Сотрудничество как способ разрешения конфликта: Разрешение конфликта: несколько практических стратегий

Содержание

Разрешение конфликта: несколько практических стратегий

Автор: Михаил Анатольевич Гончаров, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента РЭА им. Г.В. Плexaнoвa.

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество). Часто отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением.

Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником (дружба, любовь, партнерство и т.д.) не представляют никакой ценности, поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество).

И наоборот: ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.

Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника — как низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.

Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, характерным для деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации или коллектива.

В этом случае складывается ситуация «кто кого». Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию.

Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка.

При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:

когда конфликт не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;
когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, т.е. субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный.

В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае конфликт может иметь рецидив.

Межличностные отношения при выборе данной стратегии серьезным изменениям не подвергаются.

Человек, придерживающийся данной стратегии, также стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая, т.е. человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.

Стратегия уступки имеет некоторое сходство со стратегией принуждения, заключающейся в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы в стратегии уступки приоритет отдается межличностным отношениям.

При анализе данной стратегии следует учитывать, что:

иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу. Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели;
уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта;
данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, конфликтной личности «бесконфликтного» типа. В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность.

Важно иметь в виду, что стратегия уступки оправданна в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. В этом случае она ведет к временному перемирию, является важным этапом на пути конструктивного разрешения конфликтной ситуации.

Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки.

Стратегия компромисса не только не портит межличностные отношения, но и способствует их положительному развитию.

При анализе данной стратегии важно иметь в виду следующие существенные моменты:

компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;
иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили, и предмет конфликта исчез;
компромисс может принимать как активную, так и пассивную форму. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких договоров, принятии каких-либо обязательств и т.п. Пассивный компромисс — это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Другими словами, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия. Так, отсутствие ненужных «баталий» позволило сотрудникам в приведенном выше примере сохранить между собой нормальные отношения;

условия компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.

Понятие «компромисс» по содержанию близко к понятию «консенсус». Сходство их заключается в том, что и компромисс, и консенсус отражают взаимные уступки субъектов социального взаимодействия. Поэтому при анализе и обосновании стратегии компромисса важно опираться на правила и механизмы достижения консенсуса в социальной практике.

Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений.

Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.

Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами. Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как демонстрация своей принципиальной позиции в адекватной ситуации.

Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

Научитесь решать любые конфликты изучив курс «Конфликтология»:

Конфликтология: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Конфликт и пути его решения

Американский психолог Кеннет Томас выделил пять основных подходов к разрешению конфликтной ситуации: соперничество, компромисс, сотрудничество, уход, приспособление. Рассмотрим каждый более детально.

Соперничество. Главная цель – навязать свою точку зрения, выгодное для себя решение противной стороне. Применимо в том случае, если ваше решение является конструктивным и несет в себе пользу для коллектива, организации. Либо тогда, когда времени, чтобы договариваться, просто нет.

Компромисс. Обе стороны идут на уступки друг другу, частично отказываясь от своих условий и претензий. Подходит к ситуации, когда противники находятся в равных условиях, когда допустимо принятие временного решения или есть опасность потерять все.

Приспособление. Отказ от своих требований в вынужденной или добровольной форме. Часто это происходит из-за того, что одна из сторон осознает свою неправоту, хочет сохранить хорошие отношения с оппонентом или попросту из-за пустяковости спора. Принудить принять такое решение может осознание неизбежности поражения или вмешательство третьей стороны.

Уход. Избегание конфликта, попытка выйти из него при минимальных потерях. Правда в итоге противостояние никак не разрешается. В лучшем случае — оно просто угаснет. В худшем – претензии будут накапливаться в скрытом режиме и затем выплеснуться в еще более сильный конфликт.

Сотрудничество. Наиболее эффективный метод разрешения конфликтной ситуации. Заключается в конструктивном разборе проблемы, отношении ко второй стороне не как к сопернику, а как к коллеге. Совместный поиск лучшего решения.

Согласно статистике, примерно 30% конфликтов между руководителем и подчиненным заканчиваются компромиссом. 15% — приспособлением (в основном со стороны подчиненного) и лишь 1-2% — сотрудничеством. В связи с тем, что чаще прав именно руководитель, эффективно работает стратегия соперничества. В таком случае работник понимает свои ошибки и старается их исправить. Узнать еще больше об управлении персоналом вы сможете из нашей статьи «Что составляет основу управления персоналом».

При выборе стратегии разрешения конфликта, стоит руководствоваться следующими принципами:

Отделение личного отношения к человеку от проблемы. Для этого просто представьте себя на месте оппонента в сложившейся ситуации. На дайте субъективным впечатлениям повлиять на решение;
Приоритетным должен быть интерес, а не позиция. Почаще задавайте вопросы «Почему?», «Почему нет?». Выслушайте толкование интересов второй стороны, аргументируйте свои;
Поиск взаимовыгодных вариантов. Необходимо учитывать не только свои претензии, а и претензии оппонента, стараясь найти удобное решение;
Максимально объективная оценка ситуации. Выслушайте доводы второй стороны, но не поддавайтесь давлению и эмоциям. Оценивая ситуацию используйте объективные, справедливые критерии.

Способы разрешения конфликтов

Модель разрешения конфликтов

Исследования показали, что не сами конфликты, а именно неудачи в их разрешении способны привести к разрушению взаимосвязей. Бесконфликтные отношения являются признаком отсутствия отношений как таковых, а не показателем хороших взаимоотношений. Конструктивные пути решения конфликта способствуют более высокой степени сближения и более совершенным взаимоотношениям (рис. 1).

Рисунок 1. Пути разрешения конфликтов в виде модели

Используя пути решения конфликта, необходимо:

признание, что они будут в любом случае;
рассмотрение в качестве элемента более крупной «картины»;
избежание затухания, использование для продвижения к намеченным целям.

При наступлении конфликтной ситуации необходимо управление. Структурные методы включают разъяснение требований к работе, в том числе:

ожидаемых результатов работы;
системы полномочий и ответственности;

каналов передачи информации;
политики, процедуры и правил.

Среди координационных и интеграционных механизмов выделяют:

иерархию полномочий, которая способна упорядочить взаимодействие людей, принятие решений и потоки информации;
правило «шеф всегда прав», применение проектных и межфункциональных групп, совещаний нескольких отделов.

Общеорганизационные и комплексные цели состоят в:

эффективном осуществлении целей, что требует объединения усилий всего персонала.
скоординированном применении системы вознаграждений, что оказывает влияние на осуществление целей, поддерживая внутреннюю политику организации.

Межличностные методы решения конфликта состоят в избегании, приспособлении, конкуренции, компромиссе. Избегание означает откладывание проблемы, уход в сторону. Приспособление характеризуется пренебрежением своим интересам ради того, чтобы удовлетворить интересы другого. Конкуренция заключается в отстаивании собственных интересов или «прав» через интересы других, стремление победить, одержать верх. Компромисс состоит в поиске взаимоприемлемого решения, которое частично способно удовлетворить все стороны конфликта. В случае сотрудничества принимается решение, которое в полной мере удовлетворяет обе стороны. Это происходит через глубокое проникновение в сущность проблемы, поиск альтернативных решений, открытость в общении и эффективное взаимодействие.

Стратегии поведения в конфликте

В соответствии с исследованиями можно выделить 6 мотивов, опираясь на которые человек вступает во взаимодействие.

Максимизация общего выигрыша.
Максимизация своего выигрыша (индивидуализм).
Максимизация относительного выигрыша.
Максимизация выигрыша окружающих (альтруизм).
Минимизация выигрыша других (агрессия).
Минимизация различия в выигрышах (равенство).

При совпадении или дополнении мотивов общения можно говорить об успешности контактов людей. Когда используются заведомо «проигрышные», с позиции успешности общения, мотивы поведения, то происходит игнорирование интересов партнера по общению. В зависимости от наличия определенных мотивов, выделяют особенности стратегий поведения.

Взаимодействие в качестве процесса можно рассмотреть в виде системы координат (рис. 2). По оси ординат здесь располагаются стратегии взаимодействия, ориентированные на достижение участниками своих целей, а по оси абсцисс те стратегии, которые концентрируются на достижении целей партнеров по общению.

Рисунок 2. Сетка Томаса — Килмана

В соответствии с этим на каждой шкале можно выделить точку минимума и точку максимума, при этом в зависимости от исходной мотивации участников общения выделяются 5 базовых стратегий поведения.

Противодействие (П), то есть мотив максимизации своего выигрыша. Человек ориентирован здесь лишь на свои интересы и цели, не учитывает цели партнеров. Здесь можно говорить о конкуренции, силовом решении проблем.
Избегание (И) определяет мотив минимизации выигрыша другого. Здесь происходит уход от контакта, настоящего взаимодействия, своих целей для исключения выигрышей других.
Компромисс (К) дает возможность реализации мотива минимизации различий в выигрышах. Сущность этой стратегии состоит в неполном достижении целей участниками взаимодействия ради достижения условного равенства.
Сотрудничество (С) концентрируется на полном удовлетворении участниками собственных социальных потребностей. Стратегия дает возможность реализации одного из двух мотивов социального поведения человека (кооперация или конкуренция. Сотрудничество — максимально эффективная стратегия во взаимодействии, но очень трудна реализации. Для нее от партнеров по общению требуются существенные психологические усилия по формированию соответствующего климата, разрешению наступающих противоречий, уважение к интересам партнера. В большинстве случаев обучение людей навыкам сотрудничества представляет собой самостоятельную психологическую задачу, решаемую с помощью методов активного социально-психологического обучения.
Уступчивость (У) ориентируется на реализацию мотива альтруизма. Здесь люди могут жертвовать своими целями для достижения целей партнера. Происходит приспособление к другому человеку и к ситуации в целом.

Способы решения конфликтов

Способы разрешения конфликтов не могут быть разделены на плохие или хорошие. То, что подойдет в одной ситуации, может не подойти в другой. Здесь важно проявить гибкость.

Избегание или уход характеризуются тем, что, уходя от конфликта и не принимая в нем участия, человек может спровоцировать оппонента на завышенные требования или ответный уход. Это не решит проблему. За время отсутствия проблема, напротив, может существенно вырасти. Тот вопрос, который было относительно просто решить на начальной стадии возникновения разногласия, будет достаточно трудно решить при разрастании проблемы.

Тем не менее, если разногласие не совсем существенно, а выигрыш невелик, или у человека нет времени на решение незначительной проблемы, то проще уйти и забыть о ней и этом человеке. Подобный способ также хорош, когда человеку нужно «протянуть время» (например, для сбора дополнительной информации).

Можно выделить несколько форм избегания, включая депрессию, молчание, затаенный гнев, демонстративный уход, игнорирование, индифферентность, «перемывание косточек» обидчика в его отсутствие, переход на «чисто деловые отношения», отказ от разговора или отношений с «провинившейся» стороной.

В случае уступчивости индивид любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения, сглаживая острые углы и подавляя свои интересы. Часто такой человек делает вид, что ничего не происходит и все замечательно. Иногда конфликт может разрешиться только с помощью поддержки дружеских отношений. Подобная тактика может оправдывать себя, когда человек не прав и восстановление отношений для него важнее сути конфликта. Также это бывает, когда уступка для него незначительна, а для оппонента очень важна, когда для отстаивания собственной позиции необходима масса времени и сил. Если оппонент человека значительно сильнее, то ему часто помогает эта тактика.

Можно выделить несколько форм уступчивости:

Человек делает вид, что все в порядке и ничего не происходит страшного.
Человек продолжаете вести себя, будто ничего не происходит.
Он принимает то, что происходит.
Человек подавляет отрицательные эмоции.
Человек ругает себя за собственное раздражение.
Он идет к цели обходным путем, например, использует обаяние в ходе достижения целей.
Человек молчит, вынашивая в мыслях план мести.

Противодействие представляет собой открытую борьбу за свои интересы с жестким отстаиванием собственной позиции. Предпочтением подобной тактики является подсознательное стремление ограждения себя от боли поражения. Тактика оправдывает себя при необходимости принимать быстрые и решительные меры в сложных ситуациях, когда для человека имеет большое значение исход и многое поставлено на карту. Также она необходима, когда у людей нет выбора и терять им уже нечего, при этом отношения с противоположной стороной им глубоко безразличны. Данная тактика редко приносит долговременные результаты, ведь решение часто саботируется проигравшей стороной. В этом случае важно опасаться того, кто потерпел поражение.

Существует несколько форм противодействия:

Доказывание своей правоты и неправоты собеседника.
Обида до момента, пока оппонент не передумает.
Перебивание обидчика.
Использование физического насилия.
Непринятие отказа.
Требование безоговорочных уступок и принятия вашей позиции.
Попытка перехитрить соперника.
Обращение за помощью к союзникам.
Требование согласия с целью сохранить отношения.

Компромисс представляет собой попытку урегулировать возникшие разногласия через взаимные уступки. Тактика может быть полезна, когда человека устроит временное решение, если ему крайне важно договориться с минимальными потерями, при минимуме времени, если он хочет хоть что-то получить, нежели потерять все. Тем не менее, когда достигнут компромисс, но тщательно не проанализированы другие возможные варианты решения, его нельзя считать лучшим исходом переговоров. Важно учесть, что ни одна из сторон не будет придерживаться решения, не удовлетворяющего ее нужды.

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание

Выделим несколько форм компромисса:

В ходе конфликта человек предпочитает поддерживать товарищеские, дружеские отношения, ищет справедливое решение.
Человек старается разделить желаемый предмет поровну.
Оппонент избегает напоминания о вашем первенстве.
Человек получает что-то как для себя, так и для других.
Лицо избегает лобовых столкновений.
Люди немного уступают для поддержания равновесия.

Сотрудничество предполагает стратегию по типу «выиграть/выиграть». Она отлична от остальных тем, что наличие победителя не значит наличие побежденного. Используя эту стратегию, в выигрыше находятся обе стороны. Человек находит решение, которое способно удовлетворять обе стороны. В случае выигрыша обеих сторон, они способны поддерживать принятое решение. В любой ситуации лучше и гораздо выгоднее на долгосрочную перспективу обойтись порядочно с оппонентом в соответствии с пословицей: «Хорошая слава лежит, а дурная впереди бежит». Это может быть выгодным даже с экономической стороны. Ведь сегодня, когда конкуренция растет, лучше обладать репутацией порядочного человека, когда с человеком хотят всегда работать. Основной принцип рассматриваемой стратегии заключается в поиске соглашений на базе анализа интереса сторон. Подход требует подробно изучить ситуации и варианты разрешения ситуации перед тем, как принять окончательное решение. Для этого человек:

Устанавливает потребность, которая стоит за желанием другой стороны.
Узнает, в чем его разногласия компенсируют друг друга.
Разрабатывает новые альтернативы решений, которые максимально удовлетворяют потребности каждого.
Делает это вместе.

Анализ интересов сторон необходим для успешного разрешения конфликта, поскольку важно определить настоящую причину, породившую его. Повод, который лежит на поверхности, часто является только поводом. Чаще люди боятся назвать настоящую причину недовольства, предполагая, что это может ущемить их гордость или унизить. Часто лишь выявление настоящей причины сторонами конфликта быстро приводит к урегулированию отношений. Работа должна проводиться только с настоящей причиной конфликта, ведь, понимая истинные потребности другого, будет проще договариваться. Существует ситуация, когда разногласия в своей основе имеют разные интересы, которые стоят за выдвигаемыми требованиями.

Пример 1

Если представить сына и родителей в ситуации, когда он любит музыку, которую они не переносят. Как быть в этом случае? Споры о включении или выключении магнитофона могут разрешиться сами собой, если родители купят ему хорошие наушники.

Взаимные уступки являются методом, позволяющим договориться. Здесь каждый может уступает оппоненту позиции, которые не представляют для него важности. То есть человек отдает то, что ему не нужно, но нужно оппоненту, и берет то, что нужно ему, но не очень значимо или мало значимо для противника. Для использования подобной тактики, необходимы сведения о том, что представляет значимость для противоположной стороны, что не всегда просто. Это обусловлено тем, что человек всегда склонен считать, что то, что важно для него, в такой же степени имеет значение и для другого человека.

Творческое решение проблемы используется, когда человек рассчитывает на конструктивное решение и последующее сотрудничество. Он не ленится и готовит максимальное число разных вариантов предложений. Их выполнение будет работать на обоих оппонентов. Здесь происходит выделение общих интересов, то есть тех, которые люди смогут вместе реализовать.

В этом случае важно, чтобы предложения одного человека не унижали оппонента, не давая ему возможность даже в ситуации уступки «сохранить свое лицо». Здесь необходимо проговорить возможность взаимовыгодного сотрудничества в перспективе с опорой на общие цели и интересы всех сторон. Если требуется разделение какого-либо ресурса, можно использовать следующую тактику: один осуществляет разделение, другой производит выбор (в этой ситуации все будет «по-честному»).

Совместный поиск решения. Часто возникает вопрос, каким образом решать конфликты в реальной жизни? Поиск компенсирующих аспектов разногласий и продумывание вариантов решений более эффективно осуществлять вместе. Этим человек показывает, что воспринимает оппонента в качестве партнера, а не как противника. Решение конфликта важно начать с достижения согласия именно в незначительных моментах, фиксируя на этом внимание оппонента.

Важно не допускать использование выражений типа «да, но…». Гораздо продуктивнее не отрицание позиции человека, а мягко выражать собственное несогласие с ним. В этом часто помогают фразы в стиле:

Я понимаю ваши чувства, и в то же время…,
Вы правы, и вместе с тем…
Мы с вами пришли к согласию по следующим моментам…

Данная тактика предусматривает исключение из своего лексикона частицы «но», которая лишь способна усугубить противоречия. Более эффективно использовать обороты типа «вместе с тем» или «в то же время». Примером может быть фраза: «Я понимаю Ваши чувства. И все же в глубине души…» При использовании подобного приема, человек добивается расположения гораздо быстрее, чем с помощью открытого отрицания позиции.

Когда человека захлестывают эмоции, он не воспринимает никаких доводов, чувствуя себя орудием справедливости. По этой причине для начала ему важно разрешить «выпустить пар» и успокоиться. В этот момент оппоненту часто самому сложно оставаться спокойным. Здесь важно максимально дистанцироваться от негатива и не позволить собеседнику «завести» себя. Для максимально быстрого и эффективного решения проблемы важно дождаться спада эмоций и накала страстей. Если же «момент истины» затянулся, то можно использовать небольшую хитрость, например, попросить разрешения позвонить или отлучиться по любому поводу. Вероятно, что в конфликтной ситуации будет целесообразно перенести разговор на другое время.

Еще одним важным моментом является отсечение истории конфликта, ведь возврат к ней только разжигает страсти, не способствуя благоприятному исходу (по примеру поговорки: «Кто старое помянет, тому глаз вон»).

Человек, регулирующий конфликт, должен быть в активной позиции для его управления. Важно взять инициативу на себя и попытаться поговорить с оппонентом с помощью использования нескольких фраз:

— Давай обсудим, что происходит.

— Что-то в последнее время у нас не клеится.

— Меня волнует, что между нами пробежала «черная кошка».

Услышав подобные фразы, человек может начать оправдываться или честно сказать о том, что именно ему не нравится. Это уже можно считать диалогом, то есть возможностью разрешения напряженной ситуации. Можно применить несколько фраз:

— Отлично, у тебя есть предложения по решению конфликта?

— Что конкретно ты можешь предложить?

Выделим несколько этапов работы над конфликтом:

Определить потребности всех сторон ситуации.
Подумать об удовлетворении всех ожиданий.
Признать не только свои, но и чужие ценности.
Стараться проявить объективность, отделяя проблему от человека.
Искать творческие и нестандартные решения.
Не щадить проблему, а щадить людей.

Для перехода к стратегии сотрудничества, часто используются стандартные фразы:

— Я хочу, чтобы мы приняли справедливое решение для нас обоих.

— Давай посмотрим, что мы оба хотим.

— Я пришла сюда с целью решить нашу проблему.

Для проникновения вглубь разногласий часто используются вопросы по типу:

— Почему ты думаешь, что это наилучшее решение?

— Какая реальная потребность это вызвала?

— Что для тебя важно в этой ситуации?

— Давай допустим, что проблема уже решена?

Эти и другие вопросы помогают идти вперед и осуществлять поиск оптимального решения.

Там, где в выигрышной позиции обе стороны, они больше склонны исполнять принятое решение, так как оно подходит для них и оба оппонента участвовали во всем процессе достижения соглашения.

Помешать разрешению конфликта могут несколько факторов, в том числе эмоции (месть, гнев, обида), отсутствие желания слушать другую сторону, уход от переговоров, оценка конфликта в качестве неразрешимого.

Замечание 1

Исследования установили, что около 80% конфликтов на производстве обладают социально-психологической природой, переходя из производственных в межличностные.

При наличии сильных эмоций происходит сужение сознания, по причине чего невозможно объективно анализировать ситуацию. На конфликты и переживания по этому поводу затрачивается примерно 15% рабочего времени. Если конфликт нельзя избежать, то человек может стать его инициатором с целью управления ситуацией и, возможно, получения удовольствия от борьбы. Здесь важна оценка неизбежности конфликта, его целей, средств, сил и поддержки с обеих сторон.

Замечание 2

Самым опасным считается не замечать назревающий конфликт. Это может перевести его на внутренний план, накаляя эмоции и втягивая новых участников.

Управление конфликтами

Любой руководитель способен управлять конфликтом, что порой бывает довольно сложно. Как нет одинаковых конфликтов, так нельзя и выделить единую методику их разрешения. Но существует несколько основных шагов:

Предоставить необходимую информацию конфликтующим сторонам, исключить ложную или искаженную информацию, устранить слухи, сплетни и др.
Организовать эффективное общение между конфликтующими сторонами, включая их сторонников.
Осуществить работу с неформальными лидерами и микрогруппами, укреплять психологический климат в коллективе.
Решать кадровые вопросы с использованием метода «кнута и пряника», изменять условия межличностного взаимодействия. Здесь можно использовать административные методы, включая переводы на другой участок работы, увольнение и др.

При возникновении межличностного конфликта для начала необходимо выслушать оппонента. Он должен высказаться обо всем, что его волнует, раздражает, что ему не нравится. Важно внимательно выслушать человека, дистанцироваться от собственных отрицательных эмоций, не перебивая. Только так человек сможет понять, что на самом деле волнует оппонента, в чем истинная причина конфликта, как он воспринимает ситуацию и что именно хочет в итоге. Если людей захлестывает волна эмоций, то многие слова могут быть не услышаны. В этом случае лучше дождаться спада эмоций, впоследствии подняв вопрос об истинных причинах конфликта. Часто человека может раздражать одно, а говорить он будет совсем другое. Иногда незначительный повод способен вызвать ураган эмоций, буквально сносящий все кругом. Это происходит по причине того, что настоящая причина конфликта остается в тени. Человек вступает в конфликт тогда, когда задеваются эмоционально значимые для него интересы (например, ревность, предательство, неоправданные ожидания и др.). Эти ощущения можно считать достаточно субъективными. Многие люди предпочитают не озвучивать истинные причины конфликта, но именно ее выявление способно привести к быстрому урегулированию отношений. Иногда, правда, сам человек не понимает, что стоит за его неожиданной вспышкой гнева, поскольку неприятное может не осознаваться.

Отметим, что любой конфликт представляет собой небольшой эпизод, малую часть нашей жизни. По этой причине нет необходимости преувеличивать его значение.

В управлении конфликтами очень важно рассмотреть варианты исходов конфликта, которые очень разные. Снятие конфликта происходит двумя основными путями: снимается инцидент или разрешается конфликтная ситуация.

Снятие инцидента представляет собой попытку определенным образом приглушить конфликтную ситуацию. Конфликт в этом случае переводится на этап осознания (без конфликтных действий) или на этап неосознаваемой конфликтной ситуации. Для этого есть несколько способов:

Обеспечение выигрыша одной из сторон. Здесь происходит полное решение конфликта в случае, когда проигравший полностью принимает свое поражение. На практике ситуация встречается редко, ведь победа одной стороны временное состояние, которое может быть нарушено в момент ближайшего серьезного инцидента.
Снятие конфликта посредством лжи, что переводит его неосознаваемую форму и дает оппонентам отсрочку в решении своих проблем.

Максимально действенные возможности для разрешения конфликта обусловлены путями разрешения самой конфликтной ситуации с помощью следующих действий:

Полное физическое (функциональное) разведение участников, когда исчезает сама почва для конфликта. Однако конфликтные отношения бывших оппонентов способны сохраняться еще долго по причине отсутствия их разрешения. Подобный путь редко реализуем в реальной практической жизни.
Внутреннее переструктурирование образа ситуации, что изменяет внутреннюю систему ценностей и интересов сторон. Здесь объект конфликта становится менее важным, а более важными становятся отношения с оппонентом. Путь представляет собой достаточно сложную работу и требует помощи специалиста- психолога, но именно он способен дать начало конструктивному разрешению супружеского или семейного конфликта.
Разрешение конфликта с помощью конфронтации к сотрудничеству (близок к предыдущему пункту). Как правило, таким образом решаются деловые конфликты. Метод не затрагивает глубинные отношения, а связан с социальными или материальными интересами людей.

Предотвращение и разрешение конфликтов | ОБСЕ

В арсенал механизмов Организации для предотвращения конфликтов входят сеть ее полевых операций и Центр по предотвращению конфликтов (ЦПК). ЦПК действует, например, в качестве координационного центра всей ОБСЕ по раннему предупреждению, облегчает диалог, поддерживает посредничество и другие усилия по предотвращению и разрешению конфликтов.

Деятельность полевых операций ОБСЕ в области предотвращения и разрешения конфликтов включает:

наращивание потенциала местных партнеров с целью сокращения побудительных причин и источников конфликта;
содействие обмену информацией между политическими и гражданскими субъектами для устранения рисков конфликта на самой ранней стадии;
оказание помощи в облегчении диалога, посредничестве и деятельности по укреплению взаимного доверия между затронутыми конфликтом обществами и общинами;
мониторинг ситуации в области безопасности в государствах – участниках ОБСЕ;
содействие укреплению доверия;
поддержку планов реагирования в случае национального кризиса.

Суд по примирению и арбитражу обладает мандатом на урегулирование с помощью примирения или арбитража споров между государствами, которые выносят их на его рассмотрение. Верховный комиссар ОБСЕ по делам национальных меньшинств укрепляет потенциал Организации по раннему предупреждению и предотвращению конфликтов, предпринимая действия на их самой ранней стадии в государствах-участниках, в которых межэтническая напряженность может привести к конфликту. Верховный комиссар работает также над долгосрочным предотвращением конфликтов, в частности, отстаивая и поощряя права лиц, принадлежащих к национальным меньшинствам.

ОБСЕ вовлечена в деятельность, связанную с конфликтами, в следующих форматах:

Минский процесс

Ведется работа по поиску мирного решения нагорно-карабахского конфликта с помощью Минской группы (под совместным председательством Франции, Российской Федерации и Соединенных Штатов Америки) и Личного представителя Действующего председателя ОБСЕ по конфликту, являющемуся предметом рассмотрения на Минской конференции ОБСЕ.

Процесс приднестровского урегулирования

В переговорах в формате «5+2» участвуют стороны конфликта, посредники – Российская Федерация, Украина и ОБСЕ, – а также в качестве наблюдателей Соединенные Штаты Америки и Европейский союз; особо важную роль играют специальный представитель Действующего председателя ОБСЕ по приднестровскому урегулированию, а также Миссия ОБСЕ в Молдове.

Женевские международные дискуссии

Учрежденные после конфликта 2008 года в Грузии, они проводятся под совместным председательством ОБСЕ, Организации Объединенных Наций и Европейского союза. ОБСЕ как сопредседатель и специальный представитель Действующего председателя ОБСЕ по Южному Кавказу вместе с руководителем миссии наблюдателей Европейского союза (МНЕС) содействуют проведению встреч в рамках Эргнетского механизма по предотвращению инцидентов и реагированию на них (МПИР), на которых рассматриваются вопросы, влияющие на повседневную жизнь местного населения.

Конфликты. Способы разрешения конфликта — Информио

Актуальность темы

Во всех сферах человеческой деятельности при решении разнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе проявления конфликты. Они занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Они могут съедать жизненную энергию одного человека или группы людей в течение нескольких дней, недель, месяцев или даже лет.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Содержание понятия конфликта. Классификация конфликтов

Конфликт (лат. conflictus) — столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями. Любые организационные изменения, противоречивые ситуации, деловые и личностные отношения между людьми нередко порождают конфликтные ситуации, которые субъективно сопровождаются серьезными психологическими переживаниями.

С обыденной точки зрения конфликт несет негативный смысл, ассоциируется с агрессией, глубокими эмоциями, спорами, угрозами, враждебностью и т. п. Бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное и его необходимо по возможности избегать и уж, если он возник, немедленно разрешать. Современная психология рассматривает конфликт не только в негативном, но и в позитивном ключе: как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций.

К. Левин характеризует конфликт как ситуацию, в которой на индивида одновременно действуют противоположно направленные силы примерно равной величины. Наряду с «силовыми» линиями ситуации активную роль в разрешении конфликтов, их понимании и видении играет сама личность. Поэтому в работах Левина рассматриваются как внутриличностные, так и межличностные конфликты.

В теории социального конфликта Л. Козера конфликт — это борьба по поводу ценностей и притязаний из-за дефицита статуса, власти и средств, в которой цели противников нейтрализуются, ущемляются или элиминируются их соперниками. Автор также отмечает позитивную функцию конфликтов — поддержание динамического равновесия социальной системы. Если конфликт связан с целями, ценностями или интересами, не затрагивающими основ существования групп, то он является позитивным. Если же конфликт связан с важнейшими ценностями группы, то он нежелателен, так как подрывает основы группы и несет в себе тенденцию к ее разрушению.

Способы разрешения конфликта

Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предполагаемого решения; выгодности результата для всей группы или организации, а не для отдельного лица или микрогруппы; важность результата борьбы для того, кто поддерживает эту стратегию; отсутствие времени на договоренность с оппонентом. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени высокой вероятности опасных последствий.

Уход или уклонение от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта при миниальных потерях. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, речь идет не о решении, а о угасании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт. Избежание, применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, стремление выиграть время, наличие трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому, что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Еще в 1942 году американский социальный психолог М. Фолет указывала на необходимость разрешения (урегулирования), а не их подавления. Среди способов она выделила победу одной из сторон, компромисс и интеграцию. Под интеграцией понималось новое решение, при котором выполняются условия обеих сторон, причем ни одна из них не претерпит серьезных потерь.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различия во власти; важности решения для обеих сторон; беспристрастности участников

Методы разрешения конфликта

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективность организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Компромисс и сотрудничество как стратегии поведения людей в конфликте

Вопрос 9. Компромисс и сотрудничество как стратегии поведения людей в конфликте.

Компромисс

Компромиссную стратегию поведения можно охарактеризовать как баланс интересов конфликтующих сторон или как стратегия взаимной уступки.

Стратегия компромисса способствует положительному развитию межличностных отношений. При анализе данной стратегии важно иметь в виду следующие существенные моменты:

— компромисс не может рассматриваться как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка — это этап на пути поиска приемлемого решения проблемы;

— компромисс может и исчерпать конфликтную ситуацию. Такое возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, двое рабочих претендовали на место, которое будет свободно через год. Но спустя несколько месяцев эту должность сократили, и конфликт был исчерпан;

Существует активная форма и пассивная форма компромисса. Активная форма компромисса проявляется в заключении четких договоров, принятии каких-либо обязательств и т.п. Пассивный компромисс — отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Иначе, перемирие может быть обеспеченно бездействием субъектов конфликтного взаимодействия. Именно отсутствие своеобразных «сражений» в нашем примере дало возможность сотрудникам не разрушить их взаимоотношения;

Мнимыми условия компромисса могут быть, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.

Стратегии поведения в конфликте Текст научной статьи по специальности «Психологические науки»

СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ

Багаева В.В.

Омский государственный педагогический университет

Аннотация В статье раскрывается пять основных стратегий поведения в конфликте (по тесту Томаса) и результаты исследования, проведенного среди школьников старших классов с целью выявления ведущей стратегии и соответствии с их будущей профессией.

Ключевые слова: Конфликт, конфликтология, психограмма, пять стратегий поведения в конфликте.

В конфликтных ситуациях каждый ведет себя по-разному. В социальной психологии существует отдельное направление, более детально изучающее конфликты, которое называется конфликтология. Основным понятием здесь выступает конфликт. Конфликт (лат. еопАШш — столкнувшийся) — наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм. Конфликты являются предметом изучения науки конфликтологии.

Для определения стиля поведения в конфликте используются различные методики и тесты. Одним из наиболее популярных способов, является тест Томаса. Тест был создан Томасом Хендриксоном в середине XX века. Данный тест наиболее точно может определить ведущую стратегию поведения в конфликте, при этом устраняя в ответах социальную желательность, потому что присутствует возможность свободного ответа.

Выявление поведения Краткая характеристика типов разрешения конфликта:

Человек, использующий стиль конкуренции (соперничества), активен и предпочитает идти к разрешению конфликта собственным путем. Он не заинтересован в сотрудничестве с другими и достигает цели, используя свои волевые качества. Он старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб, интересам других, вынуждая их принимать нужное ему решение проблемы.

Стиль избегания означает, что индивид не отстаивает свои права, ни с кем не сотрудничает для выработки решения или уклоняется от решения конфликта. Для этого используются уход от проблемы (выход из комнаты, смена темы и т.д.), игнорирование ее, перекладывание ответственности за решение на другого, отсрочка решения и т.п.

Приспособление — это действия совместно с другим человеком без попытки отстаивать собственные интересы. В отличие от уклонения, при этом стиле имеет место участие в ситуации и согласие делать то, чего хочет другой. Это стиль уступок, согласия и принесения в жертву собственных интересов.

Тот, кто следует стилю сотрудничества, активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительных затрат времени, чем другие, так как сначала выдвигаются нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем идет их обсуждение. Это хороший способ удовлетворения интересов обеих сторон, который требует понимания причин конфликта и совместно поиска новых альтернатив его решения. Среди других стилей сотрудничество — самый трудный, но наиболее эффективный стиль в сложных и важных конфликтных ситуациях.

При использовании стиля компромисса обе стороны немного уступают в своих интересах, чтобы удовлетворить их в остальном, часто главном. Это делается путем торга и обмена, уступок. В отличие от сотрудничества, компромисс достигается на более поверхностном уровне — один уступает в чем-то, другой тоже, в результате появляется возможность прийти к общему решению. При компромиссе отсутствует поиск скрытых интересов, рассматривается только то, что каждый говорит о своих желаниях. При этом причины конфликта не затрагиваются. Идет не поиск их устранения, а нахождение решения, удовлетворяющего сиюминутные интересы обеих сторон.

Конфликтные ситуации возникают у людей на протяжении всей их жизни, поэтому в данном исследовании мы решили связать ведущую стратегию с выбором профессии и требованиями психограммы этой профессии.

Психограмма — психологический портрет профессии, представленный группой психологических функций, актуализируемых конкретной профессией.

Так как исследование проводилось на школьниках социально-экономического и физико-математического профилей, психограммы будет представлены для профессий, таких как бухгалтер, экономист, секретарь-референт, нотариус, радиомонтажник, картограф.

По результатам исследования у школьников социально-экономической направленности ведущей стратегией является соперничество.

При выборе профессии экономиста в личностной характеристике акцент сделан на следующие критерии:

а) личностные характеристики и ценности:

— усидчивость и обязательность;

— честность и порядочность;

— ответственность и аккуратность,

— исполнительность; эрудированность;

— предприимчивость, деловая хватка;

— эмоционально-психическая устойчивость;

— коммуникабельность;

— уверенность в себе.

б) качества, препятствующие эффективной профессиональной деятельности:

— отсутствие математических склонностей и аналитических способностей;

— быстрая утомляемость;

— рассеянность и забывчивость;

— небрежность;

— импульсивность и вспыльчивость.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что люди, уверенные в себе, с деловой хваткой и эрудированностью наиболее часто будут использовать стратегию соперничества, так как другая стратегия не позволит им работать по выбранному профилю.

Что касается физико-математического профиля, там можно заметить, что ведущей является стратегия компромисса. Их психограмма выглядит так:

а) Личностные качества, интересы и склонности:

— методичность,

— рациональность;

— настойчивость;

— любознательность;

— наблюдательность;

— самостоятельность;

— изобретательность;

— скрупулезность в работе;

— терпеливость;

— аккуратность; усидчивость

б) Качества, препятствующие эффективности профессиональной деятельности:

— неорганизованность,

— нетерпеливость,

— склонность к работе с людьми, рассеянность.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что наиболее выбираемой стратегией будет компромисс, потому что это люди, которые терпеливы, усидчивы, самостоятельны, но в тоже время настойчивы.

Анализируя результаты, можно лишь частично опираться на профессиограму, ведь нет точной уверенности в том, что закончив данный профиль в общеобразовательной школе, учащийся, выберет именно заявленную профессию, соответствующую направлению школы. На выбор будущей профессии школьника влияют внешние факторы и социальная группа.

Литература

1. Андреева Г. М. Социальная психология. Учебник для вузов. — Аспект Пресс, 2008. — 363 с.

2. Богданов Е. Н., Зазыкин В. Г. Психология личности в конфликте: Учебное пособие. 2-е изд. СПб.: Питер, 2004.

3. Парыгин Б. Д. Социальная психология как наука. — Л.: ЛГУ, 1965. — 208 с. — https://ru.wikipedia.org/

4. Семенов В. А. Конфликтология: история, теория, методология. СПб., СЗАГС, 2008.

Конкурентные и совместные подходы к конфликту

Автор
Brad Spangler

Первоначально опубликовано в июле 2003 г., «Текущие последствия» добавила Хайди Берджесс в июне 2017 г.

Текущие последствия

Это эссе появляется в разделе переговоров «За гранью несговорчивости», но я поместил его в раздел рамок семинара по основам, потому что он объясняет несколько идей, впервые предложенных в предыдущем эссе «Фреймы процесса».

Это эссе идет дальше, чтобы объяснить, почему люди склонны выбирать либо кооперативную, либо конкурентную структуру (и, следовательно, стиль взаимодействия) и каковы последствия этого выбора.

Подробнее …

Совместные и конкурентные стили конфликта

Когда отдельные лица или стороны вступают в переговорный процесс для разрешения конфликта, они вносят определенную ориентацию в свои усилия по урегулированию конфликта. Два основных направления, которых придерживаются люди при вступлении в переговоры, — это кооперативное или конкурентное .Кооперативный подход согласуется с процессом ведения переговоров на основе интересов или интегративного торга, который побуждает стороны искать беспроигрышные решения. Спорщики, которые работают сообща над поиском решения, с большей вероятностью будут развивать доверительные отношения и предлагать взаимовыгодные варианты урегулирования. Подход взаимной выгоды считается конструктивным процессом урегулирования.

Варианты согласованного урегулирования в некоторых случаях ограничены фиксированным кругом (установленное количество вознаграждений), которое должно быть разделено тем или иным способом.Такие ситуации не оставляют альтернативы для взаимной выгоды, и поэтому стороны должны использовать тактику конкурентных переговоров для достижения своих целей. Конкурентные подходы совпадают с процессом распределительных переговоров, что приводит к взаимовыгодным результатам. Конкурентный подход к конфликту имеет тенденцию усиливать враждебность и недоверие между сторонами и обычно считается деструктивным.

Дилемма переговорщика

По сути, переговоры включают фундаментальное противоречие между тем, считают ли стороны, что им необходимо сотрудничать или конкурировать для достижения своих целей.Однако важно помнить, что переговоры по приемлемому соглашению всегда включают общие и противоречивые цели. Следовательно, и сотрудничество, и конкуренция необходимы до некоторой степени для достижения разрешения. Другими словами, «участники переговоров должны отчасти учиться друг у друга тому, что совместно возможно и желательно. Для этого требуется определенная степень сотрудничества. Но в то же время они стремятся продвигать свои индивидуальные интересы. Это предполагает некоторую степень конкуренции.«[1] Нахождение баланса между этими двумя подходами является ключом к успешным переговорам. Это основное противоречие между сотрудничеством и конкуренцией в переговорах известно как« Дилемма переговорщика ». [2]

Цели, взаимозависимость и процесс

Как сторона подходит к разрешению конфликта, зависит от многих факторов. Ученые в области социальной психологии, в частности Мортон Дойч, разработали теории о факторах, влияющих на то, подходит ли человек к конфликту совместно или на конкурентной основе.Наиболее важными факторами являются характер спора и цели, которых каждая из сторон стремится достичь в результате этого. Теория Дойча основана на взаимосвязи между целями двух сторон, которую он называет взаимозависимостью. Согласно его теории, тип взаимозависимости, существующей между сторонами переговоров, во многом определяет их взаимодействие.

Deutsch выделяет два основных типа взаимозависимости целей — положительную и отрицательную. Положительная взаимозависимость означает, что цели каждой стороны связаны друг с другом таким образом, что шанс одной стороны достичь своей цели составляет , увеличенный на вероятностью того, что другая сторона успешно достигнет своей цели.[3] Положительно взаимозависимые цели обычно приводят к ситуациям сотрудничества, потому что любой участник может «достичь своей цели, если и только если другие, с которыми он связан, могут достичь своих целей». [4] С другой стороны, отрицательная взаимозависимость означает, что Цели каждой стороны связаны друг с другом таким образом, что вероятность того, что одна сторона достигнет своей цели, равна , уменьшена на на вероятность успешного достижения другой стороной своей цели. [5] Отрицательно взаимозависимые цели создают конкурентные ситуации, потому что единственный способ для одной стороны достичь своих целей — это не делать этого для другой стороны.

Личность и конфликтный стиль

«В совместной ситуации цели так связаны, что все« тонут или плывут »вместе, в то время как в соревновательной ситуации, если один плывет, другой должен тонуть». — Morton Deutsch, Разрешение конфликта: конструктивные и деструктивные процессы , 20.

Подход или стиль конфликта, который участник переговоров выбирает при вступлении в переговоры, может быть основан на рациональных критериях, таких как выбор стиля, который, скорее всего, приведет к желаемым целям.Тем не менее, личности вовлеченных людей также могут играть важную роль в том, как конфликтные стили переносятся за стол переговоров. Таким образом, также возможно, что некоторые люди постоянно используют определенный стиль, «потому что у них есть личная предрасположенность к этому». [6]

Дойч различает два ключевых аспекта личности: напористость в достижении собственных целей и готовность к сотрудничеству в достижении общих целей. [7] Исследователи выделили пять основных стилей управления конфликтами на основе континуума от напористого (соревновательного) до кооперативного:

конкурирующий стиль — высокая напористость и низкая кооперативность.
Модель , отвечающая стилю — низкая напористость и высокая готовность к сотрудничеству.
Модель , избегающая стиля — низкая напористость и готовность к сотрудничеству.
A в сотрудничестве. Стиль — высокий как напористость, так и готовность к сотрудничеству.
, компрометирующий стиль — умеренный как в напористости, так и в сотрудничестве. [8]

Влияние кооперативного и конкурентного подходов

Теория сотрудничества и конкуренции Мортона Дойча включает предположения о том, какого рода взаимодействия будут происходить между участниками переговоров в результате их стиля ведения спора.

Дополнительная информация о

конкурентные и совместные подходы к конфликту

предложены участниками проекта Beyond Intractability

Кооперативные стили характеризуются:

«Эффективное общение», когда идеи выражаются словесно, члены группы обращают внимание друг на друга, принимают их идеи и находятся под их влиянием. У этих групп меньше проблем с общением и пониманием других.
«Дружелюбие, готовность помочь и меньше препятствий» выражается в разговорах. Члены, как правило, более удовлетворены группой и ее решениями, а также впечатлены вкладом других членов группы.
«Координация усилий, разделение труда, ориентация на выполнение задач, упорядоченность в обсуждениях и высокая производительность», как правило, существуют в кооперативных группах.
«Чувство согласия с идеями других и чувство базового сходства в убеждениях и ценностях, а также уверенность в собственных идеях и в том значении, которое другие члены придают этим идеям, достигаются в группах сотрудничества.«
«Готовность усилить силу другого» для достижения целей другого увеличивается. По мере того, как способности других усиливаются в отношениях сотрудничества, вы становитесь сильнее, и наоборот.
«Определение конфликтующих интересов как общей проблемы, которую необходимо решить совместными усилиями, способствует признанию законности интересов друг друга и необходимости поиска решения, отвечающего потребностям всех». Это имеет тенденцию ограничивать сферу конфликта интересов и сводить попытки влиять друг на друга к приличным формам убеждения.[9]

Конкурсный процесс, скорее всего, будет иметь противоположные последствия для сторон:

Связь затрудняется, поскольку конфликтующие стороны пытаются получить преимущество, вводя друг друга в заблуждение ложными обещаниями и дезинформацией. Общение в конечном итоге сокращается, поскольку стороны понимают, что они не могут доверять сообщениям друг друга как честным и информативным.
«Возникновение препятствий и нежелание помогать друг другу ведут к взаимному отрицательному отношению и подозрению в намерениях друг друга.Восприятие одним другим человеком, как правило, сосредоточено на отрицательных качествах человека и игнорирует положительные ».
Стороны не могут эффективно разделить свою работу и в конечном итоге дублируют усилия. Когда они все же делят это, они постоянно чувствуют необходимость проверять работу друг друга.
Продолжающееся несогласие и критическое неприятие идей снижает уверенность участников в себе, а также их доверие к другим сторонам.
Конфликтующие стороны стремятся увеличить свою власть и поэтому видят в любом усилении власти другой стороны угрозу.
Конкурентный процесс способствует пониманию того, что решение конфликта может быть навязано только одной стороной другой. Эта ориентация также поощряет использование тактики принуждения, такой как психологические или физические угрозы и / или насилие. Этот процесс имеет тенденцию расширять круг спорных вопросов и превращать конфликт в борьбу за власть, в которой каждая сторона стремится к окончательной победе. Такая эскалация повышает мотивационную значимость конфликта для участников и заставляет их с большей вероятностью принять взаимную катастрофу, чем частичное поражение или компромисс.[10]

Несмотря на очень негативную картину, нарисованную Дойчем, другие теоретики подчеркивают, что конкуренция при некоторых обстоятельствах может быть конструктивной. Например, соревнования в спорте побуждают каждую сторону стремиться к совершенству. Хотя большинство спортивных мероприятий построены по принципу выигрыша-проигрыша, нормы хорошего спортивного мастерства гарантируют, что игры будут проводиться справедливо, и во многих случаях проигравший может вернуться и снова сыграть на равных.

Текущие последствия

Однако Спенглер не упомянул о проблеме самоисполняющегося пророчества. Если вы определяете свою ситуацию как «беспроигрышную-проигрышную», то вы предполагаете, что не можете удовлетворить свои потребности, не победив «другого», и затем делаете все, что в ваших силах, чтобы сделать именно это. Но иногда полное поражение другого также грозит полным поражением самого себя, как мы сейчас наблюдаем по обе стороны политического конфликта в Соединенных Штатах.

В июне 2017 года и республиканцы, и демократы клянутся (и по возможности) отомстить друг другу, что еще больше разозлит другого и еще больше решит отомстить. Таким образом, наши политические разногласия становятся все глубже и глубже, и почти ничего не делается для решения наших все более насущных социальных, экологических и экономических проблем, в то время как политические баталии продолжают вести к противостояниям. Мы должны признать, что наши цели взаимозависимы, и начать изменять рамки нашего процесса, чтобы вести себя соответствующим образом!

— Хайди Берджесс, июнь 2017 г.

Вернуться к началу эссе

[1] Дэвид Лакс и Джеймс К. Себениус, Менеджер как переговорщик: переговоры о сотрудничестве и конкурентной выгоде (Нью-Йорк: Free Press, 1986), 29.

[2] Там же.

[3] Мортон Дойч, «Сотрудничество и конкуренция», в Справочник по разрешению конфликтов: теория и практика , ред. Мортон Дойч и Питер Коулман (Сан-Франциско: Jossey-Bass Publishers, 200), 22.

[4] Мортон Дойч, Разрешение конфликта: конструктивные и деструктивные процессы (Нью-Хейвен: издательство Йельского университета, 1973), 20.Этот раздел более ранней работы Дойча по конструктивным и деструктивным процессам разрешения конфликтов тесно связан с более поздней главой в The Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice , которая предлагает обобщенную версию его более старой работы.

[5] Мортон Дойч, «Сотрудничество и конкуренция», в Справочник по разрешению конфликтов: теория и практика , ред. Мортон Дойч и Питер Коулман (Сан-Франциско: издательство Jossey-Bass, 2000), 22.

[6] Рой Дж. Левики, Дэвид М. Сондерс и Джон В. Минтон, Negotiation, 3 ^rd Edition (Сан-Франциско: Irwin McGraw-Hill, 1999), 358. Другие идеи, включенные в этот раздел, также были взято из этой работы, стр. 358-361.

[7] Там же, 359.

[8] Следующие пункты взяты из Роя Дж. Левики, Дэвида М. Сондерса и Джона В. Минтона, Negotiation, 3 ^rd Edition (Сан-Франциско: Irwin McGraw-Hill, 1999), 359.

[9] Следующие пункты были взяты и перефразированы из Morton Deutsch, «Сотрудничество и конкуренция», в The Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice , eds.Мортон Дойч и Питер Коулман (Сан-Франциско: издательство Jossey-Bass Publishers, 200), 25.

[10] Там же, 25–26.

Используйте следующее для цитирования этой статьи:
Spangler, Brad. «Конкурентный и совместный подходы к конфликту». Неукротимый . Ред. Гай Берджесс и Хайди Берджесс. Консорциум информации о конфликтах, Университет Колорадо, Боулдер. Опубликовано: июль 2003 г. .

Конфликты и сотрудничество на рабочем месте | Работа

Д-р Келли С. Мейер Обновлено 7 июля 2020 г.

Лучшие команды процветают благодаря сотрудничеству и сотрудничеству, но вы должны ожидать, что возникнут конфликты. Некоторые конфликты и сотрудничество приведут к творческим решениям. Ключевым моментом является создание доверчивой команды, которая общается и решает разногласия с готовностью к разрешению. Если вы поймете основы конфликта и построения отношений, вы сможете развить чувство доверия и единства, что приведет к синергии и, в конечном итоге, к группе сотрудников, которые любят приходить на работу каждый день.

Типы конфликтов

Важно иметь основу для понимания конфликта на рабочем месте. Гарвардский университет разделил конфликт на три понятные темы: задача, отношения и конфликт ценностей. Хотя вы не всегда можете разделить конфликт на части, обобщение его в удобоваримых идеях поможет вам найти лучший способ справиться с ним на рабочем месте.

Уловка конфликта задач заключается в том, что вы думаете, что можете объяснить несогласие чем-то осязаемым.На первый взгляд может показаться, что конфликт сотрудников по поводу задачи коренится в лучшем способе выполнения задания или разногласиях в конкретном его аспекте. Реальность может заключаться в том, что проблема заключается в разнице между конфликтом и конкуренцией.

Личности ваших сотрудников не всегда совпадают. Хотя сотрудникам не обязательно быть лучшими друзьями, нарастание напряженности может привести к неразрешенному конфликту, который может снизить производительность труда. Иногда могут возникать конфликты и сотрудничество, из-за которых трудно распознать настоящую проблему.Открытое обсуждение может привести к разрешению, но важно как можно раньше решать проблемы во взаимоотношениях.

Различия в личных ценностях решить труднее всего. Этот тип конфликта часто связан с убеждениями о гендерных различиях, сексуальности, религии, разнообразии и политике. Когда проблемы связаны со стереотипами или маргинализацией защищенных классов, конфликт ценностей может перерасти в нарушение политики компании или даже закона. Важно проводить грань между личными убеждениями и ожиданиями на рабочем месте.

Конфликт действительно конкуренция?

Здоровая конкуренция может дать сотрудникам возможность работать усерднее, но задумывались ли вы когда-нибудь о разнице между конфликтом и конкуренцией? Конфликт может возникнуть из-за естественного напряжения, которое возникает между высокоэффективными сотрудниками. В большинстве случаев напряжение проявляется в пассивно-агрессивном поведении. Например, сотрудник, который изо всех сил пытается достичь целей по продажам, проявляет резкость при взаимодействии с ведущим продавцом. Лучший способ противодействовать этому — объединить двух сотрудников по проекту или напрямую поговорить о ситуации.

Создайте благоприятную среду

Если ваша цель — создать благоприятную командную среду, вам необходимо быть активным менеджером. Вот несколько способов справиться с конфликтами и сотрудничать на рабочем месте.

Избегайте обвинительного подхода

Если вы наблюдаете межличностный конфликт в действии, подумайте, прежде чем действовать. Даже если вы знаете, кто является главным виновником проблемы, важно избегать обвинений. Если проблема носит поведенческий характер, отведите сотрудника в сторону и проведите развивающий разговор.Обычно конфликт бывает двусторонним. Фонд Эдварда Лоу излагает следующие идеи по управлению конфликтами:

Создайте пространство для посредничества и решения проблем. Поощряйте сотрудников использовать комнату как нейтральную площадку для обсуждения конфликта. Установите правило, согласно которому комната разрешения сосредоточена на решениях, а не на проблемах.

Как это сделать?

Прививайте культуру возможностей. Призывайте сотрудников думать, что все возможно.Такой подход особенно важен при конфликте и сотрудничестве между членами команды.

Когда вы узнаете о конфликте на рабочем месте, изучите ситуацию, прежде чем реагировать. Помните, что в любой ситуации всегда есть две стороны. Если вы останетесь беспристрастным исследователем фактов, вы продемонстрируете искренний вклад в обе стороны.

Как наладить сотрудничество

Transformative Workplace Solutions описывает три столпа построения совместной рабочей силы.Если вы будете использовать эти идеалы как основу процесса обучения и развития, вы сможете свести к минимуму конфликт, и сотрудничество станет нормой.

Недостаток общения лежит в основе конфликтов на рабочем месте. Когда вы создаете среду, которая делает общение нормой, конфликт с большей вероятностью будет сведен к минимуму. Открытое общение увеличивает вероятность совместной работы. Работая вместе над проектами, сотрудники чувствуют необходимость поддерживать друг друга.

Работа разрозненно — никогда не выход.Ваша цель должна заключаться в том, чтобы помочь всему персоналу понять необходимость совместной работы. Даже менее желательные инициативы кажутся более приемлемыми, когда команда решает их вместе.

Поддержка, ответственность и регулярная обратная связь помогут вашей команде доверять друг другу и вам как руководителю. Лидерам очень важно моделировать ожидаемое поведение. Ощущение поддержки группового успеха вселит доверие в рабочую среду.

Развивайте мультикультурную осведомленность

Конфликт в международных отношениях и различных группах является обычным явлением в организациях, которые не пропагандируют мультикультурализм как организационную ценность.Harvard Business Review подчеркивает важность институционализации усилий по привнесению разнообразия во все аспекты организационной культуры. Вот несколько инициатив, которые следует рассмотреть:

Сотрудники должны полностью осознавать, что разнообразие является ценностью организации. Пересмотрите свою миссию и ценности компании, чтобы четко заявить о приверженности мультикультурализму.

Сделайте все возможное, чтобы нанять разнообразный персонал. Вопросы о мультикультурализме должны быть включены в процесс отбора, чтобы определить ценности кандидата и передать ценности организации.

Обучение стереотипов, микроагрессии, предвзятости и мультикультурализма должно быть обеспечено для сотрудников и включено в процесс адаптации.

Для того, чтобы маркетинговые материалы были исчерпывающими, необходимо использовать линзу разнообразия. Фотографии, веб-сайты и маркетинговые материалы должны быть инклюзивными и отражать ценности организации.

Держите сотрудников подотчетными

Сотрудники и особенно менеджеры должны нести ответственность через проверки эффективности, а за соблюдение инклюзивных практик на рабочем месте следует присуждать бонусы.

Поощряйте конструктивную конфронтацию

В большинстве случаев вам следует немедленно противостоять поведению или ситуации. Сосредоточьтесь на том, как вы относились к такому поведению. Используйте утверждения типа «Я», например: «Я беспокоюсь» или «Меня беспокоит». Будьте конкретны в том, что вас беспокоит, и задавайте вопросы, чтобы показать, что вы заинтересованы в улучшении своих отношений и ситуации в целом. Сосредоточьтесь на предоставлении конструктивной обратной связи, которая является положительной и развивающей.

Вознаграждайте, признавайте и цените сотрудников

Суть эффективного управления конфликтами и сотрудничеством состоит в том, чтобы привить чувство признательности за усилия сотрудников, которые вносят значительный вклад в организацию.Не ограничивайте признание только личными достижениями. Примите во внимание следующее:

Новые идеи
Работа в команде
Своевременность
Налаживание отношений
Творчество и инновации
Разрешение конфликтов
Вовлеченность

Используйте творческие награды, чтобы укрепить позитивное поведение. Попробуйте такие вещи, как:

Обед с начальником
Корпоративный прием
Отгул
Расширенный обед
Деньги
Билеты на спортивное мероприятие или концерт
Свидетельство о признании или примечание
Фирменные товары
Сладкое угощение или закуска
Массаж
Очки к большему призу
Подарочный сертификат
Членство в спортзале
Возможность профессионального развития
Табличка
Автомойка
Видео распознавания
Специальное парковочное место
Видео с изображением сотрудника
Одежда Джинсы к рабочему дню

Если вы привнесете в рабочее место чувство радости и тепла, вы научитесь ценить командную работу и заботиться о ней.

Принципы разрешения конфликтов на основе сотрудничества

Управление конфликтом — это ключевой навык активиста. Эти советы по миростроительству могут привести к деполяризации и деэскалации напряженных и сложных ситуаций. Это отрывок из Руководства для инструкторов по ненасильственной общественной безопасности и миростроительству, которое также доступно для скачивания в Commons.

Отделите людей от проблемы

Посмотрите на проблему отдельно от самого человека.Если человек чувствует, что на него лично нападают, он с большей вероятностью будет защищаться и менее открыт для того, чтобы выслушать ваши проблемы. Если проблема заключается в поведении человека, назовите это поведением, а не личной характеристикой. Например: «Я никогда не видел, чтобы ты мыл посуду», в отличие от «Ты ленивый». Отделение человека от проблемы позволяет обоим людям вместе противостоять проблеме, если они хотят.

Полезные инструменты:

«I» ведомости
Упоминайте «проблему», а не «вы»

Ориентация на интересы, а не на позицию

Интерес — это желание, потребность, страх или беспокойство, которые у вас есть.Позиция — это то, что вы хотите, или ваше предлагаемое решение. Излагая свои интересы, другой человек получает возможность понять, почему вы хотите того, что делаете. Сосредоточившись на своих интересах и интересах другого человека, вы открываете пространство для поиска других решений, которые могут лучше удовлетворить ваши потребности. Другой способ сформулировать это — сосредоточиться на проблемах, а не на решениях.

Полезные инструменты:

Не могли бы вы рассказать мне немного о том, что с вами происходит?
Я страстно отношусь к этому, потому что.. .
Не уверен, что понимаю, откуда вы. Можете рассказать, почему это важно для вас?
Проблема, с которой я столкнулся в этой ситуации. . .

Изобретайте варианты взаимной выгоды

Сосредоточьтесь на определении вариантов разрешения конфликта без давления, связанного с принятием решения. Процесс мозгового штурма может быть полезным для изобретения широкого спектра вариантов, которые продвигают общие интересы и творчески согласовывают разные интересы.Основное правило мозгового штурма — отложить критику и оценку генерируемых идей. Чтобы расширить возможности, подумайте о проблеме по-разному и опирайтесь на представленные идеи.

Полезные инструменты:

Как еще мы могли это сделать?
Что мы еще не рассмотрели?
Что насчет. . … ?

Использовать объективные критерии

Использование объективных критериев гарантирует, что соглашение отражает некий справедливый стандарт вместо произвольной воли любой из сторон.Объективные критерии могут включать цитаты специалистов по ремонту, юридические консультации или информацию других экспертов.

Эти принципы взяты из Fisher & Ury (1981) — Getting to Yes

Связанные ресурсы

Темы: Коллекция: Теги:

Четыре способа разрешения конфликтов на рабочем месте

Отправлено 30 мая 2017 г.

Если есть одна вещь, с которой большинство людей может согласиться, так это то, что конфликт — отстой.Никто не любит драться, и никому не нравится иметь дело с неприятными ситуациями. Это особенно тяжело на рабочем месте, где вам, возможно, приходится работать с людьми, с которыми вы просто не ладите.

Конфликт на рабочем месте может накапливаться до тех пор, пока не станет казаться, что с ним невозможно справиться. Это неприятно и делает работу более напряженной, чем нужно.

К счастью для вас, есть несколько способов справиться с конфликтом на раннем этапе его развития, чтобы он не стал подавляющим.Ниже мы рассмотрим некоторые способы управления конфликтами на рабочем месте.

Понять, почему возникает конфликт.

Может показаться, что у любого конфликта есть миллион причин. По мере нарастания конфликтов они накапливают обострения, пока не становится невозможным идентифицировать хотя бы один провоцирующий инцидент.

В действительности, и особенно на рабочем месте, конфликты, как правило, имеют один из двух триггеров: плохое общение или эмоциональные реакции.

Часто плохое общение означает, что один человек не понял или не получил информацию о процедурах или проблемах, что вызывает трения с другим сотрудником.Добавьте сюда человеческие эмоции, и вы получите рецепт конфликта.

Эту информацию важно знать. Понимая первопричины конфликта, вы лучше подготовитесь к тому, чтобы справляться с ним ответственно и профессионально.

Разберитесь с этим раньше, чем позже.

Так заманчиво притвориться, что конфликта не происходит, и не разрешить его. Не многим нравится встречать антагонизм лицом к лицу. Но избегание конфликта только дает ему возможность расти, и поэтому самый ответственный способ справиться с ним — быстро с ним справиться.

Быстро справляясь с конфликтом, вы демонстрируете свою зрелость и навыки межличностного общения. Сосредоточившись на разрешении конфликта, вместо того, чтобы заниматься им, вы обнаружите, что ваша рабочая ситуация становится намного более позитивной и продуктивной.

Задавайте сложные вопросы.

Когда вы чувствуете, что можете вступить в конфликтную ситуацию, помните, каковы основные причины конфликта: плохое общение и сильные эмоции. Помните об этом, чтобы ваша беседа не сбивалась с пути.

Во-первых, знайте, что у большинства людей добрые намерения. Маловероятно, что что-то сделано намеренно, чтобы расстроить или унизить вас. Отделив себя от этой первой эмоциональной реакции, вы сможете лучше решить проблему.

Этот разговор не предназначен для того, чтобы показывать пальцем, жаловаться на поведение друг друга или разглагольствовать. Вместо этого вы хотите прийти к взаимному соглашению.

Затем помните, что плохое общение часто приводит к чувству разочарования.Так что спроси, в чем дело. Вопросы вроде: «Я заметил, что вы делаете« х », почему это так?» и «Когда я делаю« х », ты, кажется, расстроен, почему?» может начать разговор и сосредоточить его на общении. Это дает другому человеку возможность рассказать, почему он ведет себя определенным образом, и поможет вам найти способ предотвратить конфликты в будущем.

Избегайте конфликтов — правильный путь.

Делать вид, что конфликта не происходит вокруг вас, когда это не совсем здоровый способ справиться с ситуацией. Но есть хороший способ предотвратить конфликт до того, как это произойдет.

Сплетни усугубляют конфликт. Сплетни могут превратить здоровую рабочую среду в отравляющую среду и сделать невыносимым каждый день ходить на работу. Насколько это возможно, держитесь подальше от офисных сплетен. Не создавайте себе репутацию сплетника и избегайте негативных разговоров. Помните, это ваша профессиональная среда. Продолжай в том-же духе.

Заинтересованы ли вы в совместной программе в Algonquin College? Вы работодатель и хотите нанять студента из Алгонкина в кооперативном режиме? Свяжись с нами! Посетите наш сайт https: // www.algonquincollege.com/coop/, свяжитесь с нами по адресу [email protected] или позвоните нам по телефону 613-727-4723 доб.7623.

Управление конфликтами

В Природа конфликта

Характеристики конфликта: что это такое и что это не
деструктивно и конструктивно конфликт
Соревновательный и кооперативный конфликт
Согласование взаимной выгоды

Конкурентоспособный и конфликт сотрудничества

В 1990-х годах ученые и практикующие определили два подхода или мировоззрения относительно конфликт: соревнование и сотрудничество.

Соревновательный конфликтные системы (иногда также называется позиционным, распределительный выиграть потерять, или состязательные) основаны на перспективе выигрыша / проигрыша — чтобы одна сторона «выиграть» другая сторона должна «проиграть». Конкурентные системы часто предполагают нулевую сумму или фиксированный круговой обзор всех ресурсов.

Кооператив конфликтные системы (иногда также называется взаимным прибыль, основанная на процентах, и выиграть / выиграть) основаны на беспроигрышной или положительной взаимной перспективе исхода — для одна сторона, чтобы выиграть потребности и цели другой стороны, также должна быть учитывались, с чистым результатом, что обе стороны максимизируют свои результаты.Кооператив системы часто предполагают, что ресурсы могут быть расширены или проданы творческие пути. Вместо того если другая сторона является противником, проблема или проблема становится противник, к победе которого должны присоединиться обе стороны.

В таблице ниже сравниваются элементы конкурентного и кооперативного конфликта.

	Конкурентоспособные Конфликт	Кооператив Конфликт
		Оба выиграть (что-то) Взаимоотношения поддерживается Соглашение долголетие вероятно
Тактика		переговоры добросовестно Использование BATNA Найти по интересам, поделитесь информацией Найти для творческих решений Изменить восприятие Сборка лучший возможный исход для обеих сторон
Допущения	Выигрыш сейчас самое главное Краткосрочные мышление Нулевая сумма мир Другое противник Мой решение лучшее	Обслуживание отношения и существенный результат являются наиболее важными с ненулевой суммой проблема противник Многие возможные решения
База переговоров
Характеристики	в худшее: Доминирующий Манипулятивное Агрессивный Аргументативный Враждебный Эгоистичный Жесткий Нетерпимость Угрожающий Незаинтересован в справедливости	в Лучшее: Надежный Реалистичная Вежливый Персональный Тактичный Объектив Гибкий Логический Искренний Пациент Прощающий Самоуправляемый Интересует в справедливости
	Конкурентный торг	Совместные переговоры
Критический словарь

Источники для обсуждения природа конкурентного и кооперативного конфликта включает Фишера и Брауна, 1988; Росс, 1993; Сасскинд и Филд, 1996; Тьосволд, 1993.

стратегий развития сотрудничества — Принципы социальной психологии — 1-е международное издание

Обозначьте переменные, которые увеличивают и уменьшают конкуренцию.
Обобщите принципы ведения переговоров, посредничества и арбитража.

Когда мы сталкиваемся с ситуациями, в которых конфликт возникает или может развиться, будет полезно, если мы знаем о методах, которые помогут нам лучше всего с ним справиться.Мы можем помочь двум соседям по комнате понять, что им будет лучше сделать выбор в пользу сотрудничества — участвуя в домашних делах, — и мы можем попытаться убедить людей пользоваться общественным транспортом, а не их собственным автомобилем, потому что это лучше для жизни. окружающая среда и, в конце концов, лучше для всех. Проблема, конечно, в том, что, хотя вовлеченные стороны вполне могут осознавать потенциальные издержки продолжения эгоистичного или конкурентного поведения, социальная ситуация, тем не менее, дает сильную мотивацию для продолжения эгоистичного выбора.

Важно попытаться определить соответствующие способы поощрения более ответственного использования социальных ресурсов, потому что индивидуальное потребление этих ресурсов заставит их исчезнуть быстрее и может иметь общие негативные последствия для людей (Oskamp & Schultz, 2006).

Следует иметь в виду, что, хотя социальные дилеммы устроены так, чтобы сделать конкуренцию вероятным исходом, они не всегда заканчиваются коллективной катастрофой. Исторические данные показывают, например, что большинство общинных угодий в Англии и других странах на самом деле очень хорошо управлялись местными сообществами и обычно не подвергались чрезмерному выпасу.Многие британские общины существуют и по сей день. И даже холодная война между Соединенными Штатами и Советским Союзом, которая вдохновила так много исследований социальных дилемм, закончилась мирным путем. Кроме того, результаты экспериментальных исследований социальных дилемм, включающих повторяющиеся взаимодействия между незнакомцами, предполагают, что подавляющее большинство взаимодействий приводит к взаимному сотрудничеству (De Cremer & Van Vugt, 1999).

Хотя решения непростые, изучив множество исследований, посвященных сотрудничеству и конфликтам в реальном мире и в лаборатории, мы можем сделать некоторые выводы о конкретных характеристиках, которые определяют, когда и когда люди сотрудничают или конкурируют.Эти факторы включают тип задачи, например ее правила и положения; наши представления о задаче; нормы, действующие в текущей ситуации; а также тип и объем общения между сторонами. Кроме того, мы можем использовать такие подходы, как переговоры , арбитраж и посредничество , чтобы помочь сторонам, участвующим в конкуренции, прийти к соглашению.

Характеристики задач и восприятие

Одним из факторов, определяющих, будут ли люди сотрудничать или конкурировать, является характер самой ситуации.Характеристики одних социальных дилемм заставляют их давать много конкурентных ответов, тогда как другие устроены так, чтобы побуждать к более тесному сотрудничеству. Таким образом, один из способов уменьшить конфликт, когда такой подход возможен, — это изменить правила задачи, чтобы усилить сотрудничество (Samuelson, Messick, Rutte, & Wilke, 1984). Класс, в котором инструктор заранее решил, что только 10% студентов могут получить пятерку, скорее всего, вызовет у студентов соревновательную ориентацию.С другой стороны, если инструктор говорит, что он или она были бы очень счастливы поставить каждому ученику пятерку (при условии, что каждый человек заслуживает такой оценки!), Скорее всего, последует более совместная ориентация. В целом сотрудничество будет расти, когда оно будет больше вознаграждено, и конкуренция возрастет, когда оно будет вознаграждено (Komorita & Parks, 1994).

Если общества действительно хотят поддерживать общественные блага для своих граждан, они будут работать над их поддержанием с помощью стимулов — например, путем введения налогов, требующих, чтобы каждый человек вносил свою справедливую долю для их поддержки.Город может добавить к проезжей части автомобильную полосу, что сделает более желательным движение с другими людьми и, таким образом, поможет очистить дороги от засорения. Аналогичным образом, с точки зрения дилемм сбора урожая, могут быть реализованы правила, регулирующие объем общественного блага, которое может получить каждый отдельный член общества. Во время водного кризиса может быть введено нормирование, при котором людям разрешается использовать только определенное количество воды каждый месяц, таким образом защищая водоснабжение для всех, или могут быть введены ограничения на вылов рыбы для сохранения популяций.Люди формируют правительства отчасти для того, чтобы гарантировать, что все люди в сообществе вносят свой вклад в общественные блага и соблюдают правила сотрудничества. Лидеры также могут быть избраны группой, чтобы помочь убедить членов общества в том, что важно просто следовать правилам, тем самым увеличивая сотрудничество (Tyler & Lind, 1992).

Приватизация

Другой подход к увеличению оптимального использования ресурсов — их приватизация, то есть разделение общественного блага на более мелкие части, чтобы каждый человек отвечал за небольшую долю, а не доверял благо группе в целом.В исследовании, проведенном Мессиком и Макклелландом (1983) с использованием ресурсной игры, люди, которым был предоставлен собственный частный пул ресурсов для управления, поддерживали их в среднем 31 испытание игры, прежде чем они закончились. Но люди, которые управляли пулами в группах, поддерживали свои пулы только около 10 испытаний и, следовательно, получили гораздо более низкие результаты. В других экспериментальных играх результаты организованы таким образом, что участники либо работают на себя, либо работают над совместными результатами группы (Deutsch, 1949).Эти исследования показали, что когда люди контролируют свои собственные результаты, а не делятся ресурсами с другими, они, как правило, используют их более эффективно. В целом, небольшие группы более склонны к сотрудничеству, чем более крупные, а также лучше используют имеющиеся у них ресурсы (Gockel, Kerr, Seok, & Harris, 2008; Kerr & Bruun, 1983).

Одно из объяснений трудностей больших групп состоит в том, что по мере увеличения числа членов группы поведение каждого человека становится менее идентифицируемым, что, вероятно, приведет к увеличению безбилетной езды.Когда людям разрешено контролировать потребление воды или энергии, они будут меньше использовать общественное благо (Siero, Bakker, Dekker, & van den Burg, 1996). Более того, люди считают, что они могут иметь меньшее значение для результатов более крупных (по сравнению с меньшими) групп, и поэтому они с меньшей вероятностью будут работать над достижением общих групповых целей, даже если их вклад на самом деле не менее важен или с меньшей вероятностью иметь влияние (Керр, 1989). Более крупные группы также заставляют людей чувствовать себя более деиндивидуализированными, что может помешать им соответствовать групповым нормам сотрудничества.А в больших группах, вероятно, будет сложнее координировать усилия отдельных лиц, и это может уменьшить сотрудничество. В исследовании Келли, Кондри, Дальке и Хилла (1965), в котором участникам приходилось координировать свои усилия в кризисной ситуации, в которой только один человек мог «сбежать» из ситуации за раз, большим группам было труднее. координировали свою деятельность и, как правило, работали хуже. Опять же, мораль проста: если возможно, работайте в меньших, а не в больших группах.

На решения о сотрудничестве или конкуренции также влияют ожидания относительно вероятного поведения других. Одним из факторов, который имеет тенденцию к возникновению конфликта, является то, что в целом люди ожидают, что другие будут придерживаться конкурентной, а не кооперативной ориентации (Sattler & Kerr, 1991), и, увидев поведение других, они могут интерпретировать это поведение как конкурентоспособны, даже если это не так. В исследовании Маки, Торнгейта и МакКлинтока (1979) люди рассматривали решения, которые предположительно были приняты другими людьми, которые участвовали в решении дилеммы заключенного.Их задача заключалась в том, чтобы предсказать выбор, который якобы сделал партнер, на основе матрицы выигрышей. Однако на самом деле на основе компьютерной программы были выбраны варианты, ориентированные либо на конкурентную, либо на кооперативную ориентацию. В целом, по всем решениям участники были более точны в своих прогнозах для партнеров, которые сделали конкурентный выбор, чем для тех, кто сделал совместный выбор, указывая на то, что они ожидали, что партнеры будут конкурентоспособными, и в результате были склонны интерпретировать свое поведение как конкурентоспособный.

Склонность думать, что другие будут действовать конкурентно, с большей вероятностью вызовет проблемы, когда мы не уверены, что собираются делать другие. Когда у нас есть хорошее представление о том, что делают другие в ситуации, мы, вероятно, сопоставим наши ответы с ответами других. Поэтому, когда мы видим, что другие сотрудничают, мы, вероятно, тоже будем сотрудничать. В других случаях, например, когда группа очень большая, труднее осознавать или отслеживать поведение других, а также из-за меньшей уверенности в поведении других следует выбирать защитный (соревновательный) выбор. более вероятно.

Еще одним определяющим фактором сотрудничества или конкуренции являются предшествующие нормы людей в группе (Pruitt, 1998). Если норма в ситуации благоприятствует сотрудничеству, то сотрудничество, вероятно, последует, но если норма благоприятствует конкуренции, то, вероятно, возникнет конкуренция. Группа или общество могут пытаться создавать или поддерживать социальные нормы, обращаясь к соответствующим социальным ценностям. Саттлер и Керр (1991) обнаружили, что получение сообщений от других, в которых подчеркивается важность сотрудничества, усиливает совместное поведение, особенно для людей, которые уже были мотивированы на сотрудничество, и когда партнер фактически играл в сотрудничестве.Члены группы могут иногда подвергать остракизму других, которые не соблюдают соответствующие нормы группового сотрудничества (Ouwerkerk, Kerr, Gallucci, & Van Lange, 2005). Также было обнаружено, что ситуации, в которых стороны во взаимодействии похожи, дружественны или имеют позитивную групповую идентичность, с большей вероятностью будут сотрудничать (Brewer & Kramer, 1986; Karau & Williams, 1993). Таким образом, мы должны попытаться побудить группы работать вместе, чтобы вызвать положительные эмоции и расширить сотрудничество.

Важная роль коммуникации

Когда общение между сторонами, вовлеченными в конфликт, отсутствует, или когда оно носит враждебный или негативный тон, разногласия часто приводят к эскалации негативных чувств и приводят к конфликту.В других случаях, когда общение является более открытым и позитивным, стороны в потенциальном конфликте с большей вероятностью смогут эффективно взаимодействовать друг с другом, что приводит к компромиссу и сотрудничеству (Balliet, 2010).

Коммуникация имеет ряд преимуществ, каждое из которых повышает вероятность сотрудничества. Во-первых, общение позволяет людям рассказывать другим, как они планируют себя вести и что они в настоящее время вносят в групповые усилия, что помогает группе узнать о мотивах и поведении других и помогает группе выработать нормы сотрудничества.Общение имеет положительный эффект, потому что увеличивает ожидание того, что другие будут действовать сообща, а также снижает вероятность того, что другие будут «бездельником». Таким образом, общение позволяет сторонам развить чувство доверия (Messick & Brewer, 1983).

Как только нормы сотрудничества введены в действие, они могут улучшить возможности для долгосрочного сотрудничества, поскольку они порождают публичное обязательство со стороны сторон сотрудничать, а также внутреннее обязательство выполнять эти обязательства (Керр, Гарст, Левандовски и Харрис, 1997).Фактически, Норберт Керр и его коллеги (Kerr, Ganst, Lewandowski, & Harris, 1997; Kerr & Kaufman-Gilliland, 1994) обнаружили, что групповое обсуждение обязывает членов группы действовать сообща до такой степени, что это не всегда необходимо следить за их поведением; Как только члены группы поделились своими намерениями сотрудничать, они продолжат это делать из-за личной, внутренней приверженности этому.

Коммуникация также позволяет людям, работающим вместе, планировать, что им следует делать, и, следовательно, может помочь им лучше координировать свои усилия.Например, в игре с дилеммой ресурсов обсуждение позволяет группе отслеживать изъятие средств из общественного блага, чтобы фонд не истощался (Liebrand, 1984). И если только определенное количество людей должно внести свой вклад в дилемме вклада, чтобы поддерживать общественное благо, общение может позволить членам группы создать систему, которая гарантирует, что это количество, но не больше, внесет свой вклад в любой данный момент. сеанс.

Наконец, общение также может помочь людям осознать долгосрочные преимущества сотрудничества.Если в результате общения люди узнают, что другие на самом деле ведут себя совместно (что-то, что могло не быть очевидным, учитывая предыдущие неправильные представления, заставляющие нас переоценивать степень конкуренции других), это может повысить мотивацию к сотрудничеству. . В качестве альтернативы, знание того, что другие ведут себя конкурентоспособно и, таким образом, угрожают ресурсам, может помочь понять всем сторонам, что расширение сотрудничества имеет важное значение (Jorgenson & Papciak, 1981).

Возможно, наиболее важным преимуществом общения является возможность узнать, что цели сторон, вовлеченных в конфликт, не всегда несовместимы (Thompson & Hrebec, 1996; Thompson, 1991). Основным препятствием на пути к расширению сотрудничества является то, что люди ожидают, что как ситуации будут организованы так, что они будут иметь фиксированную сумму, так и что другие будут действовать конкурентно, чтобы попытаться получить большую долю результатов. Однако ни одно из этих предположений не обязательно верно, и, следовательно, одним из потенциальных преимуществ общения является то, что стороны приходят к более точному пониманию ситуации.

Одним из примеров ситуации, когда коммуникация была успешной, является встреча, состоявшаяся в Кэмп-Дэвиде, штат Мэриленд, в 1978 году между делегатами Египта и Израиля. Обе стороны сели вместе с тогдашним — США. Президент Картер пытается достичь согласия по судьбе Синайского полуострова, который Израиль оккупировал в течение многих лет. Первоначально ни одна из сторон не сдвинулась с места, и попытки разделить землю пополам встречали сопротивление обеих сторон. Оказалось, что существовала ситуация с фиксированной суммой, в которой земля была важным фактором, и никто не хотел отказываться от нее.В ходе обсуждения преобладало общение. Стало ясно, что на самом деле Египет действительно хотел от этой сделки суверенитета над землями, которые исторически считались частью Египта. С другой стороны, больше всего Израиль ценил безопасность. Результатом обсуждения стало то, что Израиль в конечном итоге согласился вернуть землю Египту в обмен на демилитаризованную зону и создание новых израильских авиабаз. Несмотря на первоначальные представления, ситуация оказалась скорее интегративной, чем фиксированной суммой, и обе стороны смогли получить то, что хотели.

Лабораторные исследования также продемонстрировали преимущества общения. Ли Томпсон (1991) обнаружил, что группы, участвующие в переговорах, не всегда эффективно общались, но те, которые это делали, были более способны достичь компромиссов, которые приносили пользу обеим сторонам. Хотя стороны пришли к ситуации, ожидая, что игра будет ситуацией с фиксированной суммой, общение позволило им узнать, что ситуация на самом деле была интегративной — у сторон были разные потребности, которые позволили им достичь взаимовыгодного решения.Интересно, что Томпсон обнаружил, что не имеет значения, были ли обе стороны, участвующие в споре, были проинструктированы общаться или же сообщение пришло в форме вопросов только от одного из двух участников. В обоих случаях стороны, которые общались, более точно видели точки зрения друг друга, и в результате были получены лучшие результаты. Однако общение не улучшит сотрудничество, если оно основано на выражении враждебности, а не на стремлении к сотрудничеству. Например, в исследованиях, в которых люди играли в игру с грузовиками, общение обычно происходило в форме угроз и не уменьшало конфликт (McClintock, Stech, & Keil, 1983).

Стратегия «око за око»

В играх с социальной дилеммой, состоящих из нескольких испытаний, стороны могут использовать различные стратегии. Но какую стратегию лучше всего использовать для развития сотрудничества? Одна простая стратегия, которая оказалась эффективной в таких ситуациях, известна как «око за око». Стратегия «око за око» предполагает, что сначала делает совместный выбор, а затем просто совпадает с предыдущим ходом оппонента (будь то сотрудничество или соревнование).

Компьютеры использовались для моделирования поведения людей, использующих стратегию «око за око» в серии взаимодействий, по сравнению с другими подходами для определения того, сотрудничать или соревноваться в каждом испытании. Было обнаружено, что стратегия «око за око» работает лучше, чем прямое сотрудничество или другие типы стратегий в обеспечении сотрудничества сторон (Axelrod, 2005; Fischer & Suleiman, 2004; Van Lange & Visser, 1999).

Стратегия «око за око» кажется настолько эффективной, потому что, во-первых, она «хороша» в том смысле, что человек сначала сотрудничает и сигнализирует о готовности к сотрудничеству.Во-вторых, эта стратегия кажется успешной, потому что, поскольку она относительно проста и легка для понимания, другие могут ясно видеть, как определяется выбор. Более того, такой подход дает четкое представление о том, что конкурентный выбор со стороны другого не будет допустим и что сотрудничество всегда будет взаимным. Быстро наказать, но столь же быстро и простить. Другая сторона не может воспользоваться преимуществом человека, который использует «око за око» более чем в одном испытании, потому что, если они попытаются это сделать, результатом всегда будет возмездие в виде конкурентного выбора при следующем испытании.В самом деле, было обнаружено, что когда люди играют против партнера, который использует стратегию «око за око», это может помочь им научиться более сотрудничать, особенно когда они узнают, что такое стратегия и как она используется (Sheldon, 1999). ). Стратегия «око за око» кажется особенно эффективной, потому что она уравновешивает личную и заинтересованную реакцию в простой для понимания форме.

Несмотря на то, что в целом он работает лучше, чем большинство других стратегий, «око за око» не идеален.Одна из проблем состоит в том, что, поскольку люди с большей вероятностью будут вести себя конкурентно, чем сотрудничать, «око за око» с большей вероятностью приведет оппонентов к отказу от сотрудничества, чем к сотрудничеству с сотрудничеством, и, таким образом, в некоторых случаях «око за око» может вызвать спираль конфликта (Kelley & Stahelski, 1970). Это особенно вероятно, если противная сторона никогда не делает кооперативный выбор, и, таким образом, партия, использующая око за око, никогда не получает шанса сыграть кооперативно после первого раунда, или в случаях, когда в системе и системе присутствует некоторый шум. ответы сторон не всегда воспринимаются правильно.Было обнаружено, что в этом отношении полезными являются вариации стратегии «око за око», при которой индивидуум действует более сообща, чем того требует стратегия (например, давая несколько дополнительных совместных испытаний в начале или проявляя дополнительную кооперацию в других испытаниях). , хотя они позволяют противнику использовать сторону, которая использует око за око.

Официальные решения конфликта: переговоры, посредничество и арбитраж

В некоторых случаях конфликт становится настолько серьезным, что группы чувствуют, что им нужно работать вместе, чтобы достичь компромисса.В этих случаях используются несколько методов, в том числе согласование , посредничество и арбитраж .

Переговоры — это процесс , с помощью которого две или более стороны формально работают вместе, чтобы попытаться разрешить предполагаемое расхождение интересов, чтобы избежать или разрешить социальный конфликт (Thompson, Wang, & Gunia, 2010). Участвующие стороны часто являются социальными группами, такими как предприятия или государства, хотя группы могут полагаться на одного или нескольких представителей, которые фактически ведут переговоры.В ходе переговоров стороны, находящиеся в разногласиях, создают набор коммуникационных структур, в которых они обсуждают свои позиции и пытаются выработать компромиссное соглашение. Для достижения этого соглашения каждая сторона делает серию предложений, за которыми следуют встречные предложения другой стороны, каждый раз приближаясь к позиции, с которой каждая может согласиться. Переговоры являются успешными, если каждая из сторон обнаруживает, что они могут получить больше, оставаясь в отношениях или завершив транзакцию, даже если они не могут получить именно то, что они хотят, чем они выиграют, если они полностью прекратят отношения или продолжат существующую конкуренцию. штат.

В некоторых случаях переговоры представляют собой тип процесса с фиксированной суммой, в котором каждый человек хочет получить столько же, сколько он или она, одного и того же товара или товара. Например, при продаже собственности, если продавец хочет максимально возможную цену, а покупатель хочет самую низкую возможную цену, компромисс потребует некоторых жертв для каждого из них, иначе он вообще не произойдет, если две стороны не могут найти цену, по которой они могут договориться. Чаще всего результат переговоров зависит от способности двух сторон эффективно общаться и рассеивать негативные неправильные представления о целях другой стороны.Когда в ситуации достигается общение и доверие, стороны могут обнаружить, что ситуация не является полностью фиксированной, а скорее более интегральной. Продавец и покупатель могут найти приемлемое решение, основанное на других аспектах сделки, таких как время заключения сделки или другие связанные с этим затраты и выгоды. Фактически, переговорщики, которые придерживаются предположения, что конфликт является фиксированной суммой, в конечном итоге получают меньшую индивидуальную и совместную выгоду по сравнению с переговорщиками, которые меняют свое восприятие на более интегративное.

Переговоры работают лучше, когда обе стороны открыты и не занимают определенных позиций. Утверждалось, что переговоры наиболее выгодны, когда вы занимаете позицию и придерживаетесь ее, несмотря ни на что, потому что, если вы вообще начнете идти на компромисс, это будет выглядеть как слабость или как будто вам действительно не нужно все, о чем вы просили. . Однако, когда переговорщики не допускают никаких компромиссов, переговоры, скорее всего, прервутся без решения.

Переговоры часто сопровождаются конфликтами, включая угрозы и преследование другой стороны или сторон.В общем, люди, твердо занимающие свои позиции, добьются более положительных результатов в результате переговоров, если только обе стороны не будут слишком твердыми и не удастся достичь компромисса. Однако позитивное общение и сотрудничество — важный фактор в улучшении переговоров. Люди, которые правдиво представляют свои потребности и цели другой стороне, принесут лучшие результаты для обеих сторон, отчасти потому, что они станут лучше осознавать потребности друг друга и лучше сочувствовать им.Поэтому следует поощрять стороны, участвующие в переговорах, к общению.

В некоторых серьезных случаях разногласий стороны, участвующие в переговорах, решают, что они должны привлечь постороннюю помощь в виде «третьей» стороны, чтобы помочь им достичь справедливого решения или предотвратить дальнейший конфликт. Третья сторона может быть вызвана сторонами, которые находятся в разногласиях, их использование может требоваться по закону, или в некоторых случаях третья сторона может появиться довольно спонтанно (например, когда друг или коллега вмешивается, чтобы помочь разрешить спор) .Цель третьей стороны — помочь тем, кто находится в конфликте, прийти к соглашению, не создавая затруднений для любой из сторон. В целом стороннее вмешательство работает лучше, если оно реализовано до того, как конфликт станет слишком большим. Если уровень конфликта уже высок, попытки помочь могут усилить враждебность, и участники спора могут не согласиться на вмешательство третьей стороны.

Посредничество включает помощь в достижении компромисса с помощью сторонних переговоров (Wall & Lynn, 1993).Посредник — это третья сторона, которая знает о споре и умеет разрешать конфликты. Во время медиации конфликтующие стороны обычно излагают факты со своей точки зрения, что позволяет посреднику определить интересы и позиции каждой стороны.

У посредников есть несколько потенциальных тактик, которые они могут использовать, и они выбирают, какие из них кажутся лучшими, в зависимости от текущего положения дел. Эта тактика включает в себя попытку помочь сторонам больше доверять друг другу, совещание с каждой из сторон в отдельности и помощь им в принятии необходимости компромисса.Посредством этой тактики посредник может уменьшить явную враждебность и повысить озабоченность по поводу понимания позиций других, что может привести к более комплексным решениям. В случае необходимости посредник может попытаться заставить стороны пойти на уступки, особенно если изначально нет общих оснований. Посредничество работает лучше всего, когда обе стороны считают, что компромисс возможен, и считают, что вмешательство третьей стороны может помочь в его достижении. Посредники, имеющие опыт и подготовку, становятся лучшими посредниками (Deutsch, 1994).

Наконец, другой вариант — это арбитраж , , тип вмешательства третьей стороны, который позволяет избежать переговоров, а также необходимости любых встреч между сторонами конфликта . В наиболее распространенном типе арбитража — обязывающем арбитраже — обе стороны заранее соглашаются подчиняться решению третьей стороны (арбитра). Затем они независимо представляют свои предложения или пожелания вместе с основанием для своих требований, и арбитр выбирает между ними.Какое бы предложение ни было выбрано, оно становится результатом, и переговоры не ведутся (Farber, 2005; Wolkinson & Ormiston, 2006). Арбитраж особенно полезен, когда необходимо принять единственное решение в условиях ограниченного времени, тогда как переговоры могут быть лучше, если у сторон есть долгосрочная возможность конфликта и необходимо обсуждение в будущем.

Социальная ситуация оказывает важное влияние на выбор сотрудничества или конкуренции, и важно понимать это влияние.
На решения о сотрудничестве или конкуренции также влияют ожидания относительно вероятного поведения других.
Коммуникация имеет ряд преимуществ, каждое из которых повышает вероятность сотрудничества.
Для разрешения споров можно использовать переговоры, посредничество и арбитраж.

Выберите реальный спор между отдельными людьми или группами и проанализируйте его, используя принципы, которые мы рассмотрели в этой главе.

Список литературы

Аксельрод Р.(2005). Успех «око за око» в компьютерных турнирах. В М. Х. Базерман (ред.), Переговоры, принятие решений и управление конфликтами (Том 1–3, стр. 39–68). Нортгемптон, Массачусетс: Издательство Эдварда Элгара.

Баллиет, Д. (2010). Коммуникация и сотрудничество в социальных дилеммах: метааналитический обзор. Журнал разрешения конфликтов, 54 (1), 39–57.

Брюэр М. Б. и Крамер Р. М. (1986). Поведение выбора в социальных дилеммах: эффекты социальной идентичности, размера группы и формирования решений. Журнал личности и социальной психологии, 50 , 543–547.

Де Кремер Д. и Ван Вугт М. (1999). Эффекты социальной идентификации в социальных дилеммах: трансформация мотивов. Европейский журнал социальной психологии, 29 (7), 871–893.

Дойч, М. (1949). Экспериментальное исследование влияния сотрудничества и конкуренции на групповые процессы. Human Relations, 2 , 199–231.

Дойч, М. (1994). Конструктивное разрешение конфликтов: принципы, обучение и исследования. Журнал социальных проблем, 1 , 13–32.

Фарбер, Х. С. (2005). Разделение разницы при арбитражном разбирательстве по процентам . Нортгемптон, Массачусетс: Издательство Эдварда Элгара.

Фишер И. и Сулейман Р. (2004). Появление «око за око». В: Р. Сулейман, Д. В. Будеску, И. Фишер и Д. М. Мессик (ред.), Современные психологические исследования социальных дилемм (стр. 209–224). Нью-Йорк, Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета.

Гокель, К., Керр, Н. Л., Сок, Д.-Х., и Харрис, Д. В. (2008). Незаменимость и групповая идентификация как источники мотивации к выполнению задания. Журнал экспериментальной социальной психологии, 44 (5), 1316–1321.

Йоргенсон Д. О. и Папчак А. С. (1981). Влияние общения, обратной связи с ресурсами и возможности идентификации на поведение в смоделированном сообществе. Журнал экспериментальной социальной психологии, 17 , 373–385.

Карау, С. Дж., И Уильямс, К. Д. (1993). Социальное безделье: метааналитический обзор и теоретическая интеграция. Журнал личности и социальной психологии, 65 (4), 681–706.

Келли, Х. Х. и Стахелски, А. Дж. (1970). Основа социального взаимодействия представлений кооператоров и конкурентов о других. Журнал личности и социальной психологии, 16 , 66–91.

Келли Х. Х., Кондри Дж. К. мл., Дальке А. Э. и Хилл А. Х. (1965). Коллективное поведение в смоделированной панической ситуации. Журнал экспериментальной социальной психологии, 1 , 19–54.

Керр, Н.(1989). Иллюзии эффективности: влияние размера группы на воспринимаемую эффективность в социальных дилеммах. Журнал экспериментальной социальной психологии, 25 , 287–313.

Керр, Н. Л., и Бруун, С. Е. (1983). Несовместимость усилий участников и потери мотивации группы: Эффект безбилетника. Журнал личности и социальной психологии, 44 (1), 78–94.

Керр, Н. Л., и Кауфман-Гиллиланд, К. М. (1994). Общение, приверженность и сотрудничество в социальной дилемме. Журнал личности и социальной психологии, 66 (3), 513–529.

Керр, Н. Л., Гарст, Дж., Левандовски, Д. А., и Харрис, С. Е. (1997). Этот тихий, тихий голос: обязательство сотрудничать как внутренняя, а не социальная норма. Бюллетень личности и социальной психологии, 23 (12), 1300–1311.

Коморита С. С. и Паркс К. Д. (1994). Социальные дилеммы . Дубюк, ИА: Brown & Benchmark.

Либранд, В. Б. (1984). Влияние социальных мотивов, общения и размера группы на поведение в многоэтапной смешанной игре с участием N участников. Европейский журнал социальной психологии, 14 (3), 239–264.

Маки, Дж. Э., Торнгейт, В. Б., и Мак-Клинток, К. Г. (1979). Прогнозирование и восприятие социальных мотивов. Журнал личности и социальной психологии, 37 (2), 203–220.

Мак-Клинток, К. Г., Стеч, Ф. Дж., И Кейл, Л. Дж. (1983). Влияние общения на торг. В П. Б. Паулюсе (ред.), Основные групповые процессы (стр. 205–233). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Springer-Verlag.

Мессик, Д.М. и Брюэр М. Б. (1983). Решение социальных дилемм: обзор. В L. Wheeler & P. Shaver (Eds.), Обзор личности и социальной психологии (том 4, стр. 11–44). Беверли-Хиллз, Калифорния: Сейдж.

Мессик, Д. М., и Макклелланд, К. Л. (1983). Социальные ловушки и временные ловушки. Бюллетень личности и социальной психологии, 9 , 105–110.

Оскамп С. и Шульц П. В. (2006). Использование психологической науки для достижения экологической устойчивости. В С.И. Дональдсон, Д. Э. Бергер и К. Пездек (редакторы), Прикладная психология: новые рубежи и полезные карьеры (стр. 81–106). Махва, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум.

Оуверкерк, Дж. У., Керр, Н. Л., Галлуччи, М., и Ван Ланге, П. А. М. (2005). Как избежать социальной смертной казни: остракизм и сотрудничество в социальных дилеммах. В К. Д. Уильямс, Дж. П. Форгас и В. фон Хиппель (ред.), Социальный изгой: остракизм, социальная изоляция, отвержение и издевательства (стр. 321–332).Нью-Йорк, Нью-Йорк: Психология Пресс.

Прюитт, Д. Г. (1998). Социальный конфликт. В Д. Т. Гилберте, С. Т. Фиске и Г. Линдзи (ред.), Справочник по социальной психологии (4-е изд., Том 1 и 2, стр. 470–503). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Самуэльсон, К. Д., Мессик, Д. М., Рютте, К. Г., и Уилке, Х. (1984). Индивидуальные и структурные решения ресурсных дилемм в двух культурах. Журнал личности и социальной психологии, 47 (1), 94–104.

Саттлер, Д.Н. и Керр Н. Л. (1991). Исследуемая сила против морали: мотивационные и когнитивные основы социальных мотивов. Журнал личности и социальной психологии, 60 (5), 756–765.

Шелдон, К. М. (1999). Изучение уроков «око за око»: даже конкуренты могут понять суть дела. Журнал личности и социальной психологии, 77 (6), 1245–1253.

Сьеро, Ф. В., Баккер, А. Б., Деккер, Г. Б., и ван ден Бург, М. Т. К. (1996). Изменение организационного поведения энергопотребления посредством сравнительной обратной связи. Журнал экологической психологии, 16 (3), 235–246.

Томпсон, Л. Л. (1991). Обмен информацией в переговорах. Журнал экспериментальной социальной психологии, 27 , 161–179.

Томпсон, Л. Л., Ван, Дж., И Гуниа, Б. С. (2010). Переговоры. Ежегодный обзор психологии, 61 , 491–515.

Thompson, L., & Hrebec, D. (1996). Беспроигрышные соглашения при взаимозависимом принятии решений. Психологический бюллетень, 120 (3), 396–409.

Тайлер Т. и Линд Э. (1992). Реляционная модель власти в группах. Успехи экспериментальной социальной психологии, 25 , 115–191.

Ван Ланге, П.А.М., и Виссер, К. (1999). Передвижение в социальных дилеммах: как люди адаптируются к сотрудничеству, взаимности и отказу от сотрудничества. Журнал личности и социальной психологии, 77 (4), 762–773. DOI: 10.1037 / 0022–3514.77.4.762

Wall, J. A., & Lynn, A. (1993). Посредничество: текущий обзор. Журнал разрешения конфликтов, 37 (1), 160–194.

Wolkinson, B. W., & Ormiston, R. (2006). Арбитраж трудовых и семейных конфликтов. В M. Pitt-Catsouphes, E. E. Kossek, & S. Sweet (Eds.), Справочник по работе и семье: мультидисциплинарные перспективы, методы и подходы (стр. 685–703). Махва, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум.

Компания участия 5 стратегий разрешения конфликтов, которые мы все используем

Люди справляются с конфликтами по-разному, поэтому вам нужны разные стратегии разрешения конфликтов.

В компании Participation Company мы уделяем много времени обсуждению разрешения конфликтов путем активного слушания и обучения людей разрешению конфликтов с использованием различных стратегий. Так мы обратили внимание на измерительный прибор Томаса-Килмана и их пять стратегий разрешения конфликтов.

Кеннет Томас и Ральф Килманн разработали пять стратегий разрешения конфликтов, которые люди используют для разрешения конфликтов, включая избегание, поражение, компромисс, приспособление и сотрудничество.

Это основано на предположении, что люди выбирают, как сотрудничать и насколько настойчиво действовать в конфликте. Это говорит о том, что каждый предпочел способы реагирования на конфликт, но большинство из нас использует все методы при различных обстоятельствах. Полезно понимать пять методов, особенно когда вы хотите продвигать группу вперед.

Стратегия разрешения конфликтов №1: Как избежать

Избегание — это когда люди просто игнорируют конфликт или отказываются от него. Они выбирают этот метод, когда дискомфорт от конфронтации превышает потенциальную награду за разрешение конфликта.Хотя фасилитатору это может показаться несложным, люди на самом деле не вносят ничего ценного в беседу и могут утаивать стоящие идеи. Когда конфликт избегается, ничего не решается.

Стратегия разрешения конфликта № 2: Конкуренция

Конкуренция используется людьми, которые вступают в конфликт, планируя победу. Они напористы и не склонны к сотрудничеству. Этот метод характеризуется предположением, что одна сторона выигрывает, а все остальные проигрывают. Он не оставляет места для разных точек зрения в хорошо информированной общей картине.Соревнование может работать в спорте или на войне, но редко бывает хорошей стратегией для решения групповых задач.

Дебра написала поучительную статью о том, как неудача в разрешении конфликтов может привести к революции. Вот что может случиться, когда люди чувствуют, что их не слушают, и начинают напористо.

Стратегия разрешения конфликта № 3: Учет

Приспособление — это стратегия, при которой одна сторона уступает желаниям или требованиям другой. Они готовы сотрудничать, но не настойчивы.Это может показаться изящным способом уступить, когда кто-то понимает, что ошибался в споре. Менее полезно, когда одна сторона соглашается с другой просто для сохранения гармонии или во избежание сбоев. Как и избегание, это может привести к нерешенным проблемам. Излишнее приспособление может привести к образованию групп, в которых наиболее настойчивые стороны управляют процессом и берут под свой контроль большинство разговоров.

Стратегия разрешения конфликта №4: Сотрудничество

Сотрудничество — это метод, используемый, когда люди одновременно напористы и готовы к сотрудничеству.Группа может научиться позволять каждому участнику вносить свой вклад с возможностью совместного создания общего решения, которое может поддержать каждый.

Отличный способ сотрудничать и преодолевать конфликты — это протянуть руку и коснуться их.

Стратегия разрешения конфликта №5: Компромисс

Другая стратегия — компромисс, когда участники частично напористы и готовы к сотрудничеству. Идея состоит в том, что каждый отказывается от того, чего хочет, и никто не получает всего, что хочет.Восприятие наилучшего результата при работе на компромисс — это то, что «разделяет разницу». Компромисс воспринимается как справедливый, даже если конечный результат никого особенно не устраивает.

Вы можете узнать больше об инструменте Thomas-Kilmann на их веб-сайте здесь.

У вас возникли проблемы с привлечением вашей группы к участию в обсуждении разрешения конфликта? Вот собственный лист навыков компании-участника по семи грехам, ведущим к антиучастию, который можно бесплатно загрузить прямо сейчас:

Загрузите спецификацию TPC по противодействию участию

Мы используем Таблицы навыков, подобные этой, на наших тренировках.Если вы хотите узнать больше, посмотрите их сейчас.

Мы также написали несколько других статей о стратегиях разрешения конфликтов. Ищете что-то конкретное? Присылайте нам свои вопросы!

Сотрудничество как способ разрешения конфликта: Разрешение конфликта: несколько практических стратегий

Разрешение конфликта: несколько практических стратегий

Научитесь решать любые конфликты изучив курс «Конфликтология»:

Конфликт и пути его решения

Способы разрешения конфликтов

Модель разрешения конфликтов

Стратегии поведения в конфликте

Способы решения конфликтов

Управление конфликтами

Предотвращение и разрешение конфликтов | ОБСЕ

ОБСЕ вовлечена в деятельность, связанную с конфликтами, в следующих форматах:

Минский процесс

Процесс приднестровского урегулирования

Женевские международные дискуссии

Конфликты. Способы разрешения конфликта — Информио

Компромисс и сотрудничество как стратегии поведения людей в конфликте

Рекомендуемые файлы

Стратегии поведения в конфликте Текст научной статьи по специальности «Психологические науки»

Конкурентные и совместные подходы к конфликту

Совместные и конкурентные стили конфликта

Дилемма переговорщика

Цели, взаимозависимость и процесс

Личность и конфликтный стиль

Влияние кооперативного и конкурентного подходов

Конфликты и сотрудничество на рабочем месте | Работа

Типы конфликтов

Конфликт действительно конкуренция?

Создайте благоприятную среду

Как наладить сотрудничество

Развивайте мультикультурную осведомленность

Поощряйте конструктивную конфронтацию

Вознаграждайте, признавайте и цените сотрудников

Принципы разрешения конфликтов на основе сотрудничества

Отделите людей от проблемы

Ориентация на интересы, а не на позицию

Изобретайте варианты взаимной выгоды

Использовать объективные критерии

Четыре способа разрешения конфликтов на рабочем месте

Понять, почему возникает конфликт.

Разберитесь с этим раньше, чем позже.

Задавайте сложные вопросы.

Избегайте конфликтов — правильный путь.

Управление конфликтами

Конкурентный торг

Совместные переговоры

стратегий развития сотрудничества — Принципы социальной психологии — 1-е международное издание

Характеристики задач и восприятие

Приватизация

Важная роль коммуникации

Стратегия «око за око»

Официальные решения конфликта: переговоры, посредничество и арбитраж

Список литературы

Компания участия 5 стратегий разрешения конфликтов, которые мы все используем

Стратегия разрешения конфликтов №1: Как избежать

Стратегия разрешения конфликта № 2: Конкуренция

Стратегия разрешения конфликта № 3: Учет

Стратегия разрешения конфликта №4: Сотрудничество

Стратегия разрешения конфликта №5: Компромисс

Previous

Ротавирусная ...

Next

...

Leave a ReplyCancel