10 способов управлять людьми и добиваться своего: приёмы от профессионала

Многие считают, что управленческие приёмы пригодятся только тем, чья профессия связана с управлением. На самом деле это набор техник, которые можно применить в любой сфере жизни, где присутствует социум.

Не поддаваться на провокации старой вредной соседки, построить правильные отношения с детьми, наладить контакт с неприятными родственниками или сотрудниками, в конце концов, выгодно продать дачу или даже диван на Avito.

Другими словами, набор техник будет работать абсолютно со всеми людьми, вне зависимости от их пола, возраста и социального положения.

Что касается людей на руководящих должностях и предпринимателей, им в первую очередь стоит узнать способы управления людьми. Конечно, недостаточно просто каких-то фишек, почерпнутых с разных сайтов.

Для мастерского управления людьми нужен полный набор техник и даже несколько изменённое мировоззрение.

Но об этом я расскажу позже, а сейчас — 10 способов, которые пригодятся вам в карьере и в жизни.

1. Правильный взгляд

Есть особенный взгляд, который заставляет людей считаться с вами, признавать в вас сильного противника на уровне подсознания.

Этот взгляд может пригодиться в любой спорной ситуации, когда вы хотите заявить, что с вами стоит считаться и решения здесь принимаете вы.

Нужно смотреть в глаза, но не на поверхность глаза, а как бы сквозь неё, заглядывая в душу. Получается пронзительный взгляд, который заявляет о вашем решительном настрое. И люди чувствуют это.

2. Энергетическая пауза

Чтобы добиться желаемого, люди иногда применяют метод бестактного вопроса в окружении других людей. Наедине вы без колебаний отказались бы отвечать или ответили бы отрицательно, но на людях вы растеряны и можете согласиться или ответить, чтобы не показаться жадным, скрытным и так далее.

Чтобы не попасться на эту удочку, можно применять метод энергетической паузы. Вы смотрите в глаза человеку так, как будто собираетесь ответить. Он готовится принять ваш ответ, но вы не отвечаете.

Вы продолжаете смотреть на него, но ничего не говорите. Он растерянно отводит взгляд, и тогда вы начинаете говорить о чём-нибудь другом. После такого случая он больше не будет пытаться вынудить вас отвечать при людях.

3. Пауза и поощрение

Иногда люди пытаются требовать что-то, уповая исключительно на интенсивность своего требования. То есть человек в принципе понимает, что его требование безосновательно, и вы это понимаете.

Тем не менее он активно и очень эмоционально требует что-то, рассчитывая, что вы уступите, опасаясь конфликта. Если вы поддержите его тон или начнёте возражать, конфликт состоится.

Вместо этого держите паузу и дружелюбно поощряйте человека продолжать разговор. Чувствуя поддержку, человек перестанет горячиться, начнёт говорить спокойнее.

Но и после этого не прекращайте молчания, кивайте и поощряйте его говорить дальше. Человек начнёт объяснять, потом — оправдываться и, наконец, извиняться.

4. Защита от взгляда

Конечно, какие-то приёмы применяете не только вы и не только сознательно. Бывает, что люди бессознательно чувствуют, как надо поступить, чтобы добиться желаемого, и ведут себя так.

Если вы заметили пристальный взгляд собеседника, он может применять к вам какой-то приём психологического воздействия, неважно, сознательно или нет.

Помните: вы не обязаны играть с ним в гляделки, принимая правила его игры. Посмотрите ему в глаза, улыбнитесь, давая понять, что вы заметили его взгляд и вам всё равно, и смотрите на другие объекты.

5. Побороть неприязнь

Жизнь нередко сталкивает нас с неприятными людьми, с которыми мы просто вынуждены общаться и сохранять хорошие отношения.

Чтобы поддержать нормальное общение или получить что-то от этого человека, придётся действительно побороть неприязнь к нему. И не просто натянув фальшивую улыбку, а проникнувшись сочувствием и добротой.

Как это сделать, если перед вами скандальный мерзкий тип?

Представить его маленьким ребёнком. Если ребёнок ведёт себя плохо, значит, он озлобленный, несчастный или избалованный. В любом случае в этом виновата среда окружения.

В принципе, это правда, так что вы даже не обманываете себя. Когда вы увидите этого человека ребёнком, не сможете злиться на него, а люди всегда чувствуют доброту и сочувствие, и это их обезоруживает.

6. Давление

Многие люди для получения желаемого оказывают давление на своих сотрудников, родственников и друзей. Как это выглядит со стороны: многократное повторение одних и тех же требований — то мягкое, то жёсткое, то настойчивое и эмоциональное, то ненавязчивое.

Главная цель давления — лишить вас надежды на то, что просьбы или требования можно избежать.

Человек даёт вам понять, что у вас просто не получится сделать по-другому, он будет стоять на своём до самого конца.

Что можно сделать с этим? Хорошо помогает называть вещи своими именами. Например, вы можете сразу спросить человека: «Вы на меня давите?». Как правило, человек после этого теряется. Не менее важно и умение твёрдо говорить «нет».

7. Умение говорить «нет»

Вы должны научиться говорить «нет», это сильно пригодится в борьбе с разного рода манипуляторами, среди которых могут оказаться не только навязчивые партнёры, но и ваши друзья или родные.

Вы должны научиться говорить именно это слово — «нет». Не «не получится», или «не знаю», или «посмотрим», а именно твёрдое «нет».

Конечно, такой категоричный отказ подойдёт не во всех случаях, но в некоторых ситуациях он необходим.

8. Не объяснять свой отказ

Это тоже большое умение, которое приобретается с опытом. Если вы отказали кому-то, сказали своё твёрдое «нет», сумейте обойтись без объяснений и уж тем более без оправданий.

При этом нельзя испытывать чувство вины за то, что вы отказываете без объяснений. Люди чувствуют внутренний настрой, и если вы будете колебаться внутри себя, то от вас добьются комментариев и, может быть, даже уговорят.

И опять же, не всегда стоит отказывать без объяснений, но бывают случаи, когда это необходимо.

9. Позиция без доказательств

В переговорах доказательства правоты часто играют отрицательную роль. Правота — это состояние, которое передаётся на уровне ощущений. Вы чувствуете свою правоту, и другие люди соглашаются с вами.

Если же вы начинаете доказывать свою позицию аргументами, это может разрушить уверенность в правоте.

Допустим, вы приводите один аргумент, и ваш собеседник опровергает его. Если после этого вы приведёте второй аргумент, значит, вы соглашаетесь с тем, что первый был неудачным, а это потеря своих позиций и непоколебимой веры в свою правоту.

10. Зафиксировать новую роль

Если вы вступаете в какую-то новую роль — начальника отдела, капитана команды или какую-то другую — нужно сразу же зафиксировать её, обозначив свои полномочия. Как можно скорее сделайте в новой роли то, что вы не могли бы сделать в прежней.

Отдайте какое-то распоряжение, примите решение, спросите ответ от подчинённых и так далее. Чем дольше вы тянете со вступлением в новую роль, тем больше могут урезать ваши права.

Эти способы управлять людьми и не дать манипулировать собой только небольшая часть всех техник управленческого искусства, которые меняют не только ваш стиль общения, но и само мировоззрение. А приобрести его можно, обучаясь у профессионалов.

Управленческое искусство и новое мировоззрение

Бизнес-тренер, социотехнолог и автор бестеллеров об искусстве управления Владимир Тарасов проводит коучинг для тех, кто хочет стать мастером в сфере управления.

Масштабная программа из 40 онлайн-семинаров по управленческому искусству начнётся в конце января 2015 года.

В течение 10 месяцев один раз в неделю будет проходить семинар в виде онлайн-трансляции по всему миру, на котором бизнес-тренер будет рассказывать интересные техники, разбирать индивидуальные случаи участников и помогать им создать свою сильную философию.

Коучинг состоит не только из полезных практик и техник, которые могут пригодиться, но также из работы с участниками, с конкретными людьми и их проблемами.

Притом программа подходит и для стартаперов, и для опытных предпринимателей.

Вы узнаете, сколько ошибок совершали в управлении, исправите их и никогда больше не повторите.

Если вы собираетесь управлять людьми, вам просто необходима цельная философия, твёрдость характера и знание разных психологических фишек. Всё это вы найдёте в программе Владимира Тарасова. Самое время записаться.

Учиться искусству управления на коучинге Владимира Тарасова

Как научится управлять людьми (но не манипулировать)?

 

Вопрос «как научится управлять людьми» часто воспринимается окружающими, как таящий в себе какой-то злой умысел. Но это ошибка. Человек самим фактом своего существования уже управляет другими людьми.

И сознательно обучаясь этому искусству, он управляет точнее, эффективнее и экологичнее, что выражается в позитивных последствиях не только для него самого, но и для всего общества.

Данная статья, это текстовая версия вебинара Владимира Тарасова, который он провел 27 февраля 2018 года в рамках ознакомления слушателей с курсом «Персональное управленческое искусство».

Хорошо структурированная информация об отличиях знания и понимания, методах лучшего усвоения знаний и превращений их в навыки, ошибках и препятствиях на этом пути — всё это поможет определить твою область ближайшего развития и выстроить личную программу обучения.

 

Содержание

 

 

Знание и понимание

 

Ведущая:

Итак, у нас сегодня тема вебинара такая – «Учиться управлять — это мода, соломинка или развлечение?» Я даю Вам слово.

В.Т.: Спасибо! Для начала, я хотел бы начать вебинар с того, чтобы различить знания и понимание. Вот в моей книге, позвольте себя процитирую, в книге для героев, там важные есть слова «понимание важнее знаний».

Часто люди путают понимание и знание. Когда они знают что-то, думают, что понимают в том, что они знают. Вот, а когда они понимают что-то, думают, что знают, то, что понимают. Но есть некоторая разница, и я на этой разнице хотел бы немножко остановиться.

Марк Твен, как-то отвечая на вопрос читателей, можно ли лечится по медицинской энциклопедии, сказал, что: «Да, лечиться можно по ней, но можно умереть от опечатки». Здесь смысл такой, что если ты знаешь, но не понимаешь, то ты не поймешь, что это опечатка.

Если там, скажем, миллиграммы указаны, а там опечатка «граммы», если ты далек от медицины, то может ты примешь того, что нужно принимать в миллиграммах в граммах. И это довольно частая вещь, на самом деле.

Значит понятно, что можно знать, но не понимать. Иногда можно понимать, но не знать. Ну, например, говорят (кто-то кому-то говорит): «Вот такой закон появился, что он что-то там запрещает или наоборот разрешает.

Вот, я знаю, что такой закон есть». А другой говорит: «Ты знаешь, я не знаю, есть ли такой закон, но я понимаю, что такого закона в природе быть не может, потому что это разрушит всю экономику, если бы такой закон существовал».

И, почти наверняка, окажется, что этот второй, который понимает законодательство, но не знает конкретно есть такой закон или нет, он оказывается, как правило прав. Потому что он видит, что если бы такой закон существовал, то была бы дырка в экономике.

Он понимает экономику, понимает законы, которые к ней относятся и может, так сказать, твердо утверждать, может такой закон существовать или нет. Здесь мы сталкиваемся с пониманием, но не со знанием. Вот, поэтому важно и то, и другое.

И когда люди учатся, то естественно они получают и знания, и понимание. Знания обычно получают в большем объеме, чем понимание. Сегодня знания можно получить из Википедии, теперь мы этим пользуемся.

Но шутка Марка Твена не теряет своей актуальности и при этом использовании. Школа, в которой мы когда-то учились, я имею ввиду средняя школа, она давала знания, но не всегда понимание.

Вот как-то раз, когда у нас был в гимназии, я спросил учеников уже одиннадцатого класса, которые проходили физику и у них свежие знания достаточно, это не люди сорокалетние.

Я спросил, какой слой кирпичей на стол надо положить, примерно, плюс-минус, 10 см, 20 см, чтобы давление на стол было такое же, как две атмосферы? Одна атмосфера давит, как вы знаете, на поверхность стола, а вот какой слой кирпичей, чтобы две атмосферы давило? Ну представим себе, что кирпич в два раза тяжелее воды.

И они не смогли, ни один из них, ответить на этот вопрос. Потому что они прошли, они сдали физику, получили хорошие отметки, но они не понимали по-настоящему физики, им не дали этого понимания учителя физики. Мне было тогда очень грустно.

И это случается очень часто. Мы часто сталкиваемся с людьми, которые знают, но не понимают то, что они знают. Поэтому, шаг влево, шаг вправо и знания оказываются не то, что ненужными, а просто даже вредными могут оказаться.

Если говорить правду, то мало кто из взрослых сегодня способны решить задачу четвертого класса школы. Если бы такой тест «Вода втекает, вода вытекает, еще чего-нибудь…Поезд едет с такой скоростью, а другой – с другой и так далее.

Эта проблема всегда была у человечества, и Гераклит как-то сказал по этому поводу (а Гераклит жил очень давно): «Многознание не научает быть мудрым, но много знать должны мужи философы».

Само многознание мудрости не прибавляет, а почему? А потому что многознание не всегда связано с пониманием, и, более того, достаточно редко связано с пониманием.

Почему же многознание не научает? Знание можно сравнить с элементами конструктора Лего. Вот много набрали элементов, а понимание – это умение при необходимости сложить из него фигуру. Можно держать в руках россыпь этого Лего, но не знать, как сложить какую-то фигуру.

Другому наоборот достаточно небольшого количества этих элементов, но он может сложить очень разные фигуры из них. Тот, кто много понимает, но мало знает. А кто много знает, мало понимает — обилие элементов есть, а сложить-то он мало чего из них может. Поэтому, как бы ни был богат этими элементами, они само собой в нужную фигуру не сложатся.

С обучением управлению дело обстоит точно так же. И там есть и знание, и понимание. От знаний мало толку, если нет понимания. Это хорошо видно на примере изучения стратагем, я хочу на этом остановиться.

У нас семинары многократно проходили: «Техника перехвата и удержания управления», «Искусство управленческой борьбы», «Китайские классические стратагемы», — то есть, мы много раз со многими слушателями эти вещи изучали. Я заметил, что многие, изучая стратагемы, например, китайские классические, получают когнитивный диссонанс.

Что такое когнитивный диссонанс? Это психологический дискомфорт – столкновение двух истин в своей картине мира. В коих обеих люди не сомневаются. Такой я прочитал американский анекдот по поводу столкновения истин.

Он звучит примерно так, что жена одного джентльмена, она очень огорчилась, когда совершила глупый поступок и говорила: «Ах, какая же я дура!». Он говорил: «Успокойся! Миллионы людей, которые считают, что пара пингвинов перекочевала из Антарктиды на Ближний Восток, чтобы сесть на Ноев Ковчег, которые уверены, что так оно и было, они не умнее тебя. Успокойся!».

Ну вот, то есть, речь идет о том, что иногда, в картине мира людей сталкиваются совершенно вещи, так сказать, противоречивые. Они чувствуют дискомфорт, но ничего с этим дискомфортом поделать не могут, а как бы от себя его уводят в тень, как будто его нет.

Но мы будем говорить не о дельфинах, а о стратагемах. В чем здесь столкновение?

Одна истина – китайская стратагема – это нечто очень хитроумное, а значит, многошаговое. До чего обычному человеку додуматься трудно. Вот это одно представление. Вот такая изощренная вещь, такая многошаговая, сложная.

Другая истина – берут в руки книгу, где классические тридцать шесть китайских стратагем, да, читают классические китайские стратагемы и видят, что стратагемы, в основном двух-, трех-шаговые. Да они очень простые.

И, это столкновение происходит, но люди, когда изучали, мне честно говоря никто так и не задал вопрос многих сотен слушателей, проходивших у нас отличный курс, и не спрашивали у меня, а в чем дело, почему на лицо такое явное противоречие?

О том, как построить стратагемы, конечно спрашивали. Как строить стратагемы, а вот о сути стратагем, как разрешить свой когнитивный диссонанс не спрашивали. Надо сказать, что это не значит, что какие-то глупые люди, или с каким-нибудь минусом. Нет, мы все так устроены, в большей или меньшей мере. У нас сталкиваются разные истины, которые считаются истинами, но они друг от друга отличаются.

Вот, и это в обучении довольно таки часто встречается, и люди не задают вопросов. Может ли человек, не задавшийся таким вопросом получить не только знания, но и понимание? Очевидно в каких-то фрагментах может, но тотально понимать управление людьми едва ли, если он такие вопросы не задаёт. Я заканчиваю этот свой фрагмент рассказа вопросом. У вас там есть кнопочки, вы можете нажать.

Вопрос такой. Вот лично вы, столкнувшись на семинаре, не обязательно что на моем, с явным внутренним противоречием в своей картине мира, когда сталкиваются две истины о который вы слышали на семинаре, одна другую исключает, чаще не задаете вопросы, потому что стесняетесь? Или потому что ленитесь?

Если вы чаще не задаете вопросы, потому что стесняетесь, нажмите кнопочку да. А если потому что ленитесь, то есть не потому что стесняетесь, а по лености или какой-то другой причине, нажмите нет.

Ведущая: 133 против 49. Примерно такая пропорция.

В.Т.: Спасибо за честность, люди часто про себя считают — более круто лениться, чем стесняться, да? На самом деле, стеснение, конечно, вещь серьезная, когда мы понимаем стеснение широко. Стеснение, обратить на себя внимание. Ну я оттяну на себя внимание.

В первом случае, вообще я обращу на себя внимание и меня это как-то смущает, в другом случае я потяну на себя внимание, а другие может быть тоже хотят что-то спросить, может быть им более важно и т.д. То есть много есть причин стеснения, но как явление, оно такое общее название – стесняюсь. И ничего стыдиться не надо. Потому что, когда вы сказали себе правду, вы уже наполовину эту проблему решили.

 

Когда вы сталкиваетесь с противоречием в вашей картине мире, то чаще не задаете вопрос из-за лени или из-за стыда? Poll Options are limited because JavaScript is disabled in your browser.

• Из-за стыда 80%, 40 голосов

  40 голосов 80%

  40 голосов — 80% из всех голосов

• Из-за лени 20%, 10 голосов

  10 голосов 20%

  10 голосов — 20% из всех голосов

Всего голосов: 50

07.01.2020

×

Вы или с вашего IP уже голосовали.

 

Кому нужно учится управлять людьми

 

В.Т.: Пойдем дальше, сейчас мы обсудим вопрос, кто на самом деле нуждается в обучении управлению. Ну, казалось бы, в обучении управлению людьми нуждается каждый, хуже точно не будет, а лучше может быть.

Конечно сразу надо объясниться, зачем талантливому от природы человеку в управлении учиться управлять. Если действует интуитивно и так он очень эффективен. Ну дан ему такой дар от природы, управлять людьми.
Надо ли ему учиться?

Вопрос довольно-таки на самом деле актуальный. Потому что люди чаще учатся не тому чего у них уже получается, чем тому что у них не получается. Может быть дело в том, что мы воспитаны были, сейчас может быть оно меняется, что главное устранить свои недостатки, а не развить свои достоинства.

Хотя статистика показала — большего добиваются те, кто развивает свои достоинства, чем устраняет свои недостатки. Устранять недостатки надо, до некоторой приемлемой кондиции, что бы они не были слишком мягкими и других людей слишком не тиранили. И не напрягать, да? Но в основном, надо сосредоточиться на достоинствах, если мы хотим что-то совершить серьезное в этой жизни.

Как ответил на этот вопрос Конфуций, который учил очень многих людей и конечно сталкивался и с талантливыми своими учениками, и с такими, к кому это прилагательное ни в кой мере не применимо. Вот как он ответил на вопрос, зачем учиться одаренному человеку. Он сказал так.

Вот носорога шкура защищает, очень прочная толстая, непробиваемая. С другой стороны, бамбук он сам по себе очень острый. Зачем тростниковой стреле наконечник, если бамбук такой острый, сам по себе, а шкура такая прочная.

И говорит если мы на бамбуковую стрелу насадим все-таки железный наконечник, то она пробьет даже толстую шкуру носорога. Вот железный наконечник — это обучение. То есть он делает это остриё более твердым. Что значит более твердым? Он устраняет пустое.

Поэтому одаренным руководителям имеет смысл учиться, чтоб устранить в себе пустое. Поэтому разве мало было одаренных от природы руководителей, которые грустно закончили свою жизнь. Так как нам бы не хотелось точно закончить. Правда?

От чего это такое случилось? А вот от их одаренности, от того что не надо учиться. Потому что учение мало научает КАК делать, но оно много научает, если мы говорим об управлении, КАК НЕ НАДО делать. И в этом его большая ценность на мой взгляд, потому что, когда учат как надо делать, это не просто теорию дать, это надо тренировать.

В общем то долгий, длительный процесс. А вот как не надо делать, если это запомнилось, то человек вспоминает. Здесь проще человека научить как не надо делать, чем как надо делать.

Тогда, когда мы учим так как не надо делать, он этого не делает, у него появляется некоторое свободное время в это время, и что он делает в это время? Вот для того чтоб он этого не делал надо ему дать какой-то вариант поведения, не обязательно чтоб он что-то полезное сделал, но, чтобы он это сделал вместо того что не надо делать.

Ну, например, скажем так, человек опаздывает, ну не надо так делать, а он опаздывает. Мы можем дать ему способ не опоздать — назначь время себе другое, для какого-то другого дела, которое в той же примерно точке, где тебе надо быть вовремя.

Ну, например, тебе надо быть в офисе, а рядом аптека, ну ты спроси там у близких что надо купить в аптеке, и конечно ты сперва заедешь в аптеку, это купишь, а потом туда поедешь.
Ну в крайнем случае ты опоздаешь, и не купишь этого.

Значит ли это, что всем надо учиться? Это зависит от того, для чего человек намерен далее применять свои знания. Надо ли учиться архитектуре, если потом, нет намерения проектировать здания.

Надо ли учиться стоматологии, если есть намерения стать художником. Кем человек собирается стать, чем заниматься и что создать благодаря полученным знаниям – это очень важно.

Однажды в конце 90-х один известный предприниматель мне сказал: «Владимир Константинович, я больше посылать к вам на обучение, своих работников, не буду. Я за них заплачу, они у вас поучатся, а потом от меня уходят и открывают собственный бизнес. Скажите, зачем мне это надо?»

Действительно, зачем это надо? Надо ли учить работников, если же мы не знаем зачем их учим, и чему именно учим. Если мы будем их учить открывать собственный бизнес, то зачем нам это надо, да? Вот, так же и сам человек тоже должен представлять себе, зачем он учится. А вот это представление, что на всякий случай пригодиться, оно не совсем верное. Почему?

Есть несколько причин. Во-первых, что мы теряем, когда учимся? Ну деньги и время — это как-то понятно, но иногда нечто большее. Иногда мы упускаем возможность получить именно те практические знания, которые нам действительно нужны для жизни. То есть мы учимся некоторым специальным образом, но в это время мы не учимся другим образом, или не делаем еще что-то ценное, да?

Вот много ли мы помним из того что зубрили в школе, тем более потом использовали в жизни? Ну, что-то маловато, да? Ведь люди, определяющие необходимые знания и вырабатывающие их, так сказать, чиновники от образования, профессора вовсе не обязательно являются лучшими знатоками реальной жизни, они не самые лучшие знатоки реальной жизни, а они определяют, чему нас учить, а чему нет, да?

Вот этим объясняются достижения многих великих людей, которые, несмотря на то, что плохо учились в школе, а то и вовсе бросили её, то есть не окончили школу, но у них большие достижения. Некоторые имена мы уже перечислили, например, Генри Форд, Джек Лондон, Амадео Модельяни, Аль Пачино, Френк Синатра, ну и куча еще людей, которые школу не закончили.

Почему? Вот, не все лоботрясы, которые не закончили школу, имеют великие достижения, точно не все, но некоторые, которые не закончили школу, они в это время что-то другое изучали, на улице, в семье, где-то ещё, то есть тоже напрягались, что-то учили.

Поэтому значит всегда надо представлять, а что бы человек делал, если б не учился, вот мы это должны сравнивать, а не то, что вот он учится или не учится, а время на учебу, как бы, совсем не тратится — нет тратится, еще какое. Поэтому говорить, что всем, всем полезно всему учиться это точно неправильно.

Очевидно, что люди трудолюбивые, они черпали много знаний из разных источников, не обязательно из школьных или университетских, они старались узнать не всё, что положено, что им предписано, а то что их действительно интересовано.

Есть, конечно, уровень образования по самым разным дисциплинам, который необходим всем детям ну и подросткам, неважно, где они их получит — в школе или дома, или на улице, без которого говорить о своей современной культуре весьма затруднительно.

Но не об этом минимальном уровне мы говорим, есть минимальный уровень, конечно, там читать, писать, считать надо, да? Поэтому учиться после него чему-то взрослому, и весьма конкретному, имеет смысл только тем, кто знает, как он эти знания будет использовать, и зачем он их будет использовать.

Ведь знания – это как раз тот попутный ветер, который помогает только тому кораблю, который знает свой порт назначения. Как-то кого-то рекомендовали на какой-то пост Сталину и сказали, что у него два высших образования, он задал вопрос: «А зачем он первое получал?».

Значит этот плюс, в минус пошел. Есть ещё один минус получения лишних знаний – это засорение картины мира, когда за деревьями человек леса не видит. И следующие ещё причины есть, кроме засорения, потому что это всё занимает память и сковывает, так сказать силы.

Ещё мешают знания, когда я знаю, что вот это невозможно, когда что-то невозможно. Вот сказано, что невозможно, вот я этого не делаю. Но не всегда так оказывается, тут Форд – это яркий пример, он как раз и не любил экспертов по разным так сказать направлениям потому, что они знают, почему невозможно сделать то-то и то-то.

Вот яркий пример с Фордом, когда эксперты говорили, что невозможно сперва сделать из дерева деталь, а потом высушивать это сырое дерево — её покорежит, она потрескается. А ему было выгодно сделать буквально в лесу деталь, а потом высушивать на фабрике.

Он дал задание экспертам, не экспертам, а их инженерам, которые не эксперты, а просто ребята со здравым смыслом, найти способ высушить детали так, чтобы они не трескались, и чтобы они не покорёжились. Они нашли этот способ, потому что они не эксперты, они не знали, что это невозможно. Но не все эксперты такие. Но здесь кое-что есть в этом.

Итак, в обучении нуждается две категории людей. На мой взгляд – это те молодые люди, которым нужны всякие разные знания, чтобы построить мостик к любым конкретным знаниям, накопленным человечеством, то есть к человеческой культуре.

То есть некоторые базовые знания как маленький двигатель, который запускает большой двигатель. Чтобы они нашли путь к большой культуре, к другим знаниям ко всем. И тех, кто хочет получить конкретные знания, которые помогут им совершить нечто важное для них, и без которых им трудно будет это сделать, а то и невозможно.

Вот этим двум категориям людей точно надо учиться. А вот остальным, ну вот скажем так, если вам уже крепко за двадцать, и вы уже не хотите ничего такого важного для себя совершить, вам учиться не обязательно. Разве что чтобы держаться на плаву развивающихся технологий и коротать досуг, ну вот на этом уровне и надо поддерживаться на плаву. А так учиться не обязательно.

 

Что знание реально дает

 

В.Т.: Знания, которые нечто реальное могут дать можно разделить на три основные категории.

1. Это знания, которые лежат в области ближайшего развития вашей картины мира. Ну как пазл, который легко присоединить, когда частично картинка создана, и, вот, пазлы одни легко присоединить к картинке — это значит в области ближайшего развития вашей картины мира. А есть, которые вы не знаете куда положить. Значит, с одной стороны, они именно таким качеством обладать должны, с другой, они понадобятся в ближайшее время. И они, так сказать, для той деятельности, которую вы намерены совершить в ближайшее время. Вот это те знания, которые точно для вас полезны. Они дадут вам что-то реальное.
2. Второй вид знания, которые лежат в области ближайшего развития вашей картины мира, тоже как в первом случае, и занимает неестественное место в образовании легко запоминающегося целого. Дело в том, что картина мира может быть разделена на фрагменты, каждый из которых тоже несет целое, то есть связи внутри этого фрагмента и они теснее, чем с другими фрагментами. И если она в такой фрагмент попадает, то они не будут у вас забыты, потому что вы фрагмент этот помните, как целое. Вот эти тоже знания они потом, когда появится на них актуальный спрос, то вы их вспомните, поэтому они полезны для вас.
3. Теперь, те знания, которые не лежат в области ближайшего развития вашей картины мира, но легко надолго запоминаются, благодаря их компактной упаковке. Они так даны, что будут долго храниться в памяти. Ну, пример приведу такой, вот они вам в ближайшем будущем могут не понадобиться и многим не понадобились достаточно долго, а может и никогда в жизни, но их люди помнят. Ну, например, упаковка такая: цвета радуги имеют порядок — каждый охотник желает знать, где сидит фазан. Все знают эту запоминающуюся вещь, формулу. И мы запомнили, когда понадобится нам понять в каком порядке идут цвета. Благодаря упаковке они долго держатся, потому они полезны, потому что они не портятся, консервированные.

Вот это три типа знаний, которые нам полезны. А бесполезные для нас знания тоже можно разделить на три другие категории:

1. Знания, которые в области ближайшего развития нашей картины мира, но они не имеют ни запоминающейся упаковки, ни входят, ни в какой фрагмент, явно неактуальны для нас и вряд ли когда-то будут, и, скорей, будут проще забыты нами. Ну зачем они нам? Зачем нам запоминать было, что какая-то война когда-то была там между какой-то страной, когда мы не то что года, мы век то не помним, не то что года. Ну, потому что история нам давалась механически, нам не говорилось, а что в это время делалось, с другой стороны. Мы не можем сопоставить истории России с историей Франции. Да, нам не давали этого. Поэтому у нас не было общей картины, фрагмента целого, и мы позабыли и то и другое прекрасным образом, даты все эти.
2. Знания, которые в области ближайшего развития нашей картины мира, но теряют актуальную ценность, не успевая нам пригодиться, потому что их участь быть опровергнутыми более новыми, свежими знаниями. Они скоропортящиеся, придут новые знания, нам эти ни к чему. Как нам не надо там запомнить, значит, какой-нибудь номер наш, когда мы его использовали уже или, когда нам дали другой номер и так далее.
3. Знания, которые не в области нашего ближайшего развития, не имеют запоминающейся упаковки и не могут быть полезными. Просто информационный мусор, который случайно, если мы даже запомним, может пригодиться только тогда, когда мы играем в игру «Что? Где? Когда?», но мы в нее мало кто играем, поэтому это мусор, даже если запомнили, то он бесполезен.

Что же знания реально дают, когда они всё-таки что-то дают? Можно указать на четыре основные возможности.

1. Без этих знаний просто невозможно совершить что-то ценное для нас, а с ними можно. Ну, например, знание собственных кодов и шифров без которых нам не получить деньги, если только вы не хакер, конечно.
2. Когда без этих знаний вы можете совершить нечто ценное, но гораздо за более длительное время. Ну, например, вы не знаете, забыли свои коды и шифры, но вы хакер, вспомните, условно говоря. Извините за такой сильно современный пример.
3. Когда, даже имея знание, вы не можете совершить то, что задумали в силу технических причин, но вы можете попросить это сделать кого-то другого, поделившись с ним этими знаниями, тогда они для вас полезны, хотя вы сами не можете их использовать, только кого-то попросить, который вот технически может это сделать.
4. Когда вы знаете, но не понимаете, смысла этих знаний, однако, если вы найдете понимающего, они помогут вам разъяснить и сделать задуманное.

Вот такие четыре варианта, когда знания могут вам дать что-то.

Итак, знание дает возможность совершить нечто, если без них совершить невозможно или возможно с большими затратами. Если же знания ничего не дают, они не оправдывают затраченные на них время, деньги и силы. Ущерб из упущенных возможностей при других тратах жизненного времени.

 

Что мешает получению знаний при обучении

 

В.Т.: Поскольку процесс освоения знаний для мозга достаточно трудоемкий, то и помех этому достаточно много. Мы скорее преодолеваем физические сложности, нежели умственные. Есть причины внешние, есть внутренние. Внешние причины перечислю.

1. Время, потраченное на получение знаний или деньги, можно потратить на другие дела с большей пользой, поэтому мы тратим на другие дела время, а не на получения знаний.
2. Окружающие сомневаются в ценности данного обучения и заряжают вас своим сомнением: «да что ты там пойдешь, да что ты там получишь?» и еще чего-то. Окружающие ведь такие: купишь что-то, а они «ой, дорого ведь купил»; продашь что-то, говорят «ой, продешевил». Да, окружающие, часто они так, очень мудрые после твоей сделки. Но, когда наступает их время совершать сделку, то они попадают в тот же капкан: окружающие говорят «да дешевле можно было купить». Ну, так уж люди устроены. Это скажем так, первая производная от зависти. Зависть отсутствует, а первые производные есть. Так вот, окружающие сейчас сомневаются, иногда они сомневаются справедливо, но часто бывает и не справедливо.

А теперь следующая причина. Вы ощущаете негативное отношение к вашему решению пойти учиться со стороны близких и своего начальства, не потому, что они сомневаются в качестве обучения, а они усматривают в этом потерю управляемости вами, считают, что после того как вы его получите, с вами будет тяжелее иметь дела и как-то вот лучше бы туда не ходить.

Ну подобно тому, как однажды ко мне пришел, вернее на курсе был «Техника перехвата и удержания управления», и один из руководителей мне сказал: «Знаете, как я к вам попал на обучение?» я говорю: «Как?», «Я в настольном календаре своего заместителя прочитал — техника перехвата и удержания управления — такого-то числа и т.д., я его не пустил, а сам пошёл.  Не пустил, то есть по этой причине.

Есть причины внутренние.

1. Есть такой коан на этот случай, японский коан, на счет опустошения чашки. Когда один человек пришел к своему учителю и говорит, « научи меня дзен» а он говорит: «ну вот чай попьем сначала». Наливает ему чай, она полная, он льет, льет, льет, он говорит, «чашка полная, что ты делаешь?» , а тот ему и говорит, «Вот ты пришел у меня учиться дзен, а твоя чашка полная, если я буду тебе эти знания давать, они будут через край переливаться, сначала опустоши чашу». На самом деле наименее полная чашка как раз у учителя дзен, от куда он знает что у того чаша полная? А потому что у него чаша полная — он все знает о университетских профессорах, и он заведомо говорит, что у тебя чаша полная. Тут мы не знаем, у кого точно переполнена. Ну вот это причина и есть, человеку не куда поместить знания, он всё знает и так. Это мешает. Поэтому ещё в давние времена говорили, чтобы опустошить чашу ученика, человек пришел в университет, ему говорят «забудьте всё, чему учили в школе», ну чтобы вам какие-то знания ценные вложить, или приходит на работу — «забудьте всё чему учили в институте», такие были слова достаточно популярные. Смысл — опустошить чашу. Если она переполнена, она мешает обучению.
2. Неверные установки, разного типа. Например – только опыт может чему ни будь научить. Есть такая история: у князя сломалось тележное колесо и пока изготовитель колес для повозки чинил колесо, князь читал книгу, он говорит: «что ты там читаешь?», князь говорит: «а вот мысли мудрецов древности», он говорит: «Ну к чему все эти мысли, они ничего тебе не дадут», «Как ты смеешь, объяснись», тот говорит: «Ну ты понимаешь, князь, вот я 40 лет эти колеса делаю, и сына я учу, учу, и ничего у меня не получается, учения эти все ну не впрок, так и мысли эти все ну не впрок.». Ну вот есть такая установка, как у старичка. Или вот на бизнес курсах неудачник учит неудачника, такая может быть установка. Есть такая установка. Кто приходит на эти курсы, где там успешные? Че-то нету. Сколько миллиардеров на бизнес курсах? Или спрашивают, сколько у вас учеников миллиардеров? Есть такая установка, но не обязательно её разделять, она мешает учиться. Или знания без навыков пустое, зачем теорию учить, надо навыки нарабатывать. Разные установки, которые мешают учиться или даже пойти научиться.
3. Ну и наконец, иллюзия знаний — это я знаю потому, что учил когда-то, это когда-то было. Или знаю всё хорошо потому, что среди незнаек я самый большой специалист. Я самый большой специалист среди моего круга общения, зачем мне этому учиться? Ну а то, что круг мало чего знает, это уже дело десятое.
4. И наконец, мешает самооправдание. Я бы и рад учиться, да не у кого. «После Ганди мне и поговорить не с кем» — как сказал один великий руководитель. Или вот самооправдание. Вот семья, дети, ну дорого стоит, и так далее. Ну не дорого съездить на Мальдивы, а учиться дорого. То есть самооправдания – они мешают часто этому.

 

Как повысить результативность собственного обучения

 

В.Т.: Пойдем дальше. Как можно повысить результативность обучения собственными силами? Ну для того чтобы повысить результативность собственного обучения, необходимо при обучении занимать активную позицию.

 

1. Достигать понимания услышанного или прочитанного

Как достигать? Возвращаться к любому не понятному месту. Не поймешь что-нибудь – не поймешь всё.

Вот нельзя, я не понял это — иду дальше, вот надо это понять. Записать себе непонятное место, к нему вернуться обязательно, но не удовлетвориться тем, что что-то не понял. Потому что из-за этого не понятого ты всё остальное можешь понять неправильно.

Я приведу собственный пример, когда я, что-то не понял правильно, и из-за чего всё пошло неправильно. В Америке я участвовал в переговорах между американской стороной и руководителем одного большого российского предприятия.

Так получилось, что я с американской стороны, в этих переговорах участвовал, не с российской. Я задал один вопрос, а россиянин он так сказал, «very sophisticated question» значит, что вопрос не к нему (ну вопрос и правда не к нему), но я знал английский еще хуже, чем сейчас, и в моем представлении слово sophisticated, связано с софистами, заумными людьми, слишком заумный вопрос.

Меня это обидело, и я отказался от дальнейших переговоров. Одно не понятое слово, и абсолютно всё пошло неправильно. Потом я конечно жалел об этом, ну дай переводчику — он тебе объяснит. Если ты не знаешь вопрос, задай вопрос, что это значит? Потому что я воспринял как обиду вместо того чтобы воспринять как комплимент. Есть разница.

Или, когда я был еще студентом с аспирантом болгарином, на все что я скажу он мотал головой. Ну какой не приятный человек, так дружбы не получилось, оказалось это «да» по-болгарски. Я тупые примеры привожу, но важен принцип. Если ты не понял, что то, то можешь все остальное понять неправильно. Поэтому, это первая, важная вещь — возвращаться к непонятому месту.

 

2. Пробовать пересказывать пройденное кому-нибудь

Недаром говорят — объяснил другому, заодно и сам понял. Бывает так, когда у человека есть некоторая иллюзия понимания, и он начинает другому объяснять, а тот не понимает, то он понимает, что он чего-то объяснить не может, наконец сам задумывается, сам понимает. Поэтому пересказывать понятое другому очень и очень полезно.

 

3. Рассматривать предельные пограничные случаи

А что, если там никто не придет, а что, если все придут. Да? А что, если будет ливень, а что, если будет рядом грохотать какая-нибудь установка.

Если кто-то изучал физику, то там существует такое утверждение, мы понимаем всю теорию только тогда, когда понимаем где она не работает. Любая физическая теория имеет пределы по скорости, по массе, по чему-то еще, по температуре.

Эта теория не работает, и надо строить какую-нибудь другую, которая включит в себя вот эту. Вот, как частный случай.  Поэтому, когда мы понимаем где что-то, не работает, предельный случай, то мы понимаем тогда суть гораздо лучше того что надо понять.

 

4. Подумать, припомнить, есть ли опровергающие случаи

Вот мы узнали, поняли, надо понять, а может есть случаи, которые это опровергают. Тогда мы как-то в другом свете посмотрим на понятое. Либо мы не поняли, либо то что мы поняли это не знание есть, это только есть гипотеза, то что мы поняли, и т.д.

 

5. Попробовать самому найти аргументацию опровергающую познанное

Поставить перед собой задачу, как я могу опровергнуть? Вот моя задача, мне поручили, опровергни, скажи, что это неправильно и аргумент — это очень важно, глядишь и получится.

 

6. Поинтересоваться, а если какие-нибудь другие точки зрения на эти же явления, эти же знания

Можно в интернете порыться, вдруг мы узнаем что-то совершенно иное.

 

7. Достраивать картину мира до целого фрагмента, задавая дополнительные вопросы

Вроде всё поняли, но имеет смысл дополнительными вопросами расширять эти знания, что бы картина целостная получилась, хотя этого вам не давали, или вы на семинаре получили, или вы книжку читали. Но порыться поискать, чтоб целостная картина мира была.

Но если у нас нет целой картины, нам говорят, а как ты к древней Греции относишься, что же там было. Если есть целое знание, нам получше будет помниться и то, и другое, если мы соединим, что и когда было. Имеет смысл дополнять свои знания какой-то более целой картиной, дополнительными вопросами преподавателю, или порыться в интернете, это полезно очень.

Потому что картина мира состоит из целостных фрагментов, поэтому от важного целого тогда и запоминание лучше и понимания больше, когда мы дополняем до целого фрагмента. Но это, как сказать, когда упавшая с дерева ветвь легче к дереву присоединить, чем веточку какую-то маленькую, которая упала, отломилась, а вот где она там была, непонятно.

 

8. Разбираться в плюсах и минусах различных концепций по данной теме

То есть разные концепции и плюсы и минусы, половины концепции, это тоже очень полезно. Нередко оказывается, что ответ на вопрос, который вы считали недостоверным, есть другие, не менее убедительные ответы.

Почему прослушав в десятый раз один и тот же курс, люди слышали то, чего не слышали раньше. Или читая одну и ту же книгу несколько раз, они узнают то чего раньше не узнали, не заметили, ну потому что построен курс или же книга так, что периодически столкновение с неожиданностью происходит, картина мира меняется.

На то что бы эту картину мира себе усвоить, или новый фрагмент, требуется время, а в это время мы прослушиваем или же читаем без понимания, пока мы не усвоим этот элемент, и такие большие куски у нас проскакивают. В следующий раз новые куски.

Таких кусков гораздо больше, не услышанных и не прочитанных, на самом деле, хотя мы вроде бы все прослушали и прочитали, но их гораздо больше чем кажется на первый взгляд, очень много, поэтому повторное чтение, оно многое даёт.

Повторное прослушивание многое дает. Поэтому приходили на курс еще раз люди. Надо сказать, что американцы, они в этом смысле молодцы, или не молодцы, они строят свои курсы или книги так что бы у вас времени что бы это усвоить было бы много, одно и то же повторяют много раз, по-разному говорят одно и то же, и так далее.

Но держат марку артистизма или каких-то там еще прибауток и так далее, но стараются что бы человек не читал два раза книгу, потому, что лучше мало дать, а потом написать еще книгу, еще и еще миллион книг. Вот, у них такая манера.

Но лично у меня противоположная манера, я очень много даю того что каждый раз меняет картину мира, поэтому люди много пропускают мимо ушей. Равно как и сейчас в этом разговоре, который сейчас у нас. Всё зависит от плотности информации.

 

Как превращать знания в навыки

 

В.Т.: Хорошо. Следующий раздел и последний, как превращать знания в навыки. Здесь я только один совет дам, он очень простой. Чтоб превращать знания по управлению в навыки, надо всё время экспериментировать, пробовать.

Но для безопасности на начальниках и на клиентах экспериментировать. Если у вас клиент всего один, или два, а там, где это более безопасно, то есть на детях экспериментировать, на подчиненных, в шутку экспериментировать.

В шутку особенно хорошо, это просто развлекает, но экспериментируйте, пробуйте не мытьем так катаньем. Так или иначе поступать, опробируйте в экспериментах. Экспериментируют далеко не все люди, большинство людей, имеющих дела с другими людьми, стараются полагаться на проверенное, чем экспериментировать, но тогда знания не превращаются в навыки, они медленно превращаются, то есть человек накапливает багаж, но достаточно однотонно, не богатый арсенал. Тот, кто экспериментирует — богатый арсенал.

Ну, вы помните, если у меня учились, что люди, которые с чувством юмора, у них больше гораздо вариантов поведения, чем у людей без чувства юмора, именно потому, что шутя можно экспериментировать, получать что-то новое. Итак, ответ такой, экспериментируйте и знания будут превращаться в новые навыки, полезные.

 

Ответы на вопросы слушателей

 

В Екатеринбурге состоится ваш семинар двухдневный.Что на этом семинаре мне предложат уникального и особенного, чем он отличается от массы других семинаров и тренингов широко разрекламированных, и в чем его отличие от онлайн курса с таким же названием?

В.Т.: Ну, прежде, чем он отличается от других семинаров и тренингов широко разрекламированных. Я отвечу так, что этот вопрос, который вы задали, сейчас вы не понимаете — он бессмысленный, он предполагает, что я посетил массу других курсов, бесчисленное множество, либо что я такой легкомысленный человек, что я, не посетив ни одного курса могу о них судить.

И то, и другое неправильно, встречный вопрос, чем вы таким особенным отличаетесь от массы других людей вашего возраста? Вот понимание, какие вопросы имеет смысл задавать, в чем нюансы, я думаю этот пример вам покажет, что всё что вы там услышите, на этом курсе, вам будет полезным.

А теперь чем отличается от онлайн курса. Дело в том, что когда я работаю офлайн, я вижу аудиторию, я чувствую аудиторию, я говорю то, что нужно этой конкретно аудитории, а онлайн я говорю на более абстрактную аудиторию, естественно, поскольку я не вижу зала, не чувствую его.

А чувство зала оно значит гораздо больше чем думают люди, которые с залом не работают, поэтому это в каком-то смысле другой курс. Даже если я говорю об одном офлайн и онлайн, то результат разный, что-то дойдет через онлайн, а что-то из офлайн. Это получится результат, он будет разный, при том что будет содержание одинаковое, по объему разное.

Приходите и узнаете, потом я вас спрошу, а что вы получили уникального и особенного на моем курсе. Дело в том, что, когда человек задает вопрос, на который я могу дать ответ с чистой совестью, я его даю, а когда вопрос построен неправильно, я должен на него ответить, как принято на него отвечать, я не отвечаю на такой вопрос, как вы поняли. Давайте следующий.

Как выявлять у себя лично область необходимого развития управленческих компетенций, (т.е. как быстрее переходить от не осознанной компетенции к осознанной?)

В.Т.: Когда вы управляете людьми, у вас что-то получается что-то не получается. Есть моменты, когда и думали собственно, что не получится, а есть моменты, которые думали, что получится, а нет, не получилось. А вот там, где уже был какой-то сценарий, и он не получился — это то, над чем надо работать. Это значит в принципе там есть шанс, что будет получаться.

Если вы думали, что не получится, и не получилось, значит это ещё не область надлежащего развития. А там, где думали, что получится, и не получилось, и у вас возник вопрос «Как достичь чтобы это получилось, почему не получилось?», у вас появляются внутренние вопросы. А когда задаются внутренние вопросы, знания ложатся, в правильную почву, когда у человека нет вопросов, а ему дают знания, они не в правильную почву ложатся.

С чего начать управление собой и своими действиями, как научиться строить адекватную картину мира?

В.Т.: Так, управлять собой и научиться строить адекватную картину мира — немного разные вещи. Потому, что строить адекватную картину мира особо волевые качества — они не нужны, а вот управлять собой, точно они нужны.

Значит, чтобы строить адекватную картину мира, нужно знакомиться с картинами мира других людей, с чужими точками зрения на этот же вопрос, Детская картина мира в этой части, если супруга есть, то её взгляд, потому что быстрое построение картины мира, наиболее адекватная, когда вы знакомы с многими взглядами на данный же вопрос. Тогда вы на это можете опереться и дорабатывать свое знание.

Но не стоит начинать с нуля, изобретать велосипед. А люди иногда так уверены в своем взгляде, что их чужое мнение не очень интересует. Думают, что от куда там ребенок может знать что-то, а все-таки другая точка зрения, она помогает. Это самый быстрый способ строить адекватную картину мира.

Ну и кроме того конечно разбирая свои неудачи, дам совет, он выражен в пословице: «Когда у тебя удача, посмотри в окно, когда неудача посмотри в зеркало», то есть ищи причину неудачи в себе, а причину удачи, в сложившихся обстоятельствах. Тогда это поможет строить адекватную картину. Всегда если человек кое-что сделал бы по-другому, этой неудачи бы не случилось. Пойдем дальше.

Как понять свой реальный уровень управленческого искусства и как отслеживать динамику?

В.Т.: Я не совсем понял, этот вопрос мне в связи с восьми ступенями управленческого искусства, или с каким-то уровнем — среднего звена, топ менеджер и так далее. В принципе сами для себя можете построить некую линейку уровней, и себя куда-то отнести.

Но что важно, чтоб эта линейка имела несколько делений, не два деления умения управлять людьми, а много. Сами разделите и посмотрите. А вот пока я вот до этого уровня не дошла, а до этого надо дойти. Это тоже самое что построить лестницу, можно попросить лестницу у соседа, можно у преподавателя, можно самому сколотить лестницу, со своими ступеньками, они будут другие, чем стандартные лестницы, но это не значит, что по ним нельзя взобраться.

Персонал следует воспитывать и учить под себя или брать специалистов?

В.Т.: Значит, нужно и воспитывать под себя и подбирать под себя. Я бы с акцентировал больше на том что бы подбирать под себя, потому что возможности воспитания, они не очень широкие. Возможности подбора, они гораздо шире.

Но если уже вам кажется, что можно чуть-чуть человека переделать, попробуйте это. А специалист под вас, ну теоретически это возможно, практически маловероятно, что под вас воспитают вам специалиста. То есть воспитают вам подчиненного, как раз такого, какой вам нужен. Плюс подбираемого специалиста, что если не получилось, то не вы виноваты, а он. Вот это плюс.

Как понять, что я научился управлять? По каким признакам я могу это определить?

В.Т.: По тому что как раньше кто-то кто вас не слушался, начал вас слушаться, вот это значит вы сделали шаг, уже научились управлять. Если раньше он вас не слушался, неважно — подчиненный, жена, ребенок, друг, начальник, клиент, прохожий, не важно кто.

Но если раньше человек такого социального типа, или такой социальной роли или конкретный человек вас не слушался, вам трудно было сделать так чтоб он сделал то что вы хотите, а теперь это стало делать легко, значит вы научились управлять.

Как контролировать ситуацию, если тебя зацепило и понесло, как бороться с раздражителями, будь то люди или ситуации и оставаться всегда хладнокровным к ситуации?

В.Т.: Значит, вам надо всё время помнить, что вы раздражаетесь, помнить об этом, и когда ситуация начинает вас выводить из себя, волновать, надо просто себе напомнить, что я раздражаюсь, и надо отпустить ситуацию. Сдерживаться, это не очень правильное слово, я бы сказал. Говорят, сдерживаться надо. Сдерживаться трудно, надо просто ментально уходить в другую область, поменять роль и как бы со стороны наблюдать.

Вот это меня раздражает, а вот интересно я раздражусь сейчас или нет. Да? Теперь, взять паузу имеет смысл. Чувствуете, что начинаете закипать, ну возьмите паузу, выйдите куда-нибудь, звоночек сделайте, еще чего-то. Ну возьмите паузу под благовидным предлогом. Успокойтесь и продолжите разговор. Если какие-то над собой усилия человеку трудно сделать, то взять паузу человек может всегда. Это самый надежный способ.

Как еще, кроме обучения, отделять твердое от пустого в самом себе?

В.Т.: Ну разбирать свои неудачи, ошибки разбирать надо. Разбирать и добираться до того, что именно, какое ваше качество вас подвело. Я напомню тезис, если не знаете, то просто скажу. Причина всех управленческих ошибок в наших моральных качествах.

Наша ошибка возникает — либо мы поленились, либо мы разозлились, либо позавидовали, либо проявляли самонадеянность, бахвальство и т.д. Это всё моральные ошибки, за которые мы отвечаем, остальное для нас это виктимные обстоятельства. За них мы ответственности нести не можем.

А за свои моральные качества можем. Ошибкой мы можем считать не неудачи, или обстоятельства, а ошибкой мы можем считать то, что причина которая связана с нашим моральным несовершенством. Вот если мы будем доискиваться, какое моральное качество меня подвело, то мы тем самым найдем ошибку.

Как управлять фирмой, если среди персонала есть друзья?

В.Т.: Если есть друзья, то их надо аккуратно поставить на место. Чем мешают друзья, они мешают тем, что они не дают возможности управлять, используя механизм информационного дистанцирования, то есть они обычно знают больше, чем им по должности положено.

Из-за того, что они знают больше, чем им по должности положено, более того, они из-за контакта с вами имеют на вас определенное влияние и поэтому они имеют влияние в коллективе выше чем их собственные качества и их должность.

Поэтому возникает искажение всей системы управления. Друга надо поставить на место, в том смысле что за пределами компании ты друг, а в пределах компании ты сотрудник. И это понятная совершенно для каждого вещь. И поэтому если вы сами так поставите дело, друг особо не обидится.

Но если попустительствуете, то он друг, то он сотрудник, то это конечно у вас трудности. Ты просто тет-а-тет скажешь, знаешь мне тяжело работать с тобой, я не хочу тебя отдалять, поэтому будь скромнее, дорогой товарищ.

Что бы никто не говорил, что ты так себя ведешь потому что ты мой приятель, чтоб люди за твоей спиной не говорили «ну конечно, ему все можно». Если люди так говорят за спиной за твоей, то конечно до меня это доходит. Поэтому веди себя так чтоб люди так не говорили про тебя.

Как поступить в ситуации, когда ценный руководитель отдела не может найти общий язык с ценным сотрудником отдела? Проблема заключается в характерах обеих сторон. И хоть конфликт и урегулирован, но напряжение в коллективе остается.

В.Т.: Значит, китайцы говорили — чтобы помирить жителей таких-то и таких то, из регионов, которые ненавидели друг друга, надо посадить их в одну лодку и пустить в бурю в океан, если они будут помогать друг другу грести, то они точно выплывут. Простой, хороший способ. И в некотором смысле надо их посадить в одну лодку.

Поставить перед двумя задачу такую, с которой они могут справиться только помогая друг другу. И если не справляться с задачей, то значит будет жизнь плоховата. Надо чтоб в их головах сложилась такая картина мира, что надо друг другу помогать.

Обычно жизнь складывает тогда, когда есть общий враг – стихия там, действительно враг какой-то общий, не знаю, кто-то, кто еще хуже в глазах каждого хуже, чем тот, с кем он ссорится, да. Но, чтобы сплочение получилось  — нужна опасность не сотрудничества. Это единственный и самый верный способ.

Он требует, конечно, интеллектуального напряжения руководителя — какая задача, какое дело им поручить. На худой конец, чтобы они вдвоем перетаскивали мебель, которую одному не перетащить. Это тоже сдружает.

Стоит ли учиться управленческому искусству людям, не стремящимся стать руководителем, не лидерам по характеру? Как Вы считаете, на сколько процентов успешность руководителя зависит от характера и природной харизмы, а сколько можно развить?

В.Т.: 50 на 50. 50 от харизмы и 50 развить можно. Значит, в принципе, если у человека нет никаких в жизни целей, он растет как растет, всем доволен, ничего не хочет. То зачем ему тогда учится управлению и портить это счастье?

А если он что-то хочет добиться в жизни, что-то сделать хочет, или ему что-то неуютно, и он хочет с этим неуютом покончить и т.д., то тогда конечно надо учиться управлению. Это же понятно, инструмент нужен тогда, когда ты хочешь что-то этим инструментом сделать.

Необходимо ли доносить до подчиненных конечную цель, которая преследуется при постановке задач или достаточно поставить задачу и контролировать выполнение?

В.Т.: Значит, они должны получить такой объем информации, который позволяет им искать наилучшие методы выполнения данной задачи. Если мы ограничиваем, то иногда им не понятно, какие лучше методы и задачи, и они могут использовать первые под руку попавшиеся.

Лишняя не надо информация, но достаточная для того, чтобы можно было бы разными методами решить, чтобы они могли широко посмотреть на ту проблему, которую надо решать.

Здесь конкретного рецепта нет. Но держать так «вот ладно, это сделайте, а не Ваше дело для чего» — вот это неправильно. Потому что знать, для чего — они должны. Потому что тогда смысл работы понятен. Другой вопрос, на сколько подробно надо говорить для чего. Но если не сказать, для чего, искажение почти всегда наступает.

Владимир Константинович, у меня есть небольшая фирма. Я – руководитель. И мне постоянно хочется быть для всех хорошим и не хватает внутренней силы для управления и контроля своих подчиненных. Иногда останавливаю себя на мысли, что становлюсь ведомым своих подчиненных. И это сильно мешает развитию бизнеса. С чего начинать и как исправить эту ситуацию? Как выработать внутреннюю силу для развития бизнеса и управления людьми? Спасибо.

В.Т.: Значит так, прежде всего надо понимать, что существует содержание и форма. Идеальный, в каком-то смысле руководитель – у которого очень мягкая форма и очень твердое содержание. Мягкая, вежливая, тактичная форма, но твердое содержание, от которого очень трудно уклониться. Т.е. сила важна при управлении. Духовная сила. Но скорость – важнее.

Сила есть, а человек медленно реагирует, не сразу – тогда не очень эффективно. А если сразу, то при меньшей силе можно гораздо больше эффект достигать. А еще больше достигать эффекта благодаря точности. Если ваши слова точны, они будут вежливые, мягкие, замечательные, но увернуться сложно.

Для всего для этого нужно иметь многообразие приемов, многообразие фраз. Прежде, чем что-то сказать работнику, продумайте 10 фраз, как Вы это скажете. Так, так, так скажете, чтоб у Вас был выбор.

И выбирайте то, что наиболее точно его заставляет что-то делать или заставляет понять задачу или условие и так далее, но мягко. Вам не надо быть мягким по содержанию, а будьте мягким по форме. Но должен быть у вас выбор.
А если нет выбора, Вам очень трудно что-то изменить.

А если есть выбор, вы так попробовали, эдак попробовали. Потом у Вас появится уверенность, что я не битьем, так катаньем достигну, ни этим ходом, так этим. Когда у вас появляется уверенность, то Вы говорите, и работник понимает, что ему точно придется сделать, хотя Вы мягко говорите, но Вы-сами-то уверены, что заставите.

Эта уверенность она заражает. Он видит, что Вы не сомневаетесь, что он сделает. Она приходит — духовная сила — приходит от того, что Вы имеете разные способы, разные технологии, разные фразы сказать в разной интонации. И вот этот набор богатый, он позволяет Вам быть уверенным, что по-Вашему человек сделает. И он чувствует эту уверенность. И вы еще рот не открыли, а он уже готов выполнить.

Как добиться выполнения своих поручений?

В.Т.: Выполнения поручений добиться – чуть-чуть другое. Значит Вы сталкиваетесь с невыполнением. Проблема — раз добиваться надо, значит вы сталкиваетесь с невыполнением. Это замечательно, когда столкнулись с невыполнением своего поручения. Потому что теперь Вам есть, о чем поговорить с работником.

Вы разбираете досконально причину невыполнения поручения. Не верите на слово любой отмазке, а спрашиваете дополнительно вопросы. Он там заболел, плохо себя почувствовал — что именно плохо почувствовали, когда почувствовали, какие были симптомы, к кому Вы обратились и так далее.

Он думал, плохо почувствовал, и Вы отвяжетесь, а нет, Вы 10 вопросов задали. Длительными вопросами Вы заставите его устыдиться тому, что он не сделал, потому что причина у него бывает обычно как? Если была бы объективная, он бы сразу сказал. А так начинает что-то сочинять, то потом ему становится стыдно.

Т.е. один раз докопаться до конца невыполнения одного вопроса — это вылечить еще десять других невыполнений. Если Вы до конца не распутываете цепочку почему он не сделал, то с невыполнением Вы будете сталкиваться постоянно.

Работники должны понимать — если Вы начали расспрашивать, всё — либо говори правду, либо конец тебе. Не потому что накажут, а потому что стыдно будет. Тебе придется отвечать, ты будешь потеть и краснеть, отвечая на вопросы последовательно один за другим задавая.

Дело — вот еще в чем, самое простое, с чего начинают, когда сталкиваются с невыполнением… Вызываешь его выполнить, нет, я не успел и так далее.

Возьмите себе на вооружение примитивный прием спрашивать: «А Вы, когда узнали, что не можете выполнить, в ту секунду, когда я Вас позвал (Вы появились у меня перед глазами) или на минуту раньше? Или на час раньше? Но Вы знали, что не выполните? Наверное, хотя бы на минуту раньше. Почему вы мне не доложили, что не выполните? А я сейчас только об этом узнаю. Вот на это отмазки у работника нет.

Расковыривайте сперва это, а потом другое. Как только Вы начнете так действовать – почему не доложили, что не можете выполнить, — так дело пойдет уже гораздо лучше.

Какие бы книги Вы посоветовали прочитать начинающему управленцу без опыта и образования?

В.Т.: Свои могу! «Книга для героев» — это начало, затем «Искусство управленческой борьбы», затем «Русские уроки японских коанов».

Прочитайте и тогда поймете, что Вам еще читать из других авторов. Не потому что они там не упомянуты, а потому что у Вас будет взгляд на то, что Вы поняли, что не поняли, чем интересоваться и так далее, что ваше, что не ваше и так далее. Ну или хотя бы для начала походить на двухмесячные курсы управления людьми, так сказать совсем просто, вот двухмесячный курс начнется с 1 марта, запишитесь на него.

Иногда замечаю управленческие промахи моих коллег – начальников структурных подразделений. Стоит ли давать им советы, когда они меня об этом не просили? И можно ли советовать вышестоящему руководству (гл. инженеру, директору)? Если, да, то как это делать правильно?

В.Т.: Когда не просят совета, это конечно рискованная ситуация давать совет, можно что-то размышлять в слух, можно вопросами пододвинуть человека к тому что он хотел бы услышать. То есть когда нужно дать совет, которого не просили нужна некоторая подготовительная деятельность, можешь сказать о своих проблемах каких-то и если бы аналогичная была ситуация, то можешь сказать свои ситуации как вышло, то есть исподволь можно дать совет.

То есть два варианта либо совет дается исподволь через какой-то рассказ, через что-то, когда человеку не прямо дают совет, либо провоцируется ситуация, в которой он совет спрашивает.

Ну вот в принципе можно так, потому что иначе это производит впечатление не очень хорошее. Другое дело, единственное, когда можно давать непрошеный совет, если у вас сложилась уже практика что человек просит у вас советы, тогда даже если он не просит, можем ему дать, он не обидится, его не заденет, если у вас роли сложились, вы — советующий, а он – принимающий советы, а если не сложились, то не стоит этого делать.

Владимир Константинович, как вы поддерживаете собственную мотивацию к деятельности? Что дает вам вдохновение?

В.Т.: Мне бы сбавить эту мотивацию, вот у меня проблема какая, я набираюсь ей, много работаю, мне всё интересно, поэтому для меня другая проблема — как сбавить мотивацию до нормальной, что бы я мог не находиться под грузом дел, которые сам себе запланировал и начал, и теперь их надо делать.

Я просто увлекающийся человек. Проблема мотивации у не увлекающегося человека в основном состоит, который не увлекается своим делом, а делать надо, а у меня наоборот, поэтому ответ такой – поддерживаю тем что раз и навсегда выбрал дело, которое мне интересно, которое меня увлекает, вот и всё.

Верите ли вы в лень? Что считаете её причиной?

В.Т.: Что значит верить в лень? Это значит доверять ей — лениться значит хорошо. Есть такой момент иногда лень бывает точно, как подсказка какая-то, интуитивная. Человек не может себе объяснить почему он это не делает, но он как-то чувствует, что может не стоит, и вот он ленится делать, но это не так часто бывает, чаще бывает лень о которой можешь потом пожалеть.

Потому что лень мешает своевременно сделать то, что, либо даст большой результат, сделанный своевременно, либо потребует больших усилий, сделанных не своевременно — в этом проявляется её плохое качество.

Другое дело что не стоит делать дела, которые не нужны, которые являются обузой, то есть они не являются не обходимыми, а проистекают в силу привычки, чьих-то просьб людей, которые в принципе не заслужили чтобы выполнять их просьбу, потому что они сами ленятся и так далее. Я думаю, что про лень так много всего написано и сказано, что я мало чего добавлю сюда.

Как управлять высокоинтеллектуальными подчиненными? Какие есть способы мотивации для них?

В.Т.: Для них вызовы их интеллекту — мотивация. Давать задачи в области ближайшего развития, а не рутинные задачи, рутинные задачи они не любят, а если в области ближайшего развития более сложные задачи, требующие большего — это их зажигает, это им интересно и так далее.

Кроме того, надо быть для них авторитетом, не обязательно авторитетом быть более высокоинтеллектуальным, если вам повезло, и вы более высокоинтеллектуальные, на здоровье.

Но если нет, то можно быть авторитетом в другой области, в том, что вы лучше понимаете людей, что вы умеете строить людей. Или наоборот вы такой общительный что у вас масса друзей, все идут вам на встречу. То есть надо в чем-то быть авторитетом для высокоинтеллектуальных людей, потому что они очень не любят подчиняться не авторитетному для них человеку.

Какую книгу вы считаете самой полезной для руководителя?

В.Т.: Руководители все разные — одному одна книга полезна, другому другая, это не есть что-то такое клонированное. Руководители — это люди у которых свои недостатки, одному полезно это прочитать, чтобы устранить недостатки нетерпимые другими. То есть я не считаю, что есть какая-то одна определенная книга, которую полезно прочитать каждому руководителю.

Очень хорошие, когда вам рекомендуют люди, которых вы уважаете, это самый быстрый способ, правильные книги читать, это спрашивать мнение авторитетных для вас людей. Потому что самому сегодня в таком обилии книг, сориентироваться очень трудно, гораздо легче по рекомендации.

То же самое фильмы — легче по рекомендации смотреть, ну конечно нужно рекомендации спрашивать у людей, которые понимают ваш вкус, ваш уровень продвинутости. Потому что, если будите спрашивать у людей, менее продвинутых они и посоветуют достаточно примитивные книги, фильмы и так далее.

Владимир Константинович, как классические методы и технологии управления сочетаются с новыми технологиями, такими как Agile?

В.Т.: Я думаю, что всё новое — хорошо забытое старое, но по-новому называется. Я не думаю что что-то там есть принципиально новое по сравнению с тем что было 50 лет назад, если мы не говорим о компьютерах, то тогда я смогу ответить на этот вопрос, а я эти слова не разучивал новые. Думаю, если оно работающее, то хорошо сочетается со старым, а если не работающее, то плохо сочетается со старым.

Говорим, что новшества в основном не в области социальных технологий. А в основном сейчас в компьютеризации, хотя новые социальные технологии есть, потому что человек изменился в каком-то смысле — он стал менее умным, менее разнообразным, более унифицированным, поэтому часть технологий, которые раньше не работали сейчас работают, но это вещь достаточно сложная.

А что касается управления говорю, что основной сдвиг это в сторону гораздо большего разделения труда, чем раньше и использование новых технологических средств, но суть всё равно остается прежней.

Женщины и мужчины в управлении, есть ли отличие?

В.Т.: Есть конечно отличия. Если говорить о самом главном, самом радикальном, то это, несомненно. Самое большое отличие — женщина в управлении больше обращает внимание на форму, это раз, мужчины на содержание.

То есть, если вам женщинам говорить что надо больше налегать на форму, того как вы делаете, на то как вы говорите, с какой интонацией говорите, как смотрите, как слова подбираете, выбираете, а мужчина больше на содержание, что именно вы говорите, и меньше обращает внимание на форму, пусть там и другое есть, мужчины из за этого невнимательны, потому что через форму часто подается много сигналов, через взгляд, через невербальное поведение, женщина их считывает, а мужчина не считывает, он слышит слова — сказали, сделал.

А то что криво усмехнулись и человек говорит, я тебе сделаю, имеет в виду что то, мужчина не заметит. Поэтому женщине надо следить за содержанием, часто она в этом проигрывает мужчинам, или потому что она хуже понимает содержание, а лучше понимает форму.

А мужчина проигрывает, потому что он по деталям не видит проблем, которые могут быть. Теперь конечно же — у женщины более близкие горизонты планирования, чем у мужчин.

Еще отличие, что женщина очень внимательно следит за отношением к ней, персональным отношением к ней, и ведется на это отношение больше, чем мужчина. То есть если она чувствует, что к ней относятся как-то так, дистанцированно, признают её как начальника, но не как человека, она это всё чувствует, для нее это важно.

Мужчина меньше ведется на личное отношение к нему. Это особенно ярко проявляется в торговле. То есть женщина готова купить у хорошего продавца, который хорошо её обслужил, вещь не очень нужную, а мужчина купит нужную вещь, даже у хамовитого продавца, потому что ему нужна вещь.

А женщина может наказать его за хамоватость и не купить у него. Женщина любит воспитывать, любит оценивать, мужчина не так любит воспитывать. Но женщина очень не любит быть воспитываема и оцениваема.

То есть очень много отличий на самом деле. Очень много отличий, но, если надо говорить где можно использовать женщину, а где мужчину, то для развития организации, компании, для развития новых продуктов — надо использовать мужчину, для поддержания хороших уровня продуктов или услуг — женщину. Потому что мужчина — предприниматель, женщина — менеджер. Ну я много наговорил.

Какие сложности в управлении у женщин руководителей и какие преимущества перед мужчинами руководителями?

В.Т.: Значит сложности в управлении — это понимание тенденции целого, куда движется компания и почему она туда движется. Она видит конкретные действия людей, но общая картина у нее складывается хуже. У нее часто с деревьями, лес как-то плохо виден. Это недостаток.

Преимущество в том, что она видит детали, которые опасны сейчас и может предупредить проблемы в зародыше. Но это частная проблема, локальная, не целый тренд куда развивается в целом. Мужчины лучше видят в целом. У него стратегический взгляд, он с дальними фарами едет, а женщина с ближними.

А вообще почему что-то идет не туда, женщине не дается обычно. Кроме того, женщина бережно относятся к созданному. Она, скажем так, не закроет какой-то магазин убыточный, потому что там судьбы людей, там еще что-то и т.д. Она в этом смысле более человечна. Мужчина: приносит убыток — закрою. В этом смысле он менее человечный.

Но женщина может держать магазин и не закрывать его, если он приносит убытки, потому что так много сил было вложено. Она часто оказывается, вы извините, за такой образ, той обезьяной, которая засунула руку в банку с орехами, но вытащить не может, потому что надо выбросить орехи, чтобы выбросить.

И так с банкой и ходит. С каким-то бизнесом, который неудачный, убыточный и т.д. Этот разговор бесконечный, различий так много, и они кроются в устройстве мозга. Разное устройство мозга, что бы не говорили, отличия видны невооруженным глазом, что разный мозг у мужчин и женщин. Из-за того, что связь между полушариями у женщин большая, а у мужчин маленькая, отсюда идут масса различий.

Владимир Константинович, какие рекомендации вы можете дать, чтобы лучше усваивать материалы ваших лекций на курсе «Персональное управленческое искусство»? Какие эксперименты стоит поставить?

В.Т.: Самые простые эксперименты, они связаны с фразами, они наименее болезненны. Попробуйте сказать человеку то же самое, но по-другому, как вы раньше не говорили. Ну, например, сейчас подумаю какой пример привести.

Вы говорили раньше, — «сделайте мне это пожалуйста», — скажите хоть раз, — «я буду счастлив если вы это для меня сделаете», с улыбкой. Понятно, что это шутка, но вы никогда раньше так не говорили, скажите кому-то так, например, пробуйте говорить так, пробуйте иначе, потому что самое экологичное, когда мы с человеком каждый раз по-разному поступаем, чуть-чуть по-разному.

Тогда мы точно сможем попасть в ту нишу отношений с ним, которая организует наше сотрудничество. Вы с ним всегда одинаково, а ему по-другому немножко требуется, он терпит, ну как обувь, которая немножко жмет, он потерпит, пока с вами общается, обувь которая немножко жмет, потом скинет с ноги.

А если вы подобрали обувь по ноге ему, то он долго будет её носить, и неохота будет её снимать, на другую менять. Попробуйте экспериментировать фразами, потом поступками, потом легкими поступками, потом скажем паузами, подержали паузу, потом не ответили, подержали, не подержали.

Поэкспериментировать. Простой эксперимент, что-то вас спросили, вы сразу ответили, потому что вам понятно, что человеку делать, сразу ответили. Поэкспериментируйте, вы можете не сразу ответить, вы не ответили, подержали паузу, значит вы подумали над его вопросом, отнеслись уважительно.

Он вопрос задал не пустой, заставил вас подумать. Вы специально подержали паузу и посмотрите на результат. Как он отнесется к вашему ответу, он отнесется к нему более уважительно, более серьезно. Хотя вы просто подержали паузу, для того чтоб он отнесся более серьезно к вашему ответу, понимаете?

Вот эти маленькие эксперименты делайте, делайте и делайте. И ваше управленческое искусство начнет расти. Неуклонно расти. Спасибо за ваши вопросы.

Онлайн обучение >> курсы по менеджменту, курсы по лидерству, курсы по антикризисному управлению, курсы по бизнесу, курсы по переговорам, курсы по продажам.

Связанные материалы >> кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой продакт менеджер, кто такой проджект менеджер, продуктовая аналитика, продуктовая стратегия, продуктовое мышление, продакт менеджмент, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.

Секретные технологии управления человеком

Джон Рокфеллер утверждал, что умение правильно взаимодействовать с людьми – это товар, который можно купить, как обычный сахар или кофе. Но стоит такое умение гораздо дороже, чем что-либо другое на целом свете.

Если вы желаете достичь успеха и научиться управлять людьми, то эти слова великого американского предпринимателя должны стать вашим жизненным кредо. Личность способна расти только в тесном взаимодействии с обществом. С самого детства каждый из нас осваивает основные шаблоны поведения и мировоззрения, полученные долгим путем исторического, биологического и психического развития человечества.

Для того чтобы иметь влияние и управлять другим человеком, мало знать его личностные и поведенческие особенности. Самое главное, научиться использовать эти знания, овладеть специальными методами и техниками влияния и управления поведением другого, исходя из его мировоззрения, характера, типа личности и других важных психологических особенностей.

Если вы хотите узнать, как управлять людьми, секретные технологии из этой статьи откроют вам не только теоретическую сторону вопроса, но и позволят использовать эти знания в реальной жизни.

Чтобы помочь людям заглянуть за пределы сознания, профессионалы используют различные методы и техники. Одним из наиболее действенных из них является гипноз. Это метод прямого влияния на психику, суть которого состоит во введении человека в суженное состояние сознания, в котором он легко поддается чужому внушению и управлению.

Использовать гипноз с такой целью непрофессионально и даже противозаконно. Поэтому психологи используют гипноз исключительно с целью «вытянуть» из бессознательной сферы психики те вытесненные мысли и переживания, которые мешают продуктивно жить и являются фундаментом многих проблем и конфликтов.

Умение управлять людьми, прежде всего, заключается в использовании знаний психологии человека, его личностных особенностей. Они помогают менять свое собственное поведение таким образом, чтобы это изменение вызвало нужную вам реакцию другого. Постарайтесь быть более наблюдательными в общении, это поможет вам лучше узнать индивидуальные психологические особенности собеседника. На основе этих знаний попробуйте использовать следующие методы и техники, которые помогут вам правильно и действенно управлять людьми:

Суть этой техники управления людьми заключается в том, чтобы попросить у человека значительно больше, чем вам необходимо на самом деле. Или же просто попросите его сделать что-нибудь странное. Безусловно, он откажется. Через некоторое время после этого можете уверенно просить то, что вам действительно нужно. Психология управления людьми в данном случае состоит в том, что человек будет чувствовать себя неудобно и уже не сможет отказать вам, к тому же, вторая просьба, в сравнении с предыдущей, в его глазах будет выглядеть незначительной.

Это совет от знаменитого психолога Дейла Карнеги, который утверждал, что обращение к другим людям по имени подтверждает их личную значимость. Для каждого из нас наше имя – это наиболее приятное сочетание звуков, оно является реальным подтверждением факта нашего существования.

Называя других по имени, подтверждая таким образом их значимость, вы получите расположение и уважение в ответ. Точно так же дело обстоит с титулами, званиями и социальными ролями. Например, если вы называете человека своим другом, то вскоре он действительно будет испытывать к вам дружеские чувства.

На первый взгляд, все очень просто, нужно просто вызвать чужую симпатию с помощью комплиментов и приятных замечаний. Но будьте осторожны, ведь заметив неискренность, вы вызовите очень сильные негативные эмоции собеседника. Всегда нужно знать, в отношении кого и в какой ситуации следует использовать такие методы. Если вы льстите демонстративному человеку с завышенной самооценкой, тогда ждите позитивной реакции.

Психология управления здесь заключается в том, что каждый из нас комфортно чувствует себя в состоянии когнитивного баланса, когда внешнее влияние подтверждает его собственные мысли и чувства.

Суть в том, чтобы в некоторой степени копировать манеры поведения человека. Людям больше нравятся те, кто на них похож. Интересно, что если недавно кто-нибудь «отражал» человека, то ему еще некоторое время будет намного приятней взаимодействовать с другими людьми, с теми, кто не принимал участия в предыдущем разговоре. Психология управления в данном случае такая же, как и в случае с обращением по имени.

Если вы попросите человека о важной просьбе в то время, когда он чувствует себя усталым, то он, скорее всего, откажется ее выполнить. Но если вы подчеркнете ее важность, то на следующий день ему будет трудно отказать вам во второй раз, и он выполнит просьбу.

Дело в том, что невыполнение обещания вызывает у людей психологический дискомфорт.

Попросите человека о чем-то незначительном, о том, что ему будет вовсе не трудно сделать. После этого попросите сделать что-то более сложное. Эффект такой просьбы заключается в том, что человек незаметно привыкает к постепенному возрастанию сложности.

Будьте внимательны, не просите делать все сразу, между просьбами должны быть довольно большие паузы. В противном случае люди расценят ваше отношение как наглость.

Это умение находить компромиссы и быть чувствительным эмоциям человека уважать его личное мнение. Если не согласны с позицией собеседника, не нужно сразу же выражать свой протест и выдвигать контраргументы. Нужно научиться внимательно слушать.

После его монолога согласитесь с тем, что его мнение для вас ценно и только потом высказывайте свое видение. Таким образом, он почувствует свою значимость и попробует прислушаться к вам, даже если не разделяет ваше мнение.

Эта техника является важным подспорьем для налаживания доверительного контакта между людьми. Суть ее заключается в том, что во время беседы вам следует иногда проговаривать общий смысл слов и чувств вашего собеседника, только своими словами. Это поможет другому лучше понять самого себя, а также сформирует представление о вас как о понимающем и сочувствующем друге.

Особенно легко манипулировать другими удается людям волевым и властным. Обычно харизматичным личностям трудно отказать, поэтому они имеют большее влияние на окружающих.

Теперь вы знаете, как управлять людьми, секретные технологии в данном случае являются секретами человеческой психики. Как видите, такие методы взаимодействия с другими людьми способны стать тем инструментом, который поможет сформировать в сознании собеседника позитивный образ своего и вашего «Я».

Очевидно, что совсем не обязательно использовать гипноз, чтобы научиться влиять на человека и направить его поведение в ту сторону, которая выгодна вам. При этом, человек не получает негативных эмоций и не чувствует себя использованным.

Источник: http://www.manalfa.com/uspeh/psiholog…

Скрытое управление человеком и психология манипулирования

Поделиться статьёй:

Достаточно часто человек, который хочет что-то получить от другого человека или группы людей, сталкивается с их сопротивлением. При этом бывает невозможно или невыгодно преодолевать указанное сопротивление открыто, то есть заставлять выполнять то, что находится в сфере Ваших интересов. Именно для этого существует скрытое манипулирование людьми, которое представляет собой действия, направленные на управление человеком против его воли, совершаемые в интересах другого человека (манипулятора). Техник манипулирования человеком существует множество, но поговорим обо всем по порядку.

Основы скрытого манипулирования людьми

Существуют определенные секреты манипулирования людьми, которые помогают добиться желаемого результата наиболее эффективно.

Среди этих секретов, которые также называются основами манипулирования, обычно выделяют:

1) Манипулирование человеком через его потребности. Каждый человек нуждается в удовлетворении своих потребностей, поэтому на них концентрируют свои усилия манипуляторы. Существуют физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность принадлежать к какой-либо общности, потребность в уважении, потребность в самореализации. Манипулировать можно с использованием каждого из этих видов, но проще всего делать это с самыми примитивными физиологическими потребностями. Классическим примером является телевизионная реклама любого препарата, добавки или даже жевательной резинки, в ходе которой на аудиторию оказывается манипуляционное воздействие посредством обращения к физиологической потребности быть здоровым.

2) Манипулирование через слабости человека. В этом случае управление человеком или людьми осуществляется посредством воздействия на любую из многочисленных слабостей, в число которых входят любопытство, глупость, неуверенность в себе, азартность, суеверность, внушаемость, боязнь публичных выступлений и сцены и многое другое.

3) Манипулирование с использованием особенностей человеческой психики. Это управление, основанное на одной из следующих психических особенностей: психологическое заражение, отождествление, восприятие, воздействие первого впечатления.

4) Манипулирование с помощью стереотипов. Управление людьми с использованием определённых, сформировавшихся в их сознании образцов или моделей. В процессе такого манипулирования используются ритуалы,  господствующие в обществе стереотипы, традиции.

Любое скрытое управление человеком психология манипулирования раскрывает через перечисленные основы. Некоторые из них предназначены для управления толпой, а другие вполне успешно применяются на бытовом уровне.

Методы скрытого манипулирования

Существует также несколько основных методов скрытого манипулирования, знание которых позволяет существенно упростить процесс достижения поставленной цели — побудить людей к необходимым для манипулятора действиям, мыслям, решениям. Выделяют следующие методы:

 

1) Мишени и приманки. Одна из основных методик, представляющая собой секреты манипулирования для искушенных. Мишени являются определёнными особенностями, свойствами человеческой личности, на которые оказывается воздействие с целью манипулирования. При этом воздействие на мишени должно быть достаточно сильным, чтобы у человека в результате была полностью подавлена рассудительность, устранена возможность критической оценки происходящего.

2) Несколько иным образом действуют приманки, которые позволяют манипулятору привлечь внимание управляемого человека или группы людей к определенной стороне дела, отвлекая от своей действительной цели. При этом данный метод манипулирования является практически идеальным, поскольку человек даже после окончания процесса воздействия на его психику никогда не поймёт, что имело место скрытое управление.

3) Аттракция представляет собой один из методов, упрощающих скрытое манипулирование человеком. Сама по себе аттракция не является манипулированием в чистом виде, но создает необходимые условия для скрытого управления. Она представляет собой привлечение и удержание внимания партнёра, собеседника, создание у него определённого интереса, расположения, уважения. Психологическая база аттракции — желание получить положительные эмоции, почувствовать себя представителем какой-либо общности.

4) Уловки — это методы манипуляции, которые сводятся к тому, что собеседник или оппонент ставится в невыгодное для него положение. Применяются в спорах, дискуссиях и дебатах.

5) Внушение представляет собой воздействие на подсознательную сторону психики управляемого человека. Чтобы добиться цели манипуляции, то есть побудить человека к нужному действию или решению, оказывается воздействие преимущественно на его эмоции. Ярким примером внушения является гипноз.

Представленные скрытые техники манипулирования являются достаточно разнообразными, подходят для использования в различных ситуациях.

Некоторые методы можно применять массово, если особенность или свойство, на которое оказывается воздействие, имеется у большинства людей; другие же предназначаются исключительно для персонального манипулирования, которое на бытовом уровне часто осуществляется бессознательно. Чаще всего, необходимым условием для сознательного манипулирования является наличие актерских способностей и способности управлять интонацией. Запишитесь на онлайн-курс «Курсы общей психологии. 1-я ступень онлайн».

Поделиться статьёй:

Книга «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих»

О книге «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих»

Книга Джо Оуэна расскажет о том, как научиться управлять людьми. Такой навык будет очень полезен в любой профессиональной сфере. Книга подойдёт управляющим любого уровня, а также простым сотрудникам, чья деятельность связана с продажей товаров и услуг. Практически ежедневно мы вступаем в деловые отношения, общаемся с сотрудниками и работодателем, что-то покупаем или продаём. При этом каждый хочет получить максимальную выгоду. Для этого необходимо понимать механизм воздействия на поведение человека.

В этой книге автор рассказывает о наиболее важных моментах в управлении. Он поясняет, насколько важно сконцентрироваться на желаемом результате, чтобы знать, к чему стремиться. Он даёт советы, как принимать решения, рассчитывать свои силы, решать проблемы и добиваться целей. Далее рассмотрена тема мотивации и влияния на людей. Нужно уметь преподнести информацию так, чтобы это не вызвало отторжения у клиента, важно вызывать заинтересованность. Автор рассказывает, какие существуют принципы влияния и как выходить из трудных и конфликтных ситуаций.

Книга также рассказывает о власти и умении управлять другими. Здесь представлены семь наиболее важных источников власти, идёт речь о том, как и когда применять власть, как контролировать ситуацию и управлять изменениями. Автор излагает принципы организации процессов и приводит основные законы власти. Он рассказывает об управлении собственной жизнью. Можно учиться у своих же руководителей, перенимать чужой опыт, но очень важно выработать свою собственную успешную методику управления, чтобы самому стать примером для подражания. И автор этой книги расскажет, как это сделать.

На нашем сайте вы можете скачать книгу «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих» Джо Оуэн бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Harvard Business Review Россия

Лучшие руководители подбирают себе умных сотрудников. Но что, если ваши подчиненные окажутся умнее вас? Как управлять людьми, чей опыт или знания превосходят ваши? Как выступать в роли наставника, если ваш уровень экспертизы не столь высок?

Что говорят эксперты

Получив повышение, вы получаете и ответственность, выходящую за рамки вашего опыта, и это может вызывать у вас страх. Сотрудники вот-вот начнут задавать вопросы, на которые у вас нет ответов. Более того, даже сами вопросы вы, возможно, не всегда поймете. «Технический специалист всегда ясно сознает свою ценность для компании, – рассуждает Ванда Уоллес, президент и гендиректор Leadership Forum, автор книги «Достичь вершины» (Reaching the Top). – Но человек, не обладающий конкретным или «лучшим в отрасли» опытом задается мучительным вопросом, какая от него польза». Для ответа на этот вопрос придется полностью перестроить мировоззрение.

«Отныне речь идет не о вашем индивидуальном вкладе в работу компании, – поясняет Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Трудно быть боссом» (Being the Boss). – Теперь ваша задача – создавать условия для работы команды, в которой есть люди, превосходящие вас опытом, навыками и экспертизой». Поначалу такая задача может вызывать дискомфорт, но именно в этом – залог успешного профессионального будущего. «Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем чаще приходится принимать решения, не располагая для этого личным опытом и соответствующей квалификацией», – отмечает Роджер Шварц, психолог, автор книги «Умные лидеры, умнейшие команды» (Smart Leaders, Smarter Teams). Вот несколько советов, которые помогут вам.

Посмотрите в лицо своим страхам

Вполне естественно чувствовать страх или неуверенность, когда вам предстоит давать указания человеку, чей опыт или навыки превосходят ваши. «Бизнес эмоционален, – напоминает Уоллес, – и встать во главе группы, которая лучше вас разбирается в повседневных деталях работы, жутковато». По мнению Шварца, первый шаг, который следует сделать, – понять, имеет ли ваш страх реальную причину. «Если никто прямо или намеком не указывал на вашу некомпетентность, нужно заглянуть глубже в себя и спросить, откуда этот страх», – соглашается Хилл и добавляет, что закрывать глаза на сомнения в себе опасно. Во-первых, окружающие почувствуют ваш страх, а во-вторых, если вам трудно управлять человеком, который обладает большим опытом, вы, скорее всего, начнете его избегать.

Обратитесь за советом

Вы можете поговорить с другими руководителями, которые, вероятно, прошли через похожие трудности. Обсуждая с коллегами, коучами и менторами свои чувства и страх показаться неадекватным, вы перестанете чувствовать себя изгоем и, возможно, получите немало полезных идей, говорит Уоллес. Шварц также считает полезным откровенный разговор с собственным начальником: «Поделитесь с ним своими опасениями, спросите, почему он выбрал на руководящую должность именно вас, чего он от вас ждет». Это вовсе не охота за комплиментами, уточняет эксперт: «Нет никакой ошибки в том, чтобы задать вопрос и перестраховаться». По мнению Шварца, полученные ответы помогут осознать и собственные силы, и потребности в развитии сотрудников.

Соберите информацию

Раньше руководитель был преподавателем, а подчиненные – смиренными учениками, выполнявшими то, что он требовал. Теперь обучение стало двусторонним процессом, говорит Шварц. Скажите подчиненными, что вы готовы учиться у них, а затем организуйте условия для такой учебы, советует он. «Вам необязательно превращаться в технического специалиста, однако следует разбираться в деле настолько, чтобы суметь выявить проблемы», – уточняет Уоллес. Она советует стать на день или на несколько часов «тенью» кого-то из членов команды и «задавать множество глупых вопросов». Выясните, что беспокоит ваших сотрудников, что мешает в работе, чьи отзывы и советы могли бы помочь. «Вникайте в работу подчиненных, – призывает Уоллес. – Это будет для них мощнейшим стимулом».

Не уклоняйтесь от проблем

Если члены команды сомневаются в вашей способности руководить, если до вас дойдут неприятные слухи и сплетни, необходимо сразу же взяться за решение проблемы. В отношениях с подчиненным, который враждебен лично к вам или нацелился на вашу должность, следует быть честным и не бояться собственной уязвимости, советует Шварц. Он предлагает сказать такому подчиненному примерно следующее – «Я знаю, что у вас больше опыта и навыков, и я понимаю, что вас беспокоит моя недостаточная квалификация». Не нужно оберегать свое эго, напротив, отнеситесь к собеседнику с живым интересом, обсудите, что вы можете сделать, чтобы удовлетворить его запросы. Помните, добавляет Хилл, ваша основная задача – понять, как сработаться с этим сотрудником и в чем его поддержать.

Давайте и получайте обратную связь

«Довольно глупо делать замечания подчиненным в тех сферах, на которые вам не хватает технической квалификации», – говорит Уоллес. Следует сосредоточиться на областях, в которых вы обладаете авторитетом и правом судить. «Выявите наиболее релевантные проблемы и будьте максимально конкретны. Скажите: «Я хочу поговорить с вами о том, как вы общаетесь с командой по продажам». Приведите пример, обсудите ситуацию и ее последствия», – предлагает Уоллес. Но при этом удостоверьтесь, что вы получаете не меньше, чем даете, напоминает Хилл. «Нужно ясно показать, что вы тоже готовы к обратной связи, – говорит она. – Это пойдет на пользу всем».

Внесите свой вклад

Наверное, лучший для начальника способ завоевать доверие – продемонстрировать ценность, которую вы добавляете команде, рассуждает Уоллес. Она может заключаться в том, как вы сближаете людей, как используете свои связи для того, чтобы работа была сделана, как вы взаимодействуете со стейкхолдерами или обеспечиваете более широкую перспективу. По мнению Хилл, нужно также продемонстрировать желание способствовать развитию карьеры своих подчиненных. Она советует задавать им примерно такие вопросы – «Чего вы хотите достичь?», «Чему хотите научиться?», «Что бы вы хотели получить от меня?». Шварц добавляет: «Не обязательно превращаться в личного ментора своих сотрудников, но помочь им в развитии вы должны».

Предоставьте подчиненным достаточную свободу

Одна из главных обязанностей руководителя – создать среду, где таланты смогут раскрыться, говорит Хилл. Для этого вам нужно научиться вовремя отходить в сторону. «Вы не обязаны быть самым умным. Ваша роль – создавать свободное пространство», – говорит она. С ней согласна и Уоллес. «Отпустите руку, но будьте наготове, чтобы подхватить – действуйте так, как родители, которые учат малышей ходить, – говорит она. – Будьте рядом, но не держите все время за руку». Главный принцип – прозрачность. «Определитесь, что именно вам следует знать и с какой регулярностью получать отчеты», – добавляет Уоллес. Нужно предупредить команду о том, как часто вы будете отчитываться перед собственным начальством. Когда подчиненные понимают, зачем вы вникаете в детали, они готовы сотрудничать. Но если вопросы будут задаваться безо всяких объяснений, у сотрудников возникнет мысль, что вы попросту не доверяете им.

Излучайте уверенность, но не перестарайтесь

Даже если порой вы вязнете в новых проблемах с головой, необходимо демонстрировать достаточную уверенность в себе. Но во всем хороша мера, уточняет Уоллес. Если вы станете чересчур самонадеянным, вам не будут доверять и сочтут заносчивым. Точно так же подчиненные не смогут доверять и начальнику, который выглядит до смерти испуганным. Нужно культивировать в себе поведение топ-менеджера. Никаких секретных ингредиентов в нем нет. Сохраняйте спокойствие. Будьте вежливым. Воспринимайте себя и других людей всерьез. Отличайте необходимые детали от второстепенных. Когда команда убедится, что с другими руководителями вы держитесь наравне, подчиненные также проникнутся к вам доверием.

Что делать

Обсудите с собственным начальником, какие качества ожидаются от вас на новой должности.

Ищите способы внести свой вклад в работу команды и способствовать карьере подчиненных.

Отходите в сторону и предоставляйте сотрудникам возможность делать свое дело без лишнего вмешательства с вашей стороны.

Не делать

Не игнорируйте собственную неуверенность. Посмотрите в лицо своим страхам и найдите способ их преодолеть.

Не воспринимайте специальные знания подчиненных как угрозу, напротив, пользуйтесь возможностью научиться новому у сотрудников.

Не будьте высокомерным: команда не поверит чересчур самонадеянному начальнику.

Кейс №1: научитесь разбираться в работе подчиненных

Эмили Бернс, основатель и гендиректор Learnivore, бостонского стартапа, помогающего клиентам найти местных инструкторов, тренеров и курсы по соседству, решила нанять директора по технологиям. Ее идеальный кандидат должен был обладать превосходными навыками разработки, разбираться во множестве языков программирования и хорошо понимать новые веб-технологии. Словом, Эмили требовался человек с такими знаниями и возможностями, какими она сама вовсе не обладала. «Самое трудное при отборе кандидатов с квалификацией, которой у тебя нет, их оценка, – поясняет она. – Мне нужно было самой разобраться в том, что они делают».

Итак, Эмили принялась читать, общаться с людьми из отрасли и выяснять, как устроена разработка. «Я научилась оценивать эту работу, хотя и не могу выполнять ее сама, – говорит Эмили. – Я поняла, сколько времени требуется для того или иного результата, что возможно сделать, а что нет».

Это исследование обеспечило Эмили два преимущества. Во-первых, ей легче стало отбирать кандидатов на новую должность. Во-вторых, когда в итоге у нее появилась директор по технологиям Хизер, ей было легче руководить. Теперь Эмили объясняет Хизер, какого результата она ждет, но воздерживается от подробных указаний, как следует получить этот результат. «Я понимаю в целом, как работают наши программы, и могу объяснить CTO, что мне нужно, но как она это сделает, решать ей», – говорит Эмили.

Эмили и Хизер вместе стараются подготовить компанию к получению венчурных инвестиций. Они определили, какие метрики следует отслеживать и что нового они бы хотели добавить. «Хизер достаточно понимает наш бизнес в целом, чтобы осознавать, зачем нам это нужно, она всегда находит способы усовершенствовать наши технологии, и ей часто приходят в голову идеи, которые экономят нам время или деньги, – говорит Эмили. – Когда вы знаете, как другой человек должен сделать свою работу, вы можете ему это объяснить. Но если вы в этом не разбираетесь, нужно слушать и быть восприимчивым».

Кейс №2: обеспечьте команде ресурсы и поддержку

Мередит Хаберфельд довольно рано стала вице-президентом маркетингового сервиса и возглавила большую команду, все участники которой были более опытными и способными, чем она сама. «Они лучше меня умели выстраивать бизнес», – вспоминает Мередит.

У Мередит произошел кризис, она перестала чувствовать себя уверенно. «Я думала: как я могу направлять этих людей, какая от меня польза?», – признается она.

Разговор с ментором помог ей изменить свой подход. Ментор напомнила Мередит, что на эту должность ее выдвинули неслучайно: руководство компании было уверено, что она обладает важными и ценными навыками. Ментор также подчеркнула, что задача менеджера заключается не в том, чтобы выполнять работу своих подчиненных, а в том, чтобы помочь им лучше справляться с этой работой. «Мое дело – замечать то, чего они не видят, и помогать им ярче сиять, – объясняет Мередит. – По мнению ментора, моя неуверенность помешала бы мне хорошо выполнять эту обязанность, поэтому мне не стоит волноваться из-за того, что кто-то в команде может меня затмить».

С того самого момента Хаберфельд сосредоточилась на «видении, направлении и стратегии». «Я обеспечиваю команде все, что ей нужно для процветания», – говорит она. Чтобы укреплять и развивать хорошие отношения с подчиненными, Мередит предоставила им много свободы. Она доверяет их опыту и знаниям и не беспокоится о том, как именно они выполняют свою работу. «Мои подчиненные отвечают за результат, а не за каждое свое действие. Я предоставляю им большую свободу действий», – говорит Мередит.

А еще она научилась скромности. Когда подчиненные задают ей вопросы, ответа на которые у Мередит нет, она «беззастенчиво ищет знающих людей и в компании, и за ее пределами» и всегда благодарит их за помощь. «Очень важно делиться славой, – говорит она. – Оказывается, от меня вовсе не требуется быть героем или экспертом».

Сервис, в котором Хаберфельд проработала четыре года, не так давно был продан за $200 миллионов. Теперь она – основатель и гендиректор компании ThinkHuman, специализирующейся на карьерном коучинге и консультациях менеджмента. «Эти четыре года заменили мне MBA», – поясняет Хаберфельд.

Как управлять людьми, не вызывая у них ужаса

Отношения между лидером и подчиненными могут базироваться на разных эмоциях — любви, страхе, уважении. Все эти схемы лидерства встречаются не только у людей, но и в природе у разных животных, живущих в стаях, в особенности у обезьян. Каждый из вариантов может быть эффективен в каком-то своем случае.

В условиях кризиса, войны, любой внешней угрозы люди сплачиваются вокруг лидера. Подчиненные отдают свои свободу и независимость в обмен на директивного, бескомпромиссного лидера. Лидер не заботится о том, как его воспринимают подчиненные, а сами подчиненные оценивают лидера только по успешности его борьбы с внешней угрозой — они могут его бояться, ненавидеть, презирать, но при этом будут считать его отличным управленцем.

Такой стиль управления характерен для жестких авторитарных режимов, армии, преступных группировок или в ситуации, когда у вашего бизнеса кассовый разрыв.

В условиях стабильной экономики, когда бизнесу не надо выживать, ситуация иная. Если лидер будет игнорировать чувства подчиненных и акционеров, то подчиненные могут уволиться или перейти в другую компанию, а акционеры — продать акции. Это значит, что лидерство должно строиться на других принципах.

Перечислим те из них, без которых не обойтись.

1) Открытость

Повторим, управление компанией не слишком отличается от того, как устроено управление стаей обезьян: люди в эволюционном смысле от своих предков отделились совсем недавно. У обезьян лидеры не только «объясняют» (с помощью действий), чего хотят, но и намекают. Например, вожак может просто смотреть в нужном направлении, но не двигаться туда. И подчиненные в этой ситуации должны считывать намек и поступить так, как он хочет.

Чтобы достичь такого уровня взаимопонимания в команде, нужно чтобы подчиненные могли догадаться, чего хочет лидер. А для этого лидер должен быть открыт. Подчиненные должны знать про личную жизнь начальника, его интересы, страхи, хобби. Не нужно рассказывать все, но хороший лидер погружает подчиненных в свой мир.

Лидер должен помнить, что одно из условий открытости — самоограничение. Он должен вести себя скромнее, чем мог бы, тем самым приближаясь к подчиненным. Постоянное подчеркивание различий в социальном, экономическом, профессиональном статусах очень мешает выстраивать коммуникацию с людьми.

2) Осведомленность

Лидер должен знать о своих подчиненных как можно больше. Невозможно управлять людьми и вдохновлять их, если не знать, что важно для них, что важно для их эффективной работы. Это самая разная информация: профессиональные и личные цели, что у человека за семья, слабости и увлечения, что он любит, а что не любит.

При этом осведомленность — не цель, а процесс. Постоянные контакты с подчиненными нужны не только для поддержания высокого уровня открытости у лидера, они помогают обновлять информацию, поддерживать актуальность данных.

Такого рода данные нужны, среди прочего, и для того, чтобы сформировать индивидуальную манеру общения с каждым из подчиненных. Манера в этом случае — это, по сути, набор индивидуальных невербальных символов, которые действуют на конкретного человека и действуют эффективно.

Наконец, знание может быть инструментом воздействия: знание позволяет, в том числе, и оказывать давление на человека.

3) Команда

Количество социальных отношений, которые человек может одновременно поддерживать, называется числом Данбара и составляет в среднем 150 единиц. Если у вас 100 человек в подчиненных, всех вы не узнаете: помимо подчиненных вам нужно поддерживать связь с коллегами из других компаний, своими родственниками и друзьями. Поэтому нужно четко обозначать ближний круг. В лучшем случае это 10-30 человек.

Если ваш коллектив значительно больше, то его структура будет самоподобной. Это значит, что, если в вашей команде будет 20 человек, а в команде каждого из них будет тоже по 20, то у вас получится эффективная система управления коллективом в 400 человек.

Эффективный руководитель должен выбирать себе фаворитов и растить их до нужного уровня. Растить систематически, например, регулярно организовывая формальные или неформальные встречи. Из таких фаворитов выходят самые преданные члены внутреннего круга, команды лидера.

При этом, выстраивая коммуникацию с внутренним кругом, лидеру нужно помнить, что члены его команды перенимают в том числе и манеру управления. Это не значит, что в Facebook все общаются так, как это делает Цукерберг, однако влияние на общую атмосферу он оказывает.

По мнению одного из авторов этой статьи (Сергея Белоусова), хороший пример правильно организованного бизнеса показан в сериале «Клан Сопрано». Тони Сопрано строил работу на полной вовлеченности членов его клана в жизнь друг друга, отношения строились по принципу «Мы все делаем вместе».

4) Правильное вознаграждение

Нужно помнить, что поощрять подчиненных надо только за хорошие результаты.

Например, результаты квартала у компании не очень, но вы решаете все же выписать человеку бонус, например, чтобы он дальше работал лучше. В этом случае на подсознательном уровне сотрудник запомнит, что отсутствие результатов тоже вознаграждается, и не будет стремиться к хорошему результату, при этом ожидая бонуса.

Кроме того, награда может быть и неденежной. Например, лидер в качестве символической награды может раздавать информацию о себе, рассказывая какие-то личные истории. Подчиненный, который узнает эти истории, почувствует, что он будто поднимается над остальными.

5) Контроль когнитивного напряжения у подчиненных

В человеческом мозге функционируют две крупные нейросети: сеть целевой активности (Task-positive network или TPN) и сеть пассивного режима работы мозга (Default mode network или DMN). У нормального человека они постоянно конкурируют: если активируется TPN, то DMN угнетается, и наоборот. Первая система отвечает за утилитарные задачи, решение точных задач, часто по уже готовым шаблонам. Вторая — за эмоции, общение, решение креативных задач.

Разные отделы мозга не подчинены друг другу строго, связи между ними работают в обе стороны. Это означает, например, что если человек участвует в мозговом штурме или креативной сессии, то у него активируется DMN, а TPN угнетается. Если человек работает над кодом, заполняет Excel-таблицу или что-то считает, то активируется TPN, а DMN угнетается.

Лидер, который концентрируется на задачах одного типа (то есть характерных для TPN или DMN), занимается тем, что с помощью обратной связи перенапрягает у подчиненных одну из двух когнитивных систем. При этом постоянное доминирование одной из систем связывают с целым спектром психических расстройств, а также психическим истощением и профессиональным выгоранием.

То есть лидер должен чередовать задачи разных типов в работе коллектива, например, сначала говорить о воронке продаж, а через два часа собрать всех на коллективный мозговой штурм. Другой вариант — использовать свою осведомленность о подчиненных. Лидеру надо убедиться, что человек переключается между системами в свободное от работы время. Например, у сотрудника, занимающегося написанием кода (TPN), должно какое-то креативное хобби (DMN).

6) Осознанность

Доминирование одной из систем приводит к расстройствам, истощению и выгоранию. Это означает, что, в первую очередь, лидер должен следить за свои собственным психическим состоянием. То есть сам регулярно переключаться между TPN и DMN.

Благодаря обратной связи эта гибкость переключения между системами тренируется. Если лидер излишне социален, это значит у него более развита DMN. Такому человеку поможет жесткий тайм-менеджмент, регулярные упражнения в решении утилитарных задач, возможно, даже математических примеров.

Если лидер слишком зациклен на KPI, то у него доминирует TPN. В таком случае ему поможет работа с фаворитами. Регулярные встречи для развития круга приближенных сотрудников позволяют активировать DMN.

Вместо резюме

Если у вас есть компания, которой нужно эффективно управлять, вам надо выбрать небольшую команду приближенных сотрудников. Про каждого из этих людей следует узнать максимальное количество личных и профессиональных деталей. Вам нужно максимально открыться своей команде и постоянно поддерживать с ней личные и профессиональные контакты. Ясность ваших целей, открытость, предсказуемость в оценках их усилий и понимание того, что люди хотят в обмен на понимание ими того, что хотите вы, намного эффективнее закрытости и управлении, построенном на страхе. Страх — это тоже способ влияния, но он даст вам не последователей, а испуганных исполнителей. Такие взаимоотношения постоянно подвергаются испытаниям и в здоровых условиях экономики любые новые обстоятельства угрожают лидеру потерей людей или их поддержки.

Авторы: Сергей Белоусов — CEO компании Acronis и партнер венчурного фонда Runa Capital,

Андрей Коняев — научный журналист, кандидат физико-математических наук.

Источник: HBR Россия

14 советов по управлению людьми на работе

Развитие ваших управленческих навыков — важная часть демонстрации потенциала на рабочем месте и помощи вашей команде в успешном достижении целей. Даже если вы не работаете напрямую в роли менеджера, от вас все равно можно ожидать, что вы будете руководить своей командой и управлять их работой над совместными проектами. Убедиться, что каждый участник проекта хорошо работает вместе как команда и эффективно выполняет задачи, может быть сложной задачей, но есть несколько проверенных временем стратегий, которые вы можете использовать для улучшения своих методов управления при работе с другими.

В этой статье мы описываем характеристики эффективного менеджера и даем подробные советы по управлению и руководству вашей командой на рабочем месте для достижения успеха.

Что делает хорошего менеджера на рабочем месте?

Чтобы управлять другими, вам в первую очередь необходимо посвятить себя совершенствованию и развитию своих лидерских навыков и характеристик. Хорошие менеджеры могут адаптировать свой стиль лидерства к различным личностям на рабочем месте, используя обратную связь из своего окружения для достижения целей.Для эффективного управления другими людьми необходимо определить, что мотивирует разных людей, и найти способы подчеркнуть эти мотивирующие факторы в разных ситуациях. Это также включает в себя посредничество между членами команды и использование методов решения проблем для создания продуктивной среды.

Подробнее: Руководство по управлению людьми: определение, советы и навыки

14 советов по управлению людьми на работе

Независимо от того, занимаетесь ли вы руководящей позицией впервые или являетесь опытным менеджером, вы всегда можете попробуйте новые методы, чтобы отточить свой стиль управления.Эффективное управление людьми может помочь вам уложиться в сроки компании, укрепить дух товарищества и определить возможности для роста в вашей команде. Воспользуйтесь этими советами, чтобы улучшить свои навыки управления персоналом на рабочем месте для достижения командных целей:

Сначала управляйте своей рабочей нагрузкой

Прежде чем вы сможете управлять успехом других, вам сначала нужно позаботиться о себе. Сделайте свой собственный график приоритетом и берегите свое время, выделяя каждый день блок времени, который вы посвящаете выполнению своей работы без перерывов.Энергичные менеджеры могут совершить ошибку, слишком много внимания уделяя своей команде и, в конечном итоге, испытают выгорание, что делает их менее эффективным менеджером. Как только вы почувствуете уверенность в своей работе, вы сможете быть более внимательными и сосредоточенными на своей команде, когда она в вас нуждается.

Связано: Навыки самоуправления: определение и примеры

Познакомьтесь со своей командой

Первым шагом к эффективному управлению является понимание людей, которыми вы управляете.В зависимости от типа личности люди по-разному реагируют на разные стили лидерства. Некоторым людям требуется практическое управление, в то время как другие преуспевают, когда им дают свободу и гибкость. Сильные лидеры могут корректировать свои методы управления в зависимости от того, с кем они работают, развивая индивидуальный потенциал каждого члена команды с индивидуальным вниманием.

Знакомство с вашей командой включает в себя изучение того, что их вдохновляет, процессов, которые они используют для выполнения своей работы, факторов окружающей среды, которые мешают или поддерживают их работу, а также уровня знаний и навыков, которые они привносят на рабочее место.Знание того, как кто-то работает лучше всего, и оценка его компетентности в различных областях может помочь вам эффективно распределять задачи и решать проблемы наиболее продуктивным образом без снижения морального духа. Вы можете начать узнавать о своей команде, используя в разговоре навыки активного слушания.

Делегируйте задачи

Научившись доверять другим ключевые задачи, вы можете сосредоточиться на высокоуровневых управленческих обязанностях, а не на микроуправлении каждой ответственностью в проекте. Как только вы узнаете о сильных и слабых сторонах, опыте и навыках каждого члена команды, вы сможете точно делегировать задания тем людям, которые, скорее всего, выполнят их хорошо в заданные сроки.Делегирование задач включает в себя определение четких ожиданий с каждым человеком и обеспечение того, чтобы он был уверен в своей способности завершить свою часть проекта. Делегируя обязанности другим, вы демонстрируете доверие к их способностям и помогаете им почувствовать себя причастными к результатам проекта.

Подробнее: Стратегии делегирования для рабочего места

Возьмите под контроль общение

Вместо того, чтобы ждать, пока члены вашей команды свяжутся с вами с вопросами, обновлениями и проблемами, проявите инициативу при общении с другими.Когда вы впервые вступаете в свою управленческую роль, будь то официальная или неофициальная, объясните, как члены команды должны общаться с вами и друг с другом. Определите основные каналы связи, такие как серверы электронной почты или чата, чтобы все понимали, какие шаги предпринять, если они столкнутся с проблемой. Обратитесь к своей команде в группе и индивидуально, чтобы следить за их успехами и поощрять открытое общение как средство решения проблем.

Определите четкие рабочие процессы

Определите, какую роль каждый член команды играет в завершении проекта, и наметьте процессы рабочего процесса, которые вы планируете использовать.Четкое понимание каждой отдельной роли и того, как она влияет на проект в целом, дает вам более осознанное представление о том, чего вы можете ожидать от каждого человека. Это также позволяет вам разработать разумный график, которого сотрудники могут придерживаться. Управление сотрудниками без понимания рабочего процесса проекта может привести к путанице и задержкам, что помешает вам эффективно определить причину любых возникающих проблем.

Развивайте четкие цели

Ставьте цели в команде и индивидуально, чтобы направлять свои управленческие усилия.Постановка целей в начале проекта дает вам ориентир как лидера и позволяет каждому сосредоточить внимание на том, как их поведение влияет на успех проекта или инициативы. Запишите каждую цель, чтобы у вас был документ, на который можно ссылаться при оценке успеха проекта по ключевым критериям. Обсудите со своей командой шаги, которые необходимо предпринять каждому для достижения своих целей, предоставив каждому возможность задавать вопросы и вносить предложения о стратегиях достижения или превышения командных целей.

Рассмотрите возможность использования метода SMART при создании целей, чтобы у вас было четкое представление о том, успешно ли ваша команда достигла своих целей или нет. SMART означает конкретный, измеримый, достижимый, актуальный и основанный на времени. Это означает, что каждая поставленная вами цель должна иметь четкие руководящие принципы и способ фиксировать прогресс по расписанию. Целями, которые вписываются в структуру SMART, легко управлять, потому что они созданы с учетом уникального положения каждого члена команды и предоставляют показатели, обеспечивающие подотчетность каждого.

Демонстрируйте последовательное лидерство

Укрепление доверия со своей командой — важная часть хорошего менеджера. Один из лучших способов показать, что вы заслуживаете доверия и заслуживаете уважения со стороны других, — это быть последовательным в своем поведении. Когда вы говорите, что собираетесь что-то сделать, всегда выполняйте. Несмотря на то, что вы должны индивидуализировать свои методы управления для каждого человека, вам также необходимо придерживаться одинаковых стандартов поведения, чтобы не проявлять фаворитизм.Последовательное и надежное завершение работы показывает вашей команде, что они могут доверять вам в честности и равноправии со всеми, кто работает над проектом.

Обеспечьте положительное подкрепление

Положительное подкрепление — это высокоэффективный метод управления, при котором вы вознаграждаете людей, демонстрирующих превосходство на рабочем месте. Говорите громко, когда вы замечаете, что кто-то выполняет качественную работу, и поощряйте членов команды праздновать успех друг друга. Вы можете распознать отличную работу по простой словесной похвале или по структурированной системе вознаграждений, в зависимости от того, что больше всего мотивирует вашу команду.Найдите что-то положительное в каждом члене вашей команды, чтобы подчеркнуть его, чтобы вы могли узнавать лучших исполнителей и поощрять других быть более уверенными по мере того, как они развивают свои навыки.

Дайте честный отзыв

Хорошие менеджеры могут быть тактичными и прямыми со своей командой, когда хвалят и конструктивно критикуют. Чтобы получить максимальную отдачу от других, вы должны быть в состоянии честно рассказывать об их сильных и слабых сторонах, определять, когда их работа не соответствует стандартам, и разрабатывать стратегии по улучшению.Ваши отзывы должны быть честными, но не обескураживающими, чтобы неудачи можно было использовать как возможности для роста, а не как моменты деморализации.

Активно разрешайте конфликты

Хотя ваши профессиональные отношения с каждым членом вашей команды являются важной частью управления, вам также необходимо знать, как члены команды взаимодействуют друг с другом. Межличностные или профессиональные конфликты между членами команды могут замедлить производство и вызвать недопонимание во всей команде.Если вы заметили конфликт, примите меры для его урегулирования и активного разрешения, прежде чем он станет распространенной проблемой, влияющей на рабочий процесс.

Связано: 4 уровня конфликтов и советы по управлению ими

Спросите мнение

Так же, как для вас важно дать четкую конструктивную обратную связь своей команде, вам также важно искать отзывы о ваших управленческих навыках. Дайте вашей команде возможность поделиться своим опытом и предложить предложения о том, как вы можете стать лучшим менеджером и оказать поддержку, необходимую для достижения успеха.Когда вы получаете отзывы от своей команды, поблагодарите их за их мысли и серьезно подумайте, как вы могли бы решить поднятую ими проблему.

Рассмотрите возможность использования анонимного канала, чтобы каждый мог поделиться своими честными мыслями, не опасаясь неловкости и возмездия, особенно если у вас есть старшинство над членами вашей команды. Их отзывы могут помочь вам настроить отдельные рабочие нагрузки, чтобы предотвратить выгорание, изменить бесполезные политики компании или реорганизовать рабочий процесс для повышения производительности.

Обеспечьте гибкость

Создайте культуру взаимного уважения, проявляя гибкость в том, как члены команды выполняют свои обязанности. Предоставление людям свободы в таких областях, как дресс-код или то, как они украшают свое личное пространство, может помочь им больше получать удовольствие от работы и стать более продуктивными. Помогите своей команде получить удовольствие от рабочей среды, поощряя ее настраивать свой рабочий процесс. Когда люди чувствуют, что кто-то на руководящей должности заботится об их благополучии как личности, они с большей вероятностью примут направление и выполнят свою лучшую работу.

Соответствуйте собственным ожиданиям

Подавайте пример и покажите своей команде, что вы придерживаетесь тех же стандартов, которых ожидаете от них. Даже если у вас больше гибкости в своей рабочей нагрузке в качестве менеджера, важно показать, что вы командный игрок, соблюдая те же сроки и ожидания, которые вы устанавливаете для остальной части своей команды. Сообщите другим о шагах, которые вы предпринимаете для выполнения своей роли в проекте, чтобы продемонстрировать, что вы лично заинтересованы в успехе команды.Эффективные менеджеры не только последовательно относятся к членам своей команды, но и управляют своим поведением, исходя из тех же справедливых ожиданий.

Организуйте частые проверки

Запланируйте регулярные групповые и индивидуальные встречи, чтобы оценить прогресс каждого человека, которым вы управляете. У высокоэффективных сотрудников могут возникнуть проблемы с озвучиванием, когда они перегружены, поэтому важно проявить инициативу в качестве руководителя, чтобы спросить об их рабочей нагрузке и любых проблемах, с которыми они могли столкнуться.Ведите журнал того, что вы обсуждаете во время каждой регистрации, чтобы вы могли определить общие проблемы или долгосрочные модели, требующие особого внимания на организационном или процедурном уровне.

6 советов по управлению персоналом для начинающих менеджеров

Независимо от того, являетесь ли вы генеральным директором, стажером или новым менеджером, знание того, как работать с другими, является ключевой частью успеха на каждой должности. К счастью, навыки управления людьми — способствующие успеху за счет надзора и развития ваших прямых подчиненных — могут быть изучены независимо от того, являетесь ли вы менеджером впервые или более опытным.И хотя для овладения этими навыками обычно требуется время, вы можете улучшить свои навыки управления людьми, начав прямо сейчас.

Что такое управление людьми?

Управление людьми — это широкая тема, которая охватывает то, что означает развитие, организация, решение проблем и рост сотрудников в бизнесе. Эти навыки варьируются от способности урегулировать личностные конфликты между членами команды до построения эффективной стратегии управления производительностью для бизнеса.

Управление людьми отличается от управления эффективностью тем, что оно выходит за рамки работы сотрудников и вместо этого фокусируется в более широком плане на благополучии сотрудников. В то время как управление производительностью — это непрерывный процесс определения и оценки прогресса сотрудников в достижении поставленных целей, управление людьми — это предоставление сотрудникам возможности решать проблемы и эффективно взаимодействовать с другими членами команды.

Хотите повысить уровень своей стратегии с людьми? Узнайте, как программное обеспечение для управления людьми Lattice может принести 3 доллара.5 миллионов выгод для вашей компании. Узнайте больше здесь.

У вас есть управленческая команда, потому что вы не ожидаете, что сотрудники волшебным образом придумают и обеспечат соблюдение структуры компании. Точно так же идея управления людьми заключается в том, что у вас есть менеджеры, потому что вы также не можете ожидать, что сотрудники будут сами управлять своим собственным развитием, процессами и проблемами людей.

Вы можете развить свои навыки управления людьми, немного изменив свое мышление и свое видение проблем.Следующие ниже советы по управлению помогут вам подумать о том, какие настройки вы можете внести в свой собственный процесс, чтобы стать более эффективным и успешным менеджером.

1. Управление людьми начинается с слушания.

Мы думаем о хорошем слушании как о чем-то, что происходит между началом и концом разговора: внимательность, зрительный контакт, заметки и ожидание, пока собеседник закончит, прежде чем вы начнете говорить. И это все части набора навыков аудирования, которые вам следует практиковать.

Но хорошее слушание важно для роли руководителя, и оно начинается еще до того, как вы сядете поговорить с сотрудником. По словам Дайанн Шиллинг, эксперта по эмоциональному интеллекту, ключ к умению внимательно слушать — это сохранять непредвзятость и не делать поспешных выводов до или во время разговора.

Это означает, что вы не можете предположить, о чем думает сотрудник, в чем его проблема или каково решение его проблемы — вы должны отказаться от своих предвзятых представлений и спросить их.Даже если они думают, что причина проблемы очевидна, хороший менеджер слушает с намерением понять как можно больше о ситуации; они не просто пытаются найти возможное решение. Готовьтесь к встречам, но не думайте, что вы знаете все ответы.

2. Отделите личные проблемы от организационных.

У сотрудников будут проблемы, и вам придется их решать. Но не все проблемы одинаковы. Основные причины проблем на рабочем месте часто делятся на две категории: личные и организационные.Они могут проявляться одинаково при разговоре с одним или несколькими сотрудниками, но понимание разницы спасет вас от непропорционального ответа. Относиться к организационной проблеме как к личной — все равно что повязать повязку на разбитое окно. Точно так же относиться к личной проблеме как к организационной — все равно что переделывать свою кухню, чтобы стать лучше готовить.

Личными проблемами могут быть:

• индивидуальная рабочая нагрузка сотрудника
• проблема сотрудника с их процессом
• неудовлетворенность сотрудника членами своей команды или производительностью
• недовольство сотрудника работой из-за желания сменить проект

Эти проблемы, когда они возникают с одним (или несколькими) сотрудниками, можно исправить с помощью ваших навыков управления людьми и без значительной реорганизации.С другой стороны, организационные проблемы укоренились и не могут быть решены путем решения проблемы одного сотрудника.

Организационные проблемы могут быть следующими:

• команды не могут справиться с требованиями рабочей нагрузки в совокупности
• проблемы рабочего процесса, часто приводящие к ошибкам или задержкам
• враждебность между членами команды из-за общей низкой производительности
• отсутствие контроля со стороны сотрудников над рабочими проектами и карьерный рост

Эти проблемы проистекают из внутренних проблем в организации компании.Менеджерам необходимо использовать свои навыки управления людьми, чтобы понять организационную проблему, стоящую за вышеуказанными проблемами, и в то же время управлять людьми, чтобы держать головы сотрудников над водой, пока проблема не будет действительно решена.

3. Понять цель каждого сотрудника.

Чтобы общаться с сотрудниками и сопереживать им, вы должны понимать, что их привлекает в их роли и какую радость они получают от своей работы; то есть их цель. Цель — это огромная часть того, что удовлетворяет людей на работе и заставляет их добиваться успеха и продвигать себя в профессиональном плане.Знание того, почему сотрудник чувствует себя связанным со своей ролью и почему он вдохновлен вносить индивидуальный вклад в бизнес, помогает вам, как менеджеру, понять, как помочь им добиться успеха таким образом, чтобы это принесло пользу компании.

Люди хотят работать над проектами, в которых, по их мнению, они могут преуспеть, и когда им предоставляется возможность делать то, что у них получается лучше всего, они чувствуют себя более связанными со своей работой. Точное определение того, что сотруднику нравится в его роли — или почему он может стремиться к продвижению по службе — позволяет формулировать решения таким образом, чтобы помочь сотрудникам получить представление о более широком контексте их бизнеса.

Например, два инженера борются с проектом, над которым они работают. Никто не интересуется конечным результатом проекта и не чувствует мотивации завершить работу. Другой наслаждается проектом и совместным аспектом парного программирования, но совсем не ладит со своим партнером по парному программированию.

Первого инженера, возможно, придется полностью исключить из проекта или, по крайней мере, дать ему другую работу, чтобы помочь ему двигаться в направлении, отвечающем их интересам.Но отказать вторую половину проекта означало бы отвлечь их от работы, которая им нравится, — вместо этого они должны были переключиться на нового партнера, который повысит их моральный дух. Предполагая, что обоих инженеров нужно будет переназначить или их обоих нужно будет отремонтировать, будет игнорироваться общая картина: у этих инженеров разные цели и компетенции, и, следовательно, разные основные проблемы.

4. Баланс хвала и критику с умом.

Хотя может показаться, что хвалить легче, чем критиковать, исследования показывают, что теория не выдерживает критики, когда дело касается рабочего места.Один опрос показал, что 44% менеджеров заявили, что отрицательная обратная связь вызывает стресс, но шокирующие 40% из той же группы никогда не давали положительного подкрепления.

Чтобы добиться успеха, сотрудникам необходим баланс похвалы и критики. Если вы хвалите только хорошую работу, вас будут считать соломой, которая не помогает сотрудникам расти. Но если вы будете разделять только критику, ваши сотрудники будут раздражены и деморализованы.

В Harvard Business Review говорится, что хорошее практическое правило — больше хвалить, чем критиковать, показывая, что у лучших команд обычно есть регулярный поток комплиментов:

(Источник)

Это не означает лгать вашим сотрудникам о том, насколько хорошо они делаете или отказываетесь от конструктивных комментариев.Скорее, это признание того, когда, где и как хвалить. Усилия сотрудников следует вознаграждать регулярно и своевременно. Публичная похвала, личная похвала и особые жетоны (например, награды «Сотрудник месяца» или другие награды) — все это инструменты управления людьми, которые укрепляют доверие и моральный дух.

Критика, как и похвала, должна быть своевременной. Вместо того, чтобы просто указывать на ошибки, хорошие менеджеры будут давать обратную связь, помогая сотрудникам находить решения, позволяющие преодолеть свои слабые места.Помогая сотрудникам ставить новые цели, вы сигнализируете о том, что верите в их способность совершенствоваться и готовы помочь им скорректировать курс. Только не забудьте закончить на позитивной ноте!

5. Всегда задавайте сотрудникам этот открытый вопрос.

Будь то ежеквартальный обзор производительности или подготовка к встрече с клиентом, вы всегда должны «заканчивать каждый важный разговор словами « Есть ли что-нибудь еще? », как сказал Дэвид Хаузер, основатель Grasshopper, в своем выступлении на SaaSFest в 2017 году. .

Все, что у них на уме — самые большие проблемы — выйдет первым. Это может дать сотрудникам возможность попросить о помощи, а не ждать до большого собрания, на котором вы попытаетесь пройти через все их взлеты и падения. Это также держит вас в курсе развития сотрудников и их работы, при этом у них не возникает ощущения, будто вы занимаетесь микроменеджментом.

Возможно, самое главное, этот совет управления — простой способ завоевать доверие ваших сотрудников и стать лучшим менеджером. Это означает, что вы заботитесь об их проблемах и хотите знать об их проблемах, даже если это явно не входит в повестку дня.Управление людьми опирается на межличностные отношения, и построение их на каждой встрече — отличный способ наладить общение.

6. Зарегистрируйтесь, когда все в порядке.

Представьте себе: вы сотрудник, у которого до сих пор дела шли довольно гладко. Но внезапно у вас возникает большая проблема с вашим последним проектом. Поскольку вы не общаетесь регулярно со своим руководителем, вы действительно не знаете, как подойти к нему или чего ожидать. Что лучше: по электронной почте или в Slack DM? Они будут кричать на тебя? Вам нужно написать бриф? Вы испытываете стресс в трудную минуту!

К счастью, у менеджеров есть возможность не допустить, чтобы их сотрудники попали в такую ​​стрессовую ситуацию, проверяя, когда все в порядке.Регулярные встречи создают ожидание общения и предоставляют сотрудникам удобное пространство, к которому они могут обратиться, когда дела идут плохо.

Встречи раз в неделю — это идеальный вариант, но даже обновления каждые две недели помогут сохранить заинтересованность ваших сотрудников и их интерес. Выполнение 1: 1 также не должно быть сложным — особенно, когда все идет гладко, они могут быть местом, где можно проверить цели и познакомиться с вашими сотрудниками. И вы с большей вероятностью потушите пожары до того, как они начнут угрожать разрушению проекта или взаимоотношений с клиентом.

Итог: не оставляйте все на волю случая

Там, где хорошие менеджеры вмешиваются по мере необходимости, чтобы поддерживать работу команды и мотивировать сотрудников, отличные менеджеры проявляют инициативу и адаптируются к потребностям своего рабочего места. Сотрудники не собираются волшебным образом решать все свои споры и находить идеальный путь развития для достижения своих карьерных целей — это ваша задача — привести их к этому. Независимо от того, назначаете ли вы инженеров или внимательно слушаете, эти советы по управлению помогут вам эффективно сбалансировать человеческий фактор в бизнесе.

—
Решетка позволила более чем 2000 компаниям реализовать свои стратегии управления персоналом и создать отмеченные наградами рабочие места. Запланируйте демонстрацию, чтобы узнать, как Lattice может расширить возможности ваших менеджеров в вашем бизнесе.

10 золотых правил эффективного управления

Январь 11, 2016 Читать 5 мин

Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

Даже если в вашей должности нет слова «менеджер», велика вероятность, что когда-нибудь в вашей карьере вам придется выполнять некоторые управленческие обязанности. И, как предприниматель, вы уже менеджер, потому что почти каждая из ваших обязанностей имеет какой-то элемент управления.

Связано: 7 уроков управления от семикратного генерального директора

Короче говоря, ваши сотрудники — это те, кто воплощает ваше видение в реальность, и ваша задача — убедиться, что они делают это эффективно.

Но быть эффективным менеджером — это больше, чем просто побуждать сотрудников работать усерднее или эффективнее. Принуждение сотрудников работать определенным образом может вызвать негодование и даже нелояльность, в то время как излишняя мягкость может привести к плохим привычкам, лени или скуке. Не существует «правильного» стиля управления, поскольку у каждого сотрудника и компании будет индивидуальная точка зрения.

Но есть несколько универсальных «неправильных» способов управления. Избегайте их, следуя 10 «золотым» правилам эффективного управления:

1.Быть последовательным.

Это первое правило, потому что оно применимо к большинству остальных. Прежде чем ваш подход к управлению станет эффективным, он должен быть последовательным. Вы должны вознаграждать одно и то же поведение каждый раз, когда оно появляется, препятствовать тому же поведению, когда оно появляется, и относиться ко всем членам вашей команды с равным и уравновешенным взглядом.

2. Сосредоточьтесь на ясности, точности и полноте в общении.

От того, как вы общаетесь со своей командой, зависит ваш конечный успех.При передаче инструкций, повторении встреч или просто раздаче новостей компании стремитесь к ясности, точности и полноте вашего общения. Это касается любого другого носителя, будь то личное общение, электронная почта или телефонный звонок. Ясность, точность и тщательность — лучший способ избежать недопонимания и удержать вашу команду на одном уровне.

3. Поставьте цель работать в команде.

Если вы хотите, чтобы члены вашей команды работали вместе, пусть они над чем-то работают вместе.Постановка целей только для отдела или одного человека порождает ограниченный менталитет и заставляет членов команды оставаться изолированными. Вместо этого дайте сотрудникам единый фокус и цель, чтобы вдохновить их вместе.

4. Награждайте и признавайте усердный труд.

Когда член вашей команды делает что-то выдающееся, награждайте его / ее — бонусом, небольшим трофеем или даже просто признанием. Сделайте это перед группой; это заставит предполагаемого получателя почувствовать себя хорошо и покажет остальной команде, что тяжелый труд вознаграждается.Единственное предостережение восходит к первому правилу: будьте последовательны в своих наградах, чтобы вас не считали фаворитом.

5. Будьте примером.

Как руководитель и руководитель, вы должны показывать пример своим поведением. Если вы опоздаете, ваша команда будет менее пунктуальной. Если вы легко теряете самообладание, другим будет нелегко сдерживать свои эмоции. Стремитесь быть вашим собственным идеалом идеального работника, особенно перед командой.

Связано: 5 признаков того, что пора уволить менеджера компании

6.Никогда не используйте универсальный подход.

Ваша команда состоит из людей с уникальными предпочтениями, сильными и слабыми сторонами и идеями. Никогда не используйте один и тот же подход, чтобы мотивировать, поощрять или формировать их всех. Сосредоточьтесь на отдельных лицах и адаптируйте свой подход к каждому.

7. Оставайтесь максимально прозрачными.

Прозрачность демонстрирует вашу честность как лидера и укрепляет доверие у отдельных членов вашей команды. Если вы лжете о чем-то или утаите информацию, вы можете поставить под угрозу свои отношения и уважение, которым пользуетесь как лидер.

8. Поддерживайте все мнения и идеи.

Чем больше людей вы активно участвуете в обсуждениях и пытаетесь улучшить организацию, тем лучше. Никогда не ругайте члена команды за уважительное высказывание мнения — даже если оно идет вразрез с вашим первоначальным видением или плохо продумано. Урезание кого-то за высказывание мнения вызывает негодование и отговаривает людей делиться своими новыми мыслями.

9. Помогайте людям получать удовольствие от работы.

Чтобы работа была увлекательной, вам не нужны бильярдный стол или отмена дресс-кода. Вы можете сделать рабочий день более приятным с помощью таких новых элементов, как неожиданные обеды, специальная комната для отдыха или даже просто непринужденные беседы с вашими работниками. Помогите своим людям приходить на работу, и они сделают все возможное для вас.

10. Слушайте и задавайте вопросы.

Если кто-то не согласен с вашим стилем управления или ему не нравится направление компании, не заставляйте этого человека замолчать.Слушать. И задайте вопросы всей своей команде: Что вы об этом думаете? Как вы к этому относитесь? Этот открытый диалог упрощает упреждающее выявление проблем и совместную работу для создания взаимовыгодной среды. Это также заставит ваших сотрудников почувствовать, что их ценят и ценят.

Как вы заметите, эти правила оставляют много места для маневра, чтобы применить свой личный «бренд» лидерства и управления. Они представляют собой фундаментальные истины, соображения и принципы, которые определяют роль эффективного управления, а не строгое руководство к успеху.Оставайтесь верными этим принципам в дополнение к своим собственным, и вы объедините свою команду в полезной и обогащающей среде.

Связано: 5 правил продвижения менеджеров в быстрорастущем стартапе

Как великие менеджеры управляют людьми

Цепочка событий, которая приводит к сильным и устойчивым бизнес-результатам, начинается с хороших менеджеров, которые бросают вызов общепринятой практике управления практически на каждом шагу, — говорит Курт Коффман, руководитель международной практики консультирования по вопросам взаимодействия с сотрудниками и клиентами в Gallup Organization.

Что является определяющим вкладом великих менеджеров? Они повышают уровень вовлеченности людей, которые на них работают. Согласно исследованию Gallup, только 28% сотрудников в США вовлечены или активно стремятся к достижению максимальной производительности от имени своих организаций, и исследования Gallup показывают, что это оказывает прямое влияние на чистую прибыль. Вовлеченные сотрудники приводят к заинтересованным клиентам, которые, в свою очередь, способствуют росту компании, долгосрочной прибыльности и стоимости акций.

Итак, что отличает менеджеров, которые не только удерживают ценных сотрудников, но, повышая вовлеченность, также извлекают их полную ценность? Согласно Коффману, соавтору Маркуса Бэкингема Во-первых, нарушайте все правила: что величайшие менеджеры мира делают по-другому, (Simon & Schuster, 1999), ответ заключается в отказе от общепринятого мнения в четырех основных областях управления людьми: отбор, установка ожиданий, мотивация и развитие.

Выбор

Большинство менеджеров отбирают сотрудников в соответствии с навыками, необходимыми для работы, но хорошие менеджеры выбирают людей на основе их талантов. Коффман определяет талант как повторяющийся образ мыслей, чувств или поведения и учитывает разные результаты, получаемые людьми с одинаковыми навыками и подготовкой. Коффман замечает, что талантов много, но люди, чьи природные таланты соответствуют их роли, являются редким и ценным товаром.

Подумайте, что отличает наиболее эффективных представителей службы поддержки клиентов, — отмечает Коффман.Все представители компании проходят одинаковую подготовку, но лучшие из них принимают на треть меньше звонков, чем в среднем, для разрешения одной и той же жалобы. Почему? Потому что они используют телефон как инструмент близости — они могут представить себе, как выглядит покупатель, в какой комнате он находится; они улыбаются и кивают, даже если покупатель не видит, что они делают. Их талант инстинктивно побуждает их наиболее эффективно управлять отношениями с каждым клиентом.

Великие менеджеры сопротивляются искушению нанять людей, чьи навыки хорошо соответствуют тому, как уже настроена работа; вместо этого они ищут тех, чей талант изменит определение того, как выполняется работа.

Настройка ожидания

Согласно общепринятому мнению менеджеры должны указывать шаги, которые необходимо предпринять сотрудникам для выполнения конкретной задачи. Но великие менеджеры определяют результаты, к которым они стремятся, и позволяют каждому человеку использовать свой индивидуальный талант для их достижения. Например, хотя великие менеджеры обычно не требуют каких-либо действий, они дают конкретные указания, когда речь идет о точности или безопасности, или когда на карту поставлены стандарты компании или отрасли. Но даже в этом случае они не позволяют ступеням заслонять внимание к результату.

Мотивация

Традиционная мудрость гласит, что «каждый может быть тем, кем хочет быть», и поэтому менеджеры, как правило, сосредотачиваются на поиске и устранении слабостей человека. Это приводит к пересмотрам и планам развития, в которых основное внимание уделяется негативным моментам, где упор делается на «превращении» человека в того, кем он не является.

Напротив, великие менеджеры делают упор на развитие уникальных сильных сторон своих подчиненных, чтобы способствовать развитию их талантов, одновременно находя стратегии для поддержки их слабых сторон.Ключевым моментом здесь является определение того, как лучше использовать то, что люди уже делают хорошо.

Разработка

Обычные менеджеры оценивают человека и развивают его производительность; отличные менеджеры оценивают работу и развивают человека — они понимают, что все люди индивидуальны и к ним следует относиться соответственно.

Большинство компаний рассматривают продвижение по службе как естественный путь развития. Но всегда ли это правильный курс? Нет, говорит Коффман, потому что успех в одной роли не обязательно свидетельствует об успехе в другой.

Подумайте, сколько выдающихся представителей по работе с клиентами терпят поражение, когда их повышают до менеджеров по продажам. Умение продавать полностью отличается от умения управлять. Более того, повышение по службе уводит высокоэффективного продавца с должности, на которой он приносил существенную пользу компании.

Великие менеджеры ищут подходящего для человека таланта, они работают над тем, чтобы он был вознагражден за свою работу, и они стремятся обеспечить развитие его таланта с помощью все более сложных и значимых заданий.

Эта статья появилась в выпуске Harvard Management Update за август 2004 года.

6 советов по управлению людьми, которыми трудно управлять

Управлять было бы легко, если бы все, которыми вы управляли, были трудолюбивыми, работоспособными, обладали отличным отношением и исключительным талантом. Но тогда это не было бы менеджментом. Он бы сидел без дела и делал немного, пока легионы высокомотивированных людей работали счастливо и усердно. Реальность, конечно, совсем другая.Проще говоря, одними людьми легко управлять, а другими — сложно. И «жесткий» принимает разные формы. Некоторые талантливы, но не готовы к сотрудничеству. Некоторые из них сотрудничают, но не слишком талантливы. Некоторые из них слишком агрессивны, а другие недостаточно агрессивны. Некоторые из них созданы из лучших побуждений, но требуют особого ухода, угрюмы или легко отвлекаются. Некоторые из них просто сложны. И так далее. Вы уловили идею.

Итак, как вы справляетесь с этой сложной подмножеством более широкого круга сотрудников? Личности меняются, поэтому нужно управлять отдельными людьми индивидуально, но все же можно дать общие рекомендации.В этом духе вот шесть советов по управлению людьми, которыми трудно управлять.

Примите тот факт, что управление — это сложная и трудная работа по своей сути. — Не сопротивляйтесь. Не тратьте время и ценную умственную энергию, желая, чтобы это было не так. Осознайте, что разочарования и трудные ситуации переходят в компетенцию управления. Вот почему вам платят больше, чем если бы вы не были менеджером. Подходите к деликатным «вопросам» сотрудников положительно, как к интригующей головоломке, которую нужно решить.

Не избегайте конфликтов и не разрушайте их, но решайте их напрямую и беспристрастно. — Конфликт — это валюта управления. Если вы ненавидите конфликты, менеджмент, скорее всего, вам не подходит. Лучшие менеджеры не «избегают конфликтов», но и при возникновении конфликтов они не повышают рейтинг и не перекручивают других. Помните, что вам придется продолжать работать с этими же людьми в будущем. Лучше всего искать справедливые конструктивные решения, а не просто «добиваться своего».«

Попытайтесь увидеть вещи глазами других — Я знаю, легче сказать, чем сделать. Но могут быть причины, по которым с определенным человеком сложно справиться. Всегда ли он был таким, или, возможно, этому способствовали новые внешние факторы? Есть ли что-нибудь в вашем собственном стиле управления (я знаю, что трудно себе представить!), Что могло бы вызвать оппозиционную реакцию? Например, были времена, когда я без надобности управлял людьми на микроуровне и совершенно не подозревал, что делаю это… пока мне не указали (совершенно точно). Если вы можете взглянуть на проблемную ситуацию целостно и понять, почему кто-то ведет себя именно так, это может привести вас к конструктивному решению.

Получите помощь, когда вам нужно — Это простой шаг, но им часто пренебрегают. Если вы работаете в организации любого размера, помощь везде. Получите представление о трудном сотруднике от человека, чьему мнению вы доверяете. Это может быть кто угодно: сотрудник отдела кадров, наставник, ваш собственный менеджер, коллега.За годы работы в менеджменте я обращался ко всем этим людям в разное время, чтобы узнать мнение, когда возникали проблемы с сотрудниками. Это не признак слабости. Это разумное суждение. Я обнаружил, что отдел кадров особенно полезен, и старался установить тесные рабочие отношения с людьми — независимо от ранга, — которые, как мне казалось, были особенно способными. Я ни на минуту не пожалел об этом.

Установите четкие измеримые цели работы, чтобы это было фактом, а не обсуждением, достигли ли ваши сотрудники своих плановых показателей производительности. — Я часто пишу о важности целей в процессе управления, но это только потому, что я чувствую себя хорошо. задуманные цели так ценны, и ими так пренебрегают.Почему бы вам, , а не , иметь кристально ясные цели, к которым вы и ваши сотрудники могли бы часто обращаться, чтобы убедиться, что они на верном пути? Это делает оценку производительности более конкретной и менее туманной. Когда проблемный сотрудник не достигает целей, вам есть что обсудить. Я всегда предпочитаю спорить с данными, чем с мнением.

Подумайте об активах и обязательствах — Моя старая подруга говорила о своих отношениях с мужчинами: В конце концов, он актив или пассив? Если он актив, оставьте его.Если он обузой, отпустите его. Хотя этот подход, возможно, несколько упрощен, он применим в менеджменте. Приносит ли проблемный сотрудник реальную ценность организации? Некоторые из самых блестящих людей, с которыми мне приходилось работать, были очень трудными — непостоянными сотрудниками, которым нравилось делать все по-своему. Но польза, которую они принесли компании, намного перевесила проблемы, которые они вызвали. Так что они явно были активами. Если, с другой стороны, они станут настолько разрушительными, что их достижения будут намного перевешивать проблемы, которые они вызывают, тогда они станут обузой, и пора их отпустить.(Разумеется, всегда работать в тесном сотрудничестве с отделом кадров, чтобы быть уверенным, что увольнения обрабатываются правильно.) Является ли это идеальным, тонким признаком, через который можно наблюдать за работой сотрудников? Едва. Но может ли это внести некоторую ясность в «деловой туман»? Я бы сказал да.

Нет переключателей, которые можно щелкнуть для немедленного решения насущных проблем сотрудников. Но определенные фундаментальные подходы могут сделать сложное более рутинным и могут иметь отношение к сотрудникам на всех уровнях — независимо от того, управляете ли вы в производственном цехе или в отделе высшего звена.

*

Для читателей, которым нужна дополнительная помощь по этому сложному вопросу, мой новый курс по Udemy, Как управлять трудными сотрудниками , предоставляет значительно больше информации и подробностей. (Код: PRODUCTIVITY100)

* * * * * * * * * * * * * * * * * *

СМОТРЕТЬ: Джон Пол ДеДжориа поддерживает мотивацию своих сотрудников [/ entity]

Как быть хорошим менеджером по персоналу

Если вы не можете управлять людьми, вы не можете управлять.

Жизнь менеджера непроста, и то, что работает в одной команде или с одним человеком, редко применимо ко всем.

Ключ к правильному управлению — понимание людей.

Вам нужно знать, что их движет, что их мотивирует, а также когда и как они наиболее продуктивны.

Часто легче сказать, чем сделать.

Вы также не можете пренебрегать собственной мотивацией и развитием, поскольку карьерный рост не останавливается, когда вы занимаетесь этой желанной управленческой ролью.

Чтобы помочь вам разобраться в сложном мире управления и стать лучшим менеджером по работе с людьми, мы составили для вас полный список из 50 советов.

Наши 50 советов попадают в следующие категории:

Будьте человеком Фото Энди Келли на Unsplash

1. Интересуйтесь

Познакомьтесь со своей командой, и мы имеем в виду, что действительно знают их.

С кем они живут? , w , их семейное происхождение , w , так звали их собаку?

Задавайте вопросы, слушайте ответы и запоминайте детали.

Узнайте об их жизни вне работы, о том, что для них важно, а затем сделайте все возможное, чтобы распознать и защитить это.

• Любят ли они субботу в кругу семьи?
• Не просите их работать по выходным.

• Определенные вечера — единственное время, когда они проводят с супругом?
• Отправьте их домой пораньше в тот же день, когда сможете.

• Есть ли у них дети?
• Помните об их уходе за детьми.

Часто самые маленькие жесты могут иметь наибольшее влияние.

2.

Будьте доступными

Говорите со своей командой каждый день, даже если это просто « Доброе утро, как у вас сегодня дела?» ’

Всегда быть на связи, быть доступным и доступным.

Будьте одним из членов команды, не ставьте себя выше них и не просите их делать то, чего вы бы не стали.

Найдите для них время, дайте понять, что вам небезразличны их идеи и опыт на работе, что вы цените их работу и их вклад.

3. Будьте спокойны и собраны

Не относитесь к себе или своей роли слишком серьезно, никому не нравится работать на скованного начальника, который не может расслабиться.

Улыбка имеет большое значение.

Напряжение и стресс заразительны — если вы нервничаете и нервничаете, беспокоитесь о цифрах следующего месяца и излучаете панику, это отразится на вашей команде.

4. Признавайте свои ошибки

Попытка выглядеть идеальным означает, что вы ожидаете совершенства от своей команды, и никто не может этого достичь.

Будьте честны и подавайте пример.

Никогда не перекладывайте вину вниз по иерархической лестнице, чтобы выглядеть непогрешимым — хватит ли им смелости сказать это или нет, ваша команда будет знать, была ли в чем-то ваша вина.

Не теряйте уважения, уклоняясь от ответственности; покажите им, как признавать ошибки, учиться на них и двигаться вперед.

5. Сделайте благополучие своим приоритетом

Возьмите перерыв и сделайте благополучие своим приоритетом.

Это в той же мере для вашей команды, что и для вашей собственной — вы не хотите вносить свой вклад в идею о том, что для достижения успеха и достижения более высоких уровней управления в вашей организации вам нужно работать все часы и всегда быть в курсе событий.

Если ваша команда увидит, что вы берете отпуск и уделяете приоритетное внимание простоям, чтобы вы могли работать с максимальной отдачей, они не будут беспокоиться о том, чтобы при необходимости ставить собственное благополучие на первое место.

Стрессовые и уставшие менеджеры — плохие менеджеры и не принимают правильных решений.

Ваша команда не поблагодарит вас за то, что вы приходите на работу каждый день, если вы раздражительны и нетерпеливы!

«Стресс и беспокойство на работе меньше связаны с нашей работой, а больше связаны со слабым менеджментом и руководством».

Саймон Синек

6. Будьте гибкими

Нарушайте правила и смешивайте вещи.

Время от времени нарушать распорядок — это нормально.

На самом деле полезно нарушать предсказуемые модели поведения, чтобы не застрять в колее.

На улице 26 градусов и солнечно? Проведите встречу в местном парке.

Или, что еще лучше, перенести на завтра и закончить раньше.

Кто-то потратил отпускные, но назрело важное семейное мероприятие? Пусть займут в следующем квартале.

Не стоит строго придерживаться планов и правил, если здравый смысл подсказывает другой путь.

Получите максимум от своих сотрудников Фото Джеймса Томаса на Unsplash

7.

Взять баланс

Эффективная команда — это сбалансированная команда.

Хорошие менеджеры следят за тем, чтобы нужные люди были на нужных должностях, а команда — в многомерной.

Вам нужен набор взаимодополняющих ролей и навыков, разные типы личности и хорошее разделение на людей разных возрастов и полов.

Вы хотите, чтобы ваша команда бросала вызов друг другу, приносила пользу и озвучивала разные мнения и точки зрения.

8.Слушайте

Сбалансированная команда не принесет пользы, если их идеи и перспективы не будут услышаны.

Активно слушайте, что говорят.

Уделите людям все свое внимание, выслушайте их и, где это уместно, покажите, что вы учли их взгляды.

9. Настройте свой стиль

Узнайте, что мотивирует вашу команду, их рабочие цели и задачи, а затем подумайте о том, как вы можете поддержать их, чтобы помочь им стать лучшими и достичь этих целей.

• Что они лучше всего реагируют на цели и стимулы, или на автономию и ответственность?
• Каковы их болевые точки?
• С кем они работают лучше / хуже всего?
• Узнайте об их предпочтениях и управляйте ими соответственно.

Возможно, вам придется принять несколько иной стиль управления для некоторых членов вашей команды.

Будьте гибкими и любезными, и вы получите лучшее от каждого.

10. Не нанимайте таланты, развивайте их

Психологи утверждают, что врожденный талант — это миф, и за некоторыми редкими и очень специфическими исключениями большинство людей можно научить делать что угодно.

Вы, конечно, можете нанять людей, которые очень хорошо разбираются в своем деле, и по практическим соображениям вы ожидаете определенного базового уровня знаний и опыта.

Но с точки зрения талантов , это часто определяется окружающей средой.

Звезда в одной компании может застояться в другой.

Вы должны стремиться выявить лучшее в людях и помочь им расти, а не нанимать тех, кто уже достиг плато.

Это также будет мотивировать вашу команду усердно работать, если они видят, что есть возможности продвижения по службе и продвижения по службе, вместо того, чтобы видеть более высокие должности, занятые внешними кандидатами.

11. Поощрять обмен знаниями

Объединяйте команды и заставляйте людей выполнять разные роли и области, когда люди в отпуске или больны.

Это способствует широкому осознанию и знанию того, что происходит во всех областях команды:

Какова рабочая нагрузка .

W Навыки шляпы можно применить где-нибудь еще .

W шляпа специалист по пониманию людей.

Это помогает вдохнуть новую жизнь в проекты и получить свежие перспективы.

Если уместно или возможно, внедрите это во всех отделах и иерархиях, чтобы получить действительно целостную рабочую силу, согласованную с деятельностью и целями друг друга.

12. Толкайте свою зону комфорта

Бросьте вызов людям.

Заставьте их делать то, чего они боятся.

Когда они сомневаются в себе, покажут, что вы в них верите, и побудят их выйти из своей зоны комфорта.

Часть вашей роли — помочь вашему персоналу расти — не каждый будет делать это самостоятельно.

13. Вознаграждение за успех

Это не всегда важные вехи.

Вознаграждайте ежедневные достижения, личные цели и задачи.

Необязательно быть большим или дорогим.

Простое «хорошо сделано», чтобы признать небольшой выигрыш, имеет большое значение.

Никогда, никогда не принимайте усилия людей как должное, а всегда говорите «спасибо»!

14. Постоянно повышать стандарты

Если ваша команда постоянно достигает поставленных целей, не останавливайтесь на достигнутом и ставьте ту же цель на следующую неделю, месяц или год.

Не позволяйте вашей команде застояться.

Они показали, насколько они хороши, и вы знаете, что они могут добиться большего.

Продолжайте повышать стандарты, чтобы показать, что вы верите в их способность постоянно улучшаться.

Они захотят оправдать ваши ожидания.

15. Зайдите в нужный момент

Научитесь определять, когда людям нужна помощь, будь то техническая поддержка, поощрение и заверение, или когда их отягощает неоправданно большая рабочая нагрузка, которая осталась незамеченной.Не все будут просить о помощи, не дай никому стать мучеником!

Будьте как можно лучше Фото Остина Дистела на Unsplash

16.

Продолжайте учиться

Вы должны постоянно работать над развитием своих навыков и компетенций.

В частности, вы должны быть отличным коммуникатором и уметь мотивировать, вести и вдохновлять свою команду.

Постоянно учиться .

• Прочтите книги по менеджменту.
• Посещайте семинары.
• Следите за исследованиями в своей области.
• Смотрите выступления на TED.

Мир постоянно движется вперед и развивается.

Будьте ярким примером непрерывного профессионального развития.

17. Найдите наставника или тренера

Наставники и коучи не делают одно и то же, поэтому сначала поймите разницу и решите, что вам нужно.

Найдите того, кем вы восхищаетесь, кому доверяете и у кого есть время.

Это должен быть кто-то на несколько лет впереди вас в своей управленческой карьере, а в идеале кто-то с опытом наставничества или коучинга.

Спросите их вежливо и объясните, что вы хотели бы учиться на их мудрости и опыте.

Это не должно быть большим обязательством для вас, всего несколько часов в месяц. Согласитесь заранее, чего от них ждут.

Слушайте внимательно и отметьте их подход и типы вопросов, которые они поднимают.

Хороший менеджер также будет тренером для своей команды, поэтому учитесь у своего собственного тренера и делайте то же самое для своей команды.

18. Все вопросы

Будьте открыты для новых точек зрения и знаний и избегайте предвзятости подтверждения (ищите точки зрения, поддерживающие ваши собственные).

Ставьте под сомнение все, делайте собственные суждения и убедитесь, что все ваши решения основаны на надежных, тщательно продуманных знаниях и что вы понимаете лежащие в их основе данные.

Не полагайтесь на чужие выводы и, конечно же, никогда не верьте первому, что слышите. .

19.Поощрение обратной связи

Получать (и давать) обратную связь.

Будь то анонимные опросы или индивидуальные встречи, спросите свою команду, что вы делаете правильно и как вы могли бы лучше поддерживать, руководить и развивать их.

Вы не можете рассчитывать получить и не дать взамен.

Убедитесь, что вы в позитивном ключе рассказываете о прогрессе сотрудников, признаете их улучшения и предлагаете направления для дальнейшего развития.

20.Учиться на ошибках

Учитесь на своих и чужих ошибках.

Кто был худшим начальником, который у вас когда-либо был?

Что они сделали, что превратило их в кошмар для работы?

Узнайте, чего люди не хотят в менеджере, и убедитесь, что это не вы!

Когда в команде совершаются ошибки, выделяйте их как возможности для обучения.

Не распределяйте вину, спросите, что здесь « we » сделал не так, и что « we » может сделать иначе в следующий раз?

«Учитесь у вчерашнего дня, живите сегодняшним днем, надейтесь на завтра.Главное — не переставать задавать вопросы ».

Альберт Эйнштейн

21. Использование технологий

Не отставайте от технологий и используйте их.

Держите руку на пульсе и делитесь со своей командой любыми инструментами, хитростями и приемами, которые могут облегчить их повседневную работу.

Обеспечьте еще более тесную и эффективную командную работу, воспользовавшись преимуществами инструментов для совместной работы в Интернете, такими как Slack, Trello, Asana и Monday, а также используйте видеоконференцсвязь для удаленных сотрудников.

Они открывают новую среду для совместной работы, которая не требует, чтобы люди находились в одной комнате, что также отлично подходит для ощущения большей связи с любыми членами вашей команды, которые работают удаленно.

22. Демонстрируйте умение «все делать»

Будьте позитивными и активными и создайте рабочую среду, которая отражает это.

Никогда не приходите на работу с негативным настроем и не позволяйте плохому дню повлиять на других.

Офис должен быть полон позитивного и доброжелательного отношения, и это начинается с вас!

23.Ориентация на клиента

Успех любой команды во многом зависит от того, насколько хорошо они могут удовлетворить потребности своих конечных клиентов, кем бы они ни были.

Как руководитель группы вы должны развить культуру, ориентированную на клиента, при которой все действия так или иначе направлены на повышение удовлетворенности клиентов.

Будьте стратегическими Фото команды Startaê на Unsplash

24. Найдите время для управления людьми

Очень важны навыки организации и управления временем.

Если вы находитесь в затруднительном положении и вращаете слишком много тарелок, вы не сможете обеспечить гладкую работу для всех остальных.

Делегируйте там, где можете, чтобы вы могли сосредоточиться на управлении людьми.

Если кто-то приходит к вам с проблемой, у вас должно быть время и умственное пространство, чтобы помочь им.

Убедитесь, что вы всегда знаете, где находитесь, чтобы кризис или проблема внутри команды или за ее пределами не расстроили вас и не помешали прогрессу.

25.Согласитесь, что планы меняются

План редко согласуется с планом.

Часто информация, на которой вы строите свои планы, может оказаться неточной или ситуация отличается от ожидаемой.

Ставьте людей выше планов.

Ваш народ — ваша постоянная; именно они будут следить за тем, чтобы все оставалось вместе, когда планы должны измениться. Обучите себя и свою команду умению приспосабливаться и активно решать проблемы.

26.Не контролируйте

Когда вы сосредотачиваетесь на управлении своей командой, вы теряете из виду свою собственную роль и вклад.

Вы здесь не для того, чтобы контролировать все, что делают ваши сотрудники, и держать их под контролем.

Вы здесь, чтобы поддержать их в выполнении их роли… сами!

И для того, чтобы все усилия соответствовали целям и видению более крупной компании.

Микроменеджмент тратит ваше время, не использует все ваши способности и снижает вашу производительность.

Расширьте возможности своей команды и эффективно делегируйте свои полномочия, чтобы вам было удобнее.

27. Расставляйте приоритеты, расставляйте приоритеты, расставляйте приоритеты

Расставьте приоритеты для вашей рабочей нагрузки и рабочей нагрузки команды.

Не все срочно, и не все можно сделать сразу.

Переутомленная команда не является продуктивной или успешной.

Если вы управляете средой, в которой все должно быть сделано вчера, не удивляйтесь, если люди начнут переходить в другие команды или вообще уходить.

Будьте разумны, расставляйте приоритеты и дайте вашей команде время и пространство для достижения наилучших результатов.

Вы не задумывались о том, чтобы вести себя как ёжик?

28. Принимать (расчетные) риски

Вызовите уверенность и новаторство в своей команде, продемонстрировав, что вы не боитесь рисковать и мыслить нестандартно, и они тоже.

Это демонстрирует и способствует развитию смелости и новаторского мышления, которые могут раскрыть огромный потенциал, если другие почувствуют себя вправе поступить так же.

29. Найдите и устраните основную причину

Сосредоточьтесь на решениях… а не на проблемах.

Когда что-то идет не так, не зацикливайтесь на плохом и не беспокойтесь о том, кто виноват.

Сосредоточьтесь на том, как решить проблему, чтобы проект или задача могли продвигаться вперед.

Здесь важно искать первопричину проблемы, а не краткосрочные решения.

Почему возникла такая ситуация?

Как мы можем предотвратить повторение этого снова?

«Не найди неисправность, найди средство»

Генри Форд

30.Привлекайте свою команду

Используйте свою команду и вовлекайте ее в процесс принятия решений.

В совокупности у них, вероятно, больше опыта, навыков и знаний, чем у вас — распознайте это, сопоставьте и используйте.

31. Тайм-бокс админ

Выделите временные промежутки для ответа на электронные письма и заботы о другом администраторе — возможно, один час утром и час перед уходом.

Ежедневная регистрация неэффективна и неэффективна.

Это мечта прокрастинатора

Он также устанавливает нереалистичные ожидания относительно быстрого времени отклика.

Добавьте строку в свою подпись электронной почты, поясняющую, что вы будете отвечать на электронные письма от X до Y каждый день и звонить по любым срочным вопросам.

Это также означает, что вы даете более обстоятельные и взвешенные ответы, что гораздо более полезно для вашей команды.

32. Возглавить смену

Не бойтесь сменить курс, если что-то не работает.

Это ваша прерогатива как менеджера.

Ваша команда ждет от вас совета и принятия решений.

Если что-то не так или не приносит результатов, позвоните и попробуйте что-то новое.

Всегда ищите способы улучшить то, как вы и ваша команда работает, а затем руководите изменениями, чтобы убедиться, что это произойдет.

33. Справляться с трудными ситуациями

Иногда вам нужно справляться с трудными ситуациями.

Конфликты между персоналом или негативное поведение имеют тенденцию к эскалации, поэтому будьте добросовестны и решительны для их решения.

Если член вашей команды работает неэффективно, не поддавайтесь искушению замять это под ковер.

Вместо этого активно управляйте ситуацией, сначала обсудив проблему с вовлеченным лицом, постарайтесь понять, почему это происходит, и разработайте план, чтобы вернуть этого человека в нужное русло.

Поставить цели Фото Пабло на Unsplash

34.Ставьте цели как по производительности, так и по развитию

Поощряйте постоянную постановку целей для отдельных лиц и в команде.

Помимо постановки целей, связанных с производительностью, почему бы не спросить людей, где они хотят быть через шесть месяцев, один год или пять лет, а затем призвать их к ответу в соответствии с соответствующими целями развития.

Следите за их успехами и покажите, что вы готовы помочь им в достижении этих целей с помощью практического опыта или внешних курсов обучения.

Все цели должны быть четкими и недвусмысленными.

Рассмотрите возможность использования подхода SMART для постановки целей, чтобы цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными к срокам.

35. Ставьте цели управления

Установите собственные цели управления командой.

Найдите личную награду в прогрессе и развитии своей команды.

Их победы тоже твои.

Сколько из вашей команды получили повышение?

Каков уровень удержания вашего персонала?

Какие отзывы вы получаете от своей команды?

Подумайте о некоторых целях и областях, которые следует улучшить, запишите их и старайтесь улучшать их каждый год.

«Функция лидерства — производить больше лидеров, а не последователей»

Ральф Надер

36. Делитесь целями

Откровенно говорите о своих личных целях и задачах, о том, чего вы пытаетесь достичь вместе с командой, или о том, каких этапов вы должны достичь и когда.

Сообщите своей команде, что вы зависите от них так же сильно, как и они от вас.

Сообщение об этих целях позволяет им проникнуть на командный уровень.

Каждый должен знать, как его повседневная работа способствует достижению более широких целей компании и влияет на них.

37. Использовать данные

Существует огромное количество инструментов, индикаторов и показателей, которые вы можете использовать для отслеживания и измерения прогресса в достижении целей вашей команды.

Они также могут помочь определить сильные и слабые стороны вашей команды.

Обмен ключевыми данными и обеспечение постоянной доступности / видимости определенной статистики будет мотивировать вашу команду и гарантировать, что они знают, где они находятся.

Это также экономит ваше время, сообщая регулярные обновления прогресса.

38. Регулярно проверять прогресс

Встречи с каждым членом вашей команды через регулярные индивидуальные встречи.

Обсудите их цели и их прогресс с текущими задачами и проектами.

Делайте это в частной, конфиденциальной среде, чтобы они не стеснялись выражать любые опасения или проблемы, которые они, возможно, не хотели бы поднимать более публично.

Вы можете использовать эти сеансы, чтобы неформально осветить любые потенциальные опасения, которые у вас есть по поводу их работы или поведения, чтобы дать им возможность исправить или решить их, не чувствуя себя ошеломленными более официальным предупреждением или выговором.

Представляем компанию Фото Hunters Race на Unsplash

39. Забота о компании

Чтобы быть хорошим менеджером, вам нужно заботиться о компании, ее видении, своей команде и своей роли.

Если вы не подходите для компании или не подходите для этой роли, вам все равно.

Если вам все равно, вы не вдохновите свою команду, независимо от того, насколько вы технически квалифицированы в управлении.

В то время как младшие сотрудники могут увязнуть в мелочах повседневной жизни, вам необходимо постоянно помнить о миссии, стратегии и ценностях организации.

Важно, чтобы вы их поддерживали, даже если вы не полностью с ними согласны.

Негатив никого не вдохновляет.

Ваша роль — направлять команду с разными навыками и фокусироваться в одном направлении к общей цели.

40. Понимать и соблюдать политику компании

Несмотря на то, что иногда можно нарушать правила (см. Пункт шесть), ваша роль по-прежнему заключается в соблюдении стандартов компании, четком изложении политики и правил и согласованности в вашем заявлении (не считая исключительных обстоятельств).

Объясните свои ожидания.

Подчеркните, что это ваши ожидания, а не только компании, и что вы ожидаете, что будут соблюдаться определенные правила и соблюдаться определенное поведение.

Хорошим примером является отсутствие — у вас должна быть четкая политика в отношении отпускных и других отсутствий, и вы должны руководствоваться этим сознательно, чтобы в итоге не получился недовольный сотрудник, пытающийся нести нагрузку всей команды, которая забронирована на ту же неделю. .

41. Управление вверх

Хотя вам нужно представлять компанию в своей команде, вы также являетесь ее представителем в компании.

Управляйте как вверх, так и вниз.

Убедитесь, что заинтересованные стороны команды осведомлены и понимают тяжелую работу и прогресс команды.

Если команда испытывает нехватку ресурсов или перегружена, ваша задача — сообщить об этом наверх, чтобы это не отразилось плохо на вашей команде, особенно если они чувствуют давление.

42. Общение — ключ к успеху

Поощряйте общение внутри команды, передавая информацию извне или другим группам, принимая информацию, которой делятся другие отделы в организации, и понимайте, что делают другие команды в различных областях.

Никто не должен работать изолированно.

Связь и общение в компании помогает поддерживать моральный дух и мотивацию на высоком уровне, а также обеспечивает круг подотчетности.

43. Вызывайте уважение

Помните, что вы — связующее звено между вашей командой и компанией.

Если они не уважают вас, они не уважают компанию.

Хотя быть дружелюбным очень важно, вы не всегда можете быть другом.

Ваша команда должна в первую очередь уважать вас.

Бывают моменты, когда вам нужно будет принимать трудные решения, управлять конфликтами и участвовать в дисциплинарных процедурах.

Любые предполагаемые личные отношения или преданность делают эти ситуации в миллион раз сложнее, чем они должны быть, поэтому очень важно установить границы.

Будьте честны, честны, прозрачный и этичный Фото Джереми Томаса на Unsplash

44. На примере

Подавайте пример, чтобы строить искренние отношения, основанные на доверии и взаимном уважении, и заставляйте свою команду отвечать, вызывая любое поведение, не соответствующее этим стандартам.

«Качество лидера отражается в стандартах, которые он устанавливает для себя»

Ray Kroc

45. Цените время людей

То, что вы стоите выше в пищевой цепочке, не делает ваше время более ценным и не делает вас более заслуживающим уважения.

Если вы планируете встречу или звонок с кем-то, даже если он младше или подчиняется вам…

Придерживайтесь этого.

Уважайте время людей, их рабочую нагрузку и их график, чтобы они никогда не чувствовали себя неважными, подорванными или игнорируемыми.

46. Не поощрять соперничество

Поощряйте дружеское соревнование, но не соперничество.

Не настраивайте людей друг против друга, чтобы добиться результатов.

Вы хотите, чтобы члены команды работали вместе, а не друг против друга, борясь за поул-позицию.

47. Проявите заботу

Сделайте вызовы и проблемы вашей команды своим приоритетом.

Если член вашей команды имеет какие-либо проблемы или опасения по поводу своей работы и сообщает о них вам, сделайте все возможное, чтобы быстро их решить.

Убедитесь, что они знают, что помогать им выполнять свою работу и добиваться успеха на работе — ваш главный приоритет.

«истинная цена лидерства — это готовность ставить потребности других выше своих собственных. Великие лидеры искренне заботятся о тех, кого им выпала честь руководить, и понимают, что истинная цена лидерских привилегий идет за счет личных интересов ».

Саймон Синек

48. Практикуйте то, что проповедуете

Вы можете управлять командой, но вы также являетесь ее частью.

Будьте образцом для подражания, подавайте хороший пример и не делайте того, чего вы бы не допустили в своей команде.

Если вы просите свою команду работать поздно, чтобы уложиться в срок, убедитесь, что вы уходите последним.

Будьте готовы запачкать руки и не просите людей делать то, чего вы бы не сделали.

49. Будьте профессиональны

Не говорите никому из своей команды разочарование по поводу коллег, придерживайтесь своего начальства и своей второй половинки!

Это подрывает ваше положение и авторитет, а также отношения членов вашей команды со своими коллегами.

Если критика обоснована, передайте ее непосредственно заинтересованному лицу.

Выражение разочарования не только неэтично, но также порождает негодование и создает подозрения и напряжение, поскольку люди задаются вопросом, что вы могли о них сказать…

50. Взять на себя ответственность

Иногда вам может понадобиться упасть на свой меч и взять его в команду.

Если что-то пойдет не так, не попадется цель, потеряна подача, не вините свою команду.

Дайте им должное и празднуйте их успехи, но оградите их от критики и порицания, когда они терпят неудачу.

Ваша команда — это ваша ответственность, и часть того, чтобы быть эффективным менеджером по персоналу, принимает на себя эту ответственность как в хорошие, так и в плохие времена.

---

Заключение

Если вы работаете менеджером в течение двадцати лет, вас только что наняли или повысили до новой управленческой должности, мы уверены, что вы найдете несколько ценных указаний выше.

В основе успеха лежит обучение.

Конечно, узнайте об управлении, но, что более важно, узнайте о себе и своей команде.

Хорошие менеджеры не стоят на месте ; всегда ищите способы получить максимум от себя и своей команды, и в кратчайшие сроки вы получите отличные отзывы как сверху, так и снизу.

Удачи и помни…

20 правил эффективного управления людьми

20 правил эффективного управления людьми

Управление людьми также называется управлением человеческими ресурсами и включает набор, обучение и управление сотрудниками.Конкретные задачи по управлению персоналом включают в себя организацию оплаты труда, проведение анализа эффективности сотрудников и обеспечение эффективного общения на рабочем месте.

---

Как стать лучшим менеджером

Эффективный лидер всегда должен стремиться повышать свои навыки, чтобы стать лучшим менеджером. Эффективное управление людьми требует умения относиться к разным типам личностей и способности демонстрировать сильные лидерские качества. Эффективные менеджеры также должны хорошо разбираться в трудовом законодательстве, обучении и методах мотивации сотрудников.

Если у вас возникли проблемы с уровнем общения на рабочем месте или вам просто интересно узнать, как его можно улучшить, нажмите на ссылку ниже, чтобы начать пробную версию заместителя. Программная платформа для планирования работы сотрудников, которая позволяет вашим почасовым сотрудникам общаться друг с другом, а вашим менеджерам — одним нажатием кнопки связаться с отдельными лицами, а также со всей командой.

---

Вот несколько советов, которые помогут вам улучшить свои навыки, чтобы стать лучшим менеджером:

• Повысьте свои лидерские навыки

Как менеджер, ваши сотрудники смотрят на вас, чтобы они помогли им встретить бизнес-цели.Лидерство предполагает принятие решений о том, какие сотрудники больше всего подходят для различных задач. Вам также необходимо будет дать четкие и подробные указания вашим сотрудникам. Эффективные менеджеры могут выступать посредником в разрешении конфликтов, возникающих внутри команды.

• Сосредоточьтесь на обучении и развитии

Чтобы стать лучшим менеджером, вы должны убедиться, что ваши сотрудники оснащены для выполнения своих задач на высоком уровне. Один из способов подготовить вашу команду — предоставить им доступ к подходящим возможностям обучения и развития.Как эффективный менеджер, вы также можете нести ответственность за набор подходящих кандидатов для присоединения к вашей команде. Лица, которые хотят стать лучшими менеджерами, рассматривают обучение и развитие как непрерывный процесс, который продолжается после того, как новый сотрудник прошел процедуру адаптации. Ваша задача — развивать сотрудников, чтобы они были достаточно уверены в себе, чтобы принимать новые вызовы и продвигаться по службе в вашем бизнесе.

• Продемонстрировать сильные навыки принятия решений

За менеджерами обычно остается последнее слово в отношении разногласий и принятия решений относительно работы.Чтобы стать лучшим менеджером, одной из ваших целей должно быть принятие беспристрастных решений независимо от вовлеченных членов команды.

Эффективный менеджер осознает, что ему или ей нужна поддержка своей команды, чтобы добиться успеха. Чтобы стать лучшим менеджером, вы должны выйти за рамки сплоченности своей команды. Вы должны стремиться улучшить репутацию своей команды во всей компании. Ваши усилия по построению команды должны включать использование объективных методов для измерения производительности членов команды и разрешения любых возникающих конфликтов.

• Продвигайте наставнические отношения

Чтобы стать лучшим менеджером, вы должны стремиться построить наставнические отношения со своими сотрудниками. Чтобы быть успешным наставником, нужно составлять долгосрочные планы развития, давать профессиональные советы и рекомендации, а также помогать вашим сотрудникам находить возможности для продвижения по карьерной лестнице.

---

Теперь, когда мы рассмотрели некоторые методы, которые помогут стать лучшим менеджером, вот 20 правил, которым вы можете следовать, чтобы управлять своей командой более эффективно:

1.Постарайтесь познакомиться со своими сотрудниками

По крайней мере, вы должны знать имена своих сотрудников. Это независимо от размера вашей компании. Вы также должны знать об их личных интересах вне рабочего места. Знакомство со своими сотрудниками важно, потому что это дает вам лучшее представление о том, как они выполняют свою работу. Кроме того, проявление соответствующего уровня интереса также помогает вашим сотрудникам почувствовать себя ценными.

2.Относитесь к своим сотрудникам как к личностям

Это правило вытекает из правила выше. Знакомство со своими сотрудниками даст вам возможность относиться к ним как к личностям. Уникальные сильные стороны, предпочтения и области развития ваших сотрудников должны определять ваш подход. Эффективное управление людьми означает, что вы концентрируетесь на отдельных сотрудниках и адаптируете свой подход к их потребностям.

3. Будьте последовательны

Эффективный менеджер уравновешивает потребность в индивидуальности с последовательностью.Вы должны поощрять хорошее отношение и позитивное поведение в каждом случае. Вам также необходимо иметь дело с плохим отношением и плохим поведением всякий раз, когда они проявляются. Последовательность показывает вашим сотрудникам, что вы — надежный менеджер, который будет применять одинаковые критерии ко всем.

4. Предоставляйте возможности

Стоимость найма нового сотрудника в среднем составляет 7 645 долларов США. Это будет более рентабельно и менее разрушительно для вашего бизнеса, если вы определите возможности для развития для способных членов команды.После того, как вы определили возможность, вы можете помочь своим сотрудникам подготовиться к процессу отбора, например, предоставив советы по собеседованию.

5. Общайтесь четко и четко

Коммуникативные навыки жизненно важны для эффективного управления. Вы должны четко говорить, потому что двусмысленность приведет к путанице. Вы также должны избегать любой вводящей в заблуждение информации при общении со своими сотрудниками. Каждый вид общения важен на рабочем месте.Итак, правила эффективного общения применяются независимо от того, используете ли вы электронную почту, телефон, письмо или разговариваете лицом к лицу.

6. Признавайте и празднуйте победы

Рекомендуется отмечать вместе со своими сотрудниками, когда они перевыполняют задачу или превысили свои цели. Празднование побед показывает, что вы цените свою команду. Такой подход будет выгоден вашей компании, поскольку признание сотрудников имеет множество преимуществ, включая более низкую текучесть кадров и более высокую производительность.

7. Установите цели, ориентированные на команду

Вы должны установить цели, ориентированные на команду, чтобы помочь своим сотрудникам создать связь. Постановка целей на индивидуальном уровне или на уровне отдела лишает членов команды возможности лучше узнать друг друга. Настройка командных действий помогает им мотивировать друг друга для достижения общей цели.

8. Будьте дружелюбными и доступными

Следует избегать подхода «мы против них», если вы хотите получить от своих сотрудников максимальную отдачу.К сожалению, некоторые компании поощряют культуру, в которой менеджеры считаются полностью отделенными от сотрудников. Если вы будете дружелюбны и доступны, ваши сотрудники будут чувствовать себя комфортно при обсуждении различных вопросов. Таким образом, вы сможете лучше справиться с любыми трудностями, с которыми ваши сотрудники сталкиваются на работе.

9. Поддержка инноваций

Ваши сотрудники должны свободно предлагать вам различные идеи по улучшению работы.Следует поощрять инновации, потому что сотрудники имеют более полное представление о том, как что-то можно изменить к лучшему, поскольку они выполняют повседневные задачи.

10. Публично награждайте за хорошую работу

Вы можете использовать социальные сети, чтобы пролить свет на сотрудников, которые достигли чего-то выдающегося. Вы также можете распознать выдающиеся достижения перед членами команды, в отделе или в компании в целом. Вознаграждение сотрудников должно производиться справедливо и последовательно, чтобы избежать обвинений в предвзятости.

11. Предлагайте постоянную обратную связь

Большинство ваших сотрудников будут заинтересованы в том, чтобы знать о своей работе, включая области, требующие улучшения. Будьте доступны, чтобы оставить отзыв после того, как работа будет завершена. Вы должны определить области роста и обеспечить обучение и развитие, чтобы заполнить любые пробелы в знаниях.

12. Подавать пример

Эффективный руководитель не только ожидает от своих сотрудников того, что он или она скажет.Вместо этого они понимают, что должны подавать пример. То, как вы ведете себя, общаетесь с другими и подходите к своей работе, — это разные способы подать пример для подражания вашим сотрудникам.

13. Сохраняйте гибкость

При работе с отдельными лицами всегда полезно сохранять определенную гибкость. Вы должны признать обязательства своих сотрудников вне работы и принять необходимые меры. Например, вы можете разрешить сотрудникам с детьми работать по гибкому графику, чтобы уменьшить сумму, которую они платят за уход за детьми.Кроме того, вы также должны гибко подходить к своим сотрудникам, использующим их ежегодный отпуск.

14. Конфликты адресов

Разрешение конфликтов может быть одним из самых сложных аспектов управления людьми. Однако разрешение конфликтов — важная часть эффективного управления. Избегать конфликта — это не вариант, и вы также не заставляете других думать, что ваш путь — единственно правильный. Вместо этого вам следует стремиться взять на себя роль посредника при возникновении конфликта.Однако в конечном итоге ваша задача как менеджера — найти справедливое решение конфликтов.

15. Будьте прозрачны

Один из лучших способов укрепить доверие к вашей команде — быть прозрачным. Ваши сотрудники будут ценить вашу честность, даже если новости не в их пользу. Бывают случаи, когда вы ограничены политикой компании и не можете разглашать конфиденциальную информацию. В таких случаях вам следует объяснить своим сотрудникам, что вы не можете комментировать, но обновите их, как только сможете.

16. Проявляйте сочувствие

Может быть трудно увидеть вещи глазами ваших сотрудников, особенно если они демонстрируют вызывающее поведение. Может возникнуть ряд проблем, влияющих на то, как сотрудник сейчас подходит к своей работе. Вполне вероятно, что у сотрудника проблемы вне работы. Сотрудники также могут проявлять к вам негативное отношение в зависимости от типа поведения, которое вы демонстрируете. Эффективный менеджер поставит себя на место своих сотрудников и прислушается к их проблемам.

17. Приглашайте сотрудников высказывать свое мнение.

Вы должны поощрять культуру, при которой сотрудники с удовольствием высказывают свое мнение о различных аспектах деятельности компании. Следует поблагодарить ваших сотрудников за то, что они высказывают свое мнение, если это делается уважительно. Вы всегда должны благодарить сотрудника за то, что он высказался, даже если мнение неверно. Отговаривать сотрудников высказывать свое мнение может вызвать недовольство.

18.Обратитесь за помощью

Так же, как вашим сотрудникам нужна помощь, вам также время от времени потребуется помощь и совет. Если вы имеете дело с трудным сотрудником, полезно получить другой взгляд на то, как справиться с ситуацией. Вы можете обратиться за помощью к разным людям в вашей организации. Например, вы можете получить рекомендации от сотрудника отдела кадров, вашего наставника или другого менеджера. Обращение за помощью к людям, которым вы доверяете, сделает вас лучшим менеджером, потому что вы будете подходить к ситуациям с новыми взглядами и знаниями.

19. Помогите людям любить свою работу

Вы можете внести небольшие изменения, чтобы помочь вашим сотрудникам получать удовольствие от своей работы и любить свою работу. Простые штрихи, такие как совместный обед и ремонт комнаты отдыха, могут иметь большое значение для повышения морального духа.

20. Ставьте четкие и измеримые цели

Ваши сотрудники должны четко понимать, чего от них ждут. Кроме того, им также необходимо знать, как вы будете определять, было ли выполнение задачи успешным.Цели важны, поскольку они дают сотрудникам объективную основу, чтобы знать, на правильном ли они пути. Установление четких и измеримых целей поможет вам проводить анализ эффективности, потому что у вас будут реальные данные, на которые можно ссылаться.

---

Эффективное управление может оказаться непростым делом, особенно при попытке уравновесить конкурирующие интересы разных сотрудников. Планирование вашей рабочей силы — это аспект управления, который должен быть простым. Заместитель — это простой в использовании инструмент управления персоналом, который не только составляет график ваших почасовых сотрудников, но и включает функции, облегчающие жизнь руководству.Например, наш коммуникационный центр позволяет вам поддерживать связь со своей командой через защищенный портал.

Подпишитесь на бесплатную пробную версию (кредитная карта не требуется) , чтобы узнать, как заместитель может позаботиться о расписании ваших сотрудников, чтобы вы могли сосредоточиться на улучшении своего бизнеса.