Противоборство это в конфликтологии: Страница не найдена |
Страница не найдена |
Страница не найдена |404. Страница не найдена
Архив за месяц
ПнВтСрЧтПтСбВс
12
12
1
3031
12
15161718192021
25262728293031
123
45678910
12
17181920212223
31
2728293031
1
1234
567891011
12
891011121314
11121314151617
28293031
1234
12
12345
6789101112
567891011
12131415161718
19202122232425
3456789
17181920212223
24252627282930
12345
13141516171819
20212223242526
2728293031
15161718192021
22232425262728
2930
Архивы
Авг
Сен
Окт
Ноя
Дек
Метки
Настройки
для слабовидящих
конфликтология тЕСТ!!!
1)Конфликтология как относит самост теория возникла -в конце 50х гг 20в
2) Предметом К. является-закон и механ возникн конфликтов, а так же принципы и технологии управления ими
3)Конфликт-это противоборство на основе столкновения противоположно направленных мативов и суждений
4)Противоборство в конфликте это-столкновение интересов
5) Необходимыми и достаточными условиями возникновения конфликта между субъектами социального взаимодействия являются -наличие у них противоположно направленных мотивов или суждений, а так же состояние противоборства между ними
6) Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия, которые создают почву для противоборства между ними
7) Образ конфликтной ситуации-это субъективное отражение в сознании субъектов комфликтного взаимодействия предмета конфликта
9) Стороны конфликта-субъекты социального взаимодействия, находящиеся в состоянии конфликта или поддерживающие конфликтующих
10) Конфликт, характеризующийся тем, что в нём сталкиваются две личности, в основе его лежат объективные противоречия и он способствует развитию соответ соц системы- межличностному, конструктивному
11) Конфликтогены- это слова, действия или бездействия, которые могут привести к конфликту
12) Содержание управления конфликтами включает- прогнозирование, предупреждение (стимулирование), регулирование, разрешение
13)
Предпосылками
конструктивного разрешения конфликта
является-
14) Что относится к форме разрешения конфликта- уступка, компромисс, уход, сотрудничество
15) Основными моделями поведения личности в конфликте являются- конструктивная, деструктивная, камформистская
16) Какое из сочетаний имеет отношение к стратегиям поведения в конфликте-уход, уступка, сотрудничество
17) Какие конструктивные поведенческие модели присущи конфликтому взаимодействию- стремится уладить конфликт, проявляет выдержку и самообладание, уходит от острых вопросов
18) Определите тип конфликтной личности по поведенческим характеристикам: хочет быть в центре внимания, хорошо приспасабливается к различ ситуациям, избегает кропотливой систематической работы- демонстративный тип
19) Какие поведенческие характеристики присущи конфликтной личности ригидного типа-
обладает завышенной самооценкой, подозрителен, прямолинеен и негибок
20) Какое сочетание поведенческих характеристик присуще конфликтной личности «бесконфликтного типа»-неустойчив в оценках и мнениях, внутренне противоречив, зависит от мнения окружающих, легко поддается внушению
21) Какое сочетание поведенческих
22) Какое сочетание поведенческих характеристик присуще конфликтной личности сверхточного типа- скурпулёзно относится к работе, предъявляет завышенные требования к себе и окружающим, обладает завыш тревожностью
24) Коммуникативный аспект общения предполагает- обмен информацией
25) Технология рационального поведения в конфликте- совокупность способов психологической …на основе самоконтроля своих эмоций
26) Внутриличностный конфликт это— сталкновение противоположно направленных мотивов личности_
27) К групповым кофликтам относятся конфликты- личность группа и группа группа
28) неудовлетворительные коммуникации; нарушение правовых норм; невыносимые условия труда; низкая заработная плата-руководство организации, персонал
29) Взаимная зависимость по выполняемым задачам; распределение ресурсов; неудовлетворительные коммуникации; структурная перестройка- конфликт Между подразделениями внутри организации
30) новый руководитель, стиль управления, низкая компетентнось-между руководством и коллективом
31)
Применение
компромата против лидера Превышение
полномочий лидерства Изменение группового
сознания-
34)Экономические конфликты- это противоборство субъектов социального взаимодействия на основе противоположных экономических интересов, обусловленных их положением и ролью в системе общественных отношений;
35)Главным фактором, определяющим экономические конфликты является:-отношение собственности.
36) Политические конфликты – противоборство субъектов социального взаимодействия на основе противоположных политических интересов, ценностей, взглядов и целей, обусловленных их положением и ролью в системе власти.
37)
Основным
предметом политических конфликтов
является-государственная
власть 38)Социальные
конфликты –
39) Организация- это социальная группа, объединяющая людей на основе общей цели, деятельность которых сознательно координируется н направляется в интересах достижения этой цели
40) Конфликты в организации — это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации.
41) Инновационные конфликты в организации —конфликты, связанные с изменением организационной структуры;
42) Ресурсные конфликты в организации –конфликты, возникающие на основе нарушения принципа справедливости или целесообразности в распределении ограниченных ресурсов.
43) Определите типы конфликта в организации (основание — тип функциональной системы) по следующим причинам: рассогласование формальных организационных начал; несбалансированность рабочих мест; нарушения технологических процессов – организационно технологические конфликты
44) Задержка платы за производственный труд; увеличение норм выработки или снижение тарифов в оплате; несовершенная система стимулирования- Конфликт в социально — экономической системе организации
45) Семейный конфликт- это конфликт между любыми членами семьи
47) Эмоциональные семейные конфликты- это конфликты, в основе которых лежат неудовлетворённые потребности в положительных эмоциях
48) Первый кризисный период семьи происходит- в первый год жизни супругов
49)Под конфликтами в сфере управления понимают- конфликты, возникающие в системах социально го взаимодействия субъектов и объектов управления.
50)Конфронтация как форма управленческого конфликта- самая острая форма управленческого конфликта, ведущая к расколу и ликвидации существующей системы управления
52)Под глобальными конфликтами понимаются-конфл, обусловлен глобальными проблемами современности , затрагивающие интересы всего человечества и несущие угрозу сущствованию цивилизации
Трудно найти двух людей с абсолютно одинаковыми вкусами, привычками или интересами, поэтому в любых продолжительных отношениях между людьми рано или поздно возникают разногласия, противоречия, конфликтные ситуации. Психолог К. Томас классифицировал все способы поведения в конфликте по двум критериям: стремление человека отстаивать собственные интересы (напористость) и стремление человека учитывать интересы другого человека (кооперация). На основании этих критериев К. Томас выделил пять основных способов поведения в конфликтной ситуации. Для удобства их можно представить и в виде образов животных: I Соревнование (конкуренция) — «акула»; II Приспособление (улаживание) — «плюшевый мишка»; III Избегание (уклонение) — «черепаха»; IV Компромисс — «лиса»; V Сотрудничество — «сова». Каждый из этих способов поведения имеет свои плюсы и минусы, может соответствовать одной жизненной ситуации, но быть абсолютно неподходящим для других. Ежегодно в колледже проводится тестирование по определению ведущих способов поведения в конфликтной ситуации К. Томаса. Свои результаты тестирования каждый студент может узнать у психолога колледжа в каб.224. Ниже приведены описания стратегий, выделенных К. Томасом, дополненные комментариями различных авторов. I Соревнование Соревнование – такой вид поведения в конфликте, в котором человек стремится добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другого. Человек, который следует этой стратегии, уверен, что выйти победителем из конфликта может только один участник и победа одного участника неизбежно означает поражение второго. Такой человек будет настаивать на своем во, чтобы то ни стало, а позицию другого человека не будет принимать во внимания. Плюсы и минусы данной стратегии: упорное отстаивание своих интересов в ущерб интересов другого человека может помочь человеку временно удержать вверх в конфликтной ситуации. Однако к длительным отношениям (будь то дружеские отношения, отношения с любимым человеком, в семье, на работе и т.д.) такой подход не применим. Длительные отношения могут быть устойчивыми только в том случае, если учитываются желания и интересы всех участников, а проигрыш одного человека, как правило, означает проигрыш всех. В длительных отношениях возможны лишь элементы соревнования, при условии, что оно проводится честно и по заранее определенным правилам и его результаты не окажут сильного влияния на отношения между его участниками. В этом случае соревнование, может помочь оживить обстановку и заставить людей более активно добиваться своих целей. В виде образа соревнование — это конкуренция «акула». Для такой стратегии характерен тип поведения, который образно можно представить поведением акулы в момент нападения. Этот тип поведения жестко ориентирован на победу, не считаясь с собственными затратами, что можно определить выражением «прет напролом». Предпочтение такого поведения в конфликте нередко объясняется подсознательным стремлением оградить себя от боли, вызываемой чувством поражения, т.к. эта стратегия отражает такую форму борьбы за власть, при которой одна сторона выходит несомненным победителем. Эта стратегия оказывается необходимой в том случае, если определенное лицо, обличенное властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Она, несомненно, оправдана, если кто-то берет контроль в свои руки, для того чтобы оградить людей от насилия или опрометчивых поступков. Однако стратегия поведения «Акулы» редко приносит долгосрочные результаты – проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, может завтра отказаться от сотрудничества. Тактические действия «Акулы»: жестко контролирует действия противника и его источники информации; постоянно и преднамеренно давит на противника всеми доступными средствами; использует обман, хитрость, пытаясь завладеть положением; провоцирует противника на непродуманные шаги и ошибки; выражает нежелание вступать в диалог, так как уверен в своей правоте, и эта уверенность переходит в самоуверенность. При столкновении с таким типом поведения в конфликте нужно помнить, что «Акула» боится, когда о ней собирается информация, и старается перекрыть все информационные источники о себе, а также не хочет и боится открытого обсуждения проблемы конфликта, так как она ее не интересует, для нее важна лишь своя позиция. Вступая в конфликтный процесс, она предпочитает, чтобы другие избегали или улаживали конфликты. Качества личности: властность, авторитарность; нетерпение к разногласиям и инакомыслию; ориентировка на сохранение того, что есть; боязнь нововведений, неоднозначных решений; боязнь критики своего стиля поведения; использование своего положения с цепью достижения власти; игнорирование коллективных мнений и оценок в принятии решений в критических ситуациях. II Приспособление Приспособление – это такой способ поведения участника конфликта, при котором он готов поступиться своими интересами и уступить другому человеку ради того, чтобы избежать противостояния. Такую позицию могут занимать люди с низкой самооценкой, которые считают, что их цели и интересы не должны приниматься во внимание. Приспособление в виде образа — улаживание «плюшевый мишка» Для наглядности этой стратегии поведения в конфликте дано условное название мягкой игрушки, которая безо всяких усилий с нашей стороны дает нам ощущение тепла и мягкости. Стратегия улаживания в конфликте направлена на максимум во взаимоотношениях и минимум в постижении личных цепей. Основной принцип поведения: «Все, что Вы хотите – только давайте жить дружно». Это установка на доброжелательность за счет собственных потерь, так называемая «игра в прятки», но, конечно, до определенного предела, так как инстинкт самосохранения сильно развит у всех людей. Часто такой стратегии придерживаются альтруисты, иногда внешне, а иногда по убеждению. Здесь важно соотношение сил противников. Если соотношение сил не в его пользу и дальнейшая борьба не имеет смысла, то происходит переориентация на установку, девиз которой: «Сдаюсь на милость победителя». Стратегия улаживания может быть разумным шагом, если конфронтация по поводу незначительных разногласий может вносить чрезмерный стресс во взаимоотношения на данном этапе или в том случае, если другая сторона не готова к диалогу. Бывают и такие случаи, когда нужно сохранить добрые отношения. Конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что мы продолжаем поддерживать дружеские отношения. В случае же серьезного конфликта стратегия поведения «Плюшевого мишки» приводит к тому, что не затрагиваются главные спорные вопросы и конфликт остается неразрешенным. — постоянное соглашательство с требованиями противника, т.е. делает максимальные уступки; Качества личности: — бесхребетность – отсутствие собственного мнения в сложных ситуациях; III Избегание Часто люди стараются избежать обсуждения конфликтных вопросов и отложить принятие сложного решения «на потом». В этом случае человек не отстаивает собственные интересы, но при этом не учитывает и интересы других. В виде образа избегание можно представить как уклонение «черепаха». Эту стратегию поведения можно сравнить с поведением черепахи, которая в момент опасности прячется в свои панцирь. Тактический девиз «Черепахи» – «Оставьте мне немножко и не трогайте меня». Это пассивно-страдательная установка жертвы, втянутой в конфликт обстоятельствами. Позиция жертвы привлекательна в силу определенных компенсационных факторов: жертва получает значительную поддержку со стороны; ей обильно сочувствуют; ей не нужно пытаться самой разрешить проблему. За кажущейся беспомощностью может скрываться ощущение того, что проблема становится более желательной и приятной, чем риск и трудности, связанные с ее разрешением. Если жертве грозят насилие или ощутимые потери, она может оценить риск, связанный с изменением ее ситуации, как неприемлемо высокий. Трагедия этой роли и неспособность выйти из нее лежит в глубоко укоренившейся установке на беспомощность и неспособность изменить обстановку. Чем вызваны эти установки? Жертвы учатся, как быть жертвами, у других жертв. Родители учат этому своих детей; авторитарные родители, учителя, руководители и социальные системы запугивают людей, заставляя их принять роль жертв. В некоторых случаях чрезмерно осторожные привычки постепенно приводят людей к роли жертвы, так как люди отказываются идти на изменение ситуации или самих себя, хотя при соответствующем подходе они могли бы вызвать положительные перемены сравнительно легко. С другой стороны, такое поведение может толкнуть противника на завышение требований или ответный уход вместо принятия участия в совместном поиске решений, может также привести к непомерному росту проблемы. Нередко уклонение от конфликта сознательно или бессознательно применяется в качестве наказания, чтобы заставить другую сторону изменить свое отношение к конфликту. Стратегия поведения «Черепахи» приводит к тому, что загоняются внутрь истинные причины и конфликт остается, он как бы смещается в другую плоскость, становится глубже и сложнее. Неразрешенный конфликт опасен тем, что воздействует на подсознание и проявляется в нарастании сопротивления в самых различных областях, вплоть до заболеваний. Тактические действия «Черепахи»: — отказывается вступать в диалог, применяя тактику демонстративного ухода; избегает применения силовых приемов; игнорирует всю информацию от противника, не доверяет фактам и не собирает их; отрицает серьезность и остроту конфликта; систематически медлит в принятии решений, всегда опаздывает, так как боится делать ответный ход. Это ситуация упущенных возможностей. IV Компромисс Компромисс — это частичное удовлетворение интересов обеих сторон конфликта. В виде образа компромисс — это «лиса». Для этой стратегии характерен тип поведения лисы, в котором сочетаются осторожность и хитрость. «Лиса» действует по принципу: «Я уступлю немного, если вы тоже готовы уступить». Взвешенность, сбалансированность и осторожность – основная установка этого типа поведения. Для данной стратегии одинаково значимы и личные цепи и взаимоотношения. Стремление в любом случае идти на нормализацию отношений является слабым местом этой стратегии в конфликте с «Акулой». Стратегия компромисса не предполагает анализа объема информации, «Лиса» терпит обмен мнениями, но чувствует себя неловко, т.к. у нее нет своей позиции, ее поведение зависит от уступок с другой стороны. Компромисс требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый участник чего-то добился. Такое решение проблемы подразумевает, что делится какая-то конечная величина, и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть удовлетворены полностью. Тем не менее, раздел поровну нередко воспринимается как самое справедливое решение и, если стороны не могут увеличить размер делимой вещи, равноправное пользование имеющимися благами – уже достижение. Недостатки стратегии компромисса в том, что одна сторона может, например, увеличить свои претензии, чтобы потом показаться великодушной, или сдать свои позиции намного раньше другой. В таких случаях ни одна из сторон не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет их нужд. Если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, он может быть не самым оптимальным способом разрешения конфликта. Качества личности: — предельная осторожность в оценке, критике, обвинениях в сочетании с открытостью. Такие качества являются, несомненно, элементом высокой культуры личности; настороженное отношение к критическим оценкам других людей; ожидание мягких формулировок, красивых слов; желание убедить людей не выражать свои мысли слишком резко и открыто. V Сотрудничество При выборе этой стратегии участник стремиться разрешить конфликт таким образом, чтобы в выигрыше оказались все. Он не просто учитывает позицию другого участника, но и стремится добится, чтобы другая сторона тоже была бы удовлетворена. В виде образа сотрудничество — это «сова». Этой стратегии поведения в конфликте можно условно дать название птицы, которой люди издавна приписывали такие качества, как мудрость и здравый смысл. «Сова» открыто признает конфликт, предъявляет свои интересы, выражает свою позицию и предлагает пути выхода из конфликта. От противника ожидает ответного сотрудничества. Основной принцип данной стратегии: «Давайте оставим взаимные обиды, я предпочитаю… А Вы?». Стратегия сотрудничества направлена на конструктивное разрешение конфликта, то есть на работу с проблемой, а не с конфликтом. «Сова» не принимает тактики избегания, так как уважает партнера, она не эксплуатирует слабости «Черепахи» и «Плюшевого медвежонка», потому что стремится к диалогу в решении проблемы. По отношению к «Акуле» она тоже ведет себя честно, противопоставляет ей мирные средства и здравый смысл. «Сове» свойственна установка на прекращение конфликта ввиду его эскалации, в случае необходимости она склонна к переговорному процессу, где всегда имеет веер предложений-альтернатив. При использовании стратегии сотрудничества участники конфликта становятся равными партнерами, а не противниками, которые интересны друг другу как люди со своими индивидуальностями. Их всегда интересуют не только противоречивые потребности друг друга, но и их мотивация. Они стремятся к искренности в отношениях и максимальному доверию. Партнеры признают свой конфликт, подчеркивая общую основу для взаимодействия, которой может стать даже одно желание вместе найти выход из создавшейся ситуации. Они не занимаются взаимной перепалкой и обвинениями – в интересах дела эмоции отбрасываются. В ходе поиска совместных решений партнеры могут интересоваться историей возникновения конфликта, но это не является самоцелью. Они трезво оценивают свои возможности и поэтому склонны к посредничеству, а в случае необходимости – к переговорному процессу. Тактические действия «Совы»: — собирает информацию о конфликте, о сути проблемы, о противнике; — в любом конфликте направлен на решение проблемы, а не на обвинение личности; |
ЭЛКОД: Искусство управлять № 1-2019
Алгебра конфликтов
В 1968 году Владимир Лефевр (советский и американский ученый, психолог, математик – прим. ред.) опубликовал статью «Алгебра конфликта», где впервые применил математический аппарат, чтобы описать конфликты. Деятельность конфликтующих сторон он рассматривал как некую рефлексивную игру, в которой оппоненты имитируют рассуждения друг друга, передают партнерам основания для принятия решений. Позднее Лефевр опубликовал статью «Системы, сравнимые с исследователем по совершенству», в которой уделял особое внимание позиции ИССЛЕДОВАТЕЛЯ, взявшегося изучать системы, сравнимые с ним самим по совершенству. Итогом той статьи было утверждение о необходимости смены исследовательской методологии и построения специальных исследовательских средств.
Соглашаясь с Лефевром в части исследовательского аспекта, я задался аналогичным вопросом с точки зрения консультанта, задачей которого является внесение целенаправленных (осознанных) изменений в системы, сравнимые (или даже превосходящие, если так можно выразиться) с консультантом по совершенству. В нашем случае система – это организация, а исследователь – это человек.
Чтобы говорить о конфликтах, нужно принять знание и понимание того, что человек постоянно находится в процессе исследования. Причем когда он изучает естественную природу, она, во-первых, не сопротивляется, а во-вторых, после того, как человек изучил и открыл какой-то закон, особенно какую-то константу, – природа не меняет своего закона, он продолжает действовать. Благодаря этому возникли наука и инженерия – когда мы, опираясь на законы природы, просчитываем и затем создаем что-то.
Однако для социальных систем оба этих постулата не выполняются. Если вы начинаете изучать отдельного человека, начинается игра: как только он понимает, что вы с ним взаимодействуете, он меняет свое поведение, а после того как вы что-то про него поняли, это знание вы обязаны озвучить, оно должно быть публичным и критикуемым. И чем точнее вы описали человека, которого изучали, когда он еще не имел этих знаний о себе, тем быстрее он изменится и тем быстрее устареют ваши формулировки выявленных закономерностей.
Собственно, на этом эффекте построена психотерапия. Она дает человеку возможность узнать что-то про его неосознанную проблему и затем осознанно к ней отнестись и тем самым измениться. Аналогичные выводы можно сделать и в отношении общества с той лишь оговоркой, что общество трудно чему-то научить. Очень напоминает квантовые законы, в которых акт наблюдения меняет систему.
Философская ремарка
Чтобы двигаться дальше, необходимо разобраться в нескольких моментах.
Я исхожу из того, что у каждого своя собственная, уникальная картина окружающего его мира, отличающаяся от всех остальных ключевым элементом – наличием или отсутствием в ней самого наблюдателя. Человек как наблюдаемый объект находится в слепой зоне своей картины мира, но не в картинах мира других людей.
Нас с детства учат смотреть на себя со стороны, но не объясняют, с какой из сторон смотреть, как это делать и на что именно обращать внимание. Так вот, смотреть следует на свой образ действия, а не просто на отражение. Образ действия – это своеобразная граница между внутренним и окружающим человека миром.
Представьте себе забор: прохожие видят его внешнюю сторону, а хозяин – внутреннюю. Образ действия в представлении самого действующего лица принципиально отличается от образа, наблюдаемого со стороны. И перевести эти картинки с одного языка на другой достаточно трудно.
Если я хочу посмотреть на себя со стороны, то могу сделать это только через человека, наблюдаю-щего меня. И сделать это можно только в том случае, если каким-то чудесным способом проникнуть в его картину мира. Этот чудесный способ я называю диалогом или диалоговой коммуникацией.
Известна фраза Антуана де Сент-Экзюпери: «Любить – это не значит смотреть друг на друга. Любить – значит смотреть вместе в одном направлении». Когда люди «смотрят в одном направлении», они видят общую картину, которая сможет стать внешним по отношению к ним предметом их диалога.
Какое отношение имеет эта философия к конфликтам?
Конфликт – это, как мы теперь понимаем, история про взаимодействие субъектов не только с совершенно разными картинами мира, но и живущих в существенно разных мирах.
У конфликта должен быть предмет. Если предмета нет, это называется «склокой».
Ссылаясь на американских родоначальников конфликтологии, можно сказать, что конфликт – это понимание и осознание хотя бы одной стороной того, что ее интересы нарушает, ущемляет и игнорирует другая сторона или стороны1. То есть это конкуренция в удовлетворении интересов. Для признания конфликта не нужен консенсус или большинство, достаточно того факта, что хотя бы одна сторона признает его наличие. Следовательно, чтобы уладить конфликт, стороны должны согласовать свои интересы, а для этого вступить в диалог. Причем в переговоры по поводу проблемы, лежащей в основе противоречия интересов, а не переговоры о капитуляции. Для решения конфликта стороны необходимы друг другу.
Конфликт всегда регулируется через спор. Предметов конфликта может быть несколько, потому что давать им определение может любая заинтересованная сторона, в то время как предметом спора может быть лишь единая, согласованная всеми участниками формулировка. Это первое соглашение и есть начало конструктивного диалога.
Факторы влияния на возникновение и развитие конфликта
Прежде чем перейти к разговору о разрешении конфликта, обозначим факторы, которые влияют на его возникновение и развитие. Перечислим их в порядке снижения степени зависимости от воли сторон.
Информационный фактор – это всё, что связано с качеством и циркуляцией информации в процессе конфликта. Этот фактор во власти сторон. Можно сказать, что там, где нет военной тайны, там не может быть войны. Расхождение интересов не приведет с неизбежностью к разрушающему столкновению. «Холодная» война не превратится в «горячую» до тех пор, пока у лидеров ядерных держав помимо ядерного чемоданчика есть прямая телефонная линия.
Поведенческий фактор – поведение, задеваю-щее наши ценности, угрожающее поведение, непредсказуемое поведение и т.д.
В конфликте поведение воспринимается не только само по себе, но и как важный сигнал или знак, который одна сторона подает другой. В предконфликтной ситуации стороны резко снижают общение друг с другом, присутствующая негативная установка заставляет трактовать любое действие, даже нейтральное, как враждебное или даже демонстративно враждебное. Так происходит эскалация конфликта. Запутанные конфликты имеют обычно длительную историю, и запутанность возникает именно из-за поведенческих факторов.
Фактор отношений связан с удовлетворением от взаимодействия (или его отсутствием) между сторонами. Отношения могут быть добровольными или принудительными; независимыми, односторонне зависимыми или взаимозависимыми; длительными или краткосрочными; положительными или напряженными и т.д. Важно не смешивать отношения сторон друг с другом с мнением (оценкой) сторон друг о друге. Мнения и оценки каких-то фактов и действий могут быть отрицательными, а отношение должно быть положительным, если мы хотим уладить конфликт.
Фактор установки. Установка – предубеждение, влияющее на восприятие (в том числе восприятие слов и поведения другой стороны). Трактовать сомнения в пользу или против другой стороны? Верить ли другой стороне априори или она должна вначале заслужить доверие? Если собеседник поинтересовался, как мои дела, он проявил вежливость или лезет не в свое дело? Ответы на эти и подобные вопросы формируют установку того, кто дает эти ответы. Установка может в одночасье плюс превратить в минус, и будет очень трудно доказать обратное.
Ценностный фактор – это те принципы, которые участники провозглашают или отвергают. Ценности меняются трудно и обычно не являются предметом переговоров: участники просто должны понимать и учитывать их различие.
Структурный фактор – это то, какую формальную или неформальную структуру имеет группа конфликтующих. Речь идет о возрастных, половых, статусных и прочих особенностях сторон. Как правило, структурные факторы не зависят от конфликтующих сторон. Конфликт «отцов и детей» – из этой серии.
Роль коллегиальных органов в недопущении неконструктивных конфликтов
Как говорилось выше, ключевым фактором возникновения конфликтов является невозможность каждого из нас увидеть свой образ действий со стороны. Я пришел к выводу, что единственный способ изменить его – вступить в переговоры, которые будут иметь положительный эффект лишь при соблюдении трех условий:
- каждой стороне выгодно давать обратную связь;
- каждая сторона чувствует, что давать обратную связь безопасно;
- каждая сторона в состоянии давать обратную связь конструктивно.
В организации, как считается, совместно работают люди, заинтересованные в общем результате. Предположим, что это так. В таком случае первое условие будет выполнено: каждый будет заинтересован в надлежащей работе всех.
Но безопасно ли давать обратную связь? Как к этому отнесутся подчиненные, коллеги и, страшно подумать, руководитель?
В организации, особенно устроенной иерархически, часто источником масштабных проблем является наиболее масштабная фигура, то есть руководитель. Он одинок на вершине. Зачастую ему сложно вступить в диалог с подчиненными, поэтому в компании должны быть процедуры, снимающие ранги. И безопасность обратной связи должен гарантировать именно высший руководитель. Его репутационная обязанность и управленческий интерес – обеспечить безопасность диалоговой коммуникации, позволяющей участникам, в том числе ему самому, обмениваться обратной связью. Как в сборнике рассказов про Маугли был закон: на водопое охота запрещена.
Однако даже если соблюдены первые два условия, но не соблюдено третье, обратная связь будет напоминать свист и крики зрителей на стадионе, а не советы мудрого тренера. Здесь нужна компетентность как дающего обратную связь, так и воспринимающего. Хорошая новость в том, что этому можно научиться. Сейчас на рынке достаточно предложений по грамотному поведению в диалоговой коммуникации. Но обязательно нужен корпоративный институт, позволяющий регулярно воспроизводить эту практику.
Таким корпоративным институтом могут стать коллегиальные органы, членами которых являются высшие руководители компании, – советы директоров и правления. В советах директоров преимущественно представлены владельцы и минимально представлен менеджмент, а правление, напротив, является командой топ-менеджеров. Процедуры работы этих органов должны быть нацелены на формирование культуры диалоговой коммуникации.
Членам коллегиального органа запрещено произносить фразы «я не знал» или «я же вам говорил, а вы меня не послушали». Для анализа проблем организации полезно использовать так называемую синхронную коммуникацию среди руководителей, предлагая им высказаться по вопросу независимо от мнения коллег. Пример такой коммуникации – анкета или бюллетень для голосования. «Синхронная» процедура не позволит никому «отсидеться», спрятавшись за формулировкой «я согласен с предыдущим оратором». Совпадение разных точек зрения по итогам такой процедуры свидетельствует о факте распространенности мысли до начала ее обсуждения.
Есть много правил работы коллегиальных органов, но уже не для этой статьи. Здесь же поделюсь одной рекомендацией: всегда начинайте заседание с контроля ранее принятых решений, а завершайте его процедурой обратной связи в адрес организаторов и участников. В компаниях, где я являюсь председателем совета директоров или советником по коллегиальным форматам работы, мы вводим правило – последние 10 минут заседания посвящать обратной связи, в ходе которой высказываемся по кругу, отвечая на следующие вопросы:
- Моя оценка подготовки заседания. Вовремя ли были разосланы материалы, их качество.
- Моя оценка хода заседания. Как мы работали, удовлетворен ли я психологической атмосферой, процедурой и существом принятых решений.
- Мои инсайты. Что я вынес для себя из состоявшегося обсуждения.
- Мои рекомендации в адрес организаторов.
Роль Посредника в разрешении конфликта
Конфликт – это не «ужас-ужас», которого нужно избегать, а культурное образование, которое нужно целенаправленно выстраивать, если, конечно, хотите развиваться. Избегать нужно склок, а не конфликтов.
Работа с конфликтом начинается с определения и фиксации информации о том, кто его участники, каковы их интересы и опасения, а также какова проблема, лежащая в основе противоречий. Заметьте: проблема, а не решение. Если эти моменты определены, можно считать, что половина пути к решению пройдена.
Для проработки этих аспектов удобно использовать метод картографии конфликта. Кому-то он может показаться трудоемким, но при доброй воле сторон они могут легко его применить. В запущенных случаях, когда коммуникация затруднена, скорее всего, потребуется привлечение Посредника. Посредник – не только профессионал, обладающий специальной квалификацией, но и носитель нейтральной позиции по отношению к конфликтующим сторонам.
С детства мы привыкли прекращать разговаривать с теми, на кого обиделись. А что нужно делать в этом случае на самом деле? Конечно, разговаривать! И цель Посредника – восстановить прерванную коммуникацию. Задачи Посредника: снять информационные барьеры, устранить поведенческие двусмысленности, скорректировать установки сторон на позиции друг друга, сформировать повестку дня переговоров и провести их (в роли модератора).
Чтобы составить такую карту, необходимо взять лист бумаги и сформулировать проблему в заголовке, ниже в таблице (см. Таблицу 1) перечисляются участники (группы участников), их интересы и опасения. Вначале свои версии карты конфликта могут составить все предполагаемые участники, а затем на их основе следует составить общую карту, которая и станет их первым совместным результатом.
Таблица 1. Карта конфликта
Формулировка проблемы:
Если в организации много конфликтов, то карты должны быть пронумерованы (каждому конфликту присваивается номер) и представлены в форме структурной таблицы (см. Таблицу 2). Строки и столбцы обозначают участников, а клетка, находящаяся на пересечении, содержит номер конфликта и название проблемы, лежащей в его основе. Правильно составленная таблица должна быть симметричной, с пустыми клетками по диагонали.
По моим наблюдениям, многосторонние конфликты – редкость. Как правило, встречаются конфликты, где либо две стороны, либо «треугольник».
Чтобы диагностировать конфликтную обстановку в организации, применяется структурно-факторная таблица, в которой каждый из названных конфликтов раскладывается по перечисленным выше факторам (см. Таблицу 3), в каждой клетке указываются конкретные причины, вызвавшие обострение данного конфликта. Основной объем информации берется из карт конфликтов. На основе анализа таблицы должен быть выработан комплекс мероприятий, требующих обсуждения на переговорах участников.
Также рекомендую составлять таблицу самокритики и похвалы (см. Таблицу 4). Для этого Посредник предлагает сторонам направить ему (не сговариваясь) свои формулировки предмета конфликта, интересы, опасения, а также сделать то же самое, но от имени другой стороны. Далее заполнить таблицу и обменяться результатами.
Цель процедуры – позволить каждой из сторон проанализировать свои ошибки в части восприятия позиции другой стороны и, напротив, отметить позитив в восприятии другой стороной своей позиции. Это сблизит их установки.
Когда диагностика завершена, перед участниками встает вопрос о дальнейшей стратегии своего поведения – борьба до победы или переговоры.
Для работы с конфликтом, как правило, нужен Посредник, в картине мира которого присутствуют обе стороны диалога и который будет координировать действия сторон в конфликте и поможет в его разрешении. Человеку, берущему на себя роль Посредника, приходится затрачивать огромные усилия для того, чтобы убедить заинтересованные стороны сесть за стол переговоров. И далеко не всегда это удается. Опыт показывает, что одного энтузиазма Посредника в этом вопросе недостаточно. Необходим организационно-правовой механизм, позволяющий оперативно и понятным для основных участников образом определять конфликтную ситуацию и запускать процесс переговоров с участием Посредника, обладающего специальной квалификацией и инструментарием. Это позволит перевести конфликтную ситуацию в конструктивное русло на ранних стадиях ее созревания.
Рекомендации по коммуникации в процессе конфликта
Я-высказывание.
Если вы ощущаете обиду, то избегайте обвинений в адрес обидчика. Помните, что в его картине мира нет его самого. Он вас не поймет. Используйте в диалоге принцип «я-высказывания». Фраза «ты обманываешь меня» в 99% случаев вызовет сопротивление и обострение коммуникации. Конструкция от личного местоимения – «когда со мной поступают так-то, я чувствую себя обманутым» – не поддается опровержению и в принципе не может вызвать возражений, поскольку речь идет о ваших субъективных чувствах, о том, что вы видите «изнутри своего забора», а не «снаружи его забора».
Таблица 2. Структурная таблица конфликтов в организации
Примечание: указаны условные наименования участников (сторон).
Таблица 3. Структурно-факторная таблица конфликтной обстановки в организации
Таблица 4. Таблица самокритики и похвалы
О понимании.
«Объяснить я сам могу, я понять не могу» – эта фраза из анекдота подсказывает нам тактику поведения в ситуациях недоразумений, которые, как правило, предшествуют конфликтам. Приведу возможный алгоритм действий, используя кото-рый оппоненты смогут уточнить, что одинаково понимают слова и действия друг друга.
Если вас не понимают, то, возможно, лучшим решением будет прекратить снова и снова объяснять собеседнику свою мысль и попытаться помочь ему «родить» свою формулировку вашей идеи и затем спрашивать вас: «Верно ли я тебя понял, что…». И когда вы ответите ему «да», это будет означать, что понимание достигнуто. Только важно помнить, что вы в этот момент взяли на себя обязательство не обвинять его в том, что он вас переврал.
Задавайте вопрос: «Верно ли я услышал?..» (далее – буквальный повтор его формулировки). После утвердительного ответа спросите: «Верно ли я понял?..» (далее – измененная формулировка). Утвердительный ответ вашего собеседника означает, что у него не будет оснований упрекнуть вас в недопонимании.
Что дает эта процедура? После нее у одной идеи появляется две эквивалентных по содержанию формулировки. Опровержение вами собственной формулировки автоматически будет означать опровержение исходной. Поэтому в интересах сторон прийти к взаимопониманию.
О критике.
Критика – это не ругань. Критическое высказывание начинается не со слова «нет», а со слова «да»: «Да, вы правы, но в такой-то области…» Критика состоит не в том, чтобы отвергнуть идею собеседника как абсурдную, а в том, чтобы найти область ее применения.
Как конструктивно критиковать? Исходя из того, что идея оппонента верная, пытайтесь развить ее «вперед», до границ применимости – разбирайте выводы, ищите разумное зерно, развивайте и его и свою идею, указывайте область, где идея не работает, путем опровержения своей идеи – эквивалента. Пределы, которых вы вместе достигнете, покажут область применения его идеи. Помните: чтобы достичь максимального эффекта, вам необходимо понять идею оппонента даже лучше, чем он сам. Только в этом случае вы приобретете союзника.
Далее исследуйте идею «назад»: вместе определите, какие основания оппонент берет в качестве «самоочевидных» предпосылок к своей идее. И если у вас иные предпосылки, то вы укажете собеседнику точку, из которой началось расхождение во взглядах.
Такой порядок диалога исключает претензии в непонимании и искажении. В таком подходе обе стороны становятся необходимы друг другу для развития идей.
Лидер – источник ключевых возможностей и… рисков для организации
В российских частных компаниях источником ключевых возможностей, а значит, и рисков, является собственник.
Должен ли у компании быть механизм управления ключевыми рисками? Конечно!
Очевидно, что может и вправе создать его только сам собственник (владельцы, если их несколько). Этот механизм называется Governance. В русском языке нет точного аналога этого понятия, наиболее близко по смыслу определение, что это «система правил, установленная собственником, которой он сам подчиняется». Governance требует от собственника «базароответствености»: вначале задать правила, затем следовать им, а не наоборот – не формировать правила на основе своего спонтанного поведения по принципу «компания – это я».
Что может стать инструментом «обуздания» лиде-ра как источника ключевого риска? Мой ответ – коллегиальные органы из членов топ-менеджерской команды. Топ-менеджерскую команду лидера не следует путать с топ-исполнительской «свитой монарха». Лозунг первых – «Мы работаем не на дядю, а на идею, на которую работает дядя». Принцип работы вторых – «у меня есть свое мнение, но я с ним не согласен», они не обладают правом голоса. Как говорил один бизнесмен: «Коллеги, надо посоветоваться. Записывайте».
Коллегиальный орган, возглавляемый лидером, – это орган, где он первый среди равных, где он может оказаться в меньшинстве, поскольку у него, как и у остальных, тоже всего один голос.
Примите мысль, что конфликты начинаются с нас самих, а не с соперника. Вступите в диалог с подчиненными, коллегами, руководителями, давайте им обратную связь. Она должна быть горизонтальной, регулярной, безопасной и квалифи-цированной. И очень скоро вы увидите положительный эффект этого метода – конфликты будут разрешаться конструктивно!
Еще по этой теме
Как управлять конфликтами и конфронтацией
Чтобы продолжить чтение, зарегистрируйтесь или войдите в свою учетную запись OHW +.
Конфронтация и конфронтация часто возникают вместе. Ни то, ни другое не очень приятно, но и то, и другое — часть нашей работы и дома. Эти советы можно использовать в любом сценарии.
Существуют разные мнения о том, как лучше всего управлять конфликтом, но все согласны с тем, что каждая ситуация индивидуальна.
Есть две ситуации, когда вы можете оказаться вовлеченными в конфликт и конфронтацию: либо ваша собственная с другими людьми, либо ситуация между двумя другими сторонами.Практикующие специалисты по гигиене труда должны проявлять осторожность, когда оказываются в последней ситуации, поскольку OH следует рассматривать как беспристрастную, а не как инструмент управления, а также OH не следует выступать в качестве адвоката сотрудника. OH должен консультировать руководство и сотрудников по вопросам здоровья, а не выступать в качестве арбитра в конфликте. Однако в обоих случаях лучше разобраться с ситуацией быстро, чтобы она не вышла из-под контроля. Это не обязательно означает немедленно, поскольку иногда разумно позволить себе короткий период охлаждения.
Мало кто способен признать свою неправоту, и обе стороны будут считать, что они конструктивны. Найдите время, чтобы объективно осмыслить свои собственные аргументы, взгляды и способность быть открытыми для различных идей. Если вы понимаете, что вот-вот столкнетесь с кем-то, узнайте, что это значит, чтобы дать себе возможность собрать факты (и свои мысли) и обдумать то, что вы собираетесь сказать. Сделайте несколько глубоких вдохов и, если возможно, подойдите к другому человеку, вместо того, чтобы позволить ему подойти к вам — это может немного обезоружить его.
Если человек агрессивен, спросите, почему он так агрессивен — речь идет не о предмете, а о доставке. Если ситуация не утихает, скажите человеку, что вы не можете вести с ним рациональную беседу сейчас, и вы встретитесь с ним, когда он станет более спокойным.
Не увлекайтесь их аргументами, это только отвлечет от основной причины. Излагайте факты, подкрепляя их здравым смыслом. Довольно часто люди, которые рассержены или расстроены, не слышат, что вы говорите, поэтому вам может потребоваться повторить сказанное несколькими способами, прежде чем вы сможете быть уверены, что они вас услышали.Всегда сохраняйте спокойствие, вы подорвете себя, если станете эмоциональным.
Есть несколько разных способов разрешения этих ситуаций:
Избегание
Thi
Конфликт и конфронтация на рабочем месте
В стрессовые сезоны может казаться титанической задачей управлять или избегать конфликтов и конфронтации на рабочем месте. И все же именно в эти сезоны это имеет тенденцию иметь наибольшее значение. Рабочие места с высоким уровнем стресса, как правило, имеют повышенную эмоциональную реактивность и уменьшение эффективных, рациональных ресурсов для борьбы со стрессом.Понимание того, как замедлить реактивность, чтобы можно было управлять конфликтом, — важный шаг.
Конфронтация и конфронтация на рабочем месте
Замедление реакции на конфликты и конфронтации на рабочем месте может помочь уменьшить их влияние и помочь каждому быстрее прийти к решению. Это также может помочь познакомить команду с новыми навыками, которые могут уменьшить конфликт в будущем. Когда каждый на борту имеет представление о том, как справляться с конфликтом персонала посредством обучения или моделирования, напряжение на работе имеет тенденцию уменьшаться быстрее.Вот несколько способов разрешения конфликта между сотрудниками:
Определите проблему
Конфликтные ситуации на работе могут стать причиной стресса для любого. Это может вызвать настолько сильную эмоциональную реакцию, что может быть трудно оставаться спокойным, объективным и рациональным. Но важно начать с рационального места. Понимание того, в чем на самом деле проблема, может помочь всем участникам, включая посредника, лучше понять, что вы решаете. Без этого важного первого шага вовлеченные стороны могут отвлечься на сильные эмоциональные потребности, которые сделают ситуацию неясной.
Ищите нейтралитет
Есть время и место для передачи информации высшему руководству или персоналу. Но если у вас есть коллега, который умеет урегулировать конфликты сотрудников, это может быть лучшим ресурсом для использования на начальном этапе. Конфликт и конфронтация на рабочем месте могут повлиять на всех участников, поэтому вы должны убедиться, что они решаются с позиции нейтралитета, позволяя обеим сторонам быть услышанными и уважаемыми и потенциально получить то, что они ищут. Коучинг по конфликтам на рабочем месте может помочь вам приобрести больше навыков в этой области, так как сохранять нейтралитет в вопросах, связанных с работой, может быть сложно, если вы четко понимаете, какое прямое влияние это оказывает на вас.
Свинец с сочувствием
Если вы участвуете в конфликте и конфронтации на рабочем месте или отвечаете на них, может быть трудно проявить сочувствие под преобладающим чувством самозащиты. Но для того, чтобы все участники достигли рациональной стадии конфликта, эмоции должны быть сначала рассмотрены и подтверждены, что требует навыка сочувствия. Если вы не можете обеспечить это с учетом вашей эмоциональной реактивности, найдите кого-нибудь, кто сможет, иначе решение проблемы может ускользнуть от вас.
Искать совместное решение
Каждый, кто участвует в противостоянии, должен внести свой вклад в решение, для которого требуется посредник, который может найти место для удовлетворения потребностей каждого и помочь найти путь к общему мнению. Если эти попытки приводят к препятствованию или отсутствию компромисса, может быть полезно передать дело кому-то, кто может помочь заинтересованным сторонам лучше понять свои обязанности и возможности.
Управление конфликтами и конфронтациями на рабочем месте может показаться непосильным, особенно в стрессовые времена.Если вам нужна поддержка при решении этой необходимой части лидерства, обратитесь к опытным профессионалам, которые могут разрешить текущий конфликт и помочь вам и вашей команде уменьшить его в будущем. Свяжитесь с Pollack Peacebuilding Systems сегодня, чтобы получить правильные решения для вашей команды.
Конфликт и конфронтация в менеджменте
Вернуться в библиотеку >>
Будь то из-за личного нежелания или профессиональных опасений, многие менеджеры и владельцы бизнеса не решаются противостоять сотрудникам, которые не действуют надлежащим образом на рабочем месте.Этот страх конфликта может стать серьезным препятствием для хорошо функционирующего отдела и сплоченной команды, так как руководство часто ставится под сомнение.
Вот несколько вещей, которые следует учитывать при решении конфликтов и конфронтации в ваших профессиональных отношениях:
Не держите мысленных конфронтаций в одиночестве
Первый шаг в преодолении этого саморазрушительного страха — это не иметь пресловутого разговоры в голове о том, как ситуация будет разворачиваться.Хотя многие менеджеры — вполне законно — стараются предвидеть вопросы и ответы, некоторые попадают в ловушку, превращая конфронтацию в личную, еще до того, как она произойдет.
Вместо этого более опытные профессионалы признают эту ситуацию нормальной и ограничивают свою умственную акробатику основами и стандартными ответами. Этот процесс помогает двумя способами. Во-первых, он ограничивает разговор деловыми аспектами, а не личными. Во-вторых, это устраняет любые проблемы с отделом кадров, поскольку разговор ограничен соответствующей темой.
Не бойтесь встретить лицом к лицу конфронтацию
Многие менеджеры обнаруживают, что сомневаются в политике компании, даже если знают, что они правы. Лучшие из них разрешают это противоречие, устанавливая в своем уме существенную проблему и повторно формулируя ее в 1-2 предложениях, основанных на фактах. Вооружившись простейшими фактами, большинство менеджеров может затем принять такой уровень решения, который разрядит потенциально взрывоопасную ситуацию. Затем можно провести встречу с обидчиком, которая приведет к полезному решению.
Как справиться с конфронтацией
Первоначальное взаимодействие между работодателем и работником в конфликтной ситуации является ключевым. В установлении враждебных отношений просто нет смысла, так как ситуация, вероятно, и без того неудобная. В качестве менеджера предложите сотруднику сесть с полным доступом к выходной двери. Затем сделайте свое вступительное заявление как можно несколькими словами. Далее, важно — и этот факт трудно переоценить — позволить сотруднику изложить свою позицию, не прерываясь.
Возможность протекания этого процесса дает много преимуществ. Во-первых, сотрудник понимает, что его услышат. Во-вторых, это позволяет собрать больше информации о ситуации. Наконец, это позволяет вам дать аргументированный ответ на все их оправдания, жалобы или другие причины их поведения. Это мощный инструмент, если можно сопротивляться искушению отвечать на каждое предложение.
Признать, что эмоциональные аргументы контрпродуктивны
Важно понимать, что конфронтация означает только встречу двух противоположных точек зрения; они не обязательно предполагают спор или борьбу.Фактически, весь смысл «конфронтационной» встречи состоит в том, чтобы изучить ситуацию и избежать дальнейших осложнений. Во время этой встречи обе стороны должны проработать все разочарования, обвинения и другие демотивационные чувства. Короче говоря, это время и для сотрудника, и для менеджера, чтобы высказать свое мнение.
Всегда сосредотачивайтесь на одной существенной проблеме
Любой, кто когда-либо проводил собрание сотрудников, знает, что легко отвлечься на второстепенные вопросы.Хотя это в некоторой степени приемлемо на собраниях в магазине, это не следует делать на консультациях один на один. Во многих случаях вопрос уже решен в умах каждой стороны, и им, возможно, придется согласиться, чтобы не согласиться. Каким бы ни был результат первоначальных заявлений, ответственность за сосредоточенность лежит на менеджере.
В этом случае «фокус» означает документирование того, что обсуждалось, передачу этой документации сотруднику и описание того, какое поведение ожидается в будущем.Не усложняйте и не запутывайте проблему, нагромождая другие жалобы, которые здесь не имеют отношения к делу.
Последняя мысль
Конфронтация не должна быть пугающей или «уродливой», но с ней нужно справляться профессионально, иначе ваша компания рискует столкнуться с угрозой судебного процесса или государственного вмешательства. Убедитесь, что ваши менеджеры способны справиться с этими ситуациями, справиться с ними самостоятельно или нанять PEO для работы с трудным персоналом. В конечном итоге вы сэкономите время, деньги и неприятности.
Советы по использованию конфронтации как навыка общения при конфликте
Понимание стилей конфликта для оценки ситуации
Руководители проектов неизбежно сталкиваются с конфликтами. Когда у членов команды разные идеи и подходы, обычно возникает конфликт. Чтобы понять, когда следует противостоять члену команды, вместо того, чтобы избегать конфликта, необходимо научиться точно оценивать ситуацию. Эффективное разрешение конфликтов позволяет вам расти как в личном, так и в профессиональном плане. Когда люди признают существование конфликта, они лучше осознают другие точки зрения.Понимание того, что существуют разные стили разрешения конфликтов и когда использовать каждый из них, помогает повысить продуктивность. Кеннет Томас и Ральф Килманн разработали инструмент Thomas-Kilmann Conflict Mode, который определяет пять различных стилей.
Когда вы используете соревновательный стиль , вы используете свой ранг, уровень или опыт, чтобы убедить другого человека смотреть на вещи по-вашему. Противостояние оппоненту с использованием этого стиля имеет смысл, когда возникает чрезвычайная ситуация, и вы чрезвычайно уверены, что ваш подход правильный.Постоянное использование этого стиля отталкивает сотрудников, поэтому используйте его экономно в ситуациях, которые не представляют собой кризис.
Используя стиль сотрудничества , вы пытаетесь обеспечить право голоса каждому в конфликте. Успешные лидеры осознают, что получение информации от подчиненных способствует эффективному принятию решений. Возможно, вам придется противостоять члену команды, который мешает другим членам команды выражать свое мнение.
При использовании стиля , компрометирующего , вы пытаетесь найти решение конфликта, которое удовлетворяет все потребности.Это обычно позволяет избежать конфронтации, поскольку каждый должен немного сдаться, чтобы прийти к решению, с которым каждый сможет жить, чтобы работать более эффективно и достигать целей проекта. Используйте этот стиль, когда члены команды не могут принять решение и работа не может продвигаться вперед, если каждая из сторон не уступит немного.
Чтобы удовлетворить потребности членов команды за свой счет, вам иногда нужно уступить и учесть пожелания других. Это также позволяет избежать конфронтации, но позволяет работе двигаться вперед.Эта стратегия полезна, когда проблема не так важна в более широком плане. Негативное противостояние, которое разрушает гармонию, построенную после многих месяцев построения команды, мешает команде работать продуктивно. Однако последовательное использование этого стиля вместо противостояния властным членам команды может привести к долгосрочным негативным последствиям, поэтому приспосабливайтесь к другим только тогда, когда это служит полезной цели.
Избегание конфликтов и конфронтации путем игнорирования проблем, делегирование или откладывание спорных решений и принятие текущей ситуации может быть уместным, если нет другой жизнеспособной альтернативы или разрешение конфликта выходит за рамки сферы влияния команды.Избегание обычно является плохой стратегией для решения проблем в проектных командах. Столкновение лицом к лицу с проблемой обычно приводит к долгосрочному успеху.
Выбор процесса конфронтации
Когда члены команды осознают, что проблемы могут быть решены, если каждая из сторон будет реагировать спокойно, конструктивно и рационально, это приведет к повышению производительности. Персональные нападения никогда не должны санкционироваться руководством. Используя методы активного слушания, такие как перефразирование и повторение того, что сказал другой человек, люди, участвующие в конфронтации, могут более эффективно решить проблему.Для начала обе стороны должны согласиться с тем, что проблема существует, и договориться о ее решении. Им необходимо перечислить факты, изучить альтернативы, изучить влияние и, при необходимости, привлечь третью сторону для посредничества в обсуждении. Противостояние члену команды по поводу решения, стратегии или ошибки может быть сложной задачей, но, сосредоточив внимание на цели достижения положительного результата, вы можете предотвратить длительный антагонизм.
Процесс разрешения конфликта обычно начинается с того, что участники открыто обсуждают проблему.Обобщая ситуацию заранее, обе стороны могут начать анализировать, что пошло не так и как это исправить. Противостоять и обвинять своего оппонента на этом этапе контрпродуктивно, потому что вы, возможно, не совсем понимаете, из-за чего сражаетесь. Вместо этого соберите информацию, чтобы узнать точку зрения и взгляды другого человека на ситуацию. Будьте уважительны и профессиональны. Для решения проблемы вам необходимо сотрудничество и приверженность друг другу, чтобы команда проекта могла работать более эффективно. Когда конфликт мешает работе, он влияет на способность команды выполнять требования, сроки и цели клиента.Как только обе стороны согласны с тем, что проблема существует и требует решения, вы можете рассмотреть варианты ее решения.
Это время, чтобы поговорить с другим человеком о недовольстве, например о плохой работе или конкретных действиях. Затем вы можете провести мозговой штурм и прийти к компромиссу, если это необходимо. Противостояние другому человеку не означает личного нападения или физического насилия на члена команды. Это означает быть напористым и открыто заявить о своей позиции. В свою очередь, вы должны терпеливо, уважительно и спокойно выслушивать его ответ.
Минимизация негативного воздействия на других
Упражнения по построению команды могут помочь разным членам проектной группы научиться выполнять индивидуальные задачи, не подрывая работу других сотрудников. Это приводит к более высокому уровню производительности. Конфликт действительно может позволить команде стать более целеустремленной и целеустремленной. Члены команды должны осознавать, что когда динамика команды дает сбой, обычно страдает продуктивность. Личные конфликты и споры отвлекают всех от достижения целей проекта.Сплетни и слухи превращаются в долгосрочные проблемы. Члены команды, которые не ценят разнообразие и не уважают этническое происхождение и культурные традиции других работников, снижают продуктивность каждого. Умение конструктивно разрешать конфликты путем противостояния друг другу, когда это необходимо, помогает командам работать вместе для достижения стратегических целей.
Ссылки
Как развить навыки разрешения конфликтов и преодолеть страх
Некоторые люди мысленно ведут полноценные беседы с людьми, на которых они злятся.Не склонные к конфликтам люди редко разговаривают напрямую с другим человеком. Этот гнев в их уме продолжает накапливаться из-за разочарования, которое они испытывают. Тем не менее, они никогда не позволяют другому человеку узнать, в какой степени он разочарован и впоследствии рассержен на него.
Этот тип избегания конфликтов может стоить человеку их брака, потому что они не позволяют своему супругу участвовать в разговорах, которые они ведут с ним в своей голове. К тому времени, когда они действительно вовлекают своего супруга в настоящий разговор., может быть, уже слишком поздно для примирения.
Потребность этих людей избегать конфронтации настолько сильна, что они думают о безопасной конфронтации и чувствуют, что справились с проблемой. Как вы понимаете, это не работает — , особенно для другого вовлеченного человека, который даже не знает, что он участвует в разговоре.
Удерживаете ли вы ментальные конфликты или практикуете избегание конфликтов?
Виновны ли вы в проведении ментальных конфликтов и конфронтации?
Многие люди чувствуют себя неуютно, когда дело доходит до конфронтации.Вы можете понять концепцию разговора в своей голове; так что вы можете спланировать, что вы хотите сказать и как вы хотите это сказать. Иногда этих мысленных разговоров бывает достаточно, чтобы решить проблему, когда вы понимаете, что слишком много извлекаете из простой ситуации.
Многие из вас знают, что вы часами лежали в постели по ночам, разговаривая с людьми, на которых вы злы и разочарованы. Эта практика не только нарушает ваш сон, ваше отношение и ваше здоровье, но и никогда не решает проблему, и такой подход также потенциально разрушает ваши отношения.
Не поймите неправильно этот совет, вам не нужно противостоять каждому действию, которое предпринимают другие люди. Если вы хоть раз заговорили в голове, не беспокойтесь об этом. Если он вернется и снова появится у вас, возможно, начните думать о том, чтобы поддержать настоящий разговор. Или выясните, чего вы боитесь, избегая серьезного конфронтационного разговора.
К третьему в вашей голове конфронтации вам нужно начать планировать, как вы будете справляться с настоящим противостоянием, потому что похоже, что оно вам понадобится.
Как вести реальный, необходимый конфликт или конфронтацию
Начните с подготовки к тому, чтобы противостоять реальной проблеме. Уметь сформулировать проблему одним (или двумя) неэмоциональными предложениями, основанными на фактах.
Например, предположим, что вы хотите убедить своего коллегу взять на себя всю заслугу за работу, которую вы двое проделали вместе над проектом.
Вместо того, чтобы говорить: «Вы взяли на себя всю заслугу, бла, бла, бла…» и выплеснуть свое разочарование, как вы могли бы сказать в уме, перефразируйте свой подход, используя эти рекомендации.
Вместо этого скажите: «Похоже, что я не играл никакой роли в аккаунте Джонсона. Мое имя нигде не фигурирует в документе, и я не получил признания за мою работу нигде, что я могу видеть».
(Вы заметите, что в этом подходе также использовались дополнительные коммуникативные техники, такие как Я-утверждение. Обратите внимание, что слов «Я чувствую» избегали, потому что это эмоциональное утверждение без доказательств и фактов. Факты в этом утверждение не может быть оспорено, но, наоборот, утверждение « я чувствую» легко опровергнуть вашему коллеге.)
Сделайте первое заявление и прекратите говорить.
Когда человек, с которым вы сталкиваетесь, отвечает на ваше первоначальное изложение фактов, позвольте ему ответить. Это человеческая склонность, но не делайте ошибки, добавляя к своему первоначальному утверждению, чтобы еще больше его оправдать.
Отстаивание того, почему вы так чувствуете, обычно просто создает аргумент. Скажите, что вы хотите сказать (конфронтация), а затем просто позвольте другому человеку ответить.
Вы должны внимательно слушать, чтобы уловить разницу между тем, что указывалось в вашем первоначальном заявлении, и ответом вашего коллеги.Это не то время, когда вам следует мысленно репетировать ответы. Просто внимательно слушайте и не забывайте, что у вашего коллеги есть веская причина для предпринятых действий. Чтобы сосредоточиться на слушании, вы можете комментировать или задавать вопросы о том, что говорит другая сторона, чтобы оставаться внимательными и удостовериться, что вы «действительно» слышите их ответ.
Тем более, что вы, вероятно, несколько раз удерживали разговор в своей голове, вы можете подумать, что знаете, как другой человек собирается ответить.Но было бы ошибкой переходить к этому моменту, прежде чем у них будет возможность ответить. Не поддавайтесь искушению сказать что-нибудь еще в этот момент. Пусть ответят.
Избегайте споров во время конфронтации.
Противостояние не означает борьбы. Это означает, что вам нужно изложить то, что вы хотите сказать. Слушайте, что они говорят. Часто конфликт на самом деле заканчивается прямо здесь.
Вам нужно доказать, что другой прав или нет? Кто-то должен брать на себя вину? Избавьтесь от разочарования и двигайтесь дальше.
Определите, какое разрешение конфликта вы хотите до конфронтации.
Если вы подошли к своему коллеге с первоначальным заявлением: «Вы взяли на себя всю заслугу, бла, бла, бла …», ее ответ, вероятно, будет довольно оборонительным. Возможно, она скажет что-то вроде: «Да, вам дали заслугу. Я назвал наши имена боссу только на прошлой неделе».
Если вы уже знаете, что ищете в противостоянии, именно сюда вы переместите разговор.Не спорьте о том, что ваш коллега говорил или не говорил боссу на прошлой неделе –, что на самом деле не является проблемой, и не позволяйте этому отвлекать вас от достижения цели противостояния.
Чтобы разрешить конфликт, ваш ответ может быть таким: «Буду признателен, если в будущем мы будем использовать оба наших имени в любой документации и включать друг друга во всю переписку по проекту».
Сосредоточьтесь на реальной проблеме противостояния.
Другая сторона либо согласится, либо не согласится. Сосредоточьтесь на проблеме на этом этапе и избегайте соблазна вступить в спор. Ведите переговоры, но не ссорьтесь.
Проблема в том, что вы не получаете кредит, ваш коллега не включил ваше имя в документацию, и вы хотите, чтобы ваше имя было указано в документации. (Проекты в письменной форме запоминаются в организациях лучше, чем устные заслуги, когда проводится планирование повышения эффективности и проводятся встречи по поводу повышения или продвижения по службе.)
Вот и все. Это не о вине, о том, кто прав или нет, или о чем-то другом, кроме желаемого решения. Вы хотите повлиять на решение этой проблемы в будущих проектах, над которыми вы работаете с этим человеком. Они будут помнить, что вы назвали их плохим поведением.
Итог
Вы редко ждете конфронтации; Возможно, вы никогда не почувствуете себя полностью комфортно или даже не научитесь выдерживать конфронтацию. Однако важно, чтобы вы что-то сказали, когда вы расстроены и сердиты.Если вы не можете постоять за себя, кто это сделает?
Подробнее о значимой конфронтации и разрешении конфликтов
Дополнительные идеи о конфронтации и конфликте см .:
Эффективные переговоры, конфронтация и разрешение конфликтов | Малый бизнес
Успешные переговоры, конфронтация и разрешение конфликтов требуют подготовки. В случае небольших разногласий комплексное планирование может быть воспринято как ненужное и нежелательное. Однако в случае серьезных конфликтов постановка целей, определение компромиссов и перечисление альтернатив помогает подготовить вас к своевременному решению проблемы.Прежде чем начать, проанализируйте прошлые отношения, определите ожидаемый результат и осознайте последствия победы или поражения. Если вы знаете, у кого есть власть над ресурсами или кто может потерять больше, вы можете лучше подготовиться к определению возможных решений и компромиссов, которые будут работать для каждой стороны.
Преимущества
Изучение того, как эффективно вести переговоры, чтобы минимизировать конфронтацию и разрешать конфликты, помогает людям конструктивно управлять конфликтами. Познакомившись с позитивным отношением, стратегиями и поведением, связанными с успешными переговорами, вы приобретете знания, которые помогут людям справляться с конфликтами.Вы помогаете избегать, приспосабливаться, противостоять, идти на компромисс или сотрудничать, в зависимости от ситуации. Развитие навыков ведения переговоров позволяет ставить цели, использовать разные стили и более эффективно убеждать других. Когда вы знаете, как управлять межличностными конфликтами, вы можете свести к минимуму или даже предотвратить эти конфликты, мешающие работе. По мере того, как вы укрепляете уверенность, вы можете использовать творческие подходы, позволяя другим разрешать свои разногласия с помощью сотрудничества и упражнений по построению команды.
Заключение взаимовыгодных соглашений
Когда обе стороны что-то получают, ситуация становится «беспроигрышным» сценарием, потому что обе решают заключить сделку.Вместо того, чтобы бороться за виноватых или скрывать свои настоящие мотивы, чтобы получить преимущество и победить любой ценой, обе стороны решают уйти с чем-то осязаемым и ценным. Достигая консенсуса, противоборствующие стороны достигают общей цели.
Конструктивное использование гнева
Когда две стороны ситуации заходят в тупик, обычно возникает гнев. Эффективные навыки ведения переговоров могут помочь вам минимизировать влияние конфронтации и успешно разрешить конфликт. Определение основных причин вашего гнева может помочь вам проанализировать ваши личные предубеждения, чтобы вы могли более объективно оценить ситуацию.Чтобы эффективно действовать в сложных ситуациях, вам нужно уметь рассеивать гнев и сосредоточиться на решении возникшей проблемы.
Подготовка и планирование
Перед тем, как начать переговорную встречу, вам необходимо определить лучшую альтернативу согласованному соглашению, также известную как BATNA. Этот план описывает, что вы будете делать, если не удастся достичь соглашения. В финансовых сделках ваша резервная цена — это минимальная сумма, которую вы можете принять. Ваша зона возможного соглашения, или ZOPA, описывает соглашения, которые, по вашему мнению, могут принять обе стороны.Вы также должны определить, чем вы, возможно, готовы торговать в обмен на получение чего-то ценного.
Ссылки
Writer Bio
Тара Дагган — специалист по управлению проектами (PMP), специализирующаяся на управлении знаниями и разработке учебных материалов. Более 25 лет она разрабатывала качественные учебные материалы для различных продуктов и услуг, поддерживая такие компании, как Digital Equipment Corporation, Compaq и HP. Ее внештатные работы опубликованы на различных сайтах.
Самый эффективный способ борьбы с конфронтацией на рабочем месте
Сотрудничество
Один из самых здоровых способов подойти к конфликту — рассматривать этот процесс как возможность сотрудничать с кем-то. Это может означать, что вы работаете вместе, чтобы найти новый способ жить вместе, или это может означать, что вы продолжаете работать вместе, чтобы увидеть, как вы можете развивать отношения.
Сотрудничество — это здорово, потому что вы не пытаетесь идти на компромисс и не пытаетесь добиться победы одной стороны.Вы пытаетесь найти способ вместе разработать решение.
Когда вы это сделаете, вы оба будете вовлечены в результат, и у вас будет более сильная связь, потому что вы оба получили право голоса в этом вопросе. У вас также будет история совместной работы, которая позволит вам легче перейти к такому типу взаимодействия в следующий раз.
Сотрудничество — это пространство, в котором вы оба можете найти решение, которое хорошо работает и отвечает вашим потребностям, а также потребностям компании.
Конкурс
Часто на рабочем месте вы обнаружите, что конфликт часто выглядит так, будто один человек пытается навязать свои идеи кому-то другому или придерживается своего мнения, несмотря ни на что.
Это человек, который хочет выиграть конфликт, и это обычное дело в офисной обстановке. Подумайте об этом: когда вы находитесь в офисе и находитесь с другими людьми, которые могут быть заинтересованы в вашей работе, вы хотите быть тем, кто побеждает в спорах и конфликтах, поскольку это может сделать вас более сильным и умным.
Однако, если вы подойдете к конфликту с точки зрения соперничества, вы также создадите большее напряжение, особенно если другой человек также конкурентоспособен. Вы можете никогда не прийти к согласию с другим человеком, и это может создать странную динамику на рабочем месте.
Кроме того, он может настроить динамику мощности, с которой сложно справиться в более сложных ситуациях и проектах. Человек, которому нужно выиграть , всегда может быть лидером или может быть проблемным членом команды, когда его не выбрали в качестве лидера.
Компромисс
Хотя многие люди могут подумать, что компромисс — это хороший способ разрешения конфликта, давайте немного подумаем об этом. Компромисс означает, что обоим людям, возможно, придется чем-то пожертвовать, чтобы прийти к решению.
Это также означает, что кто-то может в конечном итоге получить больше, чем получает другой. Хотя это не всегда плохо, думайте о долгосрочных последствиях чувств, как если бы вы остановились на решении.