Что влияет на психологический климат в организации

Автор: Oлeг Игopeвич Ждaнoв, доктор психологических наук, доктор медицинских наук, профессор Российской академии государственной службы.

 

Условия работы влияют на успешность совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. К ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д.

Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

Эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом — зачахнуть.

То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других — люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

• совокупность социально-психологических характеристик группы;
• преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;
• характер взаимоотношений в коллективе;
• интегральная характеристика состояния коллектива.

 

Благоприятный социально-психологический климат характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

• уровень текучести кадров;
• производительность труда;
• качество продукции;
• количество прогулов и опозданий;
• количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;
• выполнение работы в срок или с опозданием;
• аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;
• частота перерывов в работе.

 

Предложенные ниже вопросы помогут оценить атмосферу в коллективе:

• Нравится ли вам ваша работа?
• Хотели бы вы ее поменять?
• Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, остановили бы вы свой выбор на вашем настоящем месте?
• Достаточно ли ваша работа для вас интересна и разнообразна?
• Устраивают ли вас условия на вашем рабочем месте?
• Удовлетворяет ли вас оснащение, оборудование, которое вы используете в работе?
• Насколько удовлетворяет вас оплата труда?
• Имеете ли вы возможность повысить свою квалификацию? Хотите ли воспользоваться такой возможностью?
• Устраивает ли вас объем работы, которую вам приходится выполнять? Не перегружены ли вы? Приходится ли работать в нерабочее время?
• Что в организации совместной деятельности вы предложили бы изменить?
• Как бы вы оценили атмосферу в вашем трудовом коллективе (дружеские отношения, взаимное уважение, доверие или зависть, непонимание, напряженность в отношениях)?
• Устраивают ли вас отношения с вашим непосредственным руководителем?
• Часто ли возникают в вашем коллективе конфликты?
• Считаете ли вы своих коллег квалифицированными работниками? Ответственными?
• Пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег?

 

Есть целый ряд факторов, определяющих качество социально-психологического климата в коллективе. Попробуем их перечислить.

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного социально-психологического климата.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного социально-психологического климата имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти.

Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д.

Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям сотрудника и позволяют реализовать его интересы, удовлетворить потребности личности:

• в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;
• в общении и дружеских межличностных отношениях;
• успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;
• творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

 

Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на социально-психологическом климате в рабочем коллективе.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на социально-психологический климат. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на социально-психологический климат. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников.

Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку.

В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

• Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.
• Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.
• Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

 

Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр.

Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам.

Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального социально-психологического климата является решающей:

• Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.
• Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.
• Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

 

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу.

Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию. Как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений.

Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность.

Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов.

Однако этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

 

Изменить свою жизнь к лучшему вам поможет обучение по индивидуальной программе.

Что такое климат в коллективе и как им управлять

Приветствуем обратную связь

Безусловно, руководитель должен обладать высокой степенью личной осознанности, чтобы создать климат, в котором его сотрудники захотят работать активно и продуктивно. Иногда руководителю стоит обратиться и к внешнему коучу, но один из самых эффективных инструментов — обратная связь, которая должна быть обязательно индивидуальной в отношении подчиненного. Очень важно договориться о действительно открытой и конструктивной обратной связи, а не просто о социально желательных комментариях или эмоциональной критике.

Обратная связь — это обмен мнениями и наблюдениями, высказывание своей позиции об управленческих решениях, взаимодействии с командой и в целом обо всем том, что влияет как на эмоциональную составляющую, так и на эффективность. Она дает результат, если обе стороны настроены на честный диалог. 

Основные правила обратной связи — начать с позитивного, затем обсудить зоны развития и без перехода на личности то, что не устраивает, и закончить также позитивными отзывами. Приучите своих подчиненных к тому, что говорить открыто о проблемах, которые их волнуют, можно и нужно. Правда, в этом случае вам необходимо быть готовым к не самым приятным новостям.

Ищем слабое звено

Другой фактор, который влияет на климат в команде, — сотрудник, токсичный для коллектива. У меня есть клиент — крупная фармацевтическая компания, в департаменте маркетинга которой один из сотрудников был критично настроен против руководителя и практически создал против него оппозиционную группировку.

В результате сотрудники вместо того, чтобы работать над достижением амбициозных целей по продвижению новых препаратов на рынок, тратили силы и энергию на бесконечные обсуждения и сплетни. В такой ситуации единственным возможным решением стало увольнение деструктивного сотрудника.

Другой пример. В крупной производственной компании директор завода в определенный момент вошел в состояние конфликта практически со всеми смежными подразделениями, руководство компании понимало, что сложился сложный и стрессовый климат, но расставаться с директором не спешили в связи с тем, что его квалификация была уникальной в отрасли. 

В результате акционеры пообщались с директором завода, постарались получить максимально открытую обратную связь, и стало понятно, что конфликтная ситуация и тяжелый климат сложился из-за того, что директор чувствовал свою личную ответственность за ввод в строй новой линии, но сталкивался с большим количеством проблем, связанных с несоблюдением сроков и обещаний других подразделений и внешних подрядчиков, и в связи с этим паниковал, стрессовал и срывался на сотрудников.

Ему взяли опытного зама, помогли с планированием и предоставили больше полномочий, после чего ситуация выровнялась, и климат в коллективе стал гораздо более дружелюбным.

Создаем уникальную корпкультуру и подбираем сотрудников по ценностям

Есть компании, в которых уровень компенсации ниже, чем в среднем по рынку, но люди оттуда не уходят, благодаря действительно благоприятному климату в коллективе. По моему опыту, чаще всего это европейские компании, особенно скандинавские, что отражает общий культурный код страны.

В российских компаниях психологический климат бывает очень разным и во многом зависит от личности собственника.

Сбербанк, безусловно, отражает личность Германа Грефа, «Тинькофф» — личность Олега Тинькова. Там, где собственники активно вовлечены в бизнес, включая стратегические и операционные задачи, достаточно пообщаться с владельцем-идеологом бизнеса, чтобы составить впечатление о корпоративной культуре и общем климате в компании. Креативность, динамика, скорость принятия решения, гибкость, открытость новым технологиям, желание занять лидерские позиции, готовность идти на риск всегда находят отражение в сотрудниках.

С другой стороны, компании, которые были преобразованы из традиционных советских структур, до сих пор зачастую носят отпечаток планового подхода, бюрократии и недостаточной гибкости по отношению к изменениям рынка. Поэтому каждой компании важно подобрать сотрудника, который впишется в корпоративную культуру, будет разделять ценности и цели организации. 

Ведь есть менеджеры, которые отлично себя чувствуют в вертикально интегрированных структурах, есть руководители, которые могут создать продуктивный климат только в условиях плоской структуры с демократичной культурой, а кому-то важно, чтобы компания работала по принципам agile.

Постоянно мониторим ситуацию

Климат в одной и той же команде меняется с течением времени. Это может быть связано с внешней средой — например, в кризис все отношения обостряются, от команды требуется гораздо больше усилий, возникает страх увольнения. 

Внутри коллектива ситуация тоже может меняться, так как эмоциональный фон напрямую зависит как от руководителя, у которого могут быть разные периоды в жизни, так и от членов команды, у которых тоже может меняться жизненная ситуация, эмоциональный фон, роли и должности, цели и приоритеты.

Руководителю важно постоянно держать руку на пульсе, общаться с командой, получать обратную связь и быть готовым к изменениям.

В любом случае каждому человеку стоит искать для себя тот коллектив, в котором он будет ощущать себя комфортно и направлять всю энергию на достижение результата. А руководителю нужно потратить время, чтобы сформировать команду, в которой все участники будут дополнять друг друга и смогут поддерживать созидательный, а не разрушающий климат.

Как получить максимум

• Формирование климата в коллективе — одна из ключевых задач руководителя. От благоприятной атмосферы напрямую зависит продуктивность вашего отдела или компании.
• Введите правило обратной связи. Объясните подчиненным и коллегам, что вы всегда готовы выслушать мнение любого сотрудника и принять конструктивную критику.
• Выявляйте и исключайте токсичных сотрудников. Но не спешите с увольнением. Пообщайтесь со всеми участниками конфликтной ситуации. Возможно, вы сами можете решить проблему, которая привела к обострению отношений.
• Подбирайте в команду единомышленников. Даже если у вас нет официально запротоколированных ценностей, это не значит, что их нет. Выбирайте тех, кто разделяет вашу корпоративную культуру и будет вписываться по личным компетенциям. Научить профессиональным знаниям проще, чем пытаться исправить чей-то характер (да и не нужно этого делать).
• Держите руку на пульсе. Постоянно мониторьте ситуацию, общайтесь с командой, в том числе с сотрудниками других отделов, которые тоже могут стать «источником новостей». 

Фото в материале и на обложке: Unsplash

Как улучшить социально-психологический климат в коллективе: работающие инструменты

Тяжелая атмосфера в коллективе, руководитель не предоставлял обратную связь по результатам работы, не было  взаимопонимания с коллегами, плохие условия работы, не было четкости в поставленных задачах, непонятная система мотивации – такие причины увольнения с предыдущего места работы называют многие кандидаты, приходящие на собеседования. Все это говорит о неблагоприятном психологическом климате в данных компаниях.

Социально-психологический климат – один из элементов корпоративной культуры. У каждой компании есть своя внутренняя атмосфера, которая придает этой компании неповторимую индивидуальность, собственный стиль и влияет как на конкретного человека, так и на весь коллектив в целом. Сильная корпоративная культура невозможна без благоприятного СПК.

Основной задачей любого руководителя является создание положительной атмосферы в коллективе. Рассмотрим, как может проявляться благоприятный социально-психологический климат в компании.

Признаки положительного социально-психологического климата

1. Отношение компании (в лице собственника, топ-менеджеров) к коллективу:

• доверие к своим сотрудникам
• уважение к личности каждого сотрудника
• обеспечение сотрудникам чувства защищенности, безопасности, комфорта
• обеспечение справедливой конкурентоспособной заработной платы, социального пакета
• предоставление возможности профессионального и карьерного развития
• «прививание» коллективу положительных привычек, традиций, настроений
• донесение сотрудникам правдивой и полной информации о задачах и проблемах
• предоставление конструктивной обратной связи по итогам работы
• развитие общественной активности
• предоставление возможности высказывать свое мнение
• внимательность в решении персональных вопросов сотрудников
• топ-менеджеры занимают роли лидеров в команде

2. Отношение сотрудников к компании. Сотрудники:

• переживают за общий результат
• качественно выполняют свою работу
• бережно относятся к имуществу компании
• эмоционально вовлечены в работу
• берут на себя ответственность за состояние дел в компании
• удовлетворены условиями труда, системой материальной и нематериальной мотивации, режимом и характером работы
• хорошо знают свои обязанности
• верят в продукт/услугу компании
• если необходимо, берут на себя руководство коллективом
• поддерживают сложившиеся в коллективе традиции
• оптимистически настроены
• гордятся своими достижениями и достижениями компании

3. Отношение сотрудников друг к другу. Сотрудники:

• доверяют друг другу
• требовательно относятся к коллегам в рабочих вопросах
• уважительно относятся ко всем сотрудникам
• помогают новичкам быстрее влиться в коллектив
• поддерживают установленные правила и нормы
• радуются успехам друг друга
• тактично ведут себя друг с другом

Читайте еще: Сторителлинг как важная составляющая бренда работодателя

Неблагоприятный социально-психологический климат формируется когда снижается уровень доверия в организации.

Признаки негативного социально-психологического климата

В поведении руководства можно наблюдать такие тенденции:

• создается и поддерживается атмосфера страха
• предложения работников не берутся во внимание
• работники воспринимаются как «винтики» в системе
• используется неконструктивная критика в адрес работников при всем коллективе
• работа не ценится, отсутствует адекватная система мотивации
• поощряются сплетни, слухи
• увольнение работников происходит без разбора реальной картины
• предъявляются нереалистичные требования к работникам
• в проблемной ситуации ищут не решение вопроса, а виновных

Как результат, в организации с неблагоприятным социально-психологическим климатом можно наблюдать такие проявления:

• качество продукции снижается
• увеличивается процент увольнений высококлассных специалистов
• много прогулов, больничных
• обращение с оборудованием, инвентарем компании небрежное
• работники подавлены, негативно настроены
• частые перерывы в работе
• нарушение планов выполнения работы
• люди не заинтересованы в качестве своей работы
• у работников нет индивидуальных планов развития или программы по повышению квалификации
• работники ходят на собеседования в другие компании

Читайте еще: Бренд роботодавця в об’єктиві соцмереж: 7 ключових тачпоінтів

Как улучшить СПК компании

Также как и корпоративная культура, атмосфера в коллективе во многом зависит от действий собственника (или его представителя) и топ-менеджеров компании.  Например:

1. Вести себя честно по отношению к сотрудникам и клиентам. Нельзя требовать от работников честного поведения, если сама компания непорядочно относится к своим сотрудникам и клиентам.
2. Обещать только то, что можешь выполнить. Лучше пообещать меньше, а дать больше, чем обмануть надежды человека.
3. Самому придерживаться правил, принятых в компании. Как правило в компаниях с благоприятным СПК правила одинаковы для всех, и для собственников в том числе.
4. Создавать справедливую систему мотивации персонала. В компании не должно быть любимчиков и аутсайдеров.
5. Соблюдать нравственные нормы и требования законов.
6. Предоставлять качественную обратную связь.
7. Информировать подчиненных о достигнутых результатах. Для этого проводить собрания/митинги/планерки.
8. Регулярно сообщать работникам о принятых руководством компании важных решениях.
9. Делать свои действия понятными и обоснованными.
10. Проявлять искренний интерес к предложениям работников.
11. Создавать и поддерживать атмосферу взаимоуважения.
12. Показывать перспективы компании на рынке, ее будущее. Особенно важно в период сложной ситуации в обществе, как экономической, так и политической, когда уровень тревожности людей возрастает.
13. Обеспечить хорошие санитарно-гигиенические условия труда. Тусклое освещение, непрерывный шум, жара или, наоборот, холод, отсутствие условий для обеда могут раздражать работников, что может негативно повлиять на атмосферу в коллективе.
14. Выявить еще не этапе собеседования привлекательна ли будущая работа для кандидата: будет ли она для работника творческой, разнообразной, интересной, насколько отвечает его ожиданиям в финансовом плане, в осуществлении его профессионального или карьерного развития, раскрытия потенциала.
15. Четко распределить профессиональные обязанности работников и зоны их ответственности.
16. Предоставлять сотрудникам точные данные по важному для них вопросу. Это убережет компанию от сплетен и двоякого понимания информации.
17. Выбирать приемлемый для данной компании стиль руководства. Например, демократический стиль вносит доверительность, дружественность во взаимоотношения, дает возможность участвовать всем членам коллектива в решении рабочих вопросов, авторитарный стиль будет оправдан в спорте, армии, полиции, в ситуациях, где очень велика цена ошибки (хирургия, фармацевтика и т. д.), в креативных компаниях, в которых все сотрудники – высококлассные специалисты, хорошо себя зарекомендовал либеральный стиль руководства.

Если вы заинтересованы в том, чтобы в вашей компании работали лояльные, ответственные за результаты, положительно настроенные сотрудники, управляйте созданием и поддержкой благоприятной атмосферы в коллективе, своим настроением, деятельностью показывайте достойный пример.

Надежда Березовая, HR-консультант, сертифицированный коуч, преподаватель курсов HRM

» Как создать благоприятный психологический климат в коллективе?

Более трети своей жизни мы проводим на своем рабочем месте. И от того, каким образом у нас сложатся взаимоотношения с окружающим нас рабочим пространством, социумом, зависит очень многое – и наше настроение, и наше здоровье, работоспособность, желание работать, инициативность, даже качество выпускаемого продукта. Процесс взаимодействия человека и организации двухсторонний, и каждый человек, приходя в организацию, привносит в нее что-то свое, немного видоизменяет ее, сам в свою очередь адаптируясь к царящему в ней климату и психологическому настрою. Не секрет, в одних организациях люди могут жить и развиваться годами, с гордостью приводя туда детей и внуков, с энтузиазмом рассказывают о царящих в коллективе обычаях, с удовольствием участвует во всех мероприятиях, вплоть до субботников, из такой организации они не уходят, даже если в другом месте и оклад больше, и должность выше и перспективней. И другой пример – постоянно меняющийся состав сотрудников, повышенная текучесть кадров, пессимизм и нежелание завтра вновь идти на работу. На рабочем месте царит подавленное настроение, желание как-нибудь досидеть, дотерпеть до конца дня. Работоспособность низкая, все больше времени тратится на разговоры о семье, родных, все больше рабочего времени посвящается не выполнению своих обязанностей, а чаепитию, походам по соседним отделам, разговорам в коридорах с коллегами. Подобное поведение на рабочем месте достаточно распространено в российских организациях и получило название абсентеизма. Отсутствие желания трудиться, бесконечные больничные, которые берутся по знакомству, а не из-за реального заболевания, мысленное отсутствие человека на рабочем месте – все это приводит к убыткам предприятия, а в конечном итоге – к увольнению сотрудника.

Человек подобен растению – в одном климате растет, в другом чахнет. Текучесть кадров негативным образом сказывается и на самой организации, прежде всего это проявляется в отсутствии качественной работы, постоянном процессе обучения новичков, пониженной выработке, отсутствии навыка работы именно на вашем производстве. Поэтому сейчас как никогда раньше обращается внимание на создание в коллективе благоприятных условий для развития человека, его роста, раскрытия его потенциала.

Как бы расцветавший в советское время бюрократизм ни проповедовал доскональное следование своим должностным инструкциям и выполнению своих функциональных обязанностей точно, в срок и качественно, человек не может быть низведен до уровня машины. В мировом менеджменте даже есть такое понятие, как «итальянская забастовка», когда человек на рабочем месте начинает буквально следовать своим должностным инструкциям, не выходя за их рамки, что порой приводит к ступору в работе всей организации. Например, у вас работает токарь за станком, и он всегда сам подносил себе детали, хотя этого нет в его должностных обязанностях. С другой стороны, нет в штате и рабочих, которые сделали бы это за него. Подобная работа подразумевалась, но нигде не прописывалась. И вот однажды, договорившись со всем цехом, он решается с определенного момента точно выполнять только свои обязанности и не подносит себе детали на обтачку. Вынужденный простой оплачивает работодатель. Правда, теряет часть денег и сам токарь, так как работает на сдельной оплате труда, но вы как работодатель и владелец предприятия теряете гораздо больше. Или еще один пример, в магазине работает два продавца, каждый из которых отвечает за свой отдел. Один принимает товар или ушел на склад, т. е. какое-то время не может находиться за своим рабочим местом. За это время выстроилась очередь из покупателей. Второй продавец свободен, но согласно своей инструкции не заменяет коллегу ни на приемке товара, ни на обслуживании покупателей. В результате люди, возмущаясь, уходят, вы теряете деньги и лояльность покупателей. Еще хуже, если вы как руководитель забыли дать продавцу журнал, в котором он должна расписаться за технику безопасности, без чего сотрудник не может, согласно вашему внутреннему регламенту, приступить к работе. Вы забыли, а работник, воспользовавшись вашим промахом, не работает весь день, требуя с вас оплату труда, так как его простой случился по вашей забывчивости, а напоминать вам он не обязан. Таких примеров вокруг великое множество, что свидетельствует об отсутствии в большинстве организаций сложившегося благоприятного морально-психологического климата, доверия, поддержки, совместной работы в едином коллективе. Попросту, это говорит об отсутствии команды и командного духа. К счастью, эта вещь поправима, и климат в коллективе можно формировать и взращивать, устраняя препятствия, вырабатывая лояльность сотрудника к организации и руководителю. Как известно, люди приходят работать в организацию, а уходят от руководителя. Эту фразу необходимо помнить, когда вы формируете корпоративную культуру и улучшаете психологическую атмосферу организации.

Итак, что же такое МПК, или морально-психологический климат в коллективе? Чаще всего под ним подразумевают достаточно устойчивый во времени психологический настрой сотрудников, который отражается и проявляется в их деятельности. Если проще, то это нормы взаимодействия коллег, то, каким образом члены коллектива относятся к своему труду, как общаются друг с другом, обращаются друг к другу, как относятся к происходящему в коллективе и вне его, в организации и даже шире – в мире. Это определяетсяценностными ориентирами каждого члена в отдельности и группы в целом. Если в коллективе общекомандные ценности стоят выше личных устремлений и амбиций, то можно говорить о благоприятном морально-психологическом климате данной группы людей. Вот два примера из одной организации. Один из отделов занимается на комбинате администрированием компьютерной сети и установкой программного обеспечения. Это отдел IT-сотрудников. Другой отдел – служба продаж. В первом отделе работники всегда обедают всем коллективом. Для этого они приспособили часть своего офиса, принесли из дома занавески, чайник, купили все вместе микроволновую печь, принесли посуду. Здесь они проводят все совместные корпоративные праздники, отмечают дни рождения и рождения своих детей, провожают коллег в отпуск. Несмотря на небольшую зарплату, все сотрудники держатся за свое рабочее место, хотя в другом месте могут зарабатывать на порядок больше. Их держит сложившийся коллектив, они знают, что если им будет необходима помощь, коллеги их всегда поддержат. Они вместе отвечают за любую допущенную сотрудником ошибку, сознавая, что и сами могли бы допустить ее. При этом подменяют друг друга, в отделе царит атмосфера доверия и полного взаимопонимания. На добрые шутки коллег не обижаются, вместе подшучивают над происходящими рабочими моментами. В случае острой необходимости не выясняют, кто же должен выйти в выходной дежурить, а устанавливают график, при этом никто не говорит, что дома его ждут дети, и поэтому он ни в коем случае не будет работать в выходные, хотя в коллективе все замужем или женаты. А вот второй отдел на том же комбинате – самое проблемное подразделение кадровиков, которые постоянно решают одну и ту же проблему: где найти очередных сотрудников? Потому что текучесть кадров в этом отделе бьет все рекорды – до 120 % в год. Отдел за год фактически обновляется полностью. Немало этому способствует авторитарный стиль руководства, приказы и распоряжения, инструкции и требование еженедельных отчетов, сложный документооборот внутри отдела, который не лучшим образом влияет на формирование лояльности сотрудников прежде всего к самому отделу, но и в целом к фирме. Постоянные выяснения отношений между членами коллектива, поиски виновного в очередной ошибке, скучная, монотонная работа, которая не сглаживается коллективным обсуждением общих проблем, отсутствие общих планов и задач – вот что, как правило, свойственно таким коллективам. Порой, и это тоже встречалось мне на практике, даже сидят сотрудники лицом к стене и спиной друг к другу. Что уж говорить, что даже собраться на покупку общей микроволновки в данном коллективе не смогли, а на обед все убегали кто куда, некоторые даже в соседние отделы – посудачить, узнать и обсудить новости, поделиться приятными известиями или поделиться наболевшим. В первом случае мы можем говорить о благоприятном морально-психологическом климате в коллективе, а во втором – о его полном отсутствии. Как мы убедились, сказывается это на работе весьма плачевно.

Сложившийся в коллективе климат вполне поддается объективной оценке, для этого достаточно провести небольшой анонимный опрос сотрудников. Чем больше положительных ответов на вопросы, тем лучше ваша рабочая атмосфера.

1. Приносит ли Вам радость ваша работа?

2. Желали ли Вы ее в ближайшее время ее сменить?

3. Если бы у Вас был выбор все начать сначала, захотели ли Вы снова устроиться на это место?

4. Кажется ли Вам Ваша работа нужной и интересной?

5. Устраивает ли Вас рабочий график и другие условия?

6. Устраивает ли оборудование, на котором Вы работаете, подходящее ли освещение?

7. Устраивает ли Вас Ваш заработок?

8. Важно ли Вам продолжение Вашего обучения, можете ли Вы его получить?

9. Нет ли у Вас переработки и работы в ночные часы?

10. Что Вам не нравится в вашей коллективной деятельности, что нужно изменить?

11. Устраивает ли Вас атмосфера в Вашем коллективе, взаимоотношения с коллегами, уровень доверия и поддержки, нет ли непонимания и зависти?

12. Все ли Вас устраивает в действиях вашего непосредственного руководителя?

13. Бывают ли у Вас на рабочем месте конфликты?

14. Думаете ли Вы, что работаете среди профессионалов?

15. Пользуетесь ли Вы авторитетом ваших коллег?

Анализ полученных ответов позволит вам понять, что не так в вашем коллективе, чем недовольны или довольны люди, все ли их устраивает в сложившихся коллективных взаимоотношениях. Ответы лучше принимать в напечатанном варианте, чтобы люди не боялись давать адекватные ответы, боясь последующих преследований.

При этом можно заметить, что на благоприятную атмосферу в коллективе накладывают свой отпечаток такие показатели, как температура, освещенность, расположение столов, за которыми сидят сотрудники, близость соседей-коллег и наличие или отсутствие личного пространства, есть ли где отдохнуть и расслабиться, есть ли место для обеда, и, разумеется, сложившиеся нормы взаимоотношений в коллективе. Сильно влияет форма обращения друг к другу, отсутствие или присутствие общих тем для разговоров. И конечно, самое важное значение имеет, насколько сотрудники ощущают свою значимость, единство, общую цель своей работы, насколько интересны и разнообразны получаемые ими задания, могут ли они развиваться, как личностно, так и профессионально.

На формирование той или иной атмосферы в коллективе влияют сразу несколько факторов. Для того чтобы понять, каким образом можно влиять на климат в коллективе, нужно изучить все эти факторы. Какие-то факторы, разумеется, вне вашего влияния, но на какие-то вы можете достаточно легко подействовать и изменить их.

1. Первое, что может влиять на коллектив – окружающая среда за пределами вашего предприятия: экономическая стабильность, политическая обстановка, настроения в обществе. Чем стабильнее и прогнозируемей обстановка во внешнем мире, тем спокойнее и благополучнее будут чувствовать себя люди в вашем коллективе. Если, например, в вашей местности объявили штормовое предупреждение, вряд ли стоит требовать от человека, чтобы он полностью сконцентрировался на рабочем задании, а вокруг пусть хоть «земля горит». Неминуемо сотрудник будет витать мыслями дома, с родными, беспокоиться за них. В этот момент лучше не требовать от него немедленного отчета или другой срочной работы – иначе конфликт неизбежен.

2. Обстановка на самом предприятии, роль и участие сотрудников в делах всей компании. Чем выше их участие в планировании, чем более значима работа, тем более высоким будет их удовлетворение работой и тем благополучнее будет рабочая атмосфера в коллективе.

3. Физические условия труда. Чем больше физических неудобств испытывает на своем месте сотрудник, тем более раздражительным и неуживчивым он будет. На атмосферу влияет даже уровень шума и степень загрязненности и захламленности рабочего места. Это быстро поняли в Японии, где назначается премия за самое чистое рабочее место, а за мусор на столе штрафуют. У нас поиск нужной бумажки может перерасти в бурю негодования, и горе сослуживцу, в неподходящий момент попавшемуся под горячую руку. Плохо, если это коллега, но в несколько раз хуже, если этот бедняга является подчиненным. Поэтому для недопущения подобных взрывов введите у себя в коллективе правило об обязательной уборке рабочего места каждый раз пред уходом домой, и поверьте, скандалов в коллективе по поводу потерянных ручек или унесенного калькулятора станет в разы меньше.

4. Удовлетворенность работой. Чем интересней и разнообразней работа, чем больше позволяет расти в профессиональном и карьерном плане, тем выше удовлетворенность человека, тем ниже, соответственно, его желание скандалить. Здесь немалую роль играют все средства материального и нематериального стимулирования сотрудника. Грамоты, премии, похвалы, дополнительные дни отдыха, обучение повышают лояльность человека к данной компании и данному коллективу. Привлекательность работы напрямую зависит от возможности своей самореализации на данном месте, возможности достичь желаемых целей. При этом на удовлетворенность работой влияет как заработная плата и возможность получения дополнительных нематериальных бонусов, так и возможность общения с коллегами, уважительное отношение со стороны сослуживцев, взаимопомощь и взаимовыручка.

5. Характер выполняемой деятельности. В данном факторе учитывается монотонность или разнообразие выполняемой работы, повышенная ответственность, стрессовый характер выполняемой работы, высокая цена ошибки, эмоциональная нагрузка. Оказывая влияние на психическое состояние человека, повышение его эмоциональной нагрузки, этот фактор неминуемо сказывается и на поведении человека в группе, накладывая определенный отпечаток на всю атмосферу в коллективе. И в то же время именно этот фактор может ослабляться при поддержке внутри коллектива. Если в ответ на вашу ошибку раздается всеобщее осуждение и порицание – это один вариант, если слова ободрения и поддержки – совершенно другой. То же самое и со стрессом. В этом случае дружеское участие и слово поддержки, поданная вовремя чашка чая бывают просто бесценны.

6. Организация совместной деятельности. Многое в работе коллектива зависит и от структуры самой группы: сколько вас человек, каково распределение обязанностей между вами, насколько одинакова ваша квалификация, насколько вы взаимозависимы. В том случае, если опытные и знающие сотрудники зависят от действий новичков, повышается уровень конфликтности в отделе, что чревато порой скандалами и обвинениями, особенно в том случае, если непрофессиональные действия новичков привели к провалу проекта.

Хорошо, если новичок признает свою ошибку и быстро учится, хуже, если он обвиняет стальных в отсутствии помощи и поддержки с их стороны. Хотя, с другой стороны, отсутствие обучения и умалчивание деталей от новичков тоже не свидетельствует о благополучии в коллективе. Эту ситуацию можно исправить, если на первых порах доплачивать или иначе поощрять тех, кто обучает новичков.

7. Непосредственным фактором влияния на складывающуюся атмосферу является, безусловно, психологическая совместимость сотрудников, т. е. насколько люди с разными психологическими способностями способны работать бок о бок. Чем больше похожи люди, чем более схожи у них интересы – тем легче им адаптироваться. Но бывает, что противоположные по характеру люди начинают дополнять друг друга – именно тогда и образуется команда. Поэтому главная способность, которая должна присутствовать в настоящем коллективе – это толерантность к другому человеку и его мнению, способность вести переговоры и договариваться.

Непосредственное влияние на коллективную атмосферу оказывает, безусловно, стиль руководства, принятый на предприятии. Один из самых распространенных – авторитарный, когда руководит и решает один человек, ему не нужны мнения остальных. Очень часто такой стиль приводит к успеху. Вспомните непререкаемость мнения тренеров или генералов, под чьим руководством выигрываются спортивные и военные битвы.

Авторитарному руководителю свойственно принимать решения в одиночку и требовать от подчиненных беспрекословного исполнения его решений. Подобный стиль руководства постепенно отбивает у сотрудников способность к самостоятельному принятию решений, приводит к постоянной потребности в директорском слове, пропадает самостоятельность и инициатива. К сожалению, зачастую данный стиль руководства сопровождается пренебрежением и высокомерным отношением к своим подчиненным, прилюдное оскорбление, высмеивание любого альтернативного решения, неприемлемость критики своих решений. Плохое настроение нередко вымещается на подчиненных, в результате чего у одних сотрудников вырабатывается страх, подобострастность, заискивание и неискренность, у других – депрессия и постоянно пониженное настроение, третьи стараются стать незаметными и забиваются в дальние углы, что порой не спасает их от праведного гнева начальника. «Бестолочь, недоделанный, идиот!» – к сожалению, данные слова вошли в обиход наших руководителей. Служащие, как правило, смиряются с подобными оценками и очень редко возражают. Как итог – неоплаченные переработки, постоянный страх за совершенную ошибку, угнетенное состояние, нервное напряжение, порой перерастающее в ступор. И если случается экстремальная ситуация в отсутствие начальника – полная нерешительность и растерянность в действиях, что приводит к плачевным последствиям. Такой стиль руководства характеризуется отсутствием делегирования полномочий, начальник держит под своим контролем все – от отгрузки товара до оплаты банковских счетов. При этом руководитель настолько не доверяет своим подчиненным, что даже правильность выставления счетов проверяет за своим бухгалтером. Ситуация не раз мною наблюдаема в одном из издательств: рабочий день директора начинался с брани бухгалтера, виновной в пробках на дорогах, выставленных счетах и повышении цен поставщиками, неурядицах на складе. При этом недомогание директора приводило к остановке в деятельности всего предприятия, так как печать находилась только у него и никому доверять он ее не собирался. Разумеется, у данного руководителя его заместитель регулярно попадал с сердечными приступами в больницу, бухгалтеры бежали через год, грузчики и водители увольнялись, не выдержав и нескольких месяцев. И только наличие родственных связей сдерживало остальных, тяжело было бросать своего близкого родственника и дело, в которое вкладывались с самого начала. Но именно это обстоятельство привело к тому, что ни один из детей так и не решился продолжить дело отца, все выбрали совершенно другие направления, не связанные с семейным бизнесом. С предпринимателем оставались его жена, друг, близкая родственница в качестве секретаря. Бизнес из-за нежелания доверять направление чужим людям так и оставался на том же уровне, что и пять лет назад.

Данный стиль руководства нередко вырабатывает в человеке стойкое отвращение к выполняемой им работе, нежелание идти на работу, стремление избежать ее всеми возможными способами. У нас в отделе при приступах авторитарного управления со стороны нашей начальницы девушки дружно уходили на больничный, а те, которые вынуждены были оставаться, всеми силами стремились реже появляться на своем рабочем месте, мотивируя свое отсутствие производственной необходимостью, а когда приходилось проводить определенное время в комнате с грозной руководительницей, присутствовавшие подчиненные от страха боялись дохнуть и тихо перешептывались. Показатели работы резко падали. При этом отделу не объяснялись ни задачи, ни цели их деятельности, что только ухудшало напряженную гнетущую атмосферу. Авторитарный стиль вполне допустим в руководстве, особенно в моменты кризиса, когда нет времени на раздумье и обсуждение, когда решения нужно принимать быстро. И если он не связан с оскорблениями, если вы как руководитель доведете до подчиненных, почему вы выбрали то или иное решение, даже не учитывая и не прислушиваясь к их мнению, то атмосфера станет гораздо доброжелательней, гнетущая неизвестность спадет. Одно из главных условий влияния на климат в коллективе – информирование своих сотрудников о целях и задачах, предотвращение возможных слухов и домыслов.

Демократический стиль управления предполагает дружескую атмосферу в коллективе, взаимное уважение друг к другу, решение вопроса и проблемы происходит коллегиально в процессе общего обсуждения. При этом у сотрудников не появляется чувства принуждения, все чувствуют свою значимость в решении задачи, предлагают свое решение, проявляют инициативу. При этом руководитель всегда сам принимает итоговое решение, но выбирает лучшее из предложенного в ходе обсуждения. При таком стиле общения многие проблемы сотрудник может решить сам, у него достаточно полномочий, которые ему делегированы руководителем. Для проводимых собраний больше характерны поощрения и похвалы, тогда как наказания и внушения работнику в случае каких-либо нарушений происходят тет-а-тет. Эта система управления, как правило, сплачивает коллектив, позволяет ему ощущать себя единым целым. Атмосфера отличается доброжелательностью и доверием друг к другу. Демократический стиль управления далеко не всегда приводит к той же производительности труда, что авторитарный, как правило, выработка может упасть, но при этом творческий подход к делу, количество выдвинутых идей увеличивается. Возрастает удовлетворенность работой, повышается самостоятельность и ответственность, формируется позитивный моральный настрой. Поэтому проигрыш в тактических задачах с лихвой окупается победой в стратегических. Сложившийся коллектив способен разрешить даже самую трудную задачу. Такой стиль управления подходит далеко не всегда, он вряд ли применим в цехе, на складе или в магазине, но без него практически нельзя представить издательское дело, маркетинг и рекламу, где требуется творческий подход к делу.

Последняя разновидность управленческого стиля – либеральный, еще называемый в народе попустительским. Начальник словно отсутствует, все решения отдав на откуп коллективу. При этом производительность труда падает, моральный настрой зачастую ухудшается. Подчиненные начинают сомневаться в своей нужности, способности справиться с задачей, у них нет объединяющего и направляющего начала. Такой стиль руководства без ущерба для производства возможен только в уже сложившемся и сработавшемся коллективе, который может самостоятельно распределить работу и выполнить ее, проконтролировав и сроки, и качество. Но такой стиль развивает в коллективе ответственность за общее дело, приносит чувство гордости за коллектив и объединяет команду, поэтому в стабильных, устоявшихся коллективах способен улучшить микроклимат. Тот же стиль в складывающемся коллективе внесет сумятицу и хаос и еще больше разобщит людей.

Поэтому, в одной и той же компании на разных этапах, в разных ситуациях, даже на разных этапах формирования коллектива должны применяться различные стили управления, должен сохраняться разумный баланс между достижением цели и сохранением взаимоотношений в коллективе. Власть должна обеспечивать результат, но не вызывать в членах команды отторжения или неприятия.

Т.В. Шнуровозова

Метки: климат, коллектив, труд

---

Предыдущая запись
Государственное регулирование семейных отношений: непреодолимые препятствия к расторжению брака Следующая запись
Кого следует считать родителями ребенка, рожденного по программе суррогатного материнства: суррогатную мать или генетических родителей?

---

Мы очень признательны Вам за комментарии. Спасибо!

Комментарии для сайта Cackle

Обзор литературы по теме «Социально-психологический климат в коллективе»

Общение, диалог, коммуникация

Бороздина Г. В. Психология делового общения : учебник. — Москва : ИНФРА-М, 2006. — 293 c. : схемы.
Учебник выполнен на основе исследований зарубежного и отечественного психологического опыта по налаживанию делового сотрудничества и формированию эффективных взаимоотношений в профессиональной деятельности. Материалы иллюстрируются  конкретными примерами из художественных произведений и реальных жизненных ситуаций.

Панфилова А. П. Социально-психологический климат в педагогическом коллективе: учеб. пособие для студентов. — Москва : Академия, 2011. — 240 с.
В пособии показаны пути создания благоприятного социально-психологического климата в образовательном учреждении. Рассматриваются вопросы управления конфликтами, профилактики стрессовых ситуаций, развития взаимодействия в коллективе. Содержатся тесты, упражнения, задания, вопросы для анализа и размышления, помогающие совершенствовать управленческий опыт.

Петрушин С. В. Некоторые секреты открытого общения: учебное издание. — Москва : Чистые пруды, 2007. — 32 с. — Серия «Школьный психолог»; выпуск 3 (15).
В брошюре известного специалиста по проблемам психологического консультирования ярко и увлекательно рассказывается об эффективных способах коммуникации. Брошюра будет полезна  для подготовки психологических занятий со старшеклассниками и семинаров для педагогов.

Масюкевич Н. В. Психология эффективного общения. — Минск : Современная школа, 2007. — 384 с. 
Исследования современной психологии, тесты, упражнения, игры и рекомендации собраны в книге, которая поможет читателю уверенно устанавливать контакты, обретать друзей, осознавать и преодолевать трудности в общении.  Книга адресована всем, кому интересны секреты эффективной коммуникации.

Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: учебник. — Санкт-Петербург : Питер, 2014. — 503 с.
В учебнике сделано обобщение научных знаний о конфликтах, полученных в различных областях российской науки. Излагаются основы отечественной конфликтологии, предлагается универсальная схема описания конфликтов. Рассмотрены методики изучения конфликтов, условия и способы их предупреждения социальных конфликтов различного уровня. Для студентов, преподавателей вузов, конфликтологов-практиков.

 

Психологические основы формирования благоприятного психологического климата в организации

Психолого-педагогическое взаимодействие участников образовательного процесса: учебник и практикум / Моск. пед. гос. ун-т; под ред. А. С. Обухова. — Москва : ЮРАЙТ, 2019. — 421 с.
Рассматривается феномен школьной субкультуры как система отношений внутри учебного заведения и за его пределами. Особое внимание уделено психологическим технологиям, играм и упражнениям, направленным на решение проблем коммуникации с учетом возраста участников школьного диалога. 

Рогов Е. И. Психология общения. — Москва : ВЛАДОС, 2002. — 336с. : ил. — (Азбука психологии).
Представлены базовые знания по разделам психологии общения: «Общение как обмен информацией», «Общение как взаимодействие», «Общение как восприятие людьми друг друга»,  «Конфликт — неэффективное общение», «Оптимизация общения». Раскрыты типы и виды общения, психологические закономерности,  приемы управления и методики измерения. Для студентов среднего профессионального образования.

Сушков И. Р. Психология взаимоотношений. — Москва; Екатеринбург : Академический Проект : Институт психологии РАН : Деловая книга, 1999. — 448 с.
Автор книги раскрывает сущность  свойства социальности и показывает взаимоотношения групп как основу жизни общества. Обобщается опыт социально-психологических исследований в области межгрупповых отношений и предлагается модель формирования взаимоотношений социальных групп. Для студентов и преподавателей.

Коломинский Я. Л. Психология взаимоотношений в малых группах (общие и возрастные особенности): учебное пособие для студентов. — Минск : ТетраСистемс, 2000. — 432 с. 
Рассматриваются методические проблемы изучения группы сверстников: проблемы общения, взаимоотношения в группе сверстников. Показаны структура и динамика личных взаимоотношений в группе и методы их изучения; детерминация статуса личности в группе сверстников.

 

Психолого-педагогическое сопровождение развития коллектива

Вересов Н. Н. Формула противостояния, или Как устранить конфликт в коллективе : книга для рук. — Москва : Флинта, 1998. — 112с. — (Библиотека школьного психолога). 
В книге рассматриваются психологические механизмы возникновения и развития конфликтов в коллективе. Автор предлагает оригинальную методику преодоления конфликтов, построенную на психологических закономерностях. Для руководителей, менеджеров и всех, кто интересуется вопросами обеспечения благоприятного психологического климата в коллективе.

Дьячкова М. А. Тьюторское сопровождение образовательной деятельности : учебное пособие (уровень бакалавриата). – Урал. гос. пед. ун-т, — Екатеринбург, 2019. — 180 с.
Представлены материалы по дисциплине: задания для самостоятельной работы студентов, практические занятия, методические рекомендации по видам работ обучающихся. Учебное пособие содержит кейсы, разработанные на основе научных трудов, художественных произведений по проблемам тьюторства, нормативно-правовые акты, относящиеся к рассматриваемой проблематике. Пособие по программам бакалавриата «Педагогическое образование», «Психолого-педагогическое образование».

Психолого-педагогическое сопровождение образования, профессионального образования, дополнительного образования, летнего отдыха и оздоровления детей и подростков  [Электронный ресурс] : сборник материалов, 10 международные социально-педагогические чтения  имени Б. И. Лившица, 22-24 ноября 2018 г. / Урал. гос. пед. ун-т, Ин-т социал. образования. — Екатеринбург, 2019. — 1 электрон. опт. диск (CD-ROM).

Профилактика девиантного поведения обучающихся в условиях образовательной организации [Электронный ресурс] : коллективная монография / [Е. Л. Афанасенкова и др.]; Урал. гос. пед. ун-т;  под ред. Н. Н. Васягиной. — Екатеринбург, 2018. — 1 электрон. опт. диск (CD-ROM).
В монографии рассматриваются актуальные вопросы профилактики девиантного поведения обучающихся: классификация видов, механизмы детерминации и функционирования, методы социально-психологической превенции. Теоретический анализ проблемы сочетается с описанием практик работы с разными категориями обучающихся.

 

Технологии эффективной коммуникации 

Васильев Н. Н. Тренинг профессиональных коммуникаций в психологической практике: учебное пособие. — Санкт- Петербург : Речь, 2005. — 282 с., табл. 
В пособии описывается авторский тренинг  для проведения в большой группе. Тренинг состоит из 14 модулей, последовательное прохождение которых позволяет освоить техники эффективного профессионального общения. Рассматриваются темы: установление контакта и взаимопонимания, оказание экстренной психологической поддержки. Каждый модуль тренинга содержит инструкции по выполнению упражнений.

Марасанов Г. И. Социально-психологический тренинг. — Москва : Совершенство, 1998. — 206 с.
В книге для психологов и социальных работников описаны методы и практические приемы социально-психологической работы в группе  в форме тренинга. Приводятся известные и авторские разработки начала тренинга, игры и упражнения, варианты обсуждения происходящего на тренинге.    Книга окажет помощь тем,  кто специализируется в области активных методов групповой социально-психологической работы.

Равикович Н. Е. Тренинг командообразования. Цели, диагностические методики, игры : практическое пособие. — Москва : Генезис, 2003. — 111 с. : граф., табл.
Книга представляет собой практическое пособие по диагностике  и проведению тренинга командообразования, а также оценить эффективность работы. Приведено большое количество игр, которые могут быть полезны при формировании собственной программы тренинга. Издание рассчитано на руководителей, менеджеров по персоналу, тренеров, психологов.

Шарипов Э. И., Кронин С. И. Режиссура социальных игр. — Москва : КСП+, 2002. — 311 с.
В книге предложены оригинальные разработки авторов: модель стратегического планирования, мышления и поведения; классификация людей по моделям достижения результата, жизненным целям (Базовые Игры). Система РСИ (Режиссура Социальных Игр) направлена на развитие внутреннего потенциала человека для оптимизации путей достижения целей. Книга рассчитана на широкую аудиторию.

Составитель –  Л. Н. Якина

Социально-психологический климат в организации и его влияние на эффективность профессиональной деятельности



Статья посвящена проблеме влияния межличностных отношений в коллективе на профессиональную деятельность данного коллектива и организации в целом.

Ключевые слова: социально-психологический климат, межличностные отношения, взаимоотношения, восприятие, трудовой коллектив

В настоящее время возрастает интерес к проблеме социально-психологического климата в трудовом коллективе, в том числе и в контексте его влияния на эффективность совместной деятельности. Все больше исследователей приходит к выводу, что формирование благоприятного климата является одним из важнейших условий роста продуктивности труда и качества выполняемой работы.

Совершенствование социально-психологического климата коллектива — это задача развертывания социального психологического потенциала общества и личности и создания наиболее благоприятного образа жизни людей. Необходимо отметить, что социально-психологический климат определяется как система сложившихся в трудовом коллективе межличностных отношений между его членами.

Отношения, складывающиеся на основе деловых контактов, восприятия людьми друг друга и их реального взаимодействия, относятся к категории непосредственных межличностных. Следовательно, результатом такого общения, при котором людей связывает профессиональная деятельность, являются опосредованные межличностные отношения. Таким образом, характер межличностных отношений определяется условиями и содержанием совместной деятельности людей.

На современном этапе понятие «социально-психологический климат» рассматривается как результат совместной трудовой деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Он может выступать в качестве весомого фактора, влияющего на эффективность тех или иных социальных явлений и процессов, происходящих в трудовом коллективе. Иными словами, социально-психологический климат, проявляющийся в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценки условий работы личности в трудовом коллективе, влияет на самочувствие сотрудников, продуктивность и удовлетворенность профессиональной деятельностью. Таким образом, он выступает своего рода показателем уровня личной включенности человека в профессиональную деятельность и способствует выявлению возможных проблем, встречающихся на пути реализации психологических резервов трудового коллектива.

В данном контексте немаловажно и то, что оптимальная реализация личностных и групповых возможностей трудового коллектива во многом зависит от эффективности совместной профессиональной деятельности. Благоприятная атмосфера в коллективе и хорошие межличностные отношения не только позитивно влияют на результаты трудовой деятельности, но и перестраивают человека, формируют его новые возможности.

Социально-психологический климат — результат систематической психологической работы с группой и проведения специальных мероприятий, направленных на гармонизацию отношений внутри коллектива.

Благоприятный социально-психологический климат коллектива зависит, прежде всего, от доверия и требовательности его членов друг к другу. Свободное выражение своего мнения, возможность профессионального роста, отсутствие давления со стороны руководства, информированность членов коллектива о его деятельности, высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи коллегам, принятие каждым на себя ответственности за состояние дел являются необходимыми условиями его формирования.

Для неблагоприятного социально-психологического климата характерны пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, непонимание и недоверие.

В целом, благоприятный социально-психологический климат является необходимым условием его эффективной деятельности, а также удовлетворенности результатами организации труда и отношениями с коллегами.

Формирование и совершенствование социально-психологического климата в коллективе — постоянная практическая задача, во-первых, руководителей, во-вторых, психологической службы и, в-третьих, каждого члена коллектива.

Таким образом, удовлетворенность сотрудников своей работой зависит не только от материальных благ (окладов, дотаций и премий) и дополнительных социальных льгот (медицинская страховка, бесплатное питание, оплата обучения).

Подчас одним из решающих моментов при выборе работы или решении в пользу остаться в компании работать надолго является некая атмосфера, которая привязывает сотрудника на многие годы или, напротив, заставляет быстрее покинуть данную организацию.

Так, благоприятный климат в компании характеризуется доброжелательностью среди коллег, взаимопомощью и взаимной поддержкой, открытым отношением с руководством, прозрачностью системы вознаграждений и пр. По оценкам консалтинговых компаний, регулярно проводящих опросы об удовлетворенности трудом сотрудников крупных компаний, именно благоприятный социально-психологический климат стоит в списке самых важных элементов для эффективной работы современного сотрудника, наряду с высокими заработными платами и внушительным социальным пакетом.

Кроме того, важно понимать, что не всегда хорошая заработная плата может повысить удовлетворенность персонала своей работой. Нередко именно социальные льготы, различные совместные корпоративные мероприятия, приятные сюрпризы-подарки от руководителя, совместные тренинги или обучающие семинары, а иногда и просто добрая похвала способны творить настоящие чудеса и повышать хорошее настроение сотрудников.

Также важным моментом в работе над улучшением внутреннего климата в компании стоит отметить и грамотный подбор кадров в рабочий коллектив. Так, обращая внимания не только на профессионализм кандидатов, но и на их личностную совместимость с уже работающими членами коллектива, можно создать здоровую команду грамотных профессионалов. Даже самый именитый профессионал, однако со вздорным характером, может в кратчайшие сроки подпортить внутреннюю ауру в компании.

Деятельность руководителей по улучшению условий формирования психологического климата может осуществляться по нескольким направлениям, в зависимости от отрицательно влияющих на коллектив факторов.

1. Улучшение условий труда. Условия труда не только формируют отношение к работе, но и объективно влияют на конечный результат работы. Улучшение условий труда осуществляется по различным направлениям: улучшение оснащенности рабочих мест, рационализация режима труда и отдыха, подбор кадров, повышение квалификации работников, увеличение оплаты труда.
2. Контроль социально-психологических характеристик коллектива. Важным фактором благоприятного климата в коллективе может стать различие качеств личности по принципу взаимодополняемости. В этом случае результатом совместимости является взаимная симпатия участников коллектива друг к другу. Например, в смешанных по полу коллективах выше культура общения, а сочетание различных возрастных и образовательно-квалификационных групп создает предпосылки для сокращения сроков адаптации и благоприятного обмена опытом.
3. Совершенствование взаимоотношений в коллективе. Отношения в коллективе должны выстраиваться так, чтобы повседневное общение сотрудников способствовало постоянному поддержанию в коллективе оптимального положительного настроя. Для этого, прежде всего, нужно избегать ролевой неясности. Помимо должностных обязанностей каждый руководитель возлагает на подчиненного ожидания, связанные с его психологическими свойствами (ролевые ожидания), которые не всегда разъясняются и понятны. Люди инстинктивно опасаются неопределенности и непостоянства, они хотят знать, что от них ожидают, какие задачи они должны решать и какие роли играть.

Часто о взаимоотношениях в коллективе судят по степени конфликтности на определенном отрезке времени. Сами по себе конфликты при этом малозначимы, более того, без них невозможен рабочий процесс. Главное, чтобы конфликт был конструктивным: в результате его разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллектива и росту людей как личностей. Конструктивный конфликт, прежде всего, выявляет скрытые противоречия, способствует снятию напряжения между участниками, их сплочению, обусловленному совместным разрешением проблемы.

4. Выбор руководителя оптимального стиля руководства. Очевидно, что стиль руководства следует выбирать, исходя из уровня развития коллектива и изначально существующих в нем отношений, традиций, ценностей, норм. Поэтому можно с полной уверенностью сказать, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Однако наибольший авторитет имеет руководитель, который умеет быть «жестким» в деле, но «мягким» в отношениях с людьми: он требователен и строг со своими подчиненными в рабочих ситуациях, но всегда стремится проявить понимание и заботу о них в личном плане. Именно о таких людях говорят: «Строг, но справедлив».

Эффективность совместной деятельности связана в первую очередь с оптимальной реализацией личностных и групповых возможностей. Благоприятный социально-психологический климат в коллективе не только позитивно влияет на результаты деятельности этого коллектива, но и способствует проявлению и развитию потенциальных возможностей человека.

Литература:

1. Арифулин А. Н., Гусева Н. С. Формирование ценностно-ориентационного единства коллектива, как средство повышения профессиональной активности педагогов [Текст] // Проблемы и перспективы развития образования: материалы междунар. науч. конф. (г. Пермь, апрель 2011 г.).Т. I. — Пермь: Меркурий, 2011. — С. 8–11.
2. Беляев, М. К. Управление персоналом на предприятии. Социально-психологические проблемы: тренинг персонала. Учебное пособие / Беляев М. К. — Волгоград: Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, 2014. — 212 с.
3. Дикая, Л. Г. Психология адаптации и социальная среда. Современные подходы, проблемы, перспективы: учебное пособие / Дикая Л. Г. — Москва: Пер Сэ, 2012. — 624 с.
4. Ермолаева Е. В., Павлова Л. А. Благоприятный социально-психологический климат в коллективе как условие эффективной работы // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. 2015. № 3. С. 50–52.
5. Журавлев, А. Л. Социально-психологическое пространство личности / Журавлев А. Л. — Москва: Когито-Центр, Институт психологии РАН, 2012. — 496 с.
6. Санинский В. И. Профилактика дезадаптации сотрудников как фактор повышения эффективности деятельности организации // Молодой ученый. — 2014. — № 8. — С. 870–873.
7. Семенова, Л. Э. Социальная психология: учебно-методическое пособие / Семенова Л. Э. — Саратов: Вузовское образование, 2015. — 123 с.
8. Сушков, И. Р. Психологические отношения человека в социальной системе / Сушков И. Р. — Москва: Когито-Центр, Институт психологии РАН, 2013. — 412 с.

Основные термины (генерируются автоматически): трудовой коллектив, социально-психологический климат, коллектив, благоприятный социально-психологический климат, отношение, профессиональная деятельность, благоприятный климат, оптимальная реализация, совместная деятельность, улучшение условий труда.

Социально-психологический климат в коллективе

Человек является социальным существом, поэтому одним из факторов удовлетворенности человека работой является социально-психологический климат в коллективе. Каждому руководителю необходимо знать, какой социально-психологический климат в коллективе, которым он управляет, так как от этого зависит успешность деятельности каждого члена рабочей группы и всего трудового коллектива в целом.

Сущность социально-психологического климата

В любом коллективе отношения между его членами определяются производственной деятельностью. Такие отношения называют формальными. В большей степени эти отношения определяются задачами коллектива, общей целью и статусами каждого члена коллектива. Однако есть иная сторона межличностных отношений — неформальная. Она не обусловлена трудовыми задачами и никак не регламентируется свыше, но ее влияние в некоторых случаях может оказаться сильнее формальной стороны. Неформальные межличностные отношения называют социально-психологическим климатом. Он обусловлен силой, качеством и прочностью внутренних связей между сотрудниками предприятия. Основными видами социально психологического климата являются такие:

1. Благоприятный социально-психологический климат является важным условием формирования и развития творческой инициативы работников. Роль положительного психологического климата в коллективе:

• компенсирует неинтересный или непривлекательный труд;

• помогает пережить тяжелые времена, которые бывают у каждого предприятия;

• уменьшает текучесть кадров;

• повышает производительность каждого члена коллектива;

• настраивает трудовую группу на положительное решение возникающих проблем;

• объединяет членов коллектива для достижения единой производственной цели;

• облегчает руководителю управление группой.

2. Неблагоприятный социально-психологический климат является одной из проблем, которая может привести предприятие к кризисному порогу. Негативная атмосфера в коллективе приводит к таким последствиям:

• уменьшает производительность труда;

• отвлекает работников от основной деятельности;

• тормозит развитие предприятия, мешает введению инновационных технологий;

• делает коллектив слабо-управляемым.

Предприятие с негативной атмосферой в коллективе постепенно снижает темпы производства, появляется частая смена кадров.

Благоприятный социально-психологический климат

Первостепенной задачей каждого руководителя является создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Это поможет гораздо быстрее и проще достичь поставленных перед трудовой группой задач.

Негативная атмосфера в коллективе обуславливается определенными людьми. Поэтому в задачу руководителя входит выявление этих людей и работа с ними.

Благоприятный климат имеет такие характеристики:

• членам коллектива нравится быть вместе;

• работники отмечают вместе праздники, встречаются в нерабочее время;

• в группе доминирует положительное восприятие труда;

• взаимоотношения базируются на принципах справедливости, доброжелательности, взаимопонимания;

• коллектив гордится своим составом и достижениями;

• работники, входящие в группу, оптимистично настроены и легко откликаются на нововведения.

Стараясь оптимизировать коллектив, руководитель должен опираться на самых влиятельных членов коллектива, по отношению к которым он может применять различные воздействия. Неформальный лидер должен иметь такие качества, как активность, оптимизм, трудолюбие, сознательность.

ВЫВОД ПО ГЛАВЕ 2

Стать хорошим лидером и суметь управлять коллективом под силу не каждому. Размышляя о том, каким должен быть идеальный руководитель и как им стать, стоит отметить, что, прежде всего ему необходимо знать весь процесс работы своих подчиненных и относиться к ним, как к команде.

Большую роль в эффективности работы играет атмосфера в коллективе. Построить отношения на дружбе и взаимопонимании является немаловажной задачей для руководителя. Ведь это поможет реализовать цели организации.

Каждый руководитель имеет свой стиль руководства, сейчас все чаще управленцы бывают настроены довольно лояльно, стараются поддерживать с подчиненными дружеские отношения, идут на уступки и учитывают мнение сослуживцев, принимая окончательные решения. Но нельзя не согласиться, что в некоторых коллективах просто нет другого выхода, кроме как стать жестким руководителем. Выбирая авторитарный стиль управления, учтите, что самому придется быть безупречным специалистом. Такой руководитель не делает исключений ни для кого, общается с подчиненными всегда только деловым тоном, непременно указывает на недостатки, но не забывает подчеркивать и достоинства работника, при наличии у него таковых. Если вы хотите стать как раз таким сильным руководителем, будьте высоко-компетентным работником, которого невозможно застать врасплох.

В данной главе «руководитель как часть коллектива» мы подробно рассмотрели стили руководства в менеджменте, их достоинства и недостатки, а также подробно рассмотрели социально-психологический и морально-психологический климат в коллективе, привели примеры управления персоналом в других странах мира.

Пример благоприятного климата лидерства

Ссылки

Ансари, M.A., Hung, D.K.H. и Аафаки, Р. (2007), «Обмен лидерами и членами и результаты отношения

: роль процедурной справедливости», Leadership & Organization Development

Journal, Vol. 28. С. 690-709.

Bliese, P.D. (2000), «Внутригрупповое согласие, отсутствие независимости и надежность — последствия

для агрегирования и анализа данных», в Klein, K. и Kozlowski, S.W.J. (Eds), Multilevel

Theory, Research, and Method in Organizations, Jossey-Bass, San Francisco, CA,

pp. 349-81.

Bliese, P.D. и Halverson, R.R. (1998), «Групповой консенсус и психологическое благополучие: большое полевое исследование

», Journal of Applied Social Psychology, Vol. 28, с. 563-80.

Болино, М.К. и Тернли, W.H. (2009), «Относительная депривация среди сотрудников в некачественных отношениях обмена лидерами и членами

», Leadership Quarterly, Vol.20. С. 276-86.

Брык, А.С. и Рауденбуш, С. (1992), Hierarchical Linear Models, Sage, Newbury Park, CA.

Чаплин, Дж., Мангла, Дж., Пэрдон, С. и Эйри, К. (2005), Отношения на рабочем месте

Обзор 2004: Технический отчет, Центр социальных исследований, Лондон.

Chen, G. and Bliese, P.D. (2002), «Роль различных уровней лидерства в прогнозировании собственной и коллективной эффективности

: свидетельство прерывности», Journal of Applied Psychology, Vol.87,

с. 549-56.

Cogliser, C.C., Schriesheim, CA, Scandura, T.A. и Гарднер, W.L. (2009), «Баланс в восприятии лидером

и последователями обмена лидером и членом: отношения с производительностью и рабочими отношениями

», The Leadership Quarterly, Vol. 20 № 3, с. 452-65.

Колкитт, Дж. А., Ноэ, Р. А. и Джексон, К. (2002), «Справедливость в командах: предпосылки и последствия

климата процессуальной справедливости», Психология персонала, Vol.55, стр. 83-109.

Дансеро, Ф., Граен, Г. и Хага, В. (1975), «Подход с вертикальной связью диад к лидерству

в рамках формальных организаций: продольное исследование процесса определения ролей»,

Организационное поведение и человек Производительность, Vol. 13. С. 46-78.

Доусон, Дж. Ф., Гонза

´lez-Roma

´, В., Дэвис, А. и Уэст, Массачусетс (2008 г.), «Организационный климат и

устойчивость климата в больницах Великобритании», European Journal of Work and Организационная

Психология, Том.17. С. 89–111.

Диксон, М.В., Ресик, С.Дж. и Хангес, П.Дж. (2006), «Когда организационный климат является однозначным

, он также силен», Journal of Applied Psychology, Vol. 91, с. 351-64.

Ford, L.R. и Сирс, А. (2006), «Реляционное лидерство и командный климат: противопоставление дифференциации

и согласия», Leadership Quarterly, Vol. 17. С. 258-70.

Герстнер, К.Р. и Дэй, Д.В. (1997), «Метааналитический обзор теории обмена лидер-член:

коррелирует и конструирует проблемы», Журнал прикладной психологии, Vol.82, с. 827-44.

Gillespie, MA, Denison, DR, Haaland, S., Smerek, REandNeale, WS (2008),

«Связь организационной культуры и удовлетворенности клиентов: результаты двух компаний

в разных отраслях», European Journal of Work и организационная психология, Vol. 17,

с. 112-32.

Gonza

´lez-Roma

´, V., Peiro

´, JM and Tordera, N. (2002), «Исследование предшественников и модератора

во влиянии силы климата», Journal of Applied Психология, Vol.87, стр. 465-73.

Graen, G.B. и Уль-Бьен, М. (1995), «Развитие теории обмена лидер-член (LMX) для лидерства

за 25 лет: применение многоуровневой многодоменной перспективы», Leadership

Quarterly, Vol. 6. С. 219-47.

Гест, Д., Браун, В., Печчеи, Р. и Хаксли, К. (2007), «Исследование доверия и партнерства на рабочем месте

», в Уитфилде, К. и Хаксли, К. (ред.) , Инновации на рабочем месте в 2004 г.

Исследование отношений в сфере занятости

, Кардиффский университет, Кардифф.

LODJ

30,7

660

Психологическая безопасность и развитие лидерских качеств

Когда сотрудники чувствуют себя комфортно, просят о помощи, делятся предложениями в неформальной обстановке или бросают вызов существующему положению вещей, не опасаясь негативных социальных последствий, организации с большей вероятностью будут быстро внедрять инновации, раскрывать преимущества разнообразия и хорошо адаптироваться к изменениям — все возможности, которые только выросли в значении во время кризиса COVID-19.Тем не менее, глобальный опрос McKinsey, проведенный во время пандемии, подтверждает, что лишь горстка руководителей бизнеса часто демонстрирует положительное поведение, которое может создать такой климат, называемый психологической безопасностью, среди их сотрудников.

Аудио

Послушайте эту статью

Как показывают значительные предшествующие исследования, психологическая безопасность является предшественником адаптивной, инновационной деятельности, которая необходима в сегодняшней быстро меняющейся среде, на индивидуальном, командном, и организационном уровнях.Например, для успешного создания «сети команд» — гибкой организационной структуры, которая позволяет командам быстро решать проблемы, работая за пределами бюрократических или разрозненных структур, — требуется высокая степень психологической безопасности.

К счастью, наши новейшие исследования показывают, как организации могут способствовать психологической безопасности. Это зависит от лидеров на всех уровнях, которые учатся и демонстрируют определенные лидерские качества, которые помогают их сотрудникам преуспевать.Инвестирование в программы развития лидерских качеств и их расширение может помочь лидерам воплотить такое поведение и, следовательно, обеспечить психологическую безопасность во всей организации.

Рецепт лидерства, способствующий психологической безопасности

Лидеры могут обеспечить психологическую безопасность, создав в своих командах правильный климат, образ мышления и поведение. По нашему опыту, те, кто делает это лучше всего, действуют как катализаторы, расширяя возможности и позволяя другим лидерам в команде — даже тем, у кого нет официальных полномочий, — помогать культивировать психологическую безопасность, моделируя роли и укрепляя поведение, которого они ожидают от остальной части команды.

Наше исследование показывает, что благоприятный командный климат, в котором члены команды ценят вклад друг друга, заботятся о благополучии друг друга и вносят свой вклад в то, как команда выполняет свою работу, является наиболее важным фактором психологической безопасности команды. Задавая тон коллективному климату своими собственными действиями, руководители групп оказывают сильнейшее влияние на психологическую безопасность команды. Более того, создание позитивного командного климата может принести дополнительные дивиденды во время нестабильности.Наше исследование показывает, что позитивный командный климат сильнее влияет на психологическую безопасность в командах, которые испытали большую степень изменений в удаленной работе, чем в тех, которые испытали меньшие изменения во время пандемии COVID-19. Тем не менее, только 43 процента всех респондентов сообщают о позитивном климате в своей команде.

Позитивный командный климат является наиболее важным фактором психологической безопасности и наиболее вероятен, когда лидеры демонстрируют поддерживающее, консультативное поведение, а затем начинают бросать вызов своим командам.

Во время пандемии мы стали свидетелями ускоренного отхода от традиционного командно-административного стиля руководства, известного как авторитетное лидерство, одного из четырех устоявшихся стилей лидерского поведения, которые мы изучили, чтобы понять, какие из них способствуют созданию позитивного командного климата и психологическая безопасность. Опрос показывает, что авторитетное лидерское поведение руководителей команд наносит ущерб психологической безопасности, в то время как консультативное и поддерживающее поведение лидерства способствует психологической безопасности.

Результаты также показывают, что лидеры могут еще больше повысить психологическую безопасность, обеспечив благоприятный командный климат (Приложение 1). Как консультативное, так и поддерживающее руководство помогают создать позитивный командный климат, хотя в разной степени и посредством различных типов поведения.

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

При консультативном лидерстве, которое прямо или косвенно влияет на психологическую безопасность, лидеры консультируются с членами своей команды, запрашивают мнения и рассматривают мнения команды по вопросам, которые их затрагивают. Поддерживающее лидерство имеет косвенное, но все же значительное влияние на психологическую безопасность, помогая создать позитивный командный климат; в нем участвуют руководители, демонстрирующие заботу и поддержку членов команды не только как сотрудников, но и как отдельных лиц.Такое поведение также может побуждать членов команды поддерживать друг друга.

Другой набор лидерских качеств иногда может усилить психологическую безопасность, но только при наличии позитивного командного климата. Этот набор поведения, известный как вызывающее лидерство, побуждает сотрудников делать больше, чем они изначально думали. Сложный лидер просит членов команды пересмотреть предположения о своей работе и о том, как ее можно выполнять, чтобы превзойти ожидания и реализовать свой потенциал.Сложное лидерство ранее было связано с проявлением творческих способностей сотрудников, чувством способности вносить изменения в работу и стремлением учиться и совершенствоваться. Однако результаты опроса показывают, что наибольшая вероятность психологической безопасности возникает, когда руководитель группы сначала создает позитивный командный климат посредством частых поддерживающих и консультативных действий, а затем бросает вызов своей команде; без основы позитивного климата вызывающее поведение не имеет значительного эффекта.По словам Эми Эдмондсон, профессора лидерства и менеджмента Novartis Гарвардской школы бизнеса (интерактивно), опыт сотрудников выглядит по-разному в зависимости от того, как ведут себя их руководители.

Более того, результаты опроса показывают, что климат, способствующий психологической безопасности, начинается на самом верху организации. Мы стремились понять влияние поведения старшего лидера на чувство безопасности сотрудников и обнаружили, что старшие лидеры могут помочь создать культуру инклюзивности, которая способствует позитивному лидерскому поведению во всей организации, моделируя это поведение самостоятельно.Лидеры команд с большей вероятностью будут проявлять поддержку, консультации и вызов, если старшие руководители демонстрируют открытость — например, выискивая мнения, которые могут отличаться от их собственных, и относясь к другим с уважением.

Важность развития лидеров на всех уровнях

Наши результаты показывают, что инвестирование в развитие лидерства в организации — на всех руководящих должностях — является эффективным методом культивирования сочетания лидерского поведения, повышающего психологическую безопасность.Сотрудники, которые сообщают, что их организации вкладывают значительные средства в развитие лидерства, с большей вероятностью также сообщат, что их руководители групп часто демонстрируют консультативное, поддерживающее, и вызывающее лидерское поведение. Они также на 64 процента чаще оценивают высшее руководство как более инклюзивное (Иллюстрация 2). Однако результаты показывают, что эффективность этих программ варьируется в зависимости от навыков, которыми они занимаются.

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Переориентировать навыки, полученные в программах лидерства

Организации часто пытаются охватить многие темы в своих программах развития лидерских качеств. Но наши результаты показывают, что сосредоточение внимания на нескольких конкретных навыках и поведении в этих учебных программах может повысить вероятность позитивного лидерского поведения, которое способствует психологической безопасности и, в конечном итоге, хорошей командной работе.Некоторые из навыков, которым чаще всего обучаются в организациях респондентов, например, навыки открытого диалога, которые позволяют лидерам выявлять разногласия и обсуждать напряженность в команде, являются одними из тех, которые наиболее связаны с позитивным лидерским поведением. Однако несколько относительно неиспользованных областей навыков также дают положительные результаты (Иллюстрация 3).

Приложение 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Два наименее часто используемых навыка в формальных программах предсказывают позитивное лидерство. Обучение спонсорству, т. Е. Позволяющее другим добиваться успеха выше собственного, поддерживает как консультативное, так и вызывающее поведение лидерство, но только 26 процентов респондентов заявили, что их организации включают навыки в программы развития.А развитие ситуативного смирения, к которому, по словам 36 процентов респондентов, обращаются их организации, учит руководителей, как развивать мышление и любопытство на личностный рост. Обращение к этому навыку позволяет предсказать, что лидеры проявляют консультативное поведение.

Развитие на высшем уровне не менее важно

Согласно полученным данным, повышение психологической безопасности в масштабе начинается с того, что высшие руководители компаний развивают и воплощают в жизнь лидерские качества, которые они хотят видеть во всей организации.Многие из тех же навыков, которые способствуют позитивному поведению руководителя группы, также могут быть развиты среди старших руководителей, чтобы способствовать инклюзивности. Например, навыки открытого диалога и развитие социальных отношений внутри команд также являются важными наборами навыков для руководителей высшего звена.

Кроме того, на самом верху организации важнее несколько навыков. Ситуационная и культурная осведомленность или понимание того, как убеждения могут развиваться на основе выборочных наблюдений и норм в различных культурах, связаны с инклюзивностью старших руководителей.

Взгляд вперед

Учитывая ускоряющиеся темпы изменений и сбоев, а также потребность в творческих, адаптивных реакциях со стороны команд на всех уровнях, психологическая безопасность важна как никогда. Организации, которые развивают лидерские качества и благоприятную рабочую среду, которые помогают создать психологическую безопасность, могут получить множество преимуществ: от улучшенных инноваций, экспериментирования и гибкости до улучшения общего состояния и производительности организации.

Каким бы ясным ни был этот призыв к действию: «Как нам обеспечить психологическую безопасность?» и, более конкретно, «С чего начать?» остаются наиболее частыми вопросами, которые нам задают.Эти результаты исследования показывают, что нельзя тратить время на создание и инвестирование в развитие лидерских качеств в масштабе, чтобы помочь повысить психологическую безопасность. Организации могут начать это делать следующими способами:

• Выйдите за рамки разовых программ обучения и разверните масштабную систему развития лидерских качеств. Человеческое поведение не так легко изменить в одночасье. Однако слишком часто мы видим, что компании пытаются сделать это, используя только целевые программы обучения. Изменение лидерского поведения в сложной системе на уровне отдельного человека, команды и предприятия начинается с определения четкой стратегии, соответствующей общим устремлениям организации, и исчерпывающего набора возможностей, необходимых для ее достижения.Крайне важно разработать таксономию навыков (например, открытый диалог), которая не только поддерживает реализацию общей идентичности организации, но также способствует обучению и росту и применяется непосредственно к повседневной работе людей. С практической точки зрения, в то время как предоставление обучения может быть упорядочено как серия тренингов — и быстро систематизировано и масштабировано для всех лидеров в когорте или функции организации — эти тренинги будут еще более эффективными в сочетании с другими строительными блоками более широкого система обучения, такая как поведенческое подкрепление.Хотя процесс обучения сейчас выглядит совсем иначе, чем до пандемии COVID-19, цифровое обучение предоставляет крупным компаниям больше возможностей для преодоления разрозненности и создания новых связей в организации посредством обучения.
• Вкладывайтесь в опыт развития лидерских качеств, который является эмоциональным, сенсорным и создает моменты, которые не могут не радовать. Захватывающий и увлекательный учебный опыт запоминается более четко и на долгое время. Тем не менее, распространенной ошибкой программ обучения является чрезмерное внимание к содержанию, хотя, как правило, не недостаток знаний мешает лидерам полностью реализовать свой потенциал.Поэтому очень важно, чтобы учебные программы побуждали лидеров взаимодействовать и менять свои основные убеждения, предположения и эмоции, чтобы вызвать устойчивые изменения в мышлении. Для этого требуется среда обучения, которая одновременно способствует зачастую уязвимому процессу обучения и при этом грамотно спроектирована. Компании могут начать с облегченного опыта, который подталкивает учащихся к личному самоанализу с помощью целевых вопросов для размышления и небольших интимных бесед. Такая среда может помочь лидерам достичь большего самосознания, вызвать желание дальнейшего роста и, с помощью размышлений и обратной связи, стимулировать коллективный рост и производительность.
• Создавайте механизмы, позволяющие сделать развитие частью повседневной работы лидеров. Формальное обучение и развитие навыков служат трамплином в контексте реальной работы; самые успешные учебные путешествия объясняются богатым обучением, которое происходит в повседневной работе и общении. Использование обучающих стимулов (то есть ежедневных целевых напоминаний для отдельных лиц) может помочь учащимся преодолеть препятствия и перейти от удержания к применению своих знаний. Параллельно с этим высшее руководство организации должно первыми сделать ставку на реальную работу в основе своего развития, что требует от старших руководителей публично служить образцом для подражания в своих собственных процессах обучения.В этом контексте эволюционировала концепция ролевых моделей; вместо того, чтобы служить образцами для подражания, служащими примерами готового продукта, они становятся примерами незавершенной работы, с высокой степенью уверенности в себе, но с низким уровнем идеальных ответов. Эти примеры становятся сильным сигналом для руководителей всей организации о том, что практиковать, терпеть неудачу и развиваться на работе безопасно.

4 способа улучшить организационный климат

Отличный организационный климат на рабочем месте мотивирует сотрудников, поднимает моральный дух, улучшает профиль компании и привлекает новые таланты.Свойства климата могут оказать сильное влияние на все аспекты рабочего места, от производительности до межличностных отношений. В этой статье мы объясним, как вы можете создать отличный организационный климат на своем рабочем месте, чтобы сделать его более продуктивным и полноценным.

Связано: Руководство по корпоративной культуре

Что такое организационный климат?

Организационный климат — это результат комбинации элементов, которые влияют на то, как члены команды воспринимают свое рабочее место.Деловой климат может зависеть от мотивации, делегирования полномочий, полномочий, обратной связи и отношения. В позитивном организационном климате вы и ваши коллеги можете быть более мотивированными, более продуктивными и иметь более высокий моральный дух. Многие элементы формируют организационный климат на рабочем месте, но некоторые из наиболее важных включают:

• Доверие на всех уровнях руководства
• Отношения между людьми и организацией
• Поддержка и признание тяжелого труда
• Пригодность рабочая среда для сотрудников и задачи, которые они выполняют
• Структура организации

Оценка этих элементов — первый шаг к улучшению вашего организационного климата и получению выгоды от более сфокусированной и продуктивной команды.

Как улучшить организационный климат

Вы можете узнать, как улучшить организационный климат на рабочем месте, выполнив следующие шаги:

1. Определите текущий организационный климат.
2. Повышение осведомленности о миссии компании.
3. Определите мотивационные факторы.
4. Улучшить понимание делегирования задач.
5. Повышение уровня сотрудничества в команде.

1. Определите текущий организационный климат

Прежде чем вы сможете начать улучшать климат на своем рабочем месте, вам необходимо определить его текущее состояние.Отличный способ сделать это — провести опросы сотрудников. Соответствующее исследование может определить, какие факторы вносят положительный вклад, например:

• Ясность: Все члены команды понимают их ожидания.

• Стандарты: Цели, поставленные лидером, сложны и реалистичны.

• Ответственность: Члены группы могут выполнять задачи с минимальным контролем.

• Гибкость: Правила, процедуры и политики разумны и необходимы.

• Награды: Члены команды получают надлежащие поощрения и похвалы за свою работу и успех.

• Приверженность команде: Руководители и члены команды испытывают чувство гордости за свою работу и организацию.

Помимо проведения официального опроса, вы также можете получить обратную связь, встретившись с членами группы, чтобы обсудить их роли и то, что они думают о своем положении в организации. Это может дать полезную информацию и указать конкретные шаги, которые необходимо предпринять.

Например, вы можете попытаться реализовать более гибкие политики, чтобы ваша команда чувствовала себя комфортно: разрешите членам команды начинать раньше или заканчивать позже, например, в соответствии с их личным расписанием, или разрешите сотрудникам использовать свои личные устройства для работы, поскольку они могут быть более знакомыми с их собственными технологиями.

2. Повышение осведомленности о миссии компании

Для улучшения организационного климата на рабочем месте вы можете повысить осведомленность о миссии, ценностях и видении компании.Понимание миссии компании может помочь сотрудникам чувствовать себя более вовлеченными в свою работу и повысить их мотивацию. Держите свою команду в курсе ценностей и направлений компании и убедитесь, что они четко понимают, какое место их собственные усилия вписываются в общую миссию компании.

Этого можно добиться, объяснив, как работа каждой роли применяется к проектам организации. Например, даже клерк начального уровня, занимающийся вводом данных, может почувствовать себя более мотивированным, если он поймет, что его работа помогает бизнесу быстро отправить новый продукт получателю, что способствует достижению более крупной цели компании и, в конечном итоге, ее видению.

3. Определите мотивационные факторы

Каждое рабочее место нуждается в положительном подкреплении, которое дает сотрудникам мотивацию, необходимую им для выполнения повседневных задач. Выявление этих элементов и их усиление — один из лучших способов улучшить климат на рабочем месте. Факторы, которые мотивируют сотрудников, включают реалистичные цели, хорошие способы коммуникации, четкую структуру рабочего места и чувство, что их руководитель ценит их навыки и личные качества.

В некоторых случаях небольшие улучшения могут оказать значительное положительное влияние на моральный дух и мотивацию вашей команды.Простые жесты, такие как предоставление бесплатного кофе или создание комфортной рабочей среды, могут улучшить производительность, а также улучшить организационный климат.

Внедрение официальной системы вознаграждений может стать отличным способом мотивации персонала. Вы можете вознаградить свою команду на основе измеримых показателей эффективности, таких как бонус к заработной плате при достижении определенной цели продаж. Другие награды могут включать дополнительные выходные, соответствующий подарок или аналогичный бонус. Похвала — это также неформальная награда, которая эффективно показывает сотрудникам, что вы цените их работу и усилия.Вы можете отправить личное электронное письмо отдельному участнику или публично похвалить его во время следующего собрания команды.

Связано: Внутренняя и внешняя мотивация

4. Улучшение понимания делегирования задач

То, как сотрудники понимают процесс делегирования, может иметь значительное влияние на их восприятие организационного климата. Для получения положительного впечатления команда должна четко знать, почему определенные люди получают определенные задачи или дополнительные обязанности.

Применяя себя к восприятию делегирования задач, вы можете поднять моральный дух сотрудников и улучшить понимание командой целей на рабочем месте. Чтобы улучшить этот фактор организационного климата на рабочем месте, вы можете оценить назначения каждого сотрудника и переназначить задачи там, где это необходимо, для достижения баланса. Объясните причину, по которой вы поручили задачу конкретному участнику. Когда члены команды узнают ваше обоснование, они, вероятно, будут чувствовать себя более ценными и что их доля рабочей нагрузки справедлива и разумна.

5. Повышение уровня сотрудничества команды

Товарищество и единство важны для успеха, а также являются жизненно важными составляющими создания хорошего организационного климата. Удовлетворение от достижения общей цели очень эффективно для создания единства в группе, поэтому постарайтесь использовать ясные и достижимые цели, чтобы дать вашим сотрудникам множество возможностей для успеха в команде.

Важно давать последовательные и содержательные отзывы о достижениях группы, сообщать им, когда у них все хорошо, и давать конструктивные, действенные предложения для дальнейшего развития.

Вы также можете организовать командные и социальные мероприятия, которые позволят вашей команде сплотиться на личном уровне. Людям, которые уважают друг друга по отдельности, часто намного легче работать в группе. Мероприятия по построению команды могут создать чувство единства и гарантировать, что все настроены на позитивное совместное мышление, когда дело доходит до работы в группе.

Метааналитический обзор JSTOR

Абстрактный

В этом исследовании использовались метааналитические процедуры для изучения взаимосвязей между индивидуальным (психологическим) восприятием климата и результатами работы, такими как отношение сотрудников, психологическое благополучие, мотивация и производительность.В результате нашего обзора литературы была получена 121 независимая выборка, в которой восприятие климата было измерено и проанализировано на индивидуальном уровне. Эти исследования документируют значительную путаницу в отношении конструкций психологического климата, организационного климата и организационной культуры и показывают необходимость для исследователей использовать терминологию, соответствующую их уровню измерения, теории и анализа. Наши метааналитические результаты показывают, что психологический климат, операционализируемый как восприятие людьми своей рабочей среды, действительно имеет существенные связи с отношением людей к работе, мотивацией и производительностью.Анализ моделирования структурным уравнением метааналитической корреляционной матрицы показал, что взаимосвязь психологического климата с мотивацией и производительностью сотрудников полностью опосредована их отношением к работе. Мы также обнаружили, что модель $ PC_g $ Джеймса и Джеймса (1989) может быть расширена для прогнозирования влияния восприятия рабочей среды на отношение, мотивацию и производительность сотрудников. Несмотря на количество опубликованных исследований климата на индивидуальном уровне, которые мы обнаружили, существует потребность в дополнительных исследованиях с использованием стандартизованных показателей, чтобы можно было проанализировать организационные и контекстные факторы, которые могут смягчить последствия психологического восприятия климата.Наконец, мы выступаем за молярную теорию психологического климата, которая коренится в психологических процессах, с помощью которых люди придают смысл своему опыту работы.

Информация о журнале

Journal of Organizational Behavior направлен на публикацию и обзор растущих исследований в области промышленной / организационной психологии и организационного поведения во всем мире. Журнал ориентирован на исследования и теорию по всем темам, связанным с профессиональным / организационным поведением.К ним относятся мотивация, производительность труда, равные возможности на работе, дизайн работы, карьерные процессы, профессиональный стресс, качество трудовой жизни, удовлетворенность работой, подбор персонала, обучение, организационные изменения, методология исследования профессионального / организационного поведения, занятость, анализ работы, поведенческие аспекты производственных отношений, управленческое поведение, организационная структура и климат, лидерство и власть. Журнал «Организационное поведение» в настоящее время издается 8 раз в год.

Информация об издателе

Wiley — глобальный поставщик контента и решений для рабочих процессов с поддержкой контента в областях научных, технических, медицинских и научных исследований; профессиональное развитие; и образование. Наши основные направления деятельности производят научные, технические, медицинские и научные журналы, справочники, книги, услуги баз данных и рекламу; профессиональные книги, продукты по подписке, услуги по сертификации и обучению и онлайн-приложения; образовательный контент и услуги, включая интегрированные онлайн-ресурсы для преподавания и обучения для студентов и аспирантов, а также для учащихся на протяжении всей жизни.Основанная в 1807 году компания John Wiley & Sons, Inc. уже более 200 лет является ценным источником информации и понимания, помогая людям во всем мире удовлетворять свои потребности и воплощать в жизнь их чаяния. Wiley опубликовал работы более 450 лауреатов Нобелевской премии во всех категориях: литература, экономика, физиология и медицина, физика, химия и мир. Wiley поддерживает партнерские отношения со многими ведущими мировыми обществами и ежегодно издает более 1500 рецензируемых журналов и более 1500 новых книг в печатном виде и в Интернете, а также базы данных, основные справочные материалы и лабораторные протоколы по предметам STMS.Благодаря растущему предложению открытого доступа, Wiley стремится к максимально широкому распространению и доступу к публикуемому контенту, а также поддерживает все устойчивые модели доступа. Наша онлайн-платформа, Wiley Online Library (wileyonlinelibrary.com), является одной из самых обширных в мире междисциплинарных коллекций онлайн-ресурсов, охватывающих жизнь, здоровье, социальные и физические науки и гуманитарные науки.

Психологический климат в коллективе

Условия работы в коллективе имеют огромное влияние на продуктивность, успешность взаимодействия, удовлетворенность рабочим процессом и его результатами.Помимо факторов прямого влияния, таких как уровень заработной платы, географическое положение, комфорт на рабочем месте и т. Д., Существуют также факторы косвенного влияния. Социально-психологический климат (СПК) в коллективе — одно из них.

Что касается социально-психологического климата в коллективе, то здесь обычно подразумевается определенный набор характеристик. Например, он включает в себя совокупность всех социально-психологических установок группы, то есть характеристик, связанных с эмоциональными факторами, уровнем конфликта, распределением ролей и т. Д.Еще одна важная часть SPC — это доминирующий психологический настрой группы, для которого характерна стабильность. Модели взаимоотношений и определяющие характеристики состояния коллектива квалифицируются как отдельные компоненты социально-психологического климата в коллективе.

На практике косвенными показателями атмосферы в группе являются: уровень текучести и производительности труда сотрудников, соблюдение режима работы, количество претензий и жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов и т. Д.

В современной бизнес-среде нормализация SPC в команде — одна из первоочередных задач менеджмента. Благоприятный психологический климат в коллективе положительно влияет на большинство показателей бизнеса, стимулирует формирование организационной культуры и положительно влияет на вовлеченность сотрудников.

Изучение психологического климата в коллективе тесно связано с оценкой персонала в целом и изучением систем управления. Оценка персонала часто бывает неполной без измерения показателей социально-психологического климата, поскольку эмоциональные характеристики чрезвычайно важны в процессе формирования корпоративной среды.

В дополнение к стандартному набору инструментов — анкетам, интервью и фокус-группам — методы исследования SPC имеют в своем арсенале такие методы, как экспериментирование, наблюдение и моделирование. Эти методы часто сочетаются, чтобы получить более полное представление о состоянии социально-психологического климата в коллективе.

Роль психологического климата в коллективе трудно переоценить. Полноценное его изучение позволяет менеджерам получить ценную информацию, которая поможет им принимать взвешенные управленческие решения.Кроме того, социально-психологический климат в коллективе напрямую влияет на эффективность бизнеса, продуктивность сотрудников и т. Д.

Что такое психологическая безопасность на работе?

По мере того, как исследования разнообразия и инклюзивности накапливаются, большинство руководителей отдела кадров и высшего руководства соглашаются: организациям выгодно разнообразие взглядов.

Группы, состоящие из людей с разным жизненным опытом, объединяют множество ценных точек зрения. И разные группы лучше способны распознавать проблемы и предлагать творческие решения, чем группы людей с похожим жизненным опытом.

Но что, если некоторым членам команды неудобно говорить? Что, если они боятся поделиться своими опасениями или не хотят задавать сложные вопросы? Что, если они избегают предлагать новаторские идеи, потому что боятся отказа?

К сожалению, многие люди так думают. Согласно опросу Gallup 2017 года, 3 из 10 сотрудников полностью согласны с тем, что их мнение не имеет значения на работе.

Отсутствие психологической безопасности на работе имеет серьезные последствия для бизнеса. Во-первых, когда людям неудобно говорить о неработающих инициативах, организация не в состоянии предотвратить неудачи. А когда сотрудники не полностью привержены делу, организация теряет возможность использовать сильные стороны всех своих талантов.

«Людям нужно чувствовать себя комфортно, высказываясь, задавая наивные вопросы и не соглашаясь с тем, как обстоят дела, чтобы создавать идеи, которые действительно меняют ситуацию», — говорит Дэвид Альтман, наш главный операционный директор.

«Психологическая безопасность на работе не означает, что все всегда хороши. Это означает, что вы принимаете конфликт и говорите открыто, зная, что ваша команда поддерживает вас, а вы их поддерживаете ».

По словам доктора Эми Эдмондсон, автора книги Бесстрашная организация: создание психологической безопасности на рабочем месте для обучения, инноваций и роста , людям должно быть разрешено озвучивать недоработанные мысли, задавать вопросы вне поля зрения и проведите мозговой штурм вслух, чтобы создать действительно новаторскую культуру.

Определение психологической безопасности на работе

Психологическая безопасность — это вера в то, что вы не будете наказаны или унижены за высказывание идей, вопросов, опасений или ошибок.

Что такое психологическая безопасность на работе, в частности?

— это общее убеждение, которого придерживаются члены команды, что другие члены команды не будут смущать, отвергать или наказывать вас за то, что вы говорите.

“ Когда на рабочем месте психологическая безопасность, люди чувствуют себя комфортно, оставаясь самими собой.Они полностью отдаются работе и чувствуют себя нормально, рискуя собой, — говорит Альтман.

Четыре этапа психологической безопасности на работе

Когда командный или организационный климат характеризуется межличностным доверием и атмосферой уважения, участники чувствуют себя свободными в сотрудничестве и чувствуют себя в безопасности, рискуя, что в конечном итоге позволяет им быстро внедрять инновации.

Психологически безопасное рабочее место начинается с чувства принадлежности. Подобно иерархии потребностей Маслоу, которая показывает, что все люди требуют, чтобы их основные потребности были удовлетворены, прежде чем они смогут полностью реализовать свой потенциал, сотрудники должны чувствовать себя принятыми, прежде чем они смогут улучшить свою организацию.

По словам д-ра Тимоти Кларка, автора книги 4 этапа психологической безопасности: определение пути к интеграции и инновациям , сотрудники должны пройти следующие 4 этапа, прежде чем они смогут свободно вносить ценный вклад и бросать вызов статус-кво. .

• Этап 1 — Безопасность включения: Безопасность включения удовлетворяет основную потребность человека в общении и принадлежности. На этом этапе вы чувствуете себя в безопасности, будучи самим собой, и вас принимают таким, какой вы есть, включая ваши уникальные атрибуты и определяющие характеристики.
• Этап 2 — Безопасность учащихся: Безопасность учащихся удовлетворяет потребность учиться и расти. На этом этапе вы чувствуете себя в безопасности, обмениваясь опытом в процессе обучения, задавая вопросы, давая и получая обратную связь, экспериментируя и совершая ошибки.
• Этап 3 — Безопасность участников: Безопасность участников удовлетворяет потребность в изменении. Вы чувствуете себя в безопасности, используя свои навыки и способности, чтобы внести значимый вклад.
• Этап 4 — Безопасность Challenger: Безопасность Challenger удовлетворяет потребность в улучшении ситуации.Вы чувствуете себя в безопасности, когда говорите и бросаете вызов существующему положению вещей, когда думаете, что есть возможность что-то изменить или улучшить.

5 способов, которыми лидеры могут помочь в обеспечении психологической безопасности на работе

Чтобы помочь сотрудникам пройти через 4 этапа и в конечном итоге оказаться в таком месте, где они чувствуют себя комфортно при принятии межличностных рисков, лидеры должны заботиться о психологической безопасности своей команды и способствовать ее укреплению. Вот как помочь создать психологически безопасное рабочее место:

Организационный климат — обзор

Диспозиционные факторы

Третий основной подход к оценке климата для творчества принимает во внимание склонности или лежащие в основе психологические процессы, которые способствуют восприятию поддержки креативность.Эквалл в своей статье 1996 года, озаглавленной «Организационный климат для творчества и инноваций», сосредоточил внимание на индивидуальных психологических факторах, которые могут влиять на это восприятие, и выделил девять различных индивидуальных предрасположенностей. В частности, это личные психологические факторы, которые влияют на готовность человека действовать творчески. Они включают вызов, свободу, поддержку идей, доверие / открытость, динамизм / живость, игривость / юмор, дебаты, конфликты, принятие риска и время для идей.

Как и в мотивационном подходе, первые два фактора диспозиции — вызов и свобода. В сложных условиях люди стимулируются, вовлекаются и получают смысл от выполнения своей работы и, таким образом, с большей вероятностью приложат дополнительные усилия и будут заниматься творчеством и инновациями. Если люди отдаляются от своей работы или отключаются из-за апатии или отсутствия проблем, они с меньшей вероятностью сделают все возможное, чтобы быть новаторскими. Исследование 2000 года, проведенное Андриопулосом и Лоу, опубликованное в решении Management Decision , показало, что организации могут продвигать инновации, постоянно требуя от сотрудников поддерживать их вовлеченность.Кроме того, как упоминалось ранее, люди более склонны к творчеству, если их поведение не слишком ограничено и им предоставляется свобода и автономия для поиска новых способов выполнения своих задач. Люди становятся активными участниками работы, берут на себя ответственность за нее и с большей вероятностью будут думать о лучших альтернативных способах достижения своих целей.

Следующие два диспозиционных фактора частично совпадают с условиями командного взаимодействия, упомянутыми ранее. Поддержка идей и доверие / открытость имеют решающее значение для обеспечения того, чтобы люди в команде и организации чувствовали себя комфортно, проявляя творческий подход.Поддержка идей относится к пониманию того, что можно ставить под сомнение статус-кво и что представление новых идей ценится и поощряется. Как упоминалось ранее, доверие или открытость имеют первостепенное значение для творческого климата, потому что люди не должны беспокоиться о том, что их вклад будет высмеян, и не должны беспокоиться о суждениях, если новые идеи потерпят неудачу. В исследовании, проведенном в журнале Journal of Applied Psychology от 1976 года, Климоски и Кароль оценили взаимосвязь между воспринимаемым межличностным доверием и творчеством и обнаружили, что больше идей генерируется, когда люди воспринимают более высокий уровень доверия в группе.Оба эти условия создают атмосферу, которая побуждает людей озвучивать новые идеи и не разрушает их за это.

Два других диспозиционных условия в командной среде, которые влияют на творчество, — это степень ее динамичности, увлекательности и живости, а также уровень игривости или юмора. В команде, в которой присутствуют эти условия, людей стимулируют, потому что они должны реагировать на быстро меняющуюся среду, а также потому, что чувство игривости снимает психологические ограничения чрезмерно жесткой среды.Предполагается, что среда, которая спроектирована так, чтобы быть стабильной, удовлетворять статус-кво и лишена юмора и легкомыслия, будет препятствовать потоку новых идей.

Кроме того, внутри группы и организации должно быть приемлемо оспаривать статус-кво и друг друга посредством конструктивных дебатов. У каждого должно быть место, чтобы высказать свое мнение. Однако необходимо следить за тем, чтобы поощрение дебатов не привело к ненужному и неконструктивному конфликту. Эмоциональные и психологические потрясения, вызванные межличностным конфликтом внутри группы, могут истощить ценные когнитивные ресурсы и, вероятно, привести к разъединению и снижению психологической безопасности, делая все более маловероятным обмен новыми идеями.Исследование Чена о пользе и вреде конфликта во время творческих проектов, опубликованное в 2006 году в Creativity and Innovation Management , поддержало предположение о том, что конфликт, связанный с задачей или решением проблемы, может быть полезным, но межличностный конфликт, вероятно, будет пагубным для команды.