Что значит лояльна: Недопустимое название — Викисловарь

Содержание

Что такое лояльность сотрудников и как ее повысить?

Еще недавно компании акцентировали внимание на привлечении, отборе и оценке персонала, но сейчас внимание HR-менеджеров смещается к мотивации сотрудников и повышению их лояльности.

За последние несколько лет система материального стимулирования стала основной для привлечения новых людей в компанию. Это привело к бесконечной гонке за ключевыми специалистами, которые часто не задерживались на одном месте, уходя из компании в компанию, с проекта на проект. Таким образом появилась потребность мотивировать сотрудников оставаться в компании не только с помощью материальных бонусов.

Лояльный сотрудник – тот, которому нравится в компании и он готов тут задержаться. Кроме того, лояльный сотрудник способен поставить интересы компании выше своих, он самоотверженно выполняет свои обязанности, часто превышая заданные объемы работ. Естественно, компании заинтересованы в таких сотрудниках и стараются их привлечь.

Нужно учитывать, что лояльность внутри компании часто зависит от самой компании. Когда вы нанимаете нового сотрудника, далеко не факт, что он будет перевыполнять должностные инструкции в ущерб личному времени с блеском в глазах. Однако, вы можете повысить лояльность ваших сотрудников и удерживать ее на высоком уровне. Об этом мы поговорим ниже.

Для начала, давайте выясним, какой бывает лояльность и как понять, лояльны ли люди в вашей компании.

Выделяют три типа лояльности:

Поведенческая – присуща людям, давно работающих в коллективе. Как правило, появляется, когда человек долго работает на одном месте и боится менять работу. Такой тип мотивации может возникать из сугубо прагматичных взглядов: не хочется прерывать трудовой стаж или прерывать выплаты в пенсионный фонд. Чаще всего такой тип лояльности присущ старшему поколению.

Аффективная – возникает в компаниях с положительным психологическим внутренним климатом. Сотрудникам с таким типом лояльности хорошо в компании из-за дружественных отношений и внутреннего комфорта. Большую роль для этого типа лояльности играет организация досуга в компании: тимбилдинги, корпоративы, совместное обучение и так далее.
Нормативная – возникает, когда сотрудника кто-то или что-то держит в компании. Ему не хочется продолжать работу в организации, но мнение окружающих, чувство долга или другие подобные факторы привязывают человека к компании.

Кроме того, есть несколько уровней лояльности:

Начальный уровень. Формируется за счет внешних материальных атрибутов компании: ежедневники, значки, футболки, ручки и прочее. На этом уровне пока не идет речь о верности, но формируется определенное ощущение принадлежности к сообществу.
Уровень поведения. Этот уровень формируется за счет определенных традиций в компании: регулярные митинги, утренние встречи на кухне, поздравления с днями рождения и прочее. Такие события формируют корпоративную культуру, поэтому крайне важно обеспечить в офисе неформальную обстановку, ненавязчиво поддерживать и развивать корпоративные традиции.
Уровень способностей. Этот уровень уже глубже, чем первые два и практически полностью зависит от подбора персонала. Чтобы получить сотрудника, лояльного на этом уровне, необходимо выбирать кандидата, который подходит компании, как по профессиональным, так и по личностным качествам. Таким образом, вы получите мотивированного сотрудника, цели которого совпадают с целями компании.
Уровень убеждений. На этом уровне ценности организации становятся личными ценностями. Лояльность таких работников крайне высока. Как правило, это руководители и ключевые сотрудники – они довольны работой в целом, оплатой, условиями и, как правило, имеют большой стаж в этой компании. Приверженность этих сотрудников можно потерять, если организация сменит свои идеалы и ориентиры.

Уровень идентичности. Это уровень владельца компании. Он вкладывает все свои силы и средства в развитие компании и ее бренда, он стоял у истоков своего дела, его верность и лояльность безусловны.

Лояльность выглядит, как нечто эфемерное, тем не менее, существуют методы ее оценки. Лучше всего использовать несколько методов оценки вместе, так вы получите максимально точные данные.

Оценка текучести кадров. Посчитайте параметр текучести кадров в компании. Это можно сделать, разделив количество уволившихся сотрудников за конкретный период на среднее количество сотрудников за тот же период. Результат умножьте на 100, это и будет коэффициент текучести сотрудников в компании. Полученный параметр нужно сравнить с параметром по вашей отрасли. Желательно рассчитывать текучесть кадров регулярно и смотреть на динамику.

Анкетирование и опросы. Существуют разные анкеты для оценки лояльности сотрудников. В них описываются такие параметры, как: оценка руководителя, оценка конкретного отдела, отношение к компании, оценка профессионального и карьерного роста и так далее. Анкеты заполняются сотрудниками анонимно и затем обрабатываются HR-менеджером или руководителем. Можно проводиться опросники, как по отделам, так и во всей компании сразу, ориентируйтесь на количество сотрудников. Наиболее популярные опросы:
- Gallup Q12 – опросник из 12-ти вопросов, которые измеряют наиболее важные показатели вовлеченности и лояльности сотрудников;
- eNPS – Employee Net Promoter Score – индекс лояльности сотрудников, разделяет всех сотрудников на промоутеров, нейтралов и критиков. Чем больше в вашей компании промоутеров, тем больше общая лояльность сотрудников.
Встречи 1:1. Можно проводить встречи 1:1 с разными категориями сотрудников, например: новички, которые работают меньше года, сотрудники со стажем от 3-х лет, увольняющиеся сотрудники. Выберите из каждой группы по 2-3 человека и опросите их. Можно задавать следующие вопросы:
- “Что вам нравится в компании, а что нет?”
- “Как вы ощущаете себя на работе?”
- “Можете ли вы рассчитывать на помощь коллег/руководителя?”
- “Довольны ли вы обстановкой в коллективе?”
- “Видите ли вы возможности развития в компании?”
Чтобы не скатываться в примитивный допрос, вы можете завуалировать и несколько обезличить вопросы. Например, спросить: “Что, по-вашему, может заставить сотрудника уволиться?” или: “Как вы считаете, от чего зависит настроение сотрудника на работе?”. Как правило, первые три-пять факторов, которые назвал сотрудник, являются для него определяющими.
Наблюдение. Если у вас есть возможность понаблюдать за сотрудниками во время работы, в кризисных ситуациях или на корпоративных мероприятиях, сделайте это. Важно не озвучивать своих намерений и сделать это максимально комфортно для всех. Наблюдение помогает оценить лояльность и выявить факторы, которые ее повышают или понижают. Если же у вас нет такой возможности, или ваша компания уже настолько велика, что наблюдать за каждым просто нет возможности, вы можете воспользоваться мониторингом настроения, который автоматизирует процесс наблюдения за сотрудниками и сделает его максимально ненавязчивым. Сотрудник может зайти в систему, указать свое текущее настроение и оставить к нему комментарий. В свою очередь, руководитель или HR-менеджер может получить график, отображающий каждого сотрудника и оценить, как общую, так и индивидуальную лояльность коллектива.

Вы уже вооружены методами оценки лояльности, но как же ее повысить, если выяснилось, что ваши сотрудники не очень лояльны или вы просто хотите улучшить их вовлеченность? Мы выделили основные методы повышения мотивации, которые вы сможете использовать в своей компании.

Прозрачная система управления. Грамотное разграничение полномочий и четкое понимание иерархии в компании дают сотрудникам ощущение уверенности и стабильности. Также важно выстроить доверительную систему коммуникации, которая позволяет обращаться к руководителям за обратной связью.
Понятные цели и конкурентоспособность бизнеса. Здесь играет роль то, что каждый человек хочет гордиться своей работой. Чем выше конкурентоспособность компании, тем выше лояльность сотрудников. Что касается целей, каждому сотруднику важно понимать, что его работа важна и влияет на общие цели компании. Для реализации этого параметра, можно использовать OKR (Objectives and Key Results) – метод управления проектами, в котором каждый сотрудник имеет возможность видеть не только свои цели и задачи, но и цели других сотрудников, включая руководство. Такой метод управления существенно повышает вовлеченность каждого сотрудника в компании.
Благодарность и вознаграждение. Все мы знаем о важности материального поощрения, но не последнюю роль играет и моральный фактор. Как правило, сотрудники всегда получают выговор, если делают что-то не так, но их качественная работа воспринимается, как что-то само собой разумеющееся. Тем временем, похвала была и остается крайне важным мотиватором в нашем с вами менталитете. Что касается материальных бонусов, важно регулярно проводить пересмотры зарплат, поощрять сотрудников премиями и позволять им обучаться

Уважение со стороны руководителя и дружеская атмосфера в коллективе. Эти факторы существенно повышают лояльность внутри коллектива и мотивируют сотрудника работать на благо компании. Не обязательно, да и невозможно, сделать так, чтобы все ваши сотрудники дружили, но важно, чтобы отношения в коллективе не были натянутыми и негативными.

Лояльность сотрудников – важная составляющая корпоративной культуры. Лояльность позволяет уменьшить текучесть кадров и увеличить мотивацию сотрудников работать на благо компании, иногда даже в ущерб своим интересам. Важно регулярно оценивать лояльность, анализировать и сравнивать результаты с предыдущими. Повышать лояльность можно разными способами, и, как правило, большинство из них нематериальны. Руководитель компании и HR-отдел должны быть заинтересованы в постоянном мониторинге лояльности и ее повышении.

Как видите, существует масса мероприятий, которые помогают HR-специалистам повышать лояльность сотрудников и одновременно развиваться в своей нише. Посещайте конференции, используйте описанные методы, узнавайте новые, делитесь опытом с коллегами и становитесь лучше с каждым днем.

Подписывайтесь на наши соцсети: Facebook и Instagram

Что же это такое «Лояльность компании к клиенту»?

Лояльность — безусловные: положительное отношение и эмоциональная привязанность, являющиеся определяющими факторами при принятии любых решений, касающихся объекта лояльности.
(определение TCG)

Когда мы говорим о том, что клиент лоялен к компании, мы подразумеваем именно это: его отношение и привязанность определяют его решения, касающиеся компании.
(вместо «компания» можно подставить «товар», «бренд» и т.д.)
Лояльный клиент предпочитает вашу компанию, несмотря на то, что кто-то другой предлагает ему лучшие цены, место, ассортимент, качество, время, продолжите список сами.

Для того, чтобы Клиент стал лояльным к вашей компании, компания должна стать лояльной по отношению к клиенту.
По нашему опыту, именно эта мысль — самая трудная для понимания многими, занятыми в бизнесе людьми.
Мы сталкиваемся с этим затруднением на семинарах и тренингах, но более всего — при консультировании, когда помогаем строить системы лояльности.

Хотя на самом деле всё довольно просто.
Длительная лояльность, как и Любовь бывает только взаимной.
Долго ли живёт безответная Любовь? Как правило, не очень.
То же и с лояльностью.

Что же это такое «Лояльность компании к клиенту»?
Давайте посмотрим в начало текста, на определение.
…
Именно!
Отношение и привязанность компании к клиенту определяют её решения, касающиеся этого клиента.
Многие сейчас вспомнили, как они или им (неважно) говорили: «ну вот сделаем мы для клиента то-то и то-то, а ну как клиент в ответ не станет у нас ещё больше покупать? Этак и разориться недолго!» и отказывались вводить какое-то улучшение.
Во-первых, если это «сделаем» относилось к скидкам, бонусам и т.д., то да, мы согласны, это действительно путь и к потере клиентов и к убыткам. (подробнее см., текст)
Во-вторых, вспомните, пожалуйста любой «клиентский случай», о котором вам восторженно рассказывали друзья или знакомые. Давайте угадаю, это было связано с тем, что сотрудник какой-то компании принял решение в их пользу, причём, как правило, неожиданно для них.
Вернитесь к определению и перечитайте его ещё раз.
В-третьих, для контраста вспомните, как друзья рассказывали вам о ситуации, когда они остались недовольны каким-то магазином или сервисом. Там решение было принято в интересах компании, а не клиента, правда?

И вот когда вы приходите к пониманию того, что лояльность клиента по сути, вторична, и является производной от лояльности компании к нему, у вас неизбежно возникает вопрос «а как же добиться этой самой лояльности компании к клиенту?»
Мы знаем, как вам это сделать.
Мы умеем это делать.
И мы обязательно поговорим об этом.
Но — в следующий раз.

Хотите лояльных сотрудников – начните с себя / Хабр

Лояльность сотрудника работодателю выражается в положительном и доверительном отношении сотрудника к компании, искреннем желании трудиться и иногда выполнять даже больше, чем указано в должностной инструкции. Ни для кого не секрет, что часто люди не доверяют работодателям, работают исключительно в рамках своих обязанностей и для получения оговоренной зарплаты. Подобные сотрудники безинициативны и не удивительно, что каждый работодатель мечтает о других — «лояльных» сотрудниках. Но не все работодатели понимают, что лояльность сотрудников начинается с существенных усилий работодателя для завоевания доверия к себе. В этой статье я расскажу про типичные ситуации, в которых оказываются работодатели, стремящиеся к лояльности своих сотрудников.

Я помогаю компаниям в подборе квалифицированных IT специалистов, поиски которых всегда вызывают сложности. За последние годы я глубоко изучала проблемы найма и адаптации новых сотрудников, причины неудачного найма и увольнений, процессы работы внутри компаний, оказывала помощь в адаптации новых сотрудников. Работала как с российскими, так и с международными компаниями. Мой опыт позволяет мне сравнивать и понимать проблемы работодателей.

Ситуация №1 — Ожидания сотрудника не совпадают с реальностью

Когда сотрудник только приходит в компанию, он максимально к ней лоялен. Сотрудник осознанно прошел собеседование и самостоятельно принял решение о работе в компании, изучив информацию о компании и рабочих процессах. Далее, новый сотрудник начинает работать, активно включается в рабочие процессы и у него складывается свое понимание компании и ощущение себя внутри ее структуры.

Обычно на это уходит не более одного месяца. В это время сотрудник сверяет свои ожидания, сформировавшиеся во время процесса найма, с реальным опытом работы. Если компания оправдывает ожидания сотрудника, то он с удовольствием приходит на работу и чувствует себя частью компании. Тогда он готов быть не просто частью механизма бизнеса компании, но также готов брать на себя больше, чем обязан по трудовому договору. Сотрудник верит, что компания ответит на его лояльность, будет благодарна, выдаст премию, повысит со временем в должности.
Вообще говоря, трудовой договор не обязывает сотрудника быть лояльным. Договор предписывает работать в рамках оговоренных обязанностей и получать за это оговоренную зарплату. Поэтому любые лояльные действия сотрудника должны вознаграждаться. Так сотрудники ощущают свои отношения с работодателем.

Но, к сожалению, часто бывает, что ожидания не совпадают с реальностью. Например, в случаях, когда компания изначально ввела будущего сотрудника в заблуждение. На собеседовании и при трудоустройстве рассказывали и обещали одно, а по факту оказалось другое. У сотрудника возникает ощущение, что его обманули, и далее он обычно принимает одно из двух решений. Либо он увольняется сразу. Либо, если жизненные обстоятельства требуют, он на некоторое время задерживается. Однако, как только появляется возможность сменить работу, он так и поступает — внезапно для работодателя и бесповоротно. Нельзя выстроить здоровые взаимоотношения с сотрудником, основываясь на обмане. Лояльность строится на доверии.

Что может сделать работодатель:

Не вводить кандидатов в заблуждение и не обманывать относительно условий работы и карьерных перспектив.
Интересоваться впечатлениями сотрудников, особенно в период адаптации.
Демонстрировать заботу и доверие к сотрудникам в мелочах.
Поощрять проявления инициативы и лояльности.

Ситуация №2 — Плохо выстроенные и непрозрачные рабочие процессы

Компания — это социум, в котором сотрудник проводит значительную часть своего активного времени. Важно, чтобы взаимодействие внутри коллектива было комфортным.

Это не значит, что сотрудник приходит на работу «расслабляться», но и излишне напрягаться ему совершенно не интересно. Сотрудник ожидает, что ему покажут и объяснят, дадут инструкцию и инструменты для работы, покажут к кому обратиться для консультации или в случае проблем. Все это обозначает, что в компании налажены адекватные рабочие процессы. Сотрудник может эффективно работать, проявляя свой потенциал для выполнения своих профессиональных задач, а не для решения квестов — к кому обратиться в какой ситуации.

Типичная проблема, доставшегося нам по наследству «советского» менеджмента, заключается в том, что на руководящие посты часто назначают профессионалов, хорошо знающих свою специальность, но слабо компетентных в вопросах управления. Это приводит к непрозрачным рабочим процессам, «ручному управлению» и завязанности абсолютно всего на персоне руководителя. Если руководитель занят, заболел или отсутствует, то никто из сотрудников не знает, что ему делать. Как правило, такой руководитель вынужден проявлять авторитарные замашки, и многие ситуации решать «личным примером».

Другой распространенный вариант — когда руководитель самоустраняется из жизни коллектива и не участвует в урегулировании споров и конфликтов в коллективе. Его позиция — «разбирайтесь сами, главное — дайте мне результат». Тогда обычно появляется неформальный лидер, который начинает устанавливать рабочие процессы по своим «понятиям». В сложных ситуациях сотрудники не знают как себя вести — то ли по официальной инструкции, то ли по правилам неформального лидера. И таких примеров, плохо организованных рабочих процессов, можно привести еще большое количество.

Главное, что в таких нездоровых коллективах сотрудники испытывают ежедневные стрессы. Даже самый лояльный сотрудник со временем начинает ненавидеть свою работу и ищет возможность покинуть коллектив. Часто это происходит за счет смены работодателя. Внезапное увольнение может выглядеть неожиданным для топ-менеджмента, однако оно вполне закономерно, с учетом сложившейся ситуации.

Что может сделать работодатель:

Стоит уделять значительное внимание профессиональной подготовке менеджеров.
Руководящие позиции должны занимать люди, обладающие как управленческим опытом, так и хорошими коммуникативными навыками и эмоциональным интеллектом.
Рабочие процессы должны быть понятными и задокументированными. Должностная инструкция — это не просто формальность, а эффективный инструмент, помогающий в работе.
Собирать и анализировать обратную связь сотрудников относительно организации рабочих процессов.

Ситуация №3 — Неприятие критики со стороны сотрудников

Если сотрудник критикует работодателя — это означает, что он пока еще лоялен. Он верит, что его критика может что-то изменить. Когда сотрудник перестал высказывать свое отношение к работодателю и «закрылся», это значит, что его уход — уже лишь вопрос времени.

В процессе работы, сотрудник замечает не только хорошее, но и плохое. Конечно, он может быть неправ или не полностью понимает ситуацию. Однако, выслушивая критику, вы снимаете напряженность отношений. Также вы можете объяснить ситуацию, указать на факторы, которые сотрудник не учел. Давая возможность высказаться и выслушивая критику, вы однозначно повышаете лояльность сотрудника. Критика не всегда бывает конструктивна, но выслушав ее, вы сможете найти возможности для улучшения атмосферы в коллективе. Оставленные без ответа вопросы и пожелания — это всегда плохо. Если сотрудник критикует, значит он болеет за общее дело, ему не безразлична компания и он желает, чтобы она становилась лучше.

Распространенная ошибка многих компаний — считать критику «токсичным влиянием».

Игнорирование критики обычно приводит к ее нарастанию. Критика не будет токсичной, если у вас организован канал приема жалоб и пожеланий. Недовольный сотрудник не будет доставать коллег своими жалобами, если у вас есть «ящик для жалоб и предложений», а если и будет, то любой из коллег укажет нытику на этот канал отправки обратной связи.

Для авторитарного руководителя часто бывает удобно «выжить» недовольного сотрудника и добиться его увольнения. Так неграмотный менеджер решает свою проблему, однако для компании в целом текучка кадров вряд ли является выгодной затеей.

Что может сделать работодатель:

Создать канал по сбору критики и предложений — ящик жалоб и пожеланий.
Регулярно разбирать поступающие жалобы и пожелания, публично отвечать на них, учитывая некоторые (или все) из них.
Анализировать реальные причины увольнений по собственному желанию.
Обучать менеджеров принципам работы с критикой.

В этой статье я описала только 3 проблемы, которые по моему мнению наиболее распространены.

Если вы сталкивались с другими ошибками работодателей, обязательно напишите об этом в комментариях.

Также мне будет интересно узнать о том, как в вашей компании повышают лояльность сотрудников.

Лояльный сотрудник: быть или не быть?

Основа любой компании — компетентные и надежные сотрудники. Практически каждый работодатель мечтает о работнике, который даже в тяжелые времена способен с пониманием отнестись к задержке зарплаты и при необходимости потрудиться в выходные без дополнительной оплаты. Но если подобное входит в систему, работать на таких условиях становится невыносимо. Как оставаться лояльным сотрудником, не позволяя на себе ездить? И нужно ли вообще быть верным паладином своего работодателя?

По данным опроса, проведенного в 2010 году международным агентством по подбору персонала Kelly Services, кризис оказал значительное влияние на лояльность наших соотечественников к работодателям. Так, 21% опрошенных признались, что в период падения экономики они стали более преданы своей компании. Однако, как и прежде, по уровню вовлеченности сотрудников в рабочий процесс Россия занимает одно из последних мест. Причем в отличие от представителей других стран наши сограждане более всего мотивированы на заплату и карьерный рост. Личность руководителя же практически не оказывает никакого влияния на лояльность работника (только для 8% опрошенных это оказалось важным, в то время как в мире данный показатель составляет от 40 до 50%). Так что вполне закономерно, что отношение к вопросу о важности наличия в компании лояльных сотрудников, о необходимости внедрения программ их удержания и т.п. довольно неоднозначное. Тем более что само понятие лояльности работодатели порой весьма специфически трактуют.

Лояльный сотрудник – кто он такой?

В наивысшем проявлении лояльности человек воспринимает дела фирмы как свой собственный бизнес.

Если провести опрос среди руководителей на тему «Каких сотрудников вы считаете лояльными?», то мы, скорее всего, получим очень разные ответы. Для большинства руководителейлояльный сотрудник – тот, кто остается работать сверхурочно, с готовностью берется за любые общественные нагрузки и всегда на стороне руководства. Некоторые понимают под данным термином обычную порядочность. Или причисляют к лояльным сотрудникам человека, работающего в компании со дня ее основания, хотя причиной его постоянства может быть инертность или непростые личные обстоятельства. Тем не менее лояльность персонала имеет вполне конкретный смысл.

Синонимом понятия «лояльность» является «верность» с присущими ей атрибутами. Прежде всего такой сотрудник:

соблюдает установленные правила поведения в компании,
является носителем принятых корпоративных ценностей и традиций,
доволен текущими условиями труда (хотя бы частично), например уровнем заработной платы, графиком, месторасположением офиса и т.д., и готов трудиться здесь еще долгое время,
положительно отзывается о компании, в которой работает, и удовлетворен качеством выпускаемой ею продукции,
испытывает чувство гордости за принадлежность к числу сотрудников фирмы,
честно выполняет возложенные на него обязанности,
старается работать как можно лучше для достижения максимально возможного результата,
переживает за успех дела,
склонен идти на жертвы при необходимости,
готов предупредить о возникшей опасности или проблеме.

В наивысшем проявлении лояльности человек воспринимает дела фирмы как свой собственный бизнес. Он готов и ночевать на работе, фонтанирует идеями и не перестает думать о незавершенных делах даже дома. С готовностью выполняет поручения, не входящие в круг его обязанностей. Не ждет дополнительного денежного поощрения за хорошую работу. И, к слову, с меньшей агрессией и обидой воспринимает непопулярные решения, направленные на вывод компании из кризисной ситуации. Таким образом, преданные сотрудники становятся фундаментом организации, заражая своим энтузиазмов новичков. Поэтому нередко именно лояльным работникам доверяют наставничество и даже ждут от них решающего слова при найме персонала. «В своей практике я частенько встречаю ситуации, когда с руководителями по строительству проводит собеседование прораб, который всю свою профессиональную карьеру построил в одной компании и в одной должности. И, несмотря на то что так и остался прорабом, он уважаем и почитаем», – приводит пример Татьяна Новикова, консультант по подбору персонала компании «АНКОР Бизнес-решения».

При этом специалисты в области кадрового управления уточняют, что уровень лояльности сотрудника напрямую зависит от действующей системы мотивации. В идеале должны присутствовать такие составляющие, как:

достойный компенсационный пакет,
возможность карьерного или профессионального роста,
хорошая атмосфера в коллективе,
положительный имидж компании,
адекватное руководство.

И хотя каждый из этих пунктов будет иметь различную ценность для конкретного работника, отсутствие любого из них приводит к размышлениям о смене работы.

Нужны ли работодателям лояльные сотрудники?

Чтобы выяснить потенциальный уровень вашей лояльности, интервьюер будет интересоваться вашими отзывами о предыдущих местах работы, о команде, о работодателе, причинами вашего ухода.

На этот вопрос нет однозначного ответа. Сегодня в деловой среде в отношении лояльности персонала существует два подхода, кардинально отличающихся друг от друга. Часть собственников бизнеса отрицают необходимость поиска и воспитания преданности в рядовых сотрудниках. Ставка делается на удержание заинтересованных в увеличении прибыли топ-менеджеров и ключевых сотрудников, уход которых ослабит позиции компании.

Данная точка зрения созвучна текущей стадии зрелости рынка: с каждым годом конкуренция усиливается, и рынок диктует необходимость постоянного снижения издержек. В такой ситуации высокие заработные платы и обеспечение внушительного соцпакета – слишком тяжелое бремя для бюджета организации. Поэтому неудивительно, что значительному числу работодателей вместо обеспечения хороших условий работы для квалифицированных специалистов выгоднее нанять вчерашних выпускников, готовых за небольшое вознаграждение работать чуть ли не круглосуточно. Такая модель бизнеса имеет место и даже довольно эффективна, хотя подобное отношение к персоналу провоцирует постоянную текучесть кадров. Попав в фирму, в которой руководитель придерживается описанной выше точки зрения, следует быть готовым к тому, что придется значительную часть рабочего времени тратить на интриги. Кроме того, согласно наблюдению Татьяны Новиковой, в подобных компаниях сверхурочная работа является нормой, а в системе мотивации активно применяются различные наказания и штрафы.

Другие работодатели, наоборот, считают наличие в организации лояльных работников необходимым условием для успешного функционирования компании. По мнению эксперта, в таком случае сотрудники не тратят силы и время на пустые разговоры и сопротивление. Наиболее рискованные и сложные задачи решают самые лояльные работники.

В организациях, ценящих лояльных сотрудников, вас будет ждать сплоченный коллектив, где один за всех и все за одного. А на собеседовании менеджер по персоналу попытается выяснить вашу готовность служить на пользу компании, которую он представляет. Чтобы выяснить потенциальный уровень вашей лояльности, основное внимание будет уделено тому, что вы скажете о предыдущих местах работы, о команде, о работодателе, о причинах вашего ухода. По словам Татьяны Новиковой, если о последних трех местах работы и руководителях кандидат отзывается негативно, значит, вряд ли можно ждать от него лояльности. В то же время не стоит перед представителем работодателя создавать ложное о себе впечатление. «Я как рекрутер очень негативно отношусь к различным советам о том, что нельзя ругать бывшего работодателя и т.п. Кандидат подготовится, будет выглядеть очень лояльным, понравится, ему сделают предложение о работе. А дальше? Работодатель получит не то, что ожидал, а сотрудник уйдет на испытательном сроке с испорченным резюме и осадком на душе. Вы скажете, что нелояльные сотрудники никому не нужны? Да нет, они тоже работают, но в других компаниях, где руководство не считает лояльность необходимым фактором успешности компании», – предупреждает Татьяна.

Таким образом, рынок труда допускает успешность трудоустройства как потенциально преданных работников, так и летунов, ставящих собственные интересы выше корпоративных. Для соискателя же это означает возможность быть на собеседовании самим собой.

Стоит ли быть лояльным сотрудником?

Быть или не быть лояльным сотрудником – это зависит от текущей стратегии вашего поведения на рынке труда.

Ответ на этот вопрос целиком и полностью зависит от текущей стратегии вашего поведения на рынке труда.

Если ваша цель – набраться опыта или понять, чем все-таки хотелось бы заниматься в жизни, работа на одном месте не самый лучший выбор. Для ряда профессий, где стагнация в профессиональном развитии критична, смена работы раз в 1,5-2 года может быть вообще необходимостью. В таком случаелояльность определяется лишь вашими жизненными принципами и положением о неразглашении коммерческой тайны. Последняя регулируется вступившим в силу 1 января 2008 г. Гражданским кодексом РФ (часть IV) и Федеральным законом от 29.07.2004 г. №98-ФЗ «О коммерческой тайне». В связи с этим следует иметь в виду, что теперь понятиекоммерческой тайны непосредственно связано с секретами производства. Так что если вы подписываете подобный документ, то обязаны лишь не разглашать информацию о ноу-хау компании (их перечень при этом должен быть строго определен).

Если же вы не приверженец перемен и ваша специальность не предполагает необходимости в разностороннем опыте и профессиональном росте, работа на одном месте может быть довольно привлекательной. Тем более что в компаниях, заинтересованных в преданности сотрудников, уделяется внимание командообразующим мероприятиям: тренингам, корпоративам, внедрению сплачивающих коллектив традиций. Сверх того, нередко имеются приятные бонусы, такие как 13-я зарплата (размер которой может зависеть от выслуги лет), направление на обучение за счет фирмы, ДМС и другие льготы. И даже в плане продвижения обычно в таких организациях приоритет отдается именно долго работающим сотрудникам. «У нас есть сотрудники, которые трудятся в компании 8, 10, 15 и 20 лет! Это очень успешные члены нашей большой команды. Они уже стали гуру, при этом с ними всегда можно интересно и по-партнерски пообщаться. В нашей компании ценят таких сотрудников и повышают их, дают возможность расти по карьерной лестнице», – подтверждает Татьяна Новикова.

Когда лояльность во вред

В то же время работающий на одном месте сотрудник должен быть готов столкнуться с несколькими возможными проблемами.

Когда деловые отношения плавно переходят в дружеские, неприятным сюрпризом становятся различного рода манипуляции.

Во-первых, когда деловые отношения плавно переходят в дружеские, неприятным сюрпризом становятся различного рода манипуляции. Бывает очень трудно отказать руководителю в просьбе, если он вам до этого не раз давал послабления и проявлял понимание в личных ситуациях. А работодатель может воспользоваться вашей добротой в своих корыстных целях.
Во-вторых, если вы трудитесь на одном месте 5-10 лет без повышения, то в будущем гарантируете себе при смене работы серьезные трудности.

В профессиональном плане однообразие рабочего процесса приводит к сужению профиля деятельности, применение которому в другой организации можно и не найти. В таком случае придется пройти курсы переподготовки и соглашаться на работу с меньшей оплатой, чем человек привык получать. В психологическом плане отсутствие навыка поиска работы чревато потерей большого количество времени, высоким числом неудач и, как следствие, стрессом. Кроме того, сами рекрутеры часто относятся к таким кандидатам с подозрением. Слишком уж устойчив миф о дезадаптивности, низкой квалификации и безынициативности подобных кандидатов. По мнению эксперта, исключение составляют соискатели, занятые на проектной работе: «В любой сфере можно найти такие специальности, где у сотрудников нет необходимости расти карьерно, потому что они растут профессионально, и это для них гораздо важнее и интереснее. Работать в одной и той же должности, но на разных проектах может быть довольно интересно. И кандидат благодарен за такую работу компании и лоялен к ней на 100%. Это обычно бывает с менеджерами проектов в разной сфере. И у нас в рекрутинге так тоже бывает».

Совсем избежать перечисленных выше проблем, к сожалению, нельзя, но попробовать уменьшить их влияние необходимо. Для этого попробуйте придерживаться следующих рекомендаций специалистов по развитию карьеры:

не соглашайтесь сразу делать то, о чем вас просят, если выполнение просьбы вам неприятно, неудобно или может привести к каким-либо проблемам. Попросите время на размышление. Продумайте, как можно решить поставленную задачу не в ущерб вашим интересам. И предложите свой вариант руководителю. В любом случае дайте себе право иногда говорить «нет», обязательно подкрепив свой отказ серьезными причинами;
регулярно просматривайте предложения о вакансиях. Анализируйте тенденцию развития своей профессиональной сферы;
старайтесь постоянно профессионально развиваться. Это может быть и чтение профессиональной литературы, и участие в специализированных конференциях, и получение дополнительного образования;
расширьте сеть своих социальных контактов. Общайтесь не только с коллегами, но и с потенциальными работодателями. Источниками могут служить: список друзей ваших знакомых и группы по интересам в соцсетях, профессиональные форумы, контакты с мероприятий, в которых принимает участие компания вашего работодателя, и т.д.;
попробуйте на текущей работе взять дополнительные обязанности, чтобы расширить область своей компетентности;
найдите подработку, смежную с основной профессиональной деятельностью. И когда вам все же придется искать работу, не только дополнительный заработок позволит продержаться какое-то время, но и полученный опыт – рассматривать более широкий список предложений.

Вам надо по-другому работать с наличкой. Кого прижмут налоговики и банки? Забирайте запись, пожалуй, лучшего вебинара «Клерка»: «Как будут контролировать наличку по 115-ФЗ».

Только сегодня можно забрать запись со скидкой 60%. Программу вебинара смотрите здесь

Лояльность персонала как условие профессиональной мотивации

Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании.

Лояльность и благонадежность

По мнению известного российского тренера-консультанта К. В. Харского, лояльность определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения. Лояльные сотрудники используют все ресурсы и резервы для достижения максимальных результатов работы. Они способны по собственной инициативе заниматься самообразованием, обращаться за консультацией к специалистам. Кроме этого лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников. Например, не могут быть нелояльными к компании, и в частности к руководству, секретарь, сотрудники службы безопасности компании, руководители всех уровней управления.

Cвязь лояльности и жизнеспособности компании

Поскольку тема лояльности — достаточно новая для отечественной научно-практической литературы, есть необходимость определить это понятие. Лояльность иногда отождествляют с благонадежностью персонала, однако эти понятия несинонимичны. Теоретическая неточность может привести к определенным практическим ошибкам в работе с персоналом. Примером такой ошибки служит попытка изучать лояльность вновь принимаемого на вакантную должность претендента, вместо того чтобы сосредоточить внимание на личностных предпосылках благонадежности. Итак, благонадежность сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе. Благонадежность иногда трактуют как законопослушность. Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика, особенность личности.

А лояльность — это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Специалисты отмечают, что основой лояльности является желание быть полезным, преданность, избегание того, что может навредить. Персонал может быть лоялен к руководству компании, клиенты — по отношению к компании, предоставляющей услуги. Если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами. Лояльность клиентов, потребителей компании, связана с признанием высокого качества ее товаров, услуг, доверием к персоналу этой компании. Следовательно, лояльность является показателем отношения личности к определенному объекту.

Обязательные атрибуты лояльности:

— честность по отношению к объекту лояльности
— разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей
— переживание за успех лояльности
— открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение
— готовность предупредить опасность для объекта лояльности
— готовность при необходимости идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности
— чувство гордости за причастность к объекту лояльности
— стремление наилучшим образом исполнять возложенные обязанности, функции, миссию

Различие рассматриваемых понятий состоит в том, что благонадежность — это в большей мере безотносительная к чему-либо (к конкретному объекту) характеристика человека. А лояльность имеет объект направленности. Вместе с тем эти понятия тесно связаны. Лояльность сотрудника является одним из факторов, обеспечивающих его благонадежность в условиях данной компании, т. е. его желание соблюдать технологические и правовые предписания, отстаивать интересы компании, умышленно не наносить ей ущерб.

Близкими по значению являются лояльность и преданность, верность. Иногда их используют как синонимы. Но эти понятия также имеют различные смысловые оттенки. Преданность может рассматриваться как высший уровень лояльности.

В каждом конкретном случае, применительно к отдельным людям и в отношении различных объектов лояльность и благонадежность могут сочетаться по-разному:

— благонадежен и лоялен (например, работник стремится честно выполнять все нормы и предписания и с большим уважением относится к руководству)
— неблагонадежен, но лоялен (человек, имеющий склонность к воровству, мошенничеству, но по определенным причинам признающий авторитет и компетентность руководства компании)
— благонадежен, но не лоялен (в целом очень законопослушный сотрудник может быть крайне нелоялен к компании, осознав несправедливое отношение к себе со стороны руководства)
— неблагонадежен и нелоялен (пожалуй, самое опасное сочетание, когда склонность к нарушению норм усиливается негативным отношением к компании, ее руководству)

В рамках одной компании возможно также сочетание лояльности и нелояльности одного и того же сотрудника к различным объектам. В одной из государственных правоохранительных структур я наблюдал на первый взгляд удивительное явление: сотрудник ненавидел компанию, в которой работал, но был лоялен к непосредственному руководителю, от которого зависело его продвижение по службе.

Уровни лояльности

С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение:

Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.

По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях — демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

Выше нулевой отметки на нашей шкале будут уровни лояльности, а ниже — нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая).

Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности:

— ложь, обман
— сарказм, высмеивание, пренебрежение к ценностям, важным для объекта лояльности
— потребительское отношение, преимущество личных интересов
— нарушение достигнутых договоренностей и т.п.

Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения — не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.

К. В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:
— после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;
— нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;
— в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;
— между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.

Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.

Первый уровень — это лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает Константин Харский, внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».

В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.

Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т.п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов.

Смотрите также Вовлеченный персонал — сколько его должно быть и что делать с остальными

В новом коллективе человек склонен копировать принятое в компании поведение

Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.

Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику — то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.

Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена.

Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании.

Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.

Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

Смотрите также Работа по любви

Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.

Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.

Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Итак, мы рассмотрели возможные уровни лояльности персонала компании. Посредством наблюдения можно определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и коллектива. Но здесь есть одна деталь, о которой не следует забывать: как правило, лояльное поведение — это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать. Например, в случае скрытой нелояльности человек будет демонстрировать достаточно лояльное поведение. Внутрифирменные мошенники, как правило, демонстрируют высокий уровень лояльности. И только более тщательное наблюдение и анализ их деятельности могут раскрыть истинное отношение таких людей к компании.

Методика наблюдения лояльности

Диагностируя лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, например при определенных управленческих решениях.

Развитие и повышение лояльности

После определения реального уровня лояльности возникают два вопроса: какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?

Отвечая на первый вопрос, нужно отметить, что для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует.

Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе.

Анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой — появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть «knowledge workers» — «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Российский ученый С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности:

— доверие персонала к руководству компании
— справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании
— удовлетворенность работой

Развитие лояльности, следовательно, состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании.

Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности К. В. Харский предлагает соблюдать следующие условия:

1. В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.
2. Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.
3. Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.
4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.

Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки». Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеет свою цену. Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.

Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников — лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.

Превращение нейтрального сотрудника в преданного — непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании.

Константин Харский, эксперт по вопросам лояльности и идеологии бизнеса

Multitran dictionary

English-Russian forum EnglishGermanFrenchSpanishItalianDutchEstonianLatvianAfrikaansEsperantoKalmyk

⚡ Forum rules

✎ New thread | Private message

Name

Date

186

rationality

Bill Board1

28.10.2021