Управление социально психологическим климатом в коллективе: Вы точно человек?

Содержание

Управление социально-психологическим климатом коллектива — Энциклопедия по экономике

Управление социально-психологическим климатом коллектива [c.8]

Приложение 3 Управление социально-психологическим климатом коллектива [c.38]

Важный показатель социально-психологического климата коллектива — социалистическое соревнование, обеспечивающее развитие творческой инициативы, воспитание коммунистического отношения к труду и привлечение рабочих к управлению производством. В. И. Ленин сформулировал основные принципы организации социалистического соревнования гласность, сравнимость результатов и возможность повторения опыта передовиков. Гласность характеризуется постоянным информированием трудящихся о целях, условиях, показателях и итогах соревнования. Принцип сравнимости результатов включает разработку четких условий соревнования, которые формируются в виде комплекса показателей и критериев. В их основе лежит необходимость учета степени напряженности плановых заданий.

Социально-психологический климат коллектива оказывает существенное влияние на уровень дисциплины труда и текучесть кадров. [c.288]

Управление социально-психологическим климатом (СПК) коллектива начинается (Приложение 3) со сбора информации о степени развития коллектива, о сложившейся структуре взаимоотношений, о ценностно-ориентационном единстве членов коллектива, стиле руководства и других параметрах его жизнедеятельности. В этом процессе особое место отводится специально организованным исследованиям, позволяющим установить социально-психологические особенности, характеризующие взаимодействие людей в процессе совместного труда. Это и есть диагностика (оценка, измерение) СПК. На практике диагностика осуществляется путем длительного изучения коллектива и отдельных работников (наблюдения, беседы, анализ производственной и иной документации и т.д.) и посредством обследования с применением анкетных и экспертных методик. [c.9]

Организация работы по созданию условий, благоприятствующих эффективному исполнению работниками возложенных на них функций, в том числе управление социально-психологическим климатом в коллективе с целью обеспечения профессиональной, функциональной и психологической совместимости, предотвращения появления в коллективе недовольства, обиды, возникновения интриг и конфликтов.

[c.256]

Однако никакие нормативные акты не в состоянии предписать в деталях поведение руководителя в процессе реализации конкретных задач управления, хотя бы по той причине, что они не могут предугадать социально-психологический климат коллектива и наиболее целесообразные в каждом случае методы воздействия на него. Самым серьезным образом влияют на формирование стиля сложившиеся возрастной и половой состав коллектива, общеобразовательный уровень и уровень квалификации его работников, импонирующие им обычаи и традиции. Вот почему существенное значение для утверждения необходимого стиля работы и обеспечения высокоэффективной управленческой деятельности приобретают личные качества руководителя. [c.251]

Для определения мер по улучшению социально-психологических отношений в коллективе и совершенствованию управления коллективом необходимы изучение специфических социальных процессов взаимодействия людей, анализ методов и стиля руководства, его коллегиальности и демократичности, изучение социально-психологического климата в коллективе. Мероприятия должны быть направлены на его улучшение, совершенствование стиля руководства и методов воздействия на коллектив, повышение его сплоченности и др. [c.279]

Социальные функции представляют собой направленное воздействие руководителя на решение вопросов социального развития трудового коллектива. Главная функция социального управления выражается в обеспечении соответствия интересов каждого работника н всего коллектива интересам общества. Этой главной функции подчиняются остальные — развитие творческой активности и повышение удовлетворенности каждого члена коллектива трудом, сплоченность коллектива, поддержание благоприятного социально-психологического климата, повышение управляемости коллектива, пропорциональности его развития. [c.358]

Анализ отношений в коллективе и изучение процессов взаимодействия руководителя с подчиненными могут осуществляться на основе социометрических измерений, которые позволяют дать количественные и качественные оценки человеческих отношений, имеющих место в группе на основе взаимных симпатий и антипатий.

Полученные результаты руководитель может использовать для анализа социально-психологического климата в группе, проведения деловой оценки кадров управления и разрешения социально-психологических конфликтов в группе. [c.221]

Определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством координирует управление социальными конфликтами и стрессами. [c.408]

Современные экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника. Такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения. [c.103]

Технология Управление на базе активизации деятельности персонала. Эта технология основана на приоритете стимулов и поощрений для работника над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Она эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников неограничен. Технология требует наличия системы слежения за действием стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива. [c.77]

Деятельность руководителя (менеджера) выдвигает определенные специфические требования к стилю управления и взаимоотношению с сотрудниками. Руководить — это прежде всего управлять людьми. От того, какой стиль управления при этом используется, зависят взаимоотношения и социально-психологический климат в коллективе, эффективность трудовой деятельности.

[c.356]

Таким образом, в этом подразделе отражаются укрепление трудовой дисциплины, развитие социалистического соревнования, движения за коммунистический труд, развитие рационализаторского движения и изобретательства, привлечение рабочих к управлению производством, совершенствование работы общественных организаций, организаций внерабочего и свободного времени, общественно-политическая и культурно-массовая работа. Часть плана, относящаяся к улучшению социально-психологического климата в коллективе, имеет свою специфику по сравнению с другими разделами, поскольку при его составлении предусматривают не только социальное обследование коллектива, но и исследования на социально-психологическом уровне. Это создает дополнительные трудности из-за недостаточной определенности параметров и критериев оценки социально-психо- [c.384]

Социально-психологические методы управления предназначены для воздействия на взаимоотношения между работниками, Методы включают формирование коллективов с учетом индивидуальных особенностей работников, в том числе характера, темперамента, способностей развитие чувства ответственности за выполнение обязанностей создание обстановки социально-психологической заинтересованности в достижении определенных целей удовлетворение культурных и социально-бытовых потребностей воспитательную работу создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, в том числе атмосферы социальной активности, требовательности, взаимной поддержки и помощи, нетерпимости к нарушителям норм поведения и т.

д. [c.40]

Благоприятный социально-психологический климат в коллективе и эффективность человеческих взаимоотношений в процессе выполнения трудовых функций оказывают существенное влияние на эффективность управленческих решений руководителя (менеджера) и на деятельность всей команды управления проектом. [c.46]

Степень активности трудовых коллективов во многом зависит от ряда факторов от уровня организации труда и удовлетворенности работников трудовой деятельностью характера взаимоотношений в коллективе, его социально-психологического климата, стиля работы руководителя морального и материального стимулирования и др. Это важные предпосылки дальнейшего развития различных форм участия трудовых коллективов в управлении производством. Для роста творческой активности работников важное значение имеют расширение круга выполняемых ими функций, преодоление профессиональной узости и ограниченности, функциональная гармонизация личности путем перемены трудовых функций и совмещения профессий, что обусловлено изменением характера и условий производства, усилением специализации и возрастанием степени автоматизации и информатизации трудовых процессов.

[c.48]

Планы социального развития коллектива химических предприятий разрабатывают с учетом специфики производства, на основе анализа состояния социального уровня развития коллектива, социально-психологического климата и участия трудящихся в управлении производством. [c.41]

В условиях научно-технической революции, когда динамизм самого производства стимулирует творческий, нестандартный подход к решению экономических проблем, вопрос об активном участии в управлении всех работников социалистического производства становится особенно актуальным, возникает необходимость создания такой производственной атмосферы, в которой наиболее полно могли бы реализоваться способности каждого работника. В этой связи социально-психологические методы управления приобретают особую значимость. К ним относятся вопросы социального планирования, формирования производственного коллектива, создания здорового социально-психологического климата в коллективе, развития социалистического соревнования, морального поощрения. [c.202]

Должностные обязанности. Осуществляет руководство социологической работой на предприятии, направленной на усиление воздействия социальных факторов на рост производительности труда и повышение эффективности производства, улучшение качества продукции, работ (услуг), совершенствование организации и стимулирования труда, социальной структуры и стабилизации трудовых коллективов, развитие трудовой и социальной активности работников. Организует подготовку сводных разделов по всему комплексу мероприятий социального развития, включаемых в проекты перспективных и годовых планов деятельности предприятия, с учетом перспектив развития и интенсификации производства, материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Определяет задачи социологических и социально-психологических исследований, организует подготовку предложений по использованию социальных резервов повышения эффективности производства, разработку мер по закреплению кадров и стабилизации трудовых коллективов, по повышению удовлетворенности трудом, усилению творческого характера труда. Участвует в экспертизе проектов строительства и реконструкции объектов производственного и непроизводственного назначения с целью обеспечения учета в них социальных требований и нормативов, в организации проведения экспериментов по социальным аспектам совершенствования хозяйственного механизма. На основе результатов социологических и социально-психологических исследований осуществляет работу до выявлению наиболее эффективных форм сочетания личных, коллективных и общественных интересов, обеспечению принципа социальной справедливости. Руководит работой по повышению социальной роли личности и совершенствованию стиля и методов управления с учетом возрастающего значения человеческого фактора в развитии производства, созданию благоприятного.социально-психологического климата в трудовых коллективах, их стабилизации, а также социальных мер по укреплению трудовой и производственной дисциплины, повышению ответственности за выполнение плановых заданий. Организует изучение социальных аспектов научно-технического прогресса, разработку мероприятий по преодолению социальной неоднородности труда, социально-психологическому обеспечению внедрения робототехники и гибких автоматизированных производств, сокращению тяжелого и малоквалифицированного ручного труда, анализ преобразований в труде и их влияние на развитие личности и трудовых коллективов. Проводит работу по разработке и внедрению предложений по совершенствованию разделения и методов труда, развитию бригадной формы организации и оплаты труда, созданию безопасных и благоприятных условий производства, рациональных режимов труда и отдыха, усилению роли моральных и материальных стимулов в росте количественных и улучшении качественных показателей работы, повышению содержательности, привлекательности, престижности и культуры труда, Участвует в разработке мер по созданию условий для наиболее полного использования [c.92]

Функция мотивации (активизации и стимулирования) включает использование экономических методов управления (оплата труда, премирование, штрафные санкции, внутренний хозрасчет, финансирование), использование социально-психологических методов управления (создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, повышение социально-производственной активности). [c.29]

Предлагается такая последовательность действий по улучшению управления социальным развитием коллектива на основе полного учета потребности коллектива в каждом виде социального обеспечения (1), усиления связи уровня удовлетворения социальных потребностей сотрудников с результатами их работы (2) обеспечить участие коллектива в выборе путей удовлетворения социальных потребностей (3) планировать решение социальных вопросов с определением сроков удовлетворения потребностей членов коллектива (4) мотивировать активное участие всего коллектива в реализации и контроле социальных планов (5). Это позволит сплотить коллектив, улучшить социально-психологический климат в коллективе (6). [c.57]

Системность методов управления предполагает при использовании организационно-распорядительных методов управления знание и использование социальных потребностей и психологических особенностей подчиненных. Практика показывает, что чем лучше социально-психологический климат в коллективе, чем меньше в нем межличностных конфликтов, чем больше трудящиеся удовлетворены в труде, чем инициативнее члены коллектива, тем выше результаты его деятельности, тем содержательнее становится сам труд, тем в большей мере работники удовлетворяют в труде свои потребности. Все это определяет необходимость знания и широкого использования социально-психологических методов управления на производстве. [c.35]

Для аппарата управления важен анализ стабильности кадрового состава, ибо устойчивый руководящий состав является залогом стабильности кадрового коллектива в целом, благоприятного социально-психологического климата, обеспечивая стабильность стиля и форм руководства. Для оценки используется специально рассчитываемый коэффициент стабильности кадров. [c.101]

Стиль управления для хозяйственного руководителя служит инструментом реализации как своего должностного потенциала, так и потенциала руководимой им системы. Стиль управления — понятие интегральное, в котором органически соединены объективное начало (требования учета закономерностей управления) с субъективными (личностными) качествами руководителя. Руководитель, стиль которого адекватен объективным нуждам хозяйственной системы и в какой-то мере ожиданиям подчиненных, способен налаживать с подчиненными, и притом на принципиальной основе, хорошие взаимоотношения и создать в коллективе благоприятный социально-психологический климат, добиваться лучших результатов. [c.250]

Внутренняя среда управления понимается как совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей), влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним могут быть отнесены сложившаяся организационная структура, распределение функций, ответственности, ресурсов и прав подразделений и отдельных работников в организации, ее этика и традиции, отношения руководства — подчинения, доминирующий стиль руководства и отношения неформального лидерства, социально-психологический климат в коллективе и др. В любом случае для внутренней среды характерно, что это среда прямого воздействия — совокупность элементов и факторов, оказывающих непосредственное и немедленное влияние на организацию. [c.49]

На данном уровне кадрового менеджмента необходимо также обеспечить оптимизацию процессов по формированию социально-психологического климата в коллективе, совершенствованию стилей и методов управления, сокращению текучести кадров и укреплению трудовой дисциплины. [c.278]

Отдельное научно-исследовательское подразделение, оказывающее методическую и практическую помощь в решении конкретных проблем предприятий и организаций. Основные задачи с. с.-п. — исследование и составление рекомендаций по совершенствованию управления производством, адаптации работников, оптимизации социально-психологического климата, разрешению межличностных конфликтов, улучшению руководства трудовыми коллективами. [c.813]

Социально-психологические методы управления кадрами представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников,в связи с чем подразделяются на социальные и психологические. Первые из них призваны больше воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального социально-психологического климата и др.), а вторые — на отдельных работников (методы психологического отбора, оценки кадров и т. д.). [c.105]

При определении эффективности совершенствования ОСУ учитывается экономический и социальный эффект. Экономический эффект может проявляться в виде экономии затрат в системе управления или в виде улучшения результатов производственной деятельности предприятия. Социальный эффект — в повышении производственной и общественной активности коллектива, улучшении социально-психологического климата в коллективе и т.п. [c.91]

Социально-психологические методы управления связаны с изучением и воздействием на социальный состав, социальные условия производства, психологический климат производственных коллективов, индивидуальных особенностей работников. Это находит выражение в создании производственных коллективов (подбор коллектива, создание в нем атмосферы дружбы и товарищества), в планировании социального развития производственного коллектива, в совершенствовании стиля руководства и морального стимулирования производства. [c.440]

Воспитательные методы управления строятся на глубоком изучении социально-психологических процессов внутри предприятия, организации и развития коллектива. Они направлены на повышение роли трудового коллектива и каждого трудящегося в управлении производством. К ним относятся социальное планирование, формирование производственного коллектива, создание здорового психологического климата, развитие социалистического соревнования, моральное поощрение и др. Воспитательные методы управления особенно широко используют общественные организации — профсоюзная, комсомольская. [c.171]

Раздел VI. Совершенствование социально-психологического климата коллектива. В этом разделе планируются необходимые мероприятия по сближению социальных групп в коллективе и преодолению различий между ними, совершенствованию внут-ригрупповых отношений, привлечению рабочих и других категорий трудящихся к управлению производством, повышению роли морального стимулирования. Здесь же предусматриваются мероприятия по общественно-политической и культурно-массовой работе. [c.218]

С участием ПР-служб можно анализировать социально-психологический климат коллектива фирмы и выявлять неформальную систему межличностных взаимоотношений персонала фирмы. Это позволит вырабатывать психологические рекомендации по формированию внутрифирменной стратегии управления. Вообще-то эту работу на предприятиях ведут психологи, но кроме сугубо психологических моментов в ней есть и те, что могут быть предметом внимания ПР-специали-стов. Поэтому они могут участвовать в подготовке программы совершенствования отношений руководства и коллектива организации (фирмы)-По рекомендации (с некоторыми ре- [c.109]

В деятельности службы Управления персоналом имеется не только значительный объем работ по использованию социально-психологических факторов эффективности, но и появляется большая группа специфических показателей, отражающих результаты этой деятельности. Данные показатели, по определению Р. Л. Кричевского, психологические или, как у Д. С. Синка, качество трудовой жизни . Их выявление связано с применением методов социально-психологического исследования, а перечень — достаточно обширен отношение к труду или степень удовлетворенности им, преобладающие формы трудового поведения, преимущественный стиль руководства и отношение к нему работников, социально-психологический климат, самоощущение работников, степень гордости за свою фирму, за свой труд, уровень производительности труда, наличие и поведение неформальных групп. Многие показатели правомерно рассматривать как интегративные, многие — как частные, дополняющие они пригодны для оценки качества трудовой жизни любого субъекта организации — личности, группы, всего коллектива. К этой же группе можно отнести и уровень абсентеизма (прогулов), заболеваемости работников (при низком качестве трудовой жизни работники используют малейшее недомогание как повод, чтобы не ходить на работу).. [c.333]

Способность привлекать к себе людей. У иного руководителя есть как будто все необходимое, чтобы стать уважаемым в своем коллективе ум и знания, организаторские способности и трудолюбие, широта кругозора и правильное понимание проблем системы, а уважение не завоевано. У такого руководителя, выражаясь словами Фирдоуси, великие достоинства и слава идут на убыль от дурного нрава . Неспособность наладить с подчиненными нормальные, деловые взаимоотношения, базирующиеся на понимании их психологии, нежелание улавливать их настроения и откликаться на них нередко сводят на нет усилия руководителя, порождают в системе нежелательные социально-психологический климат и стиль работы. Корни многих просчетов в управлении следует искать именно в несостоятельности нравственных его качеств. Поэтому в управленческой деятельности нравственно-психологические качества являются такой же профессиональной чертой, как политическая зрелость, профессиональная компетентность, организаторские способности. Деловые качест- [c.106]

СОЦИАЛЬНО- ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ —состояние межличностных отношений в трудовом коллективе. Благоприятный С.-п. к. способствует росту производительности труда в коллективе, удовлетворенности трудом членов коллектива и его сплоченности. При неблагоприятном С.-п. к. трудовой коллектив неизбежно работает хуже, менее эффективно. Здоровый С.-п. к.— важнейшее условие развития творческой активности членов коллектива, укрепления коллективных связей. С.-п. к. в коллективе формируется под воздействием внутренних и внешних факторов. К внутренним относятся индивидуальные особенности личности членов коллектива, стиль работы руководителя, конкретные ситуации, возникающие в ходе трудовой деятельности. Внешние факторы — условия труда и жизни, обстановка в семье, состояние бытового и транспортного обслуживания. Социалистическое общество и трудовые коллективы в плановом порядке улучшают условия, от которых зависит С.-п. к. Этому способствует реализация намеченных XXVII съездом КПСС мер по демократизации управления экономикой, активизации человеческого фактора, развитию коллективных форм организации и оплаты труда, бригадного и арендного подряда. [c.303]

Социальная эффективность оргпроектирования управленческого труда на предприятиях достигается путем конкретизации целей управления, построения рациональных процедур управленческого труда и условий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Это приводит к снижению числа конфликтных ситуаций, возникающих при обезличенное виновников неэффективного производства, и как следствие — улучшению социально-психологического климата в коллективах, социальных контактов между управ-. . ., -… .. ..-.. . . . Л.МИ к производственными рабочими, что особенно актуально в условиях полного хозяйственного расчета при общей заинтересованности в конечных результатах. [c.270]

Если обратиться к советским психологическим исследованиям эффективности руководства и управления, то мы увидим, что она традиционно оценивается по многочисленным показателям жизнедеятельности коллектива технико-экономическим гараметрам, показателям социально-психологического, климата, уровню воспитательной работы, качеству условий труда и быта и т. д. Опираясь на них как на базовые и количественно оцениваемые показатели, следует отметить, что эффективность управления сводится к эффективности деятельности коллектива, а это не является достаточно обоснованным. Оценка эффективности руководства по результатам работы коллектива не всегда удовлетворяет психологов, так как в этих результатах проявляется еще и работа вышестоящих и нижестоящих руководителей (практически всей иерархической структуры управления организацией). Интегральные показатели обезличенной эффективности не позволяют достаточно точно отразить многие практические психологические вопросы управления. [c.8]

Близкой проблематикой заняты организации по управленческому консультированию, где работают различные специалисты инженеры, экономисты, психологи и социологи, но преимущественно — выпускники школ бизнеса (80 % в США и 60 % в Великобритании). Консультантов подбирают особенно тщательно. Например, в США консультационной фирмой «Ти-Ай» из 2,5 тыс. работников, подавших заявления, на работу принято только 67, т. е. отобрано менее 3 % кандидатов. В крупной консультационной фирме «Мак-кензи» только на психологическую оценку кандидатов ежегодно выделяется 400 тыс. долларов. Предприятиям по управлению персоналом предоставляются консультации в таких направлениях, как разработка кадровой политики организации, выбор методов совершенствования управления персоналом, подбор и расстановка кадров, планирование повышения квалификации руководителей, специалистов и исполнителей, стимулирование и совершенствование социально-психологического климата и др. Консультант может также привить руководителю навыки эффективного общения с коллективом, мотивации и стимулирования подчиненных и др. [c.103]

Технология управления на базе активизации деятельности персонала основана на приоритете стимулов и поощрений для работника над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Данная технология эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяется настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников неограничен. Технология требует наличие системы слежения за действием стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива. Активизация объединяет два понятия стимулирование (моральное и материальное) и мобилизацию. К моральному стимулированию относятся выдача ответственных заданий, доверие, благодарности, правительственные награды, повышение в должности или представление к ним и т.п. К материальному стимулированию относятся выплаты в денежной и товарной форме, в форме услуг, знаний и информации. Мобилизация — это формирование в работнике на базе патриотизма, моральных ценностей человека и общества новых движущих сил ( второго дыхания ) для достижения поставленных целей. К приемам мобилизации относятся лозунги, призывы, просьбы, приказы, личный пример руководителя или коллег, самоосознание важности выполняемого задания и т.п. [c.104]

МЭЙО ЭЛТОН (Mayo Elnon) (1880-1949) -американский психолог, основатель школы человеческих отношений в управлении. Суть концепции М. сама работа, производственный процесс имеют для рабочего мышления меньшее значение, чем его соц. и психологическое положение на производстве. По мнению М., основная задача менеджмента — поставить на службу соц. и психологические мотивы деятельности, способности работников к групповому творчеству, основной мотив эффективной работы — обстановка в коллективе, хорошие взаимоотношения. Основные идеи М. заключаются в следующем а) жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация несовместимы с природой человека него свободой б) руководители промышленности должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию — это способствует соц. стабильности общества, удовлетворенности индивида своей работой. Провозгласил принцип замены индивидуальных воздействий групповыми, экон. — социально-психологическими (благоприятный моральный климат, удовлетворенность трудом, демократический стиль руководства). Заложил основы концепции «гуманизации труда», «просвещения служащих», «групповых решений». С 1927 по 1932 г. провел большую серию экспериментов по изучению причин текучести и низкой производительности кадров на ряде электротехнических предприятий в г. Хоторне («Хоторнские эксперименты»), которые положили начало исследованию неформальных групп. М. и его сотрудники первыми стали рассматривать производственное предприятие как соц. систему. [c.189]

Управление психологическим климатом коллектива — Энциклопедия по экономике

Управление психологическим климатом коллектива [c.284]

Лекция 15. Управление психологическим климатом коллектива 285 [c.285]

Управление социально-психологическим климатом коллектива [c.8]

Приложение 3 Управление социально-психологическим климатом коллектива [c.38]

Важная функция руководителя — это воспитание коллектива. Эта функция реализуется на практике через общественные, партийные, молодежные организации предприятия. Помимо этого большое воспитательное влияние на коллектив оказывает личность руководителя Любые его решения, его поведение, любой поступок несут с собой воспитательный элемент. Роль руководителя как воспитателя определяет его задачи сплачивать коллектив, создавать хороший психологический климат, развивать и поощрять инициативу и самостоятельность. Руководитель должен уметь убеждать и строить отношения на доверии, уважении и взаимопонимании, не прибегать к командным методам управления. Все это позволяет делегировать ряд функций оперативного управления в соответствующие нижестоящие структуры управления (в цех, в производство) и освободит руководителя предприятия для решения перспективных вопросов. [c.359]

Корректировка психологического климата в трудовом коллективе банка базовые режимы корректировки основные группы методов корректировки типовой инструментарий управления критерии для оценки эффективности корректировки. [c.323]

ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ — область психологии изучает психологические возможности и особенности человека в процессе трудовой деятельности, позволяет целенаправленно использовать законы психологии в организации управления. Принципы и методы П.у. используются при подборе и расстановке кадров, формировании трудовых коллективов с учетом соц. психологических характеристик людей, способностей, темперамента, черт характера, распределении заданий и функций, полномочий, при организации стимулирования работы, укреплении дисциплины и повышении ответственности за результаты работы, создании и поддержании благоприятного психологического климата, способствующего максимальному раскрытию способностей личности, достижению высокой производительности и эффективности труда. Учет психологии человека при организации управления нашел свое выражение в создании и применении специфических соц.-психологи-ческих методов управления. [c.294]

Под «адекватностью» здесь понимается соответствие свойств всех взаимодействующих в процессе факторов производства относительно поставленной цели и условий взаимодействия при ведущей роли человека. К «условиям» в этом определении можно отнести мотивацию и стимулирование труда, охрану труда и технику безопасности, психологический климат в коллективе, экологическую безопасность, уровень организации и управления и т.п. [c.146]

Рациональное управление жизненно необходимо для любого коммерческого банка. Это единственный шанс выжить в сложных условиях российского формирующегося рынка. Решить данную задачу реально только созданием в его коллективе соответствующей атмосферы, когда каждый работник банка будет лично заинтересован в достижении общего успеха, реально ощутит свою причастность к достигнутым результатам. Успех в банковском бизнесе зависит от творческой активности сотрудников банка, готовности принять на себя всю ответственность за принимаемые решения, способности работать на пределе своих возможностей. Формирование подобного психологического климата лежит в основе банковского менеджмента. [c.165]

Социально-психологические методы воздействуют косвенно на систему управления через разнообразные стимулы и мотивы и охватывают вопросы повышения квалификации, применения социального поощрения, развития социальных потребностей и интересов, повышения активности трудящихся, создания и поддержания здорового психологического климата в производственных коллективах. [c.283]

Социально-психологические методы управления — это система мероприятий, направленных на создание нормальных социальных условий, обеспечивающих высокий трудовой ритм, плодотворную работу, психологический климат, атмосферу товарищеского взаимопонимания в коллективе, систематическое изучение социально-психологических явлений на предприятии. Эти и другие вопросы включаются в план социального развития коллектива, способствуют формированию трудового коллектива и коммунистическому воспитанию трудящихся. Важное значение в осуществлении социально-психологических методов управления имеют различные формы морального стимулирования, совершенствование стиля и методов работы руководителей с людьми. [c.62]

Книга представляет учебно-практический курс, освещающий все стороны управления коллективом, работающим на фирме, предприятии, в компании. Аргументировано и полно раскрыты функции управления, особенно мотивация, социально-психологические аспекты управления персоналом, процесс принятия решений. Показаны сущность и факторы менеджмента, влияние как внешней, так и внутренней среды на выбор стратегии и методов управления, подбор и обучение кадров, создание психологического климата в коллективе, способствующего успешной реализации поставленной цели. [c.430]

Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа. Так, 91 % опрошенных считают, что среди членов трудовых коллективов стала складываться атмосфера взаимной требовательности и ответственности, изменилось (в лучшую сторону) отношение к труду и распределению его оплаты, 82 % опрошенных работников массовых профессий интересуются и «болеют» за успехи своих коллег. Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.). [c.103]

Поскольку научная организация труда разрабатывает методы выполнения всех работ, в том числе и управленческих, она тесно связана с научной организацией управления. От того, какая на предприятии установлена структура аппарата, какая выбрана система управления, зависит содержание труда управленческого персонала, его разделение и кооперация. Уровень организации управления, в том числе, например, состояние планирования, неизбежно отражается на организации труда коллектива рабочих и служащих, в частности на степени полезного использования рабочего времени, ритмичности работы, разделении и кооперации труда. Формы и методы управления оказывают влияние на дисциплину труда, психологический климат в коллективе, общую организованность в его работе. [c.11]

Сплочению коллектива содействует обеспечение на предприятиях хорошего психологического климата. Многое делается в этом направлении на Таганрогском комбайновом заводе. Здесь наряду с большой исследовательской работой по социологическим проблемам, проводимой совместно с сотрудниками педагогического института, были организованы курсы для руководителей цеховых служб, мастеров и бригадиров, закончившиеся проведением заводской конференции по социально-психологическим проблемам управления. Все это дало свои результаты — при массовом опросе более 90% рабочих ответили, что они довольны коллективом, в котором трудятся. Следует заметить, что даже строгие дисциплинарные взыскания, справедливо наложенные на отдельных рабочих, не вызывают отчужденности, поскольку наказание исходит не только от руководителя, но и товарищей по труду. [c.231]

УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ — система мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации позволит предприятию достичь поставленных целей в требуемые сроки и с разумными затратами. Способы У.п. достаточно разнообразны. Методы адм. воздействия приказы, распоряжения, должностные инструкции, положения. Материальное вознаграждение все системы стимулирования труда четко увязаны с целями деятельности организации. В некоторых организациях стали применяться системы депремирования за нарушения норм, принятых в конкретной организации. Комплекс мер по соц.-психологическому воздействию на поведение работников формирование благоприятного психологического климата коллектива, подбор психологически совместимых специалистов в группы для выполнения задания, творческие командировки, стажировки и пр. [c.399]

АБОРАТОРИЯ СОЦИОЛОГИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ — функциональное подразделение организации, имеющее задачу формирования здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении организации. Лаборатория изучает соц. и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывает пути и методы их решения повышает стабильность трудового коллектива, его активность и инициативу повышает эффективность системы соц. управления пропагандирует социологические и психологические знания разрабатывает систему взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры разрабатывает и внедряет мероприятия по повышению удовлетворенности трудом изучает общественное мнение. [c.149]

ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ -функциональное подразделение организации, в котором сосредоточена подавляющая часть функций по управлению персоналом. Как правило, такие отделы создаются на небольших и средних организациях. О.у.п. определяют потребность в работниках различных специальностей осуществляют маркетинг персонала составляют банк данных по всем должностям и профессиям, контролируют рациональное использование персонала составляют все необходимые документы по приему, перемещению и увольнению работников оформляют им все виды отпусков и больничные листы, подготавливают материалы на награждение и поощрение, на оформление и назначение пенсий подготавливают приказы о выплате сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений составляют установленную статистическую отчетность ведут всю установленную кадровую документацию, подготавливают необходимые материалы и документы для руководства организации и вышестоящих органов формируют резерв (подбор, отбор, комплексное социолого-психологи-ческое исследование и изучение резерва, выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию, составление банка данных резерва, соц.-психологическое обучение) изучают и анализируют уровень профессиональных знаний персонала, определяют потребности повышения его квалификации, подготовки и переподготовки и на основании проведенного исследования организуют мероприятия по обучению персонала, планированию его деловой карьеры управляют соц.-бытовым обеспечением персонала формируют здоровый морально-психологический климат в коллективе. [c.232]

Психологический климат в коллективе: создание и управление

Психологический климат в коллективе – это настроение коллектива, общий дух и атмосфера. От него зависит успех работы всей команды и продуктивность каждого из участников. Эту теорию используют в педагогике, на производстве и в других областях. Это уместно даже в отношении семьи, ведь она тоже маленькая группа. Однако чаще эта тема беспокоит руководителей трудовых коллективов. Давайте разберем основы теории психологического климата с точки зрения психологии.

Определение понятия

Что такое психологический климат в коллективе? Это моральная и психологическая обстановка в группе. Она обнаруживается и проявляется прежде всего в эмоциональной сфере: настроение каждого из участников, система симпатий и антипатий, моральные ценности каждого из членов группы. Что еще определяет психологический климат в коллективе? Через него определяются и в нем отражаются установки и привычные модели поведения участников, в том числе привычные способы добиваться личных и общих целей, выстраивать взаимоотношения, разрешать конфликты и т.п.

В отечественной психологии понятие «психологический климат в коллективе» было введено психологом Н.С. Мансуровым (конец 50-х – начало 60-х годов XX века). Однако в психологии до сих пор ведутся споры о тождественности терминов «психологический климат» (ПК), «социально-психологический климат» (СПК) и «морально-психологический климат» (МПК). Большинство психологов полагает, что это одно и то же. Другие специалисты видят разницу в акцентах и продолжают исследования. Если кратко, то выделяют такие особенности понятий:

ПК отражает специфику взаимодействия личности с социальной средой (трудовой коллектив) и с физической средой (условия труда). Это понятие чаще используют, когда описывают, изучают психическое состояние отдельных участников коллектива.
СПК отражает специфику взаимодействия личности с социальной средой. Это понятие чаще используют, когда описывают межличностные отношения участников коллектива.
МПК отражает особенности отношения участников коллектива друг к другу, труду и жизни организации на основе личных ценностей. Это понятие чаще используют для описания того, как самочувствие каждого из участников влияет на их продуктивность, отношения с другими участниками коллектива и отношение к работе.

Некоторые психологи, например, Г.А. Виноградова выделяют дополнительные типы ПК (кроме тех, что мы уже рассмотрели): эмоционально-психологический и нравственно-психологический климат. В этой статье мы не будем углубляться в тонкости понятий и рассмотрим феномен в общем виде – психологический климат в коллективе. А СПК и МПК мы будем рассматривать как составляющие части ПК.

Важно! Настроение, установки, ценности, убеждения интересы участников коллектива влияют на ПК, но в то же время ПК (общая атмосфера) влияет на настроение, установки, ценности отдельных участников коллектива.

Структура климата

Структура климата в трудовом коллективе включает в себя два элемента:

Отношения между людьми.
Отношение к труду.

Межличностные отношения бывают двух типов (ответвление в структуре в сторону):

отношения по горизонтали, то есть между подчиненными;
отношения по вертикали, то есть между подчиненными и начальством.

Каждый из трех типов отношений влияет на сплоченность коллектива, удовлетворенность сотрудников и их мотивацию к продолжению работы в этом коллективе.

Благоприятный и неблагоприятный климат

ПК бывает благоприятным и неблагоприятным. В первом случае все участники чувствуют себя хорошо, а общее дело ладится. Во втором случае чувствуется накал эмоций в коллективе, часто возникают конфликты, участники пребывают в стрессе.

Рассмотрим в виде сравнительной таблицы, что характерно для двух видов психологического климата.

Критерий сравнения	Благоприятный климат	Неблагоприятный климат
Настроение	Оптимистичное	Пессимистичное
Сплоченность	Члены группы поддерживают друг друга, помогают друг другу	Наблюдаются разрозненность, зависть, ненависть
Характер межличностных отношений	Все участники настроены доброжелательно	Преобладает агрессивный тип поведения
Рабочая атмосфера	Все удается легко и непринужденно, все работники нацелены на успех и выдвигают адекватные требования друг к другу	В каждом действии ощущается напряжение, присутствует страх наказания, участники коллектива слишком требовательны друг к другу или, наоборот, присутствует вседозволенность
Общение	Участники коллектива открыто взаимодействуют друг с другом	Каждый из участников озабочен только своими проблемами, холоден к другим, закрыт

Формирование благоприятного психологического климата в коллективе жизненно необходимо для организации. При таких условиях повышается производительность труда и продуктивность каждого из работников, минимизируется риск несчастных случаев и конфликтов не производстве. Все руководители стремятся к созданию благоприятного ПК в коллективе.

Обратите внимание! При здоровом ПК в коллективе удовлетворяются как индивидуальные потребности участников, так и общие цели группы. При этом задачи и действия коллектива не противоречат нормам и законам общества.

Уровни

В психологии принято рассматривать психологический климат на двух уровнях (два типа):

Статический уровень. Это та часть климата, которая обусловлена устойчивыми характеристиками коллектива: система симпатий и антипатий, отношение к труду, ценности и убеждения работников. Такой уровень климата устойчив к влиянию негативных внешних факторов. Достичь такого уровня – верх мастерства. Статический климат характерен для старых коллективов, но даже таким группам не всегда удается выйти на этот уровень.
Динамический уровень. Это та часть климата, которая меняется ежедневно и зависит от настроения, актуальных жизненных проблем и важных событий в жизни работников. Этот уровень характерен для свежих, молодых коллективов. Однако и в старом коллективе может быть динамический, то есть неустойчивый климат. Он слаб перед влиянием внешних факторов.

При статическом климате участники ощущают себя в безопасности. На динамическом уровне присутствует напряжение, ощущение нестабильности.

Признаки

Для диагностики состояния психологического климата в группе были разработаны специальные психологические тесты (о них мы поговорим в разделе «Диагностика» этой статьи), но кроме этого психологический климат в коллективе определяется по внешним общим признакам.

Признаки неблагоприятного психологического климата:

большая текучка кадров;
низкое качество продукта;
частые несчастные случаи на производстве;
негативные отзывы сотрудников.

Признаки благоприятного психологического климата в коллективе:

демократический стиль руководства;
адекватная система наказаний и поощрений;
конструктивная критика;
взаимопомощь и высокий уровень эмпатии;
чувство групповой сплоченности и ответственности за себя и все производство;
положительные отзывы сотрудников.

На психологический климат влияют личные и коллективные факторы. Рассмотрим их подробнее.

Факторы влияния на климат

Личные факторы, влияющие на психологический климат в организации:

Удовлетворение от работы. Кому-то нравится однотипная и монотонная деятельность. Кому-то нужна активность и работа в условиях многозадачности. Кто-то более усидчив, а кто-то менее. Кто-то мастерски креативит, а кто-то идеально работает по инструкции. Рабочие задачи должны соответствовать особенностям личности, тогда человек будет доволен собой, а это, в свою очередь, влияет на создание благоприятного психологического климата в коллективе.
Перспективы в карьере. Конечно, есть люди, которым комфортно долгие годы быть на одной и той же должности, получать одну и ту же зарплату. Но большинству людей интересен карьерный рост. Это повышает мотивацию, как и адекватная система поощрений и наказаний. Чем больше у сотрудников свободы, прав, возможностей, тем благоприятнее психологический климат в коллективе.
Удобное рабочее место. И речь идет не только о физическом удобстве, но и о психологическом комфорте. Кто-то может работать только в тишине, а кому-то важно постоянно обсуждать вопросы с коллегами. Кому-то нужно уединение, а кто-то не может работать в одиночестве. Кто-то не переносит жару, а кто-то не может терпеть кондиционеры и т.д. Условия труда должны соответствовать потребностям и особенностям сотрудника, тогда он будет доволен и счастлив, что, в свою очередь, позитивно отражается на общем психологическом климате в коллективе.
Личное время. Нельзя недооценивать значимость выходных и работы строго по графику. Если и случаются переработки, работа в выходной, то это обязательно должно быть оплачено и компенсировано в следующий раз. У сотрудников должна быть личная жизнь, возможность строить планы, проводить время с друзьями или семьей. Право на личную жизнь способствует созданию благоприятного психологического климата в коллективе.
Микроклимат в семье, особенности личной жизни сотрудников. Проблемы в семье или переживания из-за одиночества не могут не отразиться на настроении работника. Позже он принесет негатив с собой на производство. По этой причине крупные компании устраивают семейные отдыхи, спонсируют детям сотрудников поездки в санаторий и т.п. Работодатели стараются позаботиться не только о здоровье и счастье работников, но и о благополучии их семей.

Общие факторы, определяющие формирование социально-психологического климата в коллективе:

Совместимость взглядов, убеждений и установок, темпераментов и характеров. Чем больше у сотрудников общего, тем проще им взаимодействовать друг с другом и ориентироваться на общий результат дела. Притом не нужно стремиться к схожести всех сотрудников компании, достаточно грамотно распределить людей по отделам, кабинетам, да и просто по столам в пределах одной комнаты. Не бывает такого, чтобы абсолютно все люди были позитивно настроены, чтобы совпадали привычки и убеждения всех участников. Поэтому уместнее говорить о том, что нужно стремиться к гармонии, балансу в коллективе, а не к устранению всех негативных факторов.
Психологическая сплоченность и сработанность. В дружном коллективе с благоприятным климатом все задачи решаются легко и быстро. Добиться сплоченности можно при помощи корпоративной культуры, психологических тренингов. Кроме этого, важен профессионализм, компетентность каждого из участников коллектива. Каждый человек должен понимать, что несет ответственность не только за себя, но и за других.
Стиль руководства. Он бывает демократическим, авторитарным и попустительским. Для создания благоприятного психологического климата в коллективе важно придерживаться демократического стиля.
Характер общения. Благоприятный психологический климат возникает в тех коллективах, где люди умеют открыто и честно общаться, сопереживать, помогать. Ценится умение предотвращать и решать конфликты, идти на компромиссы, смотреть на ситуацию глазами другого человека. Кроме этого, важно умение отстаивать свои интересы, но при этом не задевать интересы коллег. Нужно уметь принимать конструктивную критику и выражать ее.

При работе с факторами влияния на климат нужно избегать максимализма. Например, относительно последнего пункта это означает следующее: не нужно набирать исключительно общительных и активных людей. Молчуны и тихони тоже умеют отлично выполнять задания, выражать свое мнение, если их спрашивают об этом. По каждому пункту факторов важен баланс.

Диагностика

Можно ли самостоятельно определить тип и уровень психологического климата в коллективе? Да, психолог А.Н. Лутошкин разработал специальный опросник. Тест проводится руководителем. Отвечают все сотрудники, в том числе он сам. Каждому участнику предлагается ответить на 13 полярных утверждений о коллективе баллами от -3, что значит «совершенно не согласен», до 3, что означает «полностью согласен».

Вопросы-утверждения опросника:

Для подведения итогов нужно сложить все баллы участников и поделить их на количество опрашиваемых людей. Итоговый балл и есть балл психологического климата в коллективе:

от 22 баллов – стабильный благоприятный климат;
от 9 до 21 баллов – средняя устойчивость, благоприятный климат;
от 1 до 8 баллов – низкая стабильность и благоприятность климата;
от 0 до -7 баллов – нестабильный климат, близкий к неблагоприятному;
от -8 до -10 баллов – неблагоприятный психологический климат, местами сохраняется стабильность;
от -11 – неблагоприятный, неустойчивый климат.

Если привлек внимание конкретный пункт опросника, то можно аналогичным образом посчитать общий балл по нему.

Создание благоприятного климата

Для чего необходим благоприятный психологический климат в коллективе? Он – основа успеха производства (другого дела), физического и психического здоровья участников коллектива. Чем позитивнее общий настрой, тем быстрее и эффективнее идет дело, достигаются общие цели.

Как создать благоприятный психологический климат в коллективе? Способы создания благоприятного психологического климата в трудовом коллективе можно поделить на две категории: работа с группами и работа с каждым участником коллектива. Рассмотрим подробнее.

Рекомендации по работе в группах:

Проведите диагностические тесты на определение совместимости участников. Поговорите с ними, выявите все актуальные проблемы. Поменяйте состав групп, переведите сотрудников в другие отделы. Например, выяснилось, что один из сотрудников конфликтует со всей другой группой, потому что его личные потребности не удовлетворены. Подумайте, где этому сотруднику будет комфортно работать, и направьте его туда.
Поставьте перед коллективом цель или задачу, например, по выполнению плана продаж. Во-первых, это сплотит коллектив. Во-вторых, вы сможете выявить слабые звенья и деструктивных лидеров. Возможно, в процессе работы выяснится, что одни сотрудники работают на пределе своих возможностей, а другие не участвуют в общем деле. Увольнение или перераспределение последних позволит улучшить производительность труда и психологический климат в коллективе.
Организуйте бесплатные обучающие курсы, мастер-классы или отдых для сотрудников. Вместе с этим оцените и при необходимости измените их рабочие места.

Рекомендации по индивидуальной работе с сотрудниками:

четкое определение обязанностей, требований и задач, выдвигаемых к сотруднику;
отслеживание деструктивных лидеров и проведение воспитательных мероприятий с теми, кто распускает слухи, подрывает авторитет руководителя или других сотрудников;
выявление неформальных позитивных лидеров, через которых можно влиять на остальных участников коллектива.

Рекомендации для руководителей (по работе над собой):

быть принципиальным и ответственным;
быть активным и инициативным;
самому соблюдать дисциплину на своем производстве;
быть открытым, добрым и отзывчивым, но избегать панибратства;
совершенствовать свои организаторские способности;
быть последовательным;
уважительно и доброжелательно относиться к своим подчиненным;
поощрять инициативность и самостоятельность сотрудников;
мотивировать и поощрять подчиненных.

Рекомендации сотрудникам (по работе над собой):

избавляться от недостатков и еще больше укреплять сильные стороны;
развивать нравственность и моральные убеждения;
развивать эмпатию;
повышать стрессоустойчивость;
соблюдать дисциплину и этику, помнить о корпоративной культуре;
осваивать навыки саморегуляции;
учиться решать конфликты;
заботиться о своем физическом и психическом здоровье, своевременно решать все жизненные проблемы.

Для того чтобы в коллективе сложился благоприятный климат, работники должны четко видеть, принимать и понимать общие цели и личные задачи. Они, как и способы достижения целей и решения задач не должны входить в противоречие с личными интересами и убеждениями сотрудников.

Заключение

Психологический климат в коллективе хорошо поддается коррекции. Однако важно помнить о правиле «рыба гниет с головы». Только от руководителя (лидера) зависит, какой климат сложится в его коллективе. Конечно, другие участники тоже должны принимать активное участие, но их нужно замотивировать, подтолкнуть к этому, указать путь.

Начинать создание благоприятного психологического климата нужно еще на этапе подбора кадров. Следующий шаг – распределение полномочий и сплочение группы. Важно периодически проводить диагностику в коллективе по принципу «нравится/не нравится и хочется/не хочется работать в этой компании, с этими людьми» (субъективная удовлетворенность) и при помощи психологических диагностик (объективная общая удовлетворенность). Если выявлены какие-то проблемы, то нужно проводить работу над ошибками.

Высшее образование программы бакалавриата по направлению подготовки “Психолого-педагогическое образование”. Окончила Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина. Автор статей по семейной психологии и психологии личности

Понятие и структура социально-психологического климата в коллективе

Социальная психология рассматривает коллектив как особое качество группы, связанное с общей деятельностью. Это особое качество представляет собой продукт развития групп, существующих внутри определенной системы социальной деятельности. Коллектив – это объединение людей во имя достижения определенной, социально одобряемой цели.

Межличностные отношения являются базой в формировании социально-психологического климата в коллективе. Наряду с данным термином в литературе используется и ряд других: социально – психологическая атмосфера, морально – психологический настрой, морально – психологическая обстановка.

По своему происхождению эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом — зачахнуть. То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других — люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется. Рассмотрим несколько определений СПК, данных разными авторами[1].

Психологический климат – это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей[2].

Социально-психологический климат – это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях[3].

Социально-психологический климат – это важнейший компонент психологического климата группы в целом, в который кроме него входят цветовой климат, создаваемый цветовой гаммой окружающего (в частности, цветом помещения и аппаратуры), и звуковой климат, определяемый не только производственными шумами, но и так называемой функциональной музыкой[4].

Социально-психологический климат коллектива всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника, индивида, и, несомненно, зависит от общего состояния окружающих его людей.[5]

Понятие социально-психологического климата обозначает не те или иные ситуативные перемены в преобладающем настроении людей, а лишь его устойчивые черты[6].

Анализируя приведенные понятия, можно сказать, что наиболее общее определение социально-психологического климата дали авторы Шепель и Машков, акцентирующие внимание на связи СПК и коллектива, а также на сложности и многокомпонентности данного определения.

В частности, Шепель далее уточняет, что климат отношений между людьми в организации состоит из трех составляющих:

1. Социальный климат, который определяется тем, насколько на данном предприятии высока осознанность работниками общих целей и задач, насколько здесь гарантировано соблюдение всех конституционных прав работников как граждан.

2. Моральный климат, который определяется моральными ценностями, общепринятыми в данном коллективе.

3. Психологический климат, то есть неофициальная сфера, которая складывается между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом. То есть, психологический климат – это микроклимат, зона действия которого значительно локальнее морального и социального.

К.К. Платонов и Г.Г. Голубев более конкретно рассматривают компоненты социально-психологического климата, указывая на наличие не только межличностных отношений, но и внешних факторов.

Определения рассматриваются под еще более узким углом и отражают такие характерные особенности СПК, как устойчивость (в отличие от психологической атмосферы) и зависимость от состояния всех участников коллектива.

Главной структурой, образующей СПК, является настроение. В частности, К. К. Платонов указывает на то, что социально-психологический климат (как свойство группы) является одним (хотя и важнейшим) из компонентов внутренней структуры группы, определяется межличностными отношениями в ней, создающими стойкие настроения группы, от которых зависит степень активности в достижении целей. [7]

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

— совокупность социально-психологических характеристик группы;

— преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

— характер взаимоотношений в коллективе;

— интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.[8].

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

— уровень текучести кадров;

— производительность труда;

— качество продукции;

— количество прогулов и опозданий;

— количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

— выполнение работы в срок или с опозданием;

— аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

— частота перерывов в работе[9].

Существенным элементом в общей концепции социально-психологического климата является характеристика его структуры (рисунок 1). В ней взаимодействуют три основных компонента: психологическая совместимость работников, их социальный оптимизм, нравственная воспитанность.

Рисунок 1 — Структура социально-психологического климата

Эти составляющие касаются тонких струн человеческого общения, интеллекта, воли и эмоций личности, во многом определяющих ее стремление к полезной деятельности, творческой работе, сотрудничеству и сплоченности с другими[10].

Все многообразие отношений рассматривается через призму двух: тонального (эмоционального) и предметного настроя. Предметный настрой – это направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Тональный настрой – его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами.

Климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуацию – общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «Я» в рамках данной конкретной общности людей. С этой точки зрения, самочувствие личности может рассматриваться как один из наиболее общих показателей СПК.

Выделяют и другую структуру. Структура коллектива исследуется на двух уровнях – формальном и неформальном. Формальная структура связана с должностным статусом членов группы.

Неформальная структура складывается на основе отношений, обусловленных психологическими качествами членов коллектива[11].

Социально-психологический климат может рассматриваться в качестве показателя:

— уровня психологической включенности человека в деятельность;

— меры психологической эффективности этой деятельности;

— уровня психического потенциала личности и коллектива, не только реализуемых, но и скрытых, неиспользованных резервов и возможностей;

— масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива;

— сдвигов, которые происходят в структуре психического потенциала личности в коллективе.

Оценка СПК коллектива предполагает раскрытие возможностей и закономерностей развития сотрудников в организации. Управление персоналом, как правило, включает три основных составляющих:

1. Создание условий деятельности.

2. Установление и развитие межличностных и профессиональных отношений.

3. Развитие творческого потенциала сотрудников организации с учетом возможных стимулов.

Статистика утверждает, что недозагрузка, недостаточное напряжение человека также вредно, как и его чрезмерная нагрузка.

Можно проследить связь СПК и с корпоративной культурой. В СПК исследователи и практики выделяют два момента:

1. Устойчивые восприятия, основанные на установках, которые сопряжены с корпоративной культурой.

2. Неустойчивая часть, связанная с повседневным настроем.

СПК влияет на эффективность деятельности организации в следующем:

— эффективность организационных коммуникаций;

— дополнительные творческие ресурсы;

— качество труда.

Интересно, что хороший СПК может и негативно влиять на эти состояния. Так, перегибом российской действительности являются примеры организаций, где диагностика выявляет чрезвычайно высокую степень лояльности сотрудников к организации при постоянном невыполнении планов и недостижении той «замечательной» организацией стратегических целей.

Наладить социально-психологический климат в организации может помочь корпоративная культура. Безусловно, тема корпоративной культуры заслуживает отдельной статьи, но интересно мнение одного из практиков — воздействовать, «цеплять» нужно на истинные ценности. Особенность русского человека — возможность работать «на износ», но за высокое, святое. Поэтому, как бы мы не были ориентированы на Запад, в российских организациях, даже работающих по западным стандартам, необходимо создавать корпоративную культуру, основанную на этих ценностях.

Итак, социально-психологический климат — это самостоятельная зона жизнедеятельности организации, не сводимая к корпоративной культуре — со своими закономерностями (быстротечность, изменяемость) и механизмами деятельности (механизмы социально-психологического взаимодействия в контактной группе) либо та часть корпоративной культуры, которая осуществляет своеобразные механизмы преадаптации организации к предстоящим изменениям (стихийным или планируемым). Термин «преадаптация» в данном случае означает наличие в организации механизмов реагирования, поведения, которые не востребованы в данное время, но, возможно, будут необходимы при релевантных изменениях среды.

Таким образом, СПК — это своеобразная «зона контакта» между стабильными (корпоративная культура, основанная на ценностях) и нестабильными, новыми (некий срез ощущений «здесь и сейчас») элементами, влияющими на жизнедеятельность организации.

В любом случае, не стоит пугаться «негативного СПК», а следует относиться к нему, как к индикатору, сигнализирующему о необходимости контролировать проявление членов группы (коллектива организации). Именно эти эмоциональные проявления и показывают отношение персонала к изменениям.

Необходимо помнить, что, если СПК является индикатором, то искать рычаги воздействия, способы реагирования на ситуацию следует в корпоративной культуре.

Факторы формирования СПК

Наибольшее количество прикладных исследований, так или иначе связанных с проблемой социально-психологического климата в группе проводилось и проводится специалистами в области организационной психологии. Это связано с очевидной значимостью оценки и оптимизации социально-психологического климата в контексте решения самого широкого круга организационных задач, таких как создание команд, повышение эффективности менеджмента и систем мотивации персонала, повышения производительности труда, снижение текучести кадров и т. п.

Собственно говоря, классические эксперименты Э. Мэйо и его коллег, проводившиеся в конце 30-х гг. прошлого века на заводе американской компании «Вестерн Электрик», которые положили начало организационной психологии, хотя и не ставили непосредственной целью изучение социально-психологического климата в бригадах сборщиц телефонных реле, фактически продемонстрировали значимость данной социально-психологической характеристики с точки зрения эффективности групповой деятельности.

Как известно, «Хоторнский эксперимент», начавшийся с изучения влияния на производительность труда уровня освещенности в рабочих помещениях и в дальнейшем переросший в развернутую программу, в рамках которой исследователи манипулировали целым рядом других переменных, связанных с условиями работы, показал, что практически любое изменение, «…будь то сокращение времени отдыха, увеличение периодов отдыха при одновременном уменьшении их количества, перевод на пятидневную рабочую неделю, введение групповых поощрительных выплат или же возврат к первоначальным условиям работы, приводило к неуклонному возрастанию производительности труда, график которой представлял собой почти плавную кривую». Пытаясь понять глубинные причины данного феномена, исследователи пришли к выводу, что главной из них являлось «…изменение социальной среды. Обычные работницы, которые выполняли рутинную работу, имеющую низкий статус и почти не пользующуюся признанием, были превращены в значительных людей. «Их физическое здоровье и благополучие стало вопросом большой важности.

Их мнения, надежды и страхи вызывали живой интерес» — отмечает Ретлизбергер (один из коллег Э. Мэйо). Исследователи доброжелательно беседовали с ними (часто это происходило в кабинете руководителя) и во всех подробностях расспрашивали о том, что они думают об условиях работы. Вместо строгого начальника, которого интересовали только производственные вопросы, они получали подготовленного наблюдателя, с пониманием относившегося к их нуждам. Они имели возможность выговориться и к тому же сами устанавливали для себя нормы выработки. С развитием чувства групповой ответственности изменился моральный дух бригады. Полностью прекратилась текучесть кадров, а количество невыходов на работу упало настолько, что составляло лишь малую долю от этого показателя в других бригадах.

Легко заметить, что хотя авторы приведенного отрывка не оперируют понятием «социально-психологический климат», предпочитая термин «социальная среда», речь идет именно о создании благоприятного психологического климата в группе через задействование таких факторов, как повышение уровня информированности о целях и задачах совместной деятельности, участие в принятии решений и атрибуция ответственности за результаты, идентификация с группой, внимание к психоэмоциональному состоянию каждого члена группы и т. п.

За десятилетия, прошедшие со времен «Хоторнского эксперимента», представление о первостепенной важности социально-психологического климата для обеспечения эффективности как локальной группы, так и организации в целом превратилось из смелой гипотезы в ведущую парадигму современного менеджмента. Как отмечает специалист в области организационного поведения С. Финк, в наши дни, «менеджер должен играть скорее роль помощника-психолога и тренера, нежели контролера, скорее наставника, чем начальника — иными словами, роль человека, создающего внутренний мир организации: «контекста», в котором действует индивид. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощущение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно будет отождествлять себя с работой, с другими работниками и с организацией. В этой связи вполне понятно то внимание, которое уделяется не только психологами, специализирующимися в сфере менеджмента и организационного развития, но и социальными психологами вообще, взаимосвязи социально-психологического климата и особенностей лидерства и руководства в группах и организациях.

В ходе целого ряда исследований «было обнаружено заметное отличие климата в организациях, возглавляемых выдающимися лидерами. Эти организации существенно вырывались вперед по всем параметрам — от искренности в отношениях между сотрудниками до благоприятных условий для проявления новаторства и самостоятельного выполнения работы. Высокоэффективные руководители давали людям возможность ощутить ответственность за свою работу, они устанавливали более высокие стандарты производительности и мобилизовывали людей на достижение более трудных целей, рассчитанных «на вырост». Короче, эти руководители создавали условия, в которых люди работали более энергично, с любовью, трудились с большей отдачей, гордились своей работой, и, как следствие, старались как можно дольше проработать в этой организации». Существенно важно, что подобные результаты были зафиксированы не только применительно к коммерческим организациям, но и в государственных, в том числе и образовательных учреждениях[12].

Социально — психологический климат коллектива представляет собой систему, где, во-первых, все элементы взаимосвязаны; во-вторых, элементы системы более высокого порядка тесно увязаны с другими (внешней и внутренней средой предприятий, демографическими и личностными характеристиками людей). Взаимодействие этих элементов влияет на активность коллектива, а она, в свою очередь, на производственные и социальные результаты деятельности, которые определяют характер внутренней и внешней среды предприятия.

На социально-психологический климат коллектива оказывают влияние множество объективных и субъективных факторов[13].

1. Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

2. Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

3. Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

4. Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

— в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

— в общении и дружеских межличностных отношениях;

— в успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

— творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

5. Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

5. Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

7. Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам[14].

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

1. Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.

2. Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

3. Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах[15].

8. Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

9. Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

1. Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.

2. Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.

3. Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя[16].

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.[17]

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Управление психологическим климатом в коллективе. Правила и табу менеджера

Управление психологическим климатом в коллективе

Чего хотят люди?

Люди хотят находиться в доброжелательной среде, хотят общаться, чувствовать поддержку, свободу и уважение к своей личности.

Как управлять психологическим климатом, чтобы он не был демотиватором в работе?

В атмосфере вражды, агрессии, унижения личности можно забыть о продуктивном и эффективном труде, как о проявлении радости и счастья в концлагере. Птицы в клетках не поют. Доброе слово и крокодилу приятно. Цветы без полива не растут, щенки без ласки плохо развиваются. Так что менеджеру совсем не обязательно быть матерью Терезой, но вот мудрым Макаренко он быть обязан. Воспринимайте функции воспитателя или функции управления психологическим климатом в коллективе как рычаг повышения прибыли.

В хорошем климате у людей спокойное настроение, что равноценно психологическому здоровью. Стрессовая атмосфера сродни язве желудка или аритмии сердца. И вы хотите, чтобы в болезненном состоянии люди брали трудовые вершины?

Если не умеете создавать климат сами, поручите тому, у кого есть воспитательские таланты.

Если вы развесите в офисе или в подсобках памятки, воспитывающие этичное поведение как норму работы в коллективе, то они будут дисциплинировать людей, помогут им сдерживать свои неандертальские инстинкты.

Правила корпоративного поведения

1. Все люди имеют головы, души и сердце, а не только руки и ноги. Нельзя обращаться с людьми, игнорируя это. Даже болея всем сердцем за дело, нельзя забывать о ранимости других людей. И это требует от нас соблюдения правил этики общения.

2. Самая эффективная позиция в общении с любым человеком – позиция на равных. Все другие позиции для людей деструктивны, то есть разрушительны. Люди «голосуют» ногами или снижением привязанности к тем, кто ставит их в приниженные позиции.

3. Относитесь к людям так, как вы хотели бы, чтобы они относились к вам. Эта библейская заповедь хоть и нарушается во все века, но остается незыблемой. Тот, кто стремится следовать ей, приобретает высокий статус в глазах окружающих.

4. Создавайте вокруг себя положительную эмоциональную атмосферу, не забывайте слова «пожалуйста» и «спасибо». Этим вы создаете теплоту в отношениях с окружающими.

5. Никогда не говорите того, что может унизить достоинство человека (принцип «не давать человеку потерять лицо»). «Потерю лица» вам никто не простит.

6. Различайте себя как личность и как носителя профессиональной роли. Коллеги, руководство, партнеры и клиенты хотят иметь дело с успешными людьми. Наши семейные или личные проблемы не могут отражаться на делах. Не решайте личные проблемы на рабочем месте. Это перенос коммунального стиля поведения в область профессиональных проблем. Там он неуместен.

7. Если в общении с подчиненными нет обратной связи, значит вы лишили себя радаров и антенн и живете с завязанными глазами.

8. Каждый человек имеет данные ему природой потребности в общении, уважении, признании и самовыражении. Игнорируя это, вы создаете напряжение в ваших отношениях и снижаете свой авторитет в глазах людей.

9. Люди, способные извиняться за свои ошибки или промахи, поднимают свой авторитет до небес.

10. Для корабля, который не знает, в какую гавань плыть, никогда не бывает попутного ветра (Сенека). Поэтому общение без заранее определенной цели и образа желаемого конечного результата – всего лишь болтовня.

11. Самое слабое умение подавляющего большинства людей – умение слушать. Его необходимо тренировать. Заставьте себя слушать, ведь потом наступит ваша очередь говорить.

12. Барьеры коммуникации – это не просто досадные помехи в общении, это норма человеческого общения. Поэтому нельзя сказать ничего такого, чего невозможно понять. Уточняйте, пересказывайте свое понимание, резюмируйте. Это приемы профессионального языка общения.

13. Умение сдерживать свои эмоции – не только самое большое достоинство, требующее огромного самообладания, но и демонстрация профессионального поведения. Сдерживать свои эмоции ужасно трудно, но благородно.

14 . Внимание и поддержка партнера совсем не означают согласие и принятие, но обязательны в профессиональном общении. Они демонстрируют только желание понять. Но на это желание другие отвечают самораскрытием.

15. Споры, где люди не слушают друг друга, а только по очереди приводят свои аргументы, свидетельствуют о коммунальном стиле разговора, что непрофессионально. Тут нужно входить в роль дипломата и военного переговорщика. Это и есть профессиональный язык делового спора.

16. Помните, что люди такие, какие они есть, а не такие, какими мы хотели бы их видеть. Тот, от кого вы ничего не ожидаете, вас не подведет.

17. Помните, что «врага» убедить трудно, сделайте вначале из своего самого непримиримого оппонента «друга». (Дескать, мы с вами не друг против друга, а вместе против возникшей общей проблемы.)

18. Обращайтесь с людьми так, как будто вы их видите хорошими. Именно этой стороной они к вам и повернутся. Об этом говорит закон самоисполняющегося пророчества. Люди ведут себя так, как от них ждут окружающие.

19. Спор перейдет в пустое сражение, если вы:

? не определили для себя сам предмет спора;

? не определили четко интересы (почему?) и позиции (как?) сторон;

? не определили объективную меру оценки предлагаемых позиций;

? путаете факты и мнения;

? упускаете стержневую линию спора и даете себе и другому уходить в сторону;

? позволяете критику, обвинения, агрессию и раздражение.

20. Осознайте, в чем ваша сила в общении с людьми.

? Если мы ни от кого ничего не хотим, нас невозможно эксплуатировать.

? Из двоих отношения контролирует тот, кто менее зависим.

? Любая зависимость от кого-либо или чего-либо есть рабство по взаимному соглашению.

? Пока вас волнует то, что думают о вас другие, вы в их власти.

? Те, на кого вы не рассчитываете, вас не подведут.

Приемы перевода коммунального стиля общения на профессиональный язык поведения

? Вместо требований используйте форму просьбы, вопросов или предложений.

? Вместо жалоб излагайте свои просьбы или требования.

? Вместо обвинений говорите о фактах нарушения и их последствиях, не забывая внести и свои предложения по исправлению ошибок. (Критикуя, предлагай.)

? Вместо критики личностей или качеств личности критикуйте действия.

? Вместо резкого отказа используйте тактику элегантного противостояния.

? Вместо нагнетания страхов и угроз используйте описание возможных последствий.

? Вместо поиска виновных (кто виноват?) ищите причины и пути исправления (что делать?).

? Вместо споров и прямого «вбивания» своих аргументов и доводов вкладывайте свои аргументы и доводы в систему взглядов клиента.

Формулы корпоративной этики

1. Хорошие манеры иногда означают просто умение переносить плохие манеры другого человека.

2. Сердце нужно беречь, и не только свое.

3. Торжество разума заключается в том, чтобы уживаться с людьми, не имеющими его.

4. К чему доказывать мошкам, что они мошки?

5. Три поучения равны оскорблению.

6. Можно и сердиться, но не стоит искать реванша.

7. Кто щадит виновных, тот наказывает невиновных.

8. Благодеяние недостойному считается злодеянием.

9. Ожесточенность – удел завистников и неудачников.

10. Когда рождается высокомерность, душа засыпает.

11. Вместо того чтобы плакать о несовершенстве этого мира, лучше это время потратить на открытие истин.

«Я слишком занят, чтобы беспокоиться». Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Психологический климат в коллективе | Образовательная социальная сеть

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад «Светлячок»

общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением деятельности

по познавательно-речевому развитию детей

«ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ»

Семинар для педагогов

Подготовила: педагог-психолог

Бахтиярова Лилия Рустамовна

г. Губкинский, 2014г.

ПОВЕСТКА СЕМИНАРА

Психологический климат: определение и сущность.
Признаки благоприятного психологического климата.
Основные показатели психологического климата.
Факторы, влияющие на психологический климат в коллективе.

1. Психологический климат: определение и сущность

Психологический климат коллектива — качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Под психологическим климатом коллектива или группы подразумевают следующее:

Совокупный портрет социально-психологических качеств группы сотрудников;
Психологический настрой;
Преобладающий характер взаимоотношений между членами;
Общая оценочная характеристика состояния.

Существует целый ряд признаков, на которые оказывают влияние не только производственно-экономические факторы, но и социально психологические, которые может не заметить руководитель, но обязательно заметит психолог:

уровень текучести кадров;
производительность труда;
Качество работ или услуг; количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;
Соблюдение сроков выполнения работ и многое другое.

Удовлетворенность работников организации характером, содержанием труда, взаимоотношениями с коллегами, стилем руководства, уровнем конфликтов

Определение В.М.Шепеля: психологический климат – это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей. Он считал, что СПК состоит из трех составляющих:

Социальный климат: определяется осознанием общих целей и задач организации;

Моральный климат – определяется принятыми моральными ценностями организации;

Психологический климат – это неофициальные отношения, которые складываются между работниками.

2. Признаки благоприятного психологического климата

Важнейшие признаки благоприятного психологического климата:

Доверие,

высокая требовательность членов группы друг к другу,

доброжелательная и деловая критика,

свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива,

отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения,

достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении,

удовлетворенность принадлежностью к коллективу

высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у коголибо из членов коллектива

принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из его членов

3. Основные показатели психологического климата

Основные показатели психологического климата:

Удовлетворенность работников организации характером и содержанием труда,

Удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами по работе и менеджерами,

Удовлетворенность стилем руководства,

Удовлетворенность уровнем конфликтности отношений

Удовлетворенность профессиональной подготовкой персонала

4. Факторы, влияющие на психологический климат в коллективе

Факторы, влияющие на психологический климат группы:

1. Стиль руководства

2. Особенности деятельности

3. Система взаимоотношений по вертикали

4. Система отношений по горизонтали

5. Совместимость

На формирование определенного социально-психологического климата оказывают влияние следующие факторы:

1. Совместимость его членов, понимаемая как наиболее благоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого. Совместимость проявляется во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу.

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими. Поэтому синхронность индивидуальной психической деятельности работников (различная выносливость членов группы, скорость мышления, особенности восприятия, внимания) следует учитывать при распределении физических нагрузок и поручении отдельных видов работ.
Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения. Несовместимость проявляется в стремлении членов коллектива избегать друг друга, а в случае неизбежности контактов — к отрицательным эмоциональным состояниям и даже к конфликтам.

Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.^[1]

2. Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

3. Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

4. Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

5. Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности.

6. Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

7. Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

8. Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

9. Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.^[2]

В зависимости от характера социально-психологического климата его воздействие на личность будет различным — стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям.

Кроме того, социально-психологический климат способен ускорять или замедлять развитие ключевых качеств работника, необходимых в бизнесе: готовность к постоянной инновационной деятельности, умение действовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандартные решения, инициативность и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации, сочетание профессиональной и гуманитарной культуры. Нельзя рассчитывать на то, что необходимые отношения в коллективе возникнут сами собой, их надо сознательно формировать.

Психологический климат в коллективе и его значение

Психологический климат — важная составляющая эффективного функционирования коллектива, поскольку он влияет на личную продуктивность сотрудников, а также на слаженность, синергию команды. Исторически, несмотря на интерес к коллективному образованию в российской, а затем советской психологии, проблема психологической групповой атмосферы, совместимости, коллективной сплоченности в науке впервые поднималась на Западе. Это было связано с наличием социального заказа на развитие темы.У бизнеса есть вопрос к психологам — как, помимо материального поощрения, можно добиться повышения продуктивности в группах. Психологи того времени обнаружили, что производительность труда связана с совместимостью личностей сотрудников в группе.

Психологический климат либо благоприятный, либо неблагоприятный. Если невозможно находиться в группе, мотивация к работе, даже при сильном первоначальном интересе, будет неуклонно снижаться.

Понятие социально-психологического климата

В каждой группе царит атмосфера соревнования, которую можно проследить даже в мире животных и детских групп, где сами испытуемые еще не знают об этом отчете, однако некоторые из них всегда выделяются как более активные, коммуникативные и умелые. .Формируется определенная иерархия лидерства и подчинения, и здесь должны быть включены культурные механизмы взаимодействия.

Как люди могут управлять своими отношениями в командах? Возникает необходимость подбора людей в группы по психологической совместимости, что делается на Западе более 100 лет. Однако сегодня большинство наших коллективов формируется стихийно, без соблюдения каких-либо принципов. Иногда задача сформировать слаженную эффективную команду поручается частному крупному бизнесу или специализированным государственным учреждениям.В других случаях благоприятная психологическая атмосфера — большая редкость, часто даже случайность.

Рядом с формальной структурой управления взаимоотношениями, если она присутствует в группе, существует неформальная структура руководства. Важно, будет ли официальная структура неформальной. Для команды хорошо, если лидер назначен еще и в психологическом смысле. В противном случае, когда руководство назначает человека из себя, а внутри команды появляется другой неформальный лидер, конфронтации неизбежны.

Команда может существовать номинально, участники могут общаться очень поверхностно или вообще не взаимодействовать, как это бывает, например, с группами заочников или с командой, управляющей филиалами, расположенными в разных городах. Для того, чтобы в коллективе сформировался благоприятный психологический климат — необходимо, чтобы участники были в нем, чтобы они принадлежали к своему коллективу, их взаимодействию.

Для создания позитивного климата прибегают к специальным занятиям, тренингам на этапах повышения квалификации, корпоративным ралли.Люди внутри системы реанимируют себя, а отношения на это не способны. В интерактивных играх, когда сотрудники разного возраста и статуса должны даже физически контактировать, обнимать, поднимать друг друга, смотреть, общаться, они снимают маски, отходят от назначенных ролей и начинают проявлять себя в живом общении. Совместные действия и прозрачность, когда человек виден в деятельности, способствуют росту доверия, улучшается морально-психологический климат в коллективе.

Однако попытки сплотить команду через корпоративные ценности и совместное времяпрепровождение не всегда успешны. Часто они выполняются лишь номинально по заданию правительства, на местах даже без участия профессионалов и носят поверхностный характер. Это происходит, когда звучат красивые лозунги, не находящие отклика у живых людей, не привязанные к их внутриличностной и межличностной психологической реальности. Здесь важны психологические качества самого человека.Высокомерие, подозрительность, агрессивность, хвастовство, даже обычная изоляция заставляют людей отталкивать и становиться предпосылками для конфликта. Тогда сплотить команду можно только при решении скрытых проблем и затяжных противостояний, сводящих на нет морально-психологический климат в коллективе. Также необходимо участие самого руководства, которое является неотъемлемой частью команды.

Сегодня коллективизм ушел в прошлое, что бы ни заявлялось, в большинстве групп царит индивидуализм.Корпоративная этика, особенно в узкоспециализированных сообществах военных, врачей, учителей, частично защищает человека, облегчая личную ответственность, и даже частично заменяет идеологию, общие ценности и нормы, возникающие внутри профессиональной группы.

В настоящей команде сотрудники хотят и признают свою взаимозаменяемость, но они осознают себя как союз, они чувствуют, что они созданы друг для друга, как единое целое. Психологическая совместимость означает, что текущим составом группы возможно достижение целей деятельности.Тогда как психологическая сплоченность с точки зрения социальной психологии означает, что такой групповой состав не только возможен, но и интегрирован наилучшим образом, каждый воспринимает каждого как нужного и позитивного человека.

Социально-психологический климат в коллективе и его значение

Климат коллектива чаще всего находится под угрозой из-за конфликтов. Однако конфликты — это естественное явление, которого нельзя избежать и не следует пытаться полностью исключить из трудовой практики.Конфликтов бояться не надо, но их нужно уметь управлять. Теория реального конфликта раскрывает тот факт, что когда мы разведены по разные стороны баррикад, у нас разные интересы, мы принадлежим к разным группам, у нас разные статусы — эту ситуацию всегда можно охарактеризовать как скрытый конфликт. Изучив правила бесконфликтного общения, руководитель сможет донести их до сотрудников, что позволит погасить конфликты или вывести их из рабочей среды.

Конфликт имеет диагностическую роль, более того, его можно и нужно рассматривать как некую критическую точку, которую всегда можно преодолеть. При правильной стратегии, даже благодаря самому конфликту, можно выйти на новый уровень общения, эффективного взаимодействия. Также есть более или менее конфликтующие люди, которых можно оценить уже в отборе и не включать конфликтующего человека в команду.

Почему конфликты возникают чаще всего? Причины здесь психологические и социологические.Психологическая составляющая здесь в том, что у некоторых людей нездоровый характер, чувство собственного достоинства, плохое отношение к коллегам, работе. Социологический раскрывается через теорию неформальных групп, объясняющую конфликты через их противостояние.

По словам Литвака, в каждой команде есть три основные подгруппы. Первый — образовательный и карьерист. Это люди, которые учатся, постоянно осваивают новые прогрессивные методы, хотят совершенствоваться, делать работу более эффективной. Вторая группа называется культурно-развлекательной.Это хорошие работающие люди, но они выполняют задачи только «от и до», имея свои другие интересы, увлечения или другую, более увлекательную профессию. Они хотят оставить все как есть, не менять, не учиться. И третья группа — это так называемые алкоголики. Цели у каждой группы разные — образовательный и карьерист хочет развиваться, культурно-развлекательный человек хочет, чтобы его не трогали, алкоголик хочет выпить.

Когда в коллективе присутствует только одна группа, это стабильный коллектив, конфликты в нем маловероятны.Но уже при наличии группы воспитательно-карьеристских и второй, культурно-развлекательной, конфликты неизбежны. Лидер часто обращается к педагогу и карьеристу, и его задача — сформировать в своей группе доминирующую, тогда команда будет стабильной и эффективной, так как другая группа, находящаяся в меньшинстве, не сможет противостоять. Определите, кто принадлежит к вашей группе, и сделайте на них ставку, покажите им поддержку, покажите, что вы им доверяете, что вы принадлежите к той же группе.

Что делать с алкогольной группой? Понятно — уволить.Потому что, если не убрать с тарелки тухлое яблоко, все испортится. А с культурно-развлекательными? Если его участники хорошо выполняют задания, не противостоят, не выступают против руководства, не мешают, а группа небольшая — с ними можно работать, но знайте, что в долгосрочной перспективе они не станут вашими единомышленниками.

Выбранный стиль управления может быть авторитарным, демократическим или попустительским. Рекомендуется средний, демократический, к авторитарному можно прибегать в экстренных ситуациях, а попустительство можно использовать по отношению, например, к простой работе, которую подчиненный уже выполнял много раз.

Что лучше использовать — соперничество или сотрудничество? Может показаться, что соперничество более эффективно, поскольку коллеги борются друг с другом, лучше работают, стараются быть оцененными. Однако в стратегической перспективе это более опасные отношения, чреватые вспышкой борьбы за ресурсы и влияние. Сотрудничество более выгодно в долгосрочной перспективе, особенно для группы обучения и карьеры. Это дает уважение и поддержку каждому сотруднику команды, что со временем дает доверие и чувство целостности группы, интересы которой люди могут ставить выше своих собственных.

Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Все слышали о роли психологического климата, понимают его важность, но мало кто реально с этим справляется. Более того, это необходимо и даже дорого оправдано, потому что большинство конфликтов носит скрытый характер, часто даже не проявляется, но напряжение между несовместимыми личностями часто остро ощущается обеими сторонами, отнимая ресурсы, которые можно было бы вложить в рабочий процесс.

Важно создать правильную психологическую атмосферу и инвестировать в комфорт участников. Так в обучающей команде была проведена психодиагностика детей и выявлены слабые места во взаимодействии для каждого. Затем ребят пригласили сесть, как им хочется. Примечательно, что каждый старался выбрать место с тем одноклассником, который ему комплиментарен в личностном плане, компенсируя тем самым слабые места. В тех группах, где учитываются психологические особенности, люди меньше болеют и показывают большую продуктивность.

На работе, где есть благоприятный психологический климат, сотрудников удерживают не из-за стабильности или оплаты, а по своему желанию, они ценят условия, которые получают на работе. Какие факторы психологического комфорта?

На создание благоприятного климата в значительной степени влияет не корпоративный психолог или отдел кадров, а непосредственный руководитель. Не менее важно дружеское плечо коллеги. Спросите сотрудников в непринужденной обстановке, чувствуют ли они, что рядом есть люди, готовые им помочь и подставить плечо поддержки.

Сотрудник должен знать, что его ругают только за реальные ошибки. Здесь у него есть все шансы построить карьеру, нет кумовства и назначения на руководящие должности «по принуждению». Причем у него должна быть возможность не только профессионально и профессионально, но и личностный рост. Это то место работы, где он больше учится, растет над собой интеллектуально, морально, психологически? Узнайте, готов ли сотрудник оставаться на работе сверхурочно. И, если он готов, никогда не оставляйте его работать сверх нормы.Вы должны превзойти ожидания людей, и тогда они почувствуют удовлетворение.

Есть ли юмор в команде? Юмор помогает справиться с напряженной нервной работой, особенно в сфере работы с людьми, продаж и крупных сделок. Обязательно регулярно отмечайте какие-то праздники на работе, будь то день рождения сотрудника, компании или общепризнанные даты — неважно, какой это праздник и в каком масштабе он отмечается, сотрудникам важно быть вместе, открытыми встать и быть свободным.

Некоторые руководители считают, что дружба между коллегами недопустима. С чем не согласны психологи, аргументируя это тем, что сотрудники должны взаимодействовать через неформальные каналы для естественного функционирования, комфорта и даже построения команды. К человеку и рабочему месту нужно относиться не только как к элементу системы, но и как к человеку. Если человек на работе реализует себя полноценной личностью, это говорит об эффективной работе всей организации.

Лидер в случае возникновения проблем в коллективе должен пересмотреть свой стиль руководства и даже иногда себя, характер, личные качества, которые проявляются по отношению к сотрудникам.Сегодня наиболее приемлемым в большинстве организаций является гибкий, ситуативный стиль лидерства, требующий управленческой комбинации в зависимости от целей различных стилей лидерства. Авторитарный стиль становится все более редким и неприемлемым, а демократический доминирует в качестве основного стиля. По психологической атмосфере команды с гибким демократическим руководством выглядят намного привлекательнее и желаннее соискателей.

Однако первая ошибка чаще всего возникает в момент формирования команды из-за отсутствия профессионального отбора и диагностики совместимости для создания слаженной команды.Причины могут заключаться в недостатках кадровой службы, психолога и менеджера при их личном присутствии на собеседовании. Даже если цель — в дальнейшем реорганизовать коллектив с учетом потребностей и особенностей организации и управленческой команды, прибегая к услугам профессионалов — через некоторое время это приносит положительные результаты.

Психологи, в отличие, к сожалению, от многих лидеров, имеют позитивный дизайнерский подход к личности, согласно которому человека всегда можно развить.Если человек, например, находится в конфликте, но, как это часто бывает, к тому же является ценным профессионалом, при желании работа с психологом может снизить степень его личного конфликта.

Frontiers | О влиянии этического климата на поведение сотрудников: подход социальной идентичности

Введение

Распространение и популяризация сомнительной практики в корпоративном мире за последние два десятилетия (например, скандалы, мошенничество, банкротства, конфликты интересов, нарушение прав работников и т. Д.)) способствовали росту осознания и интереса к важности этического рабочего климата (Victor and Cullen, 1988) для организаций, практиков, ученых и широкой общественности (Barattucci et al., 2017). Растущий интерес к исследованию этического климата , определяемого как набор общих представлений о процедурах и политиках, как формальных, так и неформальных, которые формируют ожидания в отношении этического поведения (Victor and Cullen, 1987), основывается на наблюдении, что они сильно влияют на индивидуальные и организационные результаты и поведение (Treviño et al., 1998; Эрхарт и Рэйвер, 2014; Майер, 2014). В частности, этический климат, способствующий просоциальному поведению, обычно ассоциируется с более высокой производительностью труда, чем этический климат, который способствует индивидуализму (например, Briggs et al., 2012; Ehrhart and Raver, 2014; Mayer, 2014). Таким образом, понимание положительных проксимальных (например, отношение к работе) и отдаленных (например, снижение производительности) организационных и индивидуальных последствий, которым может способствовать различный этический климат, может помочь организациям использовать свой потенциал.

Как этический климат — или, лучше сказать, как различные типы этического климата — влияют на отношения и поведение человека? Опираясь на подход социальной идентичности (Tajfel and Turner, 1979; Turner et al., 1987), в настоящей статье мы предполагаем, что влияние различного этического климата на поведенческие тенденции сотрудников обусловлено аффективной идентификацией с организацией и параллельно, посредством когнитивной моральной (дез) вовлеченности (Bandura, 1990). Знание того, способствуют ли различные этические условия организационной идентификации и моральному разобщению, и каким образом, может быть полезным для адаптации организационных мероприятий, направленных на конкретные аспекты организационного климата, для содействия позитивной организационной идентификации или для предотвращения морального разобщения.В частности, мы стремимся показать, что различные виды этического климата связаны с разными уровнями организационной аффективной идентификации и когнитивного морального (не) вовлечения в организацию в целом, что влияет на положительное (т. Е. Организационное гражданское поведение сотрудников) здесь и далее OCB ; например, Brief and Motowidlo, 1986) и отрицательные (например, контрпродуктивное рабочее поведение, далее CWB ; например, Spector and Fox, 2005) поведенческие реакции.

Этический климат (S)

Этический климат можно назвать «восприятием того, что составляет правильное поведение, и таким образом становится психологическим механизмом, посредством которого решаются этические вопросы» (Мартин и Каллен, 2006, стр.177). Таким образом, конструкция этического климата приближается к понятию моральных норм, то есть руководящим принципам поведения, которые определяют, что правильно и что неправильно в группах и организациях (см., Например, Ellemers et al., 2008; Pagliaro et al. , 2011). Это относится к тому факту, что разные организации создают разные субкультуры, которые определяют, как люди относятся друг к другу, и регулируют поведение друг друга. Начиная с исходной теории этического климата (Victor and Cullen, 1987, 1988), все больше исследований сосредоточено на последствиях этического климата для восприятия и поведения сотрудников.В этом ключе исследователи установили, что этический климат предопределяет этическое поведение сотрудников (Verbeke et al., 1996; Treviño et al., 1998), отношение к работе (например, удовлетворенность работой; Deshpande, 1996; Schwepker, 2001; Ambrose et al. , 2008), приверженность организации (например, Treviño et al., 1998; Babin et al., 2000), намерения смены (Schwepker, 2001; Mulki et al., 2006; Ambrose et al., 2008), ОКБ ( Leung, 2008; Shin, 2012) и ряд CWB (обзор см. Ehrhart, Raver, 2014; Mayer, 2014).

Вторая важная область исследования этического климата сосредоточена на понимании различных аспектов самой концепции. Хотя некоторые считают его единой конструкцией (см. Schwepker, 2001; Arnaud and Schminke, 2007; Mayer, 2014), концепция этического климата чаще рассматривается как многомерная (Victor and Cullen, 1988; Babin et al. , 2000; DeConinck, 2011). Например, в своей основополагающей работе Виктор и Каллен (1987, 1988) предложили теоретическую типологию этического климата, включающую девять этических типов климата, основанные на двух измерениях: (а) критерии, используемые для принятия этических решений (т.д., эгоизм, доброжелательность и принципы) и (б) локус анализа (т.е. индивидуальный, локальный и космополитический). Следуя этому предложению, было предложено несколько типов этического климата, а также различные способы их различения. Важное различие для настоящей цели может быть сделано между этическим организационным климатом личных интересов , который подчеркивает более индивидуалистический и независимый способ решения этических вопросов внутри организации; и этический организационный климат дружбы , который, напротив, предполагает коллективный и взаимозависимый способ решения одних и тех же этических проблем (Cullen et al., 1993). В настоящей статье мы рассматриваем, в частности, взаимосвязь между этими двумя этическими условиями и положительным и отрицательным поведением сотрудников с точки зрения OCB, то есть дискреционного поведения, благоприятного для организации (Brief and Motowidlo, 1986), и их крайняя противоположность, CWB, то есть «волевые действия, которые причиняют вред организациям и их заинтересованным сторонам или имеют намерение причинить им вред» (Spector and Fox, 2005, pp. 151–152).

Хотя и атмосфера дружбы, и личный интерес могут иметь положительные эффекты, когда дело доходит до поощрения проорганизационного поведения, такого как OCB (и / или предотвращения негативных тенденций, таких как CWB), мы предлагаем этический климат дружбы (vs.личный интерес) возьмет верх. Это связано с тем, что такой взаимозависимый и коллективный способ решения этических проблем в организациях с большей вероятностью будет способствовать аффективной идентификации организации и препятствовать когнитивному моральному отстранению. Связь между этическим климатом, с одной стороны, и OCB (например, Leung, 2008; Shin, 2012) и множеством CWBs (для обзора, Ehrhart and Raver, 2014), с другой стороны, была продемонстрирована в литературе. : однако гораздо меньше внимания уделялось исследованию аффективных и когнитивных механизмов, лежащих в основе таких отношений.Разъяснение этих механизмов — основная цель настоящей статьи.

Идентификация организации и ее связь с этическим климатом

Основополагающая работа Эшфорта и Мэла (1989) по организационной идентификации подчеркнула тот факт, что применение подхода социальной идентичности (Tajfel and Turner, 1979; Turner et al., 1987) к организациям позволило по-новому понять многие организационные динамики (например, лидерство; конфликты и разрешение конфликтов; рабочая нагрузка среди прочего).Центральное положение подхода социальной идентичности (Tajfel, 1978) заключается в том, что, хотя во многих ситуациях люди думают о себе как об уникальных и независимых личностях, которые ведут себя на основе своих собственных идиосинкразических характеристик, во многих других контекстах они склонны думать самих себя (и других, в свою очередь) с точки зрения членства в группе (например, с точки зрения их принадлежности к организации). Наиболее важно то, что в когнитивной разработке подхода, то есть теории самокатегоризации, Turner et al.(1987) подробно остановились на условиях, при которых различные уровни самоопределения (личный и социальный) могут стать заметными, а также на перцептивных и поведенческих последствиях этих различных самоопределений (Oakes et al., 1994; см. также Ellemers et al., 2004). Таким образом, подход социальной идентичности определяет, как членство в группе — и аффективная связь с группой (т. Е. Социальная идентификация) — обеспечивает людей нормативными руководящими принципами, которые помогают им определить, кто они, как вести себя и какие аспекты их групповой принадлежности являются особенно важно (Ellemers et al., 2013). В результате их групповая принадлежность становится частью их коллективной самооценки.

Опираясь на Эшфорт и Мэл (1989, 1996), исследователи подчеркнули связь между организационной идентификацией и несколькими аспектами организационной жизни (см. Обзор Riketta, 2005), включая, например, трудовую мотивацию (Haslam et al., 2000). ), намерения текучести (Ellemers et al., 2011; Smith et al., 2012; Ngo et al., 2013), организационное доверие (Roeck and Delobbe, 2012), процессуальная справедливость (Epitropaki, 2013), воспринимаемая организационная поддержка (Cheung и Закон, 2008), и производительность труда (Рикетта, 2005).Тем не менее, лишь несколько исследований пытались связать организационную идентификацию и этический климат (Umphress et al., 2010; DeConinck, 2011; Walumbwa et al., 2011; Briggs et al., 2012; DeConinck et al., 2013). Среди них наиболее актуальной для данной цели является работа DeConinck (2011), который обнаружил, что аспекты этического рабочего климата (то есть ответственность / доверие) были напрямую связаны с организационной идентификацией в выборке продавцов. Тем не менее, это предыдущее исследование не изучало, связаны ли различные этические условия с организационной идентификацией, и не выясняло, как это в дальнейшем влияет на позитивное и негативное организационное поведение сотрудников, как мы пытались сделать в настоящем исследовании.Отсутствие эмпирических исследований связи между этическим климатом и организационной идентификацией противоречит недавним свидетельствам того, насколько важны моральные / этические вопросы для групповой принадлежности и идентификации (DeConinck, 2011; Pagliaro et al., 2011; Ellemers et al., 2013; ван Проойен и Эллемерс, 2015). Фактически, люди предпочитают идентифицировать себя с группами и организациями, которые считаются моральными и честными (для обзора, Ellemers et al., 2013), и особенно гордятся ими, и эта центральная роль морали организации заставляет их брать на себя обязательства организация (Ellemers et al., 2011). Следуя этому обоснованию, следует предсказать, что сильный этический климат способствует организационной идентификации сотрудников (Allen and Meyer, 1990; Becker et al., 1996), в частности, когда это подразумевает коллективный и взаимозависимый (а не индивидуальный и независимый) способ вести себя внутри организации. Вот почему в настоящем исследовании мы сосредоточились на сравнении этического организационного климата эгоизма и этического организационного климата дружбы , которые включают два противоположных способа решения одних и тех же этических проблем (Cullen et al., 1993).

Моральное размежевание в организационном контексте

Бандура (1990, 1991) ввел концепцию морального разобщения, чтобы определить несколько социально-когнитивных механизмов, которые люди используют для оправдания или рационализации своего противоправного и девиантного антисоциального поведения. В частности, предполагается, что люди, как правило, ведут себя в соответствии со своими внутренними стандартами морали, поскольку они могут испытывать ожидаемые негативные эмоции (например, раскаяние, вину и стыд), когда отклоняются от этих внутренних стандартов.Однако в определенных ситуациях люди могут вести себя, нарушая такие внутренние стандарты, даже если они остаются неизменными, тем самым эффективно обходя негативные эмоции, которые обычно возникают в результате такого нарушения. Таким образом, моральное размежевание — это процесс, который позволяет людям рассматривать свое негативное поведение и его последствия социально приемлемым образом (Гиббс и др., 1995). Он может работать как автоматический и упреждающий механизм, не позволяющий людям воспринимать моральные несоответствия, или как рационализация post hoc (Bandura et al., 1996, 2000; Эшфорт и Ананд, 2003; Мартин и др., 2014; Fida et al., 2015). В то время как некоторые ученые сосредоточили свое внимание на моральном разъединении как на предрасположенности (например, Moore et al., 2012), другие начали изучать, как ситуативные или контекстные факторы могут способствовать моральному разъединению и неэтичному поведению (Kish-Gephart et al., 2014; Martin et al., др., 2014).

В организационном контексте исследователи установили взаимосвязь между моральным отказом, с одной стороны, и рядом проступков, с другой, включая нарушения юридических и моральных норм в производственном процессе (Brief et al., 2001), неэтичным поведением на работе (Moore, 2008; Barsky, 2011) и нарушением правил безопасности (Barbaranelli and Perna, 2004; обзор см. В Treviño et al., 2006). Отклонение от нормы может иметь серьезные негативные последствия для эффективности организации и может быть очень дорогостоящим (Huang et al., 2017). Этический климат может влиять на процесс саморегуляции, который уменьшает или усиливает негативное поведение, позволяя работникам сохранять позитивное отношение к себе, даже если они предпринимают девиантные действия (Christian and Ellis, 2014; Baron et al., 2015; Greenhalgh et al., 2015).

Хотя связь между моральной неприязнью и CWB была установлена, гораздо меньше внимания было уделено возможной связи между этическим климатом и моральным отказом. Saidon et al. (2012) обнаружили, что моральное разобщение опосредовало влияние этического климата на межличностные отклонения. Тем не менее, как отмечалось выше, этический климат был признан многомерным конструктом, лежащим в основе различных способов решения моральных проблем в организациях.Позже Paharia et al. (2013) обнаружили, что ситуации, продвигающие личный интерес, способствуют моральному отключению рассуждений и поведения. Таким образом, мы склонны полагать, что особый (индивидуальный и независимый против коллективного и взаимозависимого) характер этического климата, одобренного внутри организации, может способствовать моральному непривязанности к этой организации и впоследствии способствовать антиобщественному поведению. В частности, мы предлагаем, чтобы чем больше организация поддерживала коллективный и взаимозависимый способ решения моральных проблем (т.д., этический климат дружбы), чем меньше сотрудников должно морально отстраняться, тем больше они должны отображать OCB и тем меньше они должны отображать CWB.

Настоящее исследование

В настоящем исследовании мы непосредственно проверили, как два различных типа этического климата связаны с аффективной идентификацией сотрудников с организацией, когнитивной моральной непричастностью и (положительным и отрицательным) поведением. В частности, учитывая, что подход социальной идентичности подчеркивает важность психологической связи с другими членами внутри группы, мы рассмотрели два конкретных этических климата: этический организационный климат личного интереса, который подчеркивает индивидуалистический подход к решению этических проблем внутри организации, и этический организационный климат дружбы, который, напротив, предполагает более коллективный и взаимозависимый способ решения одних и тех же этических проблем (Cullen et al., 1993). Наше главное предложение состоит в том, что чем больше этический климат организации поддерживает коллективный способ решения этических проблем, тем больше сотрудников следует поощрять к укреплению психологической связи со своими коллегами и своей организацией в целом, и тем меньше им следует выходить из собственной организации. В результате они должны вести себя так, чтобы приносить пользу организации в целом, а не им как отдельным лицам. Напротив, чем больше этический климат в организации способствует развитию индивидуальности, тем меньше сотрудников следует поощрять к укреплению психологической связи со своими коллегами и своей организацией в целом, и тем больше они должны считать правильным поведение индивидуализма. даже способами, которые угрожают организации в целом.В результате им не следует тратить время и силы на поведение, которое приносит пользу организации в целом.

Таким образом, мы ожидали, что восприятие этического организационного климата личной заинтересованности будет отрицательно связано с организационной идентификацией (Hp1a) и положительно связано с моральным разобщением внутри организации (Hp1b). Напротив, мы предполагали, что восприятие этического климата дружбы в организации должно быть положительно связано с организационной идентификацией (Hp2a) и отрицательно с моральным разобщением внутри организации (Hp2b).Более того, мы предположили, что как организационная идентификация, так и моральное отчуждение должны быть связаны с положительным и отрицательным поведением сотрудников с точки зрения OCB и CWB, хотя и в противоположных направлениях. То есть организационная идентификация должна быть положительно связана с OCB (Hp3a) и отрицательно связана с CWB (Hp3b). Напротив, моральное размежевание должно быть отрицательно связано с ОКБ (Hp4a) и положительно связано с ОКБ (Hp4b). Наконец, чтобы выяснить, вызваны ли эффекты этического климата на OCB и CWB организационной идентификацией и моральным разобщением, мы проверили, действительно ли эти эффекты опосредованы как организационной идентификацией, так и моральным разобщением (Hp5).Мы проверили эти гипотезы при всестороннем моделировании структурных уравнений. На рисунке 1 изображена наша исследовательская модель и суммированы основные гипотезы.

РИСУНОК 1. Исследовательская модель и гипотезы.

Материалы и методы

Участники и процедура

Данные были собраны среди сотрудников одиннадцати итальянских малых и средних предприятий (МСП) в различных секторах: страхование, здравоохранение, химическая промышленность, производство и социальное обеспечение. Мы приняли эту процедуру выборки, потому что МСП являются типичной итальянской организацией, и это может помочь добиться максимальной вариативности ответов.

Окончательная выборка состояла из 376 рабочих, 215 (57,2%) из которых составляли женщины (9 пропавших без вести). Средний возраст составлял 40,35 года (SD = 10,95), а средний срок пребывания в должности в организации составлял 10,98 лет (SD = 10,69). Сто двадцать семь респондентов (33,8%) были холостыми, 212 (56,4%) состояли в браке / сожительстве и 18 (4,8%) были разведены или овдовели (19 пропавших без вести). 26 (6,9%) имели степень неполной средней школы или ниже, 161 (42,8%) степень средней школы и 175 (46,5%) высшее образование (14 случаев не указаны).Что касается трудового договора, 258 (68,7%) имели постоянный контракт против 98 (26,1%) постоянный контракт (20 отсутствующих случаев).

Респонденты получили копию анкеты, а также письмо с презентацией исследования и запечатанный конверт в целях защиты конфиденциальности (Закон Италии № 196/2003). Анкеты были распространены внутри организаций обученными исследователями, и участие было добровольным. Исследователи связались с менеджерами по персоналу компаний, объяснили им исследуемую тему, и они вместе распространили анкеты среди сотрудников.Сотрудников попросили заполнить анкеты и вернуть их в течение 2 недель. Физические лица имели возможность прекратить свое участие в любое время. Исследование соответствовало этическим стандартам и было одобрено этическим комитетом учреждения ALP.

Меры

Этический организационный климат личного интереса (Cullen et al., 1993; итальянская версия: Lo Presti et al., 2017) оценивался с помощью четырех пунктов (например, «В этой компании люди в основном заботятся о себе») .Ответы давались по 6-балльной шкале (от 0 = «полностью неверно» до 5 = «полностью верно»; альфа Кронбаха = 0,75).

Этический организационный климат дружбы (Cullen et al., 1993; итальянская версия: Lo Presti et al., 2017) оценивался с помощью шести пунктов (например, «В этой компании люди заботятся друг о друге»). Ответы давались по 6-балльной шкале (от 0 = «полностью неверно» до 5 = «полностью верно»; альфа Кронбаха = 0,90).

Идентификация организации была оценена посредством итальянской адаптации Манути и Боско (2012) исходной 6-балльной шкалы Маэля и Эшфорта (1992), адаптированной для организационного контекста (напр.g., «Когда кто-то критикует мою организацию, это кажется личным оскорблением»). Ответы давались по 6-балльной шкале Лайкерта (от 0 = «полностью не согласен» до 5 = «полностью согласен»; альфа Кронбаха = 0,92).

Моральное отстранение оценивалось с помощью Шкалы морального отстранения от работы (Fida et al., 2015). Шкала состояла из 24 пунктов (например, «Частое отсутствие на работе приемлемо, поскольку многие люди на работе все равно непродуктивны») по 6-балльной шкале Лайкерта (от 0 = «полностью не согласен» до 5 = «полностью согласен»; Альфа Кронбаха = 0.93).

Контрпродуктивное рабочее поведение оценивалось с помощью итальянской версии (Barbaranelli et al., 2013) исходного контрольного списка Spector et al. (2006). В частности, мы оценили CWB в отношении организаций, то есть поведения, нацеленного на организацию в целом, с помощью 13 пунктов (например, «украли что-то, что принадлежит моему работодателю»). Ответы собирались по 6-балльной шкале частот (от 0 = «никогда» до 5 = «всегда»; альфа Кронбаха = 0,95).

Наконец, для оценки OCB мы использовали итальянскую версию (Argentero et al., 2008) исходной анкеты Podsakoff et al. (1990). Шкала включает 15 пунктов (например, «Помогите тем, у кого большая нагрузка»). Участники ответили, используя 7-балльную шкалу частот (от 1 = «никогда» до 7 = «всегда»; α Кронбаха = 0,97).

Анализ данных

Анализ моделирования структурным уравнением (Lisrel 9.3) с использованием методов оценки максимального правдоподобия (вместе с ковариационной матрицей показателей) использовался для оценки измерений и структурных моделей, касающихся переменных исследования и их связей.

Что касается модели измерения, учитывая низкое соотношение (5,52) между случаями (например, 376) и количеством предметов (например, 68), мы полагались на технику разделения предметов (Little et al., 2002), которая позволяет создание участка на основе вычисленного среднего между разными элементами, относящимися к одной и той же конструкции. Преимущества этого метода включают меньшее количество рисков нестабильности в оценках параметров, меньшее количество проблем с оценкой, возникающих из-за небольшого количества случаев, и меньшее количество рисков, возникающих из-за ненормальности элементов или чрезмерного количества параметров, подлежащих оценке.

Распределение предметов использовалось для следующих переменных: моральное разъединение (6 посылок на 24 предмета), CWB (6 посылок на 13 предметов), OCB (5 посылок на 15 предметов)

границ | Вмешательство в осознанность на рабочем месте может быть связано с улучшением психологического благополучия -Бытие и производительность. Предварительное полевое исследование в компании

Введение

В экономике, основанной на знаниях, экономическая ценность зависит от навыков и мотивации людей — «человеческого капитала».«Однако значительная часть рабочей силы, похоже, страдает от стресса и проблем с психическим здоровьем. Европейская комиссия (2011) сообщила о росте уровня стресса, связанного с работой, за 10-летний период. Длительный хронический стресс увеличивает риск ухудшения психического и физического здоровья. Kivimäki et al. (2015) пришли к выводу, например, в систематическом обзоре, что сверхурочная работа увеличивает риск инсульта. Более того, все большее число сотрудников сталкивается с проблемами психического здоровья, которые в настоящее время являются основной причиной отсутствия по болезни в Великобритании (Davies, 2014).В целом, по оценке Управления по охране здоровья и безопасности [HSE] (2016) из Великобритании, 10 миллионов рабочих дней теряются в результате беспокойства, депрессии и стресса, которые сотрудники напрямую связывают с работой и условиями труда.

Стресс и, как следствие, ухудшение психического здоровья связаны с большими личными и экономическими издержками. Что касается личных затрат, Wittchen и Jacobi (2005) обнаружили, что качество жизни примерно на одну единицу стандартного отклонения ниже при психическом расстройстве.Что касается экономических затрат, Andlin-Sobocki et al. (2005) пришли к выводу, что общие косвенные издержки из-за потери рабочих дней и производительности составляют 179 миллиардов евро. Более того, по консервативным оценкам Европейской комиссии, стресс, связанный с работой, является единственным фактором ежегодных социальных затрат в размере 20 миллиардов евро (Levi and European Commission, 2000).

Компании ищут способы снизить стресс и улучшить самочувствие. Вмешательство, которое позволит решить проблему распространенности и затрат, связанных с этой проблемой, при одновременном повышении благосостояния и производительности будет полезно как для работодателей, так и для сотрудников.

Хронический стресс и выгорание часто являются результатом дисбаланса между рабочими требованиями и умственными и физическими ресурсами сотрудника (Bakker and Demerouti, 2007). Например, рабочая нагрузка и отсутствие поддержки со стороны руководства увеличивают риск стресса, депрессии и беспокойства (Health and Safety Executive [HSE], 2016). Однако важно отметить, что существует значительная индивидуальная вариативность реакции на требования работы и острый стресс, которые, по-видимому, определяются способностями человека справляться с трудностями.

Один из личных ресурсов, связанных с большей способностью справляться с трудностями, — это внимательность. Например, особенная внимательность предсказывала более низкий психологический дистресс (Walach et al., 2006) и была связана с более низким уровнем тревожности и депрессии и более высоким уровнем положительного аффекта и удовлетворенности жизнью (Brown and Ryan, 2003). На рабочем месте большая внимательность также была связана с меньшим эмоциональным истощением, что свидетельствует о выгорании (Hülsheger et al., 2013).

Внимательность определяется как состояние сосредоточения внимания в настоящем моменте намеренно, с принятием и добротой (Kabat-Zinn, 2003).По сути, это когнитивный навык, и было обнаружено, что его можно улучшить с помощью тренировок. Тренинги по осознанности (МД) обычно состоят из смеси практик осознанности, таких как светская медитация, психообразование и групповое взаимодействие.

За последние 20 лет МП часто использовались для снижения стресса и улучшения психического здоровья как в клинических, так и в неклинических группах населения. В настоящее время имеются существенные доказательства того, что МП эффективно улучшает внимательность к чертам характера, способность справляться с трудностями и психологическое благополучие (Chiesa and Serretti, 2009; Khoury et al., 2013; Visted et al., 2015). Всесторонний метаанализ 209 исследований пришел к выводу, что МТ по сравнению со списком ожидания и активным контролем достоверно приводят к снижению стресса, тревожности и депрессии с умеренными масштабами эффекта (Khoury et al., 2013). Однако величина эффекта не была выше по сравнению с традиционной когнитивно-поведенческой терапией (CBT) или поведенческой терапией (BT).

Есть также существенные доказательства того, что изменения в внимательности опосредуют улучшение стресса и психологического благополучия (Gu et al., 2015). Для иллюстрации Baer et al. (2012) измеряли еженедельные изменения осознанности и воспринимаемого стресса в течение 8-недельного вмешательства в осознанность. Они обнаружили, что внимательность значительно увеличилась после 2-й недели программы, в то время как воспринимаемый стресс существенно не изменился до 4-й недели программы.

Однако внимательность — это больше, чем просто способ облегчить симптомы. Его можно рассматривать как часть движения позитивной психологии в его способности улучшать самочувствие и улучшать (когнитивное) функционирование (Fredrickson et al., 2008). Для иллюстрации Garland et al. (2011) показали, что МП была связана с увеличением позитивной переоценки совладания и внимательности к чертам. Внимательность и позитивная переоценка, казалось, взаимно усиливали друг друга, что привело к положительной восходящей спирали. В этом отношении внимательность также может быть связана с улучшением производительности труда. Glomb et al. (2011) утверждали, что МП на рабочем месте должно приводить к улучшению выполнения задач и социальных отношений, потому что внимательность улучшает способность человека саморегулировать свое внимание.

Good et al. (2016) разработали интегративную структуру, связывающую внимательность с результатами на рабочем месте, определяя, как внимательность влияет на внимание с последующими эффектами на познание, эмоции, поведение и физиологию, в конечном итоге влияя на результаты на рабочем месте, включая производительность, отношения и благополучие.

Однако применение осознанности на рабочем месте только началось, и в этой области необходимы более систематические эмпирические исследования. Недавний систематический обзор выявил в общей сложности 112 исследований, изучающих влияние МТ на рабочем месте (Lomas et al., 2017). Интересно отметить, что подавляющее большинство исследований, включенных в обзор, было проведено в государственном секторе, включая службы здравоохранения и школы. Однако корпоративным сотрудникам, возможно, придется справляться с конкретными проблемами на рабочем месте. Чтобы проиллюстрировать это, презентеизм — люди, приходящие на работу, когда они нездоровы, — более распространен в частном секторе (Office for National Statistics, 2014).

Потенциально одно из первых исследований на рабочем месте в условиях высокого стресса в частном секторе — колл-центр — было проведено Walach et al.(2007). Двадцать три сотрудника участвовали либо в контрольной группе списка ожидания, либо в группе вмешательства. Они обнаружили, что по сравнению с контрольной группой из списка ожидания, стратегии выживания значительно улучшились в группе вмешательства после тестирования, а улучшения сохранялись через 3 месяца наблюдения.

В другом исследовании в корпоративной среде 152 менеджеров среднего звена (57% женщин) случайным образом были распределены между 8-недельным курсом осознанности или условием активного контроля, включающим когнитивно-поведенческую теорию и принципы (Shonin et al., 2014). Были продемонстрированы сильные и устойчивые эффекты вмешательства в отношении стресса, связанного с работой, удовлетворенности работой, психологического стресса и производительности труда, оцененной работодателем. Также был сделан вывод, что внимательность может быть связана с более эффективными стилями работы.

Aikens et al. (2014) провели масштабное исследование в химической компании Dow. Девяносто заинтересованных сотрудников были случайным образом распределены либо в контрольную группу, либо в группу вмешательства. Мероприятие представляло собой 7-недельную программу, включающую первое очное занятие в классе, последующие групповые веб-семинары продолжительностью 1 час и сопутствующие интерактивные обучающие материалы, такие как аудио упражнения на внимательность.По сравнению с контрольной группой, MT привел к улучшению внимательности, ощущаемому стрессу и выгоранию. Авторы дополнительно подсчитали потенциальную экономию компании в размере до 22 000 долларов на сотрудника, исходя из средней заработной платы, сокращения выгорания и последующего потенциального повышения производительности труда.

Подводя итог, хотя результаты все еще являются предварительными, МП на рабочем месте обещают улучшить психологическое благополучие и снизить стресс. Исследования, проводимые в корпоративной среде, в основном отсутствуют.Кроме того, отсутствуют исследования, посвященные влиянию МП на конкретные результаты работы (Lomas et al., 2017).

Таким образом, целью данного исследования была оценка эффективности программы осознанности на рабочем месте (WMT) в улучшении результатов, связанных со здоровьем и производительностью. Мы хотели исследовать, улучшит ли WMT выгорание, психологическое благополучие, организационный и командный климат и производительность, используя психометрически достоверные самоотчеты в условиях компании.Мы предположили, что WMT приведет к большему улучшению осознанности, симптомов стресса и выгорания, благополучия, командного и организационного климата и производительности после тренировки по сравнению с периодом до вмешательства.

Вторая цель заключалась в оценке приемлемости и осуществимости WMT с точки зрения выполнения рекомендаций по практике и завершения программы.

Насколько нам известно, это первое крупномасштабное европейское исследование, в котором изучается влияние вмешательства, связанного с осознанностью на рабочем месте, в условиях нескольких компаний.

Материалы и методы

Дизайн

Это нерандомизированная предварительная оценка с дополнительной оценкой за 1 месяц до начала вмешательства с использованием вопросников самоотчета, которые были заполнены за месяц до (t0), в начале (t1) и в конце обучения (t2), что приводит к периоду до вмешательства (t0 – t1) и периоду вмешательства (t1 – t2). Первоначально из-за организационных и практических ограничений участники заполняли анкеты только до и после тренинга.На более позднем этапе участникам было предложено заполнить анкеты за месяц до начала тренинга или внести свой вклад только в период до вмешательства. Поэтому для t0 доступны ограниченные данные. Для текущего анализа были отобраны четыре компании, которые включали период до вмешательства.

Утверждение
IRB было выдано этическим комитетом Университета прикладных наук и искусств Кобурга.
Процедура
компаний были зачислены Академией лидерства Калапа после презентаций WMT на конференциях или в их собственных компаниях.Когда компания соглашалась на участие, для всех потенциальных участников внутри компании проводилась информационная сессия. После этого сотрудники могли добровольно подписаться на WMT. Обучение было бесплатным для сотрудников, и некоторые компании специально поощряли участие своих руководителей. Компании прошли обучение в период с 2013 по 2016 годы. В это исследование были включены четыре компании: европейская компания по производству средств по уходу за кожей (компания 1), глобальный поставщик автомобилей (компания 2), европейская организация космических исследований и технологий (компания 3) и глобальная фармацевтическая компания (компания 4).
Для повышения соответствия участникам был предложен анонимный личный отчет обратной связи после обучения, а работодатели получили анонимную обратную связь от группы. В остальном участники не получали компенсации за участие в исследовании.
Анкеты самоотчетов были заполнены через батарею онлайн-опросов. Кроме того, участников попросили задокументировать частоту практики, тип практики и минуты практики в онлайн-журнале или шаблоне листа Excel.Данные собирались анонимно и сопоставлялись в разные моменты времени с помощью личного кода (определяемого участником). По соображениям конфиденциальности было невозможно связать этот личный код с именами, и, следовательно, было невозможно отслеживать отсутствующие ответы.
Вмешательство: Тренинг осознанности на рабочем месте
Эта программа WMT под названием «WorkingMind» была разработана на концептуальной основе традиционных программ внимательности. Он состоит из философского обоснования осознанности (Sauer et al., 2011a) и психологическое просвещение о психологическом и нейропсихологическом механизме действия (Sauer et al., 2011b, c). Его формальная структура напоминает традиционные программы внимательности, но она была адаптирована для удовлетворения потребностей и требований сотрудников (Sauer, Kohls, 2011; Kohls et al., 2013). По сравнению с другими популярными программами внимательности, такими как MBSR и MBCT, WMT имеет более длительную продолжительность, требующую участия в двухдневных тренировочных днях плюс восемь 2,5-часовых сессий. WMT проходил в групповой обстановке по 12–25 участников в группе.Кроме того, участникам были предоставлены восемь аудиозаписей в приложениях, и им было предложено практиковаться самостоятельно. В ответ на временные ограничения сотрудников и для обеспечения соблюдения программы участникам было предложено практиковать внимательность не менее 10 минут в день. Участники изучают различные формальные и неформальные практики медитации, включая медитацию осознанности, медитацию при ходьбе, медитацию с паузой, сканирование тела и медитацию сострадания. Кроме того, участникам предлагается практиковать осознанность в повседневной жизни (неформальные практики), например осознанное общение (слушание, диалог), внимательные командные встречи (минута молчания перед групповой встречей), замечать положительный опыт, осознанно отправлять электронную почту и вести ежедневный дневник (см. Дополнительные таблицы 1, 2 для обзора тем, целей и методов занятий).Более того, комплексный психообразовательный компонент WMT включает информацию и обсуждения нейробиологической реакции на стресс и расслабление, функционирование сетей внимания и нейробиологическую основу эмоций и устойчивости.
Курсы проводились двумя инструкторами, которые были опытными практикующими медитациями с 10 или более годами личной практики, опытом управления групповыми процессами в условиях компании, а также хорошим пониманием соответствующей нейробиологической подготовки.
Показатели результата
«Мера выгорания» (BM; Pines et al., 1981) — это 21 пункт самодиагностики профессионального выгорания. Респонденты оценивают качество своей жизни в целом, эмоциональное, физическое и умственное истощение. Шкала оценок от (1) никогда до (7) всегда используется для оценки каждого элемента. Внутренняя согласованность высокая: от α = 0,91 до α = 0,93 в зависимости от образца (Pines et al., 1981).
Опросник воспринимаемого стресса (PSQ; Fliege et al., 2005) — это инструмент, измеряющий различные подкомпоненты воспринимаемого стресса.В дополнение к общему индексу стресса, оцениваются следующие четыре дополнительных параметра стресса: требования, напряжение, (отсутствие) радости и беспокойства. PSQ оценивается по 4-балльной шкале Лайкерта в диапазоне от (1) «почти никогда» до (4) «почти всегда». За исключением шкалы радости, более высокий балл указывает на более высокую распространенность стресса. Чтобы рассчитать общую оценку воспринимаемого стресса, оценки радости меняются местами и вместе с остальными факторами накапливаются в общий индекс стресса. Эта шкала показала хорошую внутреннюю согласованность в клинических группах, а также у здоровых взрослых (здоровые взрослые n = 334, беспокоит α Кронбаха = 0.83, напряжение α = 0,77, радость α = 0,79, требования α = 0,77, общий балл α = 0,86; Fliege et al., 2005).
Фрайбургский опросник внимательности (FMI-14; Walach et al., 2006; Kohls et al., 2009) — это инструмент для измерения внимательности к чертам характера. Краткая версия описи включает 14 пунктов и часто используется для оценки изменений внимательности новичками в медитации. FMI измеряет два аспекта внимательности: внимательное присутствие и внимательное принятие. Внимательное присутствие характеризуется способностью оставаться в настоящем или возвращаться в настоящий момент в рассеянном состоянии.Внимательное принятие предполагает принятие отрицательного опыта. На основе анализа ответов на вопросы (IRT) результаты анализа Раша, проведенного Sauer et al. (2013) предложили исключить единственный пункт 13 с негативной формулировкой («Я нетерпелив по отношению к другим людям»), чтобы повысить конструктивную валидность и внутреннюю согласованность. При использовании 13 пунктов шкалы общей внимательности и обе подшкалы были статистически надежными при предварительном тестировании (внимательное присутствие: α = 0,83; осознанное принятие: α = 0,84). Более высокий средний балл указывает на более высокую внимательность к особенностям по обеим подшкалам.
Шкала осознанности внимательности (MAAS; Brown and Ryan, 2003) — это показатель из 15 пунктов внимательного аспекта внимательности. Все вопросы сформулированы отрицательно (образец задания: «Я тороплюсь с делами, не обращая на них особого внимания»). В этом исследовании варианты ответов варьировались от (1) часто до (4) никогда. Все элементы были перекодированы таким образом, чтобы более высокий средний балл указывал на более высокую внимательность. Внутренняя согласованность по разным образцам хорошая (от α = 80 до α = 89; Brown and Ryan, 2003).
Шкала благополучия ВОЗ-5 (ВОЗ-5; ВОЗ, 1998) — это шкала для измерения положительных аспектов благополучия. Респонденты оценивают переживание положительных эмоций в течение последних недель с помощью пяти пунктов. Участники сообщают, как часто они чувствовали себя в радостном настроении, расслабленными, активными, свежими и был ли их день наполнен интересными для них вещами. В отличие от литературы, в которой пункты оцениваются от 0 (ни разу) до 5 (все время) (Topp et al., 2015), в нашем исследовании шкала оценивалась по шкале от (1) никогда не (7) всегда.Внутренняя согласованность в нашей выборке была высокой (α = 0,85).
Организация Ландау и инвентаризация командного климата (LOTI; Müller, 2007) оценивает различные аспекты организационного климата, командного климата и личных достижений. В это исследование были включены 7 шкал, состоящих из 44 пунктов. LOTI оценивается по 7-балльной шкале Лайкерта в диапазоне от (1) «никогда» до (7) «всегда». Более высокие значения указывают на более благоприятный климат в организации или команде, за исключением шкалы давления и стресса.Командный климат измерялся шкалами (1) сотрудничества и взаимодействия, (2) лидерства и организации и (3) принятия решений и творчества. Организационный климат оценивался по шкалам (1) оценка и уважение и (2) атмосфера и удовлетворенность. Персональная работоспособность оценивалась с помощью шкал (1) давления и стресса и (2) производительности и концентрации. В этом исследовании внутренняя согласованность была хорошей (оценка и уважение α = 0,70, атмосфера и удовлетворение α = 0,78, сотрудничество и сотрудничество α = 0.77, принятие решений и креативность α = 0,85, лидерство и организация α = 0,87, давление и стресс α = 0,87, а продуктивность и концентрация α = 0,85).
Выполнимость и удовлетворение программы
Меры осуществимости программы включали (а) независимо от того, было ли обучение завершено; и (б) журналы выполнения домашних заданий с указанием количества практик осознанности и общего количества минут практики. Обучение считалось завершенным, если сотрудник посетил шесть или более занятий из 10.Возможность практиковаться дома оценивалась по тому, сколько сотрудников выполнили рекомендацию практиковаться по 10 минут не менее 5 дней в неделю.
По окончании WMI участникам было предложено завершить оценку программы как часть опроса t2. Вопросы оценивали удовлетворенность программой с точки зрения восприятия сотрудниками их общей оценки удовлетворенности программой.
Описание образца
Всего 425 участников заполнили хотя бы один из опросов в разные моменты времени.Поскольку изначально исследование проводилось только до и после оценки, большинство участников заполнили опросы в t1 и t2 ( n = 226, 53%). Период до вмешательства был добавлен позже, и в результате было 16 (4%) участников, которые заполнили опросы во все моменты времени (t0, t1 и t2), и 28 участников, завершивших опросы в t0 и t1 или в t0 и t2. Относительно большая часть испытуемых заполнила опрос только в один момент времени (t0, t1 или t2) (таблица 1). В результате было проведено 712 анкет.Большинство участников были из компании 1 ( n = 126, 30%) и компании 2 ( n = 213, 50%). Из-за организации исследования количество и процент участников от каждой компании менялись в разные моменты времени, при этом Компания 3 вносила относительно больший вклад в t0, а Компания 2 вносила больший вклад в t1 и t2 (Таблица 2).
ТАБЛИЦА 1. Количество и процент субъектов, которые заполнили опросы в начале периода до вмешательства (t0), в конце предварительного периода / начале периода вмешательства (t1) и в конце периода вмешательства ( t2) или в комбинации этих моментов времени.
ТАБЛИЦА 2. Демографические и рабочие характеристики исследуемой популяции в целом и в начале периода до вмешательства (t0), в конце периода до вмешательства / начале периода вмешательства (t1) и в конце периода вмешательства период (t2).
Статистический анализ
Линейный анализ смешанной модели (SPSS версия 22) использовался для оценки средних баллов в разные моменты времени и средних изменений в пределах до вмешательства (t0 и t1) и периода вмешательства (t1 и t2).
Поскольку были протестированы два сравнения (t0 и t1, а также t1 и t2), была применена поправка Бонферрони для множественного тестирования путем умножения значений p на два для оценок до и после вмешательства в период вмешательства и до вмешательства. Средняя разница между периодами до вмешательства и вмешательства (эффект вмешательства) оценивалась путем вычитания эффекта в период до вмешательства из эффекта в период вмешательства.
Линейные смешанные модели учитывают вложенность повторных измерений в пределах отдельных лиц.Одним из преимуществ этого моделирования является то, что все точки данных могут быть включены в анализ независимо от полноты данных, что позволяет избежать дальнейшего выбора данных. Модель предполагает, что участники состоят из избранной выборки фоновой совокупности, которая нас интересует, и оценивает средние баллы результатов для каждой временной точки на основе имеющихся данных (Brown and Prescott, 2015).
Был проведен дополнительный анализ среди подвыборки участников, у которых были полные данные о t0, t1 и t2 ( n = 16), чтобы проверить, подтверждают ли результаты выводы по всей выборке (дополнительная таблица 3).
Кроме того, был проведен анализ, чтобы оценить, могли ли различия в социально-демографических характеристиках и характеристиках работы между временными точками искажать результаты. Скорректированные эффекты были аналогичны эффектам первоначального анализа (дополнительная таблица 4), и поскольку данные были более полными без поправок на ковариаты, исходные различия рассматривались как основной результат.
P — значения <0,05 считались статистически значимыми, а p — значениями <0.05, <0,01 и <0,001. Размер эффекта типа d Коэна был рассчитан на основе расчетной средней разницы между эффектами вмешательства и периода до вмешательства, деленной на квадратный корень из дисперсии между участниками (пересечение). Эти величины эффекта обычно интерпретируются как малые (0,2–0,5), средние (0,5–0,8) и большие (> 0,8) (Cohen, 1988).
Результаты
Демографические и рабочие характеристики
Демографические и трудовые характеристики представлены в таблице 2.Возраст участников был в среднем 43,9 года ( SD, = 8,0). Большинство участников были мужчинами (60%), женатыми (68%), жили со своим партнером или супругом (84%) и имели детей (69%). Большинство участников имели высшее образование (62%). В общей сложности 80% участников были из Компании 1 (30%) и Компании 2 (50%). Среднее количество рабочих часов на t1 было 46 ( SD = 10), и большинство участников ощущали свою рабочую нагрузку как очень высокую ( n = 101, 28%) или довольно высокую ( n = 240, 66%). .
Выгорание и воспринимаемый стресс
Сообщалось о значительно большем сокращении выгорания и воспринимаемого стресса во время обучения, чем в период до вмешательства. Аналогичные результаты были получены для субшкал опросника воспринимаемого стресса (PSQ), с наибольшим улучшением напряжения PSQ. Все это были средние эффекты (таблица 3).
ТАБЛИЦА 3. Средние баллы (SE) в определенные моменты времени, различия (SE) между временными точками и периодами, а также величина эффекта выгорания и воспринимаемого стресса.
Психологическое благополучие: внимательность и благополучие
Внимательность, измеренная по двум шкалам, значительно улучшилась во время тренировки. По сравнению с периодом, предшествующим вмешательству, как оценка FMI, так и ее наличие и принятие по подшкалам значительно увеличились в период вмешательства, причем присутствие FMI вносило больший вклад в это увеличение, чем признание FMI (Таблица 4). Повышенная внимательность также была отражена в баллах MAAS, которые значительно увеличились в течение периода вмешательства по сравнению с периодом до вмешательства.Величина эффекта для показателей внимательности составляла 0,8 или выше, что указывает на большую величину эффекта. Для показателя благополучия наблюдались средние тренировочные эффекты (таблица 4).
ТАБЛИЦА 4. Средние баллы (SE) в определенные моменты времени, различия (SE) между временными точками и периодами, а также величина эффекта для внимательности и благополучия.
Организационный климат, командный климат и личная эффективность
Большинство шкал, измеряющих командный и организационный климат, а также личную производительность, значительно улучшились после обучения по сравнению с периодом до вмешательства.
Что касается командного климата, значительный рост наблюдался по подшкалам сотрудничества LOTI и принятию решений LOTI. Участники также оценили своих лидеров после периода вмешательства, по сравнению с периодом до вмешательства. Однако разница между двумя периодами не была статистически значимой. Было сообщено о значительно большем увеличении организационного климата (субшкалы LOTI уважение и атмосфера LOTI) во время вмешательства по сравнению с периодом до вмешательства.Более того, личные показатели значительно улучшились после вмешательства, о чем свидетельствует увеличение самооценки продуктивности и снижение стресса, о котором сообщают сами, после тренировки по сравнению с периодом до вмешательства. Величина эффекта обычно была от небольшой до средней (таблица 5).
ТАБЛИЦА 5. Средние баллы (SE) в определенные моменты времени, различия (SE) между временными точками и периодами, а также размеры эффекта для климата в команде, организационного климата и личных достижений.
Дополнительный анализ среди 16 участников с полными данными
Когда анализ был ограничен 16 участниками с полными данными по всем трем временным точкам, средние различия между интервенцией и периодом до вмешательства были аналогичными по направлению и порядку величины или даже увеличились по сравнению с первоначальным анализом. Однако статистическая мощность была снижена, как и следовало ожидать от этого небольшого числа субъектов, что привело к менее значимым результатам и / или более низким уровням статистической значимости (дополнительная таблица 3).
Дополнительный анализ, включая ковариаты
Демографические и рабочие характеристики в целом были сопоставимы между t1 и t2, но некоторые различались между t0 и другими моментами времени. Это было наиболее ярко выражено для демографических переменных: пол (больше женщин в момент t0), дети (больше детей имели детей в момент t0), жизненная ситуация (больше одиноких детей в момент t0) и лидерская позиция (меньше лидеров в момент t0). Более того, четыре компании вносили свой вклад в каждый момент времени (таблица 2).Поэтому эти переменные были включены в модель как ковариаты. Скорректированные эффекты были сопоставимы с эффектами в первоначальном анализе (дополнительная таблица 4).
Осуществимость и удовлетворение программы
Еженедельная посещаемость была отмечена 279 участниками, однако данные 10 респондентов были неполными или ошибочными (например, сообщали о большем количестве пропущенных занятий, чем фактических сеансов обучения), в результате чего в анализ были включены 269 респондентов.
Из 269 респондентов, записавших свое участие в тренингах, 265 (98,5%) посетили шесть или более из 10 занятий и, следовательно, выполнили наше требование для завершения программы. Большинство участников (253, 94,1%) пропустили три или меньше занятий (38 пропустили ни одного занятия, 61 пропустили одно занятие, 106 пропустили два занятия и 48 пропустили три занятия). В течение 10 недель обучения участники практиковали медитацию в среднем 4,5 раза в неделю ( SD = 2.9) и 45,7 минут в неделю ( SD, = 343).
Было получено
протоколов практики 198 участников. Из них 62 (31,3%) занимались практикой внимательности менее 5 минут в день и 64 (32,3%) практиковали от 5 до 10 минут. Тридцать девять (19,7%) участников тренировались от 10 до 15 минут и 31 (15,7%) более 15 минут ежедневно. Таким образом, 35,4% участников тренировались по 10 и более минут в день.
В общей сложности 279 участников высказали свое мнение о своей удовлетворенности программой.Большинство участников сообщили, что программа была «очень ценной для меня» (255, 91,7%) и «для компании в целом» (222, 79,6%), что указывает на высокую приемлемость программы.
Обсуждение
Насколько нам известно, это первое крупномасштабное исследование, оценивающее влияние программы внимательности на рабочем месте на выгорание, психологическое благополучие и производительность в нескольких корпорациях.
Наши предварительные данные свидетельствуют о значительном сокращении самооценки эмоционального выгорания и воспринимаемого стресса, а также улучшении внимательности и воспринимаемого благополучия в течение периода вмешательства по сравнению с периодом до вмешательства.Более того, значительные улучшения в ключевых организационных результатах, включая личные показатели и продуктивность, сотрудничество внутри команд и организационный климат, наблюдались в течение периода вмешательства, но не периода до вмешательства.
Осуществимость программы была высокой: 98,5% респондентов посетили шесть или более занятий из 10. Большинство участников, которые заполнили журналы, занимались ежедневной практикой медитации, но только 35,4% достигли цели практиковать 10 или более минут в день.Удовлетворенность программой была очень высокой среди участников, что указывало на то, что им понравилось участие и они получили от нее пользу.
Из-за различных ограничений в дизайне нашего исследования результаты следует интерпретировать с осторожностью. Очевидным ограничением исследования является отсутствие рандомизированной контрольной группы, относительно небольшой объем данных в момент t0 и неполнота данных. Очевидно, что наши данные не соответствуют научным стандартам оценки вмешательств (Schulz et al., 2010). Это может быть связано с полевым характером сбора данных и организационными ограничениями, а также с практическими ограничениями в этой обстановке.Убедить компании в важности контрольной группы или предварительного вмешательства оказалось непросто. P
Клинический психолог | Карьера
Клиническая психология занимается широким кругом проблем психического и физического здоровья, включая зависимость, тревогу, депрессию, трудности в обучении и вопросы взаимоотношений.
На этой странице представлена информация о роли клинического психолога. Также есть ссылки на дополнительную информацию.
Срок службы
Психология — это исследование того, как люди думают и ведут себя, сочетание науки и практики. Используя прямое наблюдение, интервью и такие методы, как психометрическое тестирование, вы сможете оценить проблему пациента. Лечение требует сотрудничества пациента, и вы будете работать вместе с ним, чтобы лечить и контролировать его состояние. Обычно это происходит в течение серии занятий.
«Одно из больших преимуществ работы психологом в NHS состоит в том, что вы обычно можете найти работу, где бы вы ни находились».Луиза Фонтейн, консультант клинического психолога
Прочитать историю Луизы
Клинические психологи обучены работать с людьми разного возраста с поведенческими, эмоциональными и / или психологическими расстройствами, нарушающими их повседневное функционирование и благополучие. Они нацелены на уменьшение стресса, улучшение и улучшение психологического благополучия, минимизацию изоляции и неравенства и предоставление пользователям услуг возможности вступать в конструктивные отношения и ценить работу и отдых.
Лечение требует сотрудничества со стороны пациента, и вы будете работать вместе с ним, чтобы лечить и контролировать их состояние.
Как клинический психолог, вы будете использовать свои научные знания, чтобы добиться положительных изменений. Такие виды лечения, как когнитивно-поведенческая терапия, теперь предлагаются людям с различными проблемами психического здоровья, включая тревогу и депрессию, а также с более серьезными проблемами, такими как расстройства личности.
С кем я буду работать?
Вы будете работать с отдельными лицами (включая детей, взрослых и пожилых людей), парами, семьями и группами, а также на уровне организации и сообщества.
Вы можете работать в составе многопрофильной команды, в которую входят врачи, медсестры и смежные медицинские работники.
Многие клинические психологи также работают в академических кругах, преподают и проводят исследования в своей области знаний.
Где я буду работать?
Вероятно, вы будете работать со всеми или некоторыми из следующих настроек:
в больницах
в поликлиниках и поликлиниках
в группах психиатрической помощи по месту жительства
в социальных службах, школах и тюрьмах
Улучшение доступа к услугам психологической терапии (IAPT).
Вы также будете поддерживать связь с членами общественных групп психиатрической помощи и другими учреждениями, такими как служба пробации и социальные службы.
Хотите узнать больше?
Оплата и условия
Развернуть / свернуть
Большинство рабочих мест в NHS подпадают под действие шкалы оплаты труда Программы преобразований (AfC). Эта система оплаты распространяется на всех сотрудников, кроме врачей, стоматологов и руководителей высшего звена.
Во время обучения клинические психологи будут оплачиваться по 6-му диапазону, а после завершения обучения — по 7-му диапазону. Клинические психологи в Национальной службе здравоохранения обычно работают по стандартной ставке 37,5 часов в неделю. Условия и положения могут отличаться для работодателей, не входящих в NHS.
Куда может привести роль
Развернуть / свернуть
Клинические психологи работают в основном в медицинских и социальных учреждениях, включая больницы, медицинские центры, общественные психиатрические бригады, службы психического здоровья детей и подростков (CAMHS) и социальные службы.
Они часто работают в команде с другими медицинскими работниками и практикующими врачами. Большинство клинических психологов работают в Национальной службе здравоохранения (NHS), но некоторые работают в частной практике.
После квалификации и получения определенного клинического опыта вы можете решить специализироваться в определенной области работы, например, работе с правонарушителями или людьми с зависимым поведением. Вы можете подать заявку на должность стажёра интенсивного терапевта, что позволит вам работать в рамках Инициативы по улучшению доступа к психологической терапии (IAPT).
Некоторые клинические психологи решают взять на себя роль супервизоров, клинического руководства или клинических научных исследований.
Рынок вакансий и вакансии
Развернуть / свернуть
В январе 2018 года в Совете специалистов по здравоохранению и уходу было зарегистрировано 22 960 практикующих психологов.
Последние зарегистрированные данные за 2011 год показывают, что более 8000 сотрудников NHS работают в области клинической психологии — на 16% больше, чем в 2005 году.Британское психологическое общество утверждает, что 95% всех клинических психологов работают в NHS.
Большинство организаций NHS рекламируют свои вакансии на сайте NHS Jobs, включая тех, кто управляет услугами NHS. Некоторые размещают рекламу на собственных сайтах. Вы можете найти список организаций NHS на сайте NHS Choices.
Если вы подаете заявку на должность либо непосредственно в NHS, либо в организации, предоставляющей услуги NHS, вас попросят показать, как, по вашему мнению, ценности Устава NHS применяются в вашей повседневной работе.То же самое будет верно, если вы подаете заявление на университетский курс, финансируемый NHS. Узнайте больше о ценностях NHS.
Дальнейшая информация
Развернуть / свернуть
Другие должности, которые могут вас заинтересовать
.

Управление социально психологическим климатом в коллективе: Вы точно человек?

Управление социально-психологическим климатом коллектива — Энциклопедия по экономике

Управление психологическим климатом коллектива — Энциклопедия по экономике

Психологический климат в коллективе: создание и управление

Определение понятия

Структура климата

Благоприятный и неблагоприятный климат

Уровни

Признаки

Факторы влияния на климат

Диагностика

Создание благоприятного климата

Заключение

Понятие и структура социально-психологического климата в коллективе

Управление психологическим климатом в коллективе. Правила и табу менеджера

Психологический климат в коллективе | Образовательная социальная сеть

Психологический климат в коллективе и его значение

Понятие социально-психологического климата

Социально-психологический климат в коллективе и его значение

Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Frontiers | О влиянии этического климата на поведение сотрудников: подход социальной идентичности

Введение

Этический климат (S)

Идентификация организации и ее связь с этическим климатом

Моральное размежевание в организационном контексте

Настоящее исследование

Материалы и методы

Участники и процедура

Меры

Анализ данных

Введение

Материалы и методы

Дизайн

Процедура

Вмешательство: Тренинг осознанности на рабочем месте

Показатели результата

Выполнимость и удовлетворение программы

Описание образца

Статистический анализ

Результаты

Демографические и рабочие характеристики

Выгорание и воспринимаемый стресс

Психологическое благополучие: внимательность и благополучие

Организационный климат, командный климат и личная эффективность

Дополнительный анализ среди 16 участников с полными данными

Дополнительный анализ, включая ковариаты

Осуществимость и удовлетворение программы

Обсуждение

Клинический психолог | Карьера

Срок службы

С кем я буду работать?

Где я буду работать?

Хотите узнать больше?

Другие должности, которые могут вас заинтересовать

Previous

...

Next

...

Leave a ReplyCancel