1. Шаблон REDIRECT:Multicol

Статьи

1. Шаблон REDIRECT:Multicol-break

Каталожные номера

1. ↑ Оксфордский словарь английского языка
2. ↑ Профессиональный бизнес: обучение, развитие и мотивация людей Ричарда Барретта — Бизнес и экономика — 2003.- стр. 51.
3. ↑ Промышленное и генеральское управление — организация по предупреждению — приказ, координация — контроль , Париж: Дюно, 1966 г.

Внешние ссылки

Психология управления изменениями

O За последние 15 или около того лет программы повышения корпоративной организационной эффективности получили все большее распространение. Тем не менее, они, как известно, трудновыполнимы. Успех зависит от убеждения сотен или тысяч групп и отдельных лиц изменить методы своей работы, а такое преобразование люди примут только в том случае, если их удастся убедить по-другому относиться к своей работе. По сути, руководители должны изменить мышление своих сотрудников, а это непростая задача.

Руководители могли бы облегчить себе жизнь, если бы, прежде чем приступать к сложным программам повышения производительности, они определяли степень изменений, необходимых для достижения желаемых бизнес-результатов. Вообще говоря, они могут выбирать между тремя уровнями изменений. На самом простом уровне компании действуют непосредственно для достижения результатов, не меняя методы работы людей; Одним из примеров может быть избавление от непрофильных активов, чтобы сосредоточиться на основном бизнесе.На следующем уровне сложности сотрудникам может потребоваться скорректировать свои методы работы или принять новые в соответствии с их существующими установками, чтобы достичь, скажем, новой конечной цели. Уже «бережливая» компания может, например, поощрять своих сотрудников к поиску новых способов сокращения отходов, или компания, стремящаяся к инновациям, может наладить отношения с учеными, чтобы увеличить поток идей в организацию и, следовательно, поток новых продуктов. на рынок.

Но что, если единственный способ, с помощью которого бизнес может достичь своих целей в области более высокой производительности, — это изменить поведение своих сотрудников по всем направлениям? Предположим, что она может стать более конкурентоспособной, только коренным образом изменив свою культуру — например, с реактивной на проактивную, с иерархической на коллегиальную или с интроспективной на внешнюю.Поскольку коллективная культура организации, строго говоря, представляет собой совокупность того, что является общим для всех ее групповых и индивидуальных мировоззрений, такая трансформация влечет за собой изменение сознания сотен или тысяч людей. Это третий и самый глубокий уровень: культурные изменения.

В таких случаях руководители, скорее всего, обратятся за помощью к психологу. Хотя были сделаны прорывы в объяснении того, почему люди думают и ведут себя так, а не иначе, эти идеи в целом применялись к бизнесу лишь частично и не имели широкого распространения. Однако недавно несколько компаний обнаружили, что объединение всех основных открытий в программы повышения производительности привело к поразительным изменениям в поведении сотрудников — изменениям, основанным на новом мировоззрении. Программы повышения производительности, в которых применяются все эти идеи в сочетании, могут быть такими же хаотичными и трудными для руководства, как и те, которые этого не делают. Но у них больше шансов произвести долгосрочные изменения в деловой практике и, таким образом, добиться лучших результатов.

Четыре условия для изменения мышления

Сотрудники изменят свое мышление только в том случае, если они увидят суть изменения и согласятся с ним — по крайней мере, достаточно, чтобы попробовать.Окружающие структуры (например, системы вознаграждения и признания) должны соответствовать новому поведению. Работники должны иметь навыки, чтобы делать то, что требуется. Наконец, они должны видеть, как люди, которых они уважают, активно моделируют это. Каждое из этих условий реализуется независимо; вместе они составляют способ изменения поведения людей в организациях путем изменения отношения к тому, что может и должно происходить на работе.

Цель верить в

В 1957 году стэнфордский социальный психолог Леон Фестингер опубликовал свою теорию когнитивного диссонанса, тревожного психического состояния, которое возникает, когда люди обнаруживают, что их убеждения несовместимы с их действиями — крайним примером могут служить священники-агностики.Фестингер наблюдал у испытуемых своего эксперимента глубокую потребность устранить когнитивный диссонанс, изменив либо их действия, либо их убеждения.

Значение этого вывода для организации заключается в том, что если ее сотрудники верят в ее общую цель, они будут счастливы изменить свое индивидуальное поведение, чтобы служить этой цели — более того, они будут страдать от когнитивного диссонанса, если они этого не сделают. Но чтобы чувствовать себя комфортно при переменах и проводить их с энтузиазмом, люди должны понимать роль своих действий в разворачивающейся драме судьбы компании и верить, что они достойны того, чтобы сыграть свою роль. Недостаточно сказать сотрудникам, что им придется делать что-то по-другому. Любой, кто руководит крупной программой изменений, должен уделить время тому, чтобы обдумать ее «историю» — то, что делает ее стоящей, — и объяснить эту историю всем людям, участвующим в реализации изменений, чтобы их вклад имел смысл для них как личностей. .

Армирующие системы

Б. Ф. Скиннер наиболее известен своими экспериментами с крысами в конце 1920-х и 1930-х годах. Он обнаружил, что может мотивировать крысу выполнить скучную задачу прохождения лабиринта, предоставив правильный стимул — кукурузу в центре лабиринта — и наказывая крысу электрическим током каждый раз, когда она делает неправильный поворот.

Теории обусловленности и положительного подкрепления Скиннера были подхвачены психологами, интересующимися тем, что мотивирует людей в организациях. Организационные дизайнеры в целом согласны с тем, что структуры отчетности, управленческие и операционные процессы, а также процедуры измерения — установление целей, оценка эффективности и предоставление финансовых и нефинансовых вознаграждений — должны соответствовать поведению, которому людей просят придерживаться. Когда цели компании в отношении нового поведения не подкрепляются, сотрудники с меньшей вероятностью будут последовательно его применять; если, например, руководителей побуждают уделять больше времени обучению младших сотрудников, но обучение не фигурирует в оценочных листах менеджеров, они вряд ли будут беспокоиться.

Некоторые последователи Скиннера предполагают, что «петли» положительного подкрепления имеют постоянный эффект: однажды установившись, вы можете оставить их в покое. Однако со временем крысам Скиннера наскучила кукуруза, и они начали игнорировать удары током. По нашему опыту, подобное явление часто мешает организациям поддерживать более высокую производительность: структуры и процессы, которые изначально подкрепляют или обуславливают новое поведение, не гарантируют, что оно сохранится. Они должны поддерживаться изменениями, которые дополняют три других условия изменения мышления.

Навыки, необходимые для перемен

Многие программы изменений совершают ошибку, призывая сотрудников вести себя по-другому, не обучая их тому, как адаптировать общие инструкции к их индивидуальной ситуации. Компания может призывать их быть «клиентоцентричными», например, но если она уделяла мало внимания клиентам в прошлом, они не будут знать, как интерпретировать этот принцип, или не будут знать, как будет выглядеть успешный результат. .

Как лучше всего вооружить взрослых навыками, необходимыми им для внесения соответствующих изменений в поведение? Во-первых, дайте им время.В 1980-х годах Дэвид Колб, специалист по обучению взрослых, разработал свой четырехэтапный цикл обучения взрослых. Колб показал, что взрослые не могут учиться, просто слушая инструкции; они также должны усваивать новую информацию, использовать ее экспериментально и интегрировать с имеющимися у них знаниями. На практике это означает, что вы не можете научить всему, что нужно знать о предмете, за одно занятие. Гораздо лучше разбить формальное обучение на части, оставляя между ними время для размышлений, экспериментов и применения новых принципов.Масштабные изменения происходят только поэтапно.

Во-вторых, как показал организационный психолог Крис Аргирис, люди лучше усваивают информацию, если продолжают описывать другим, как они будут применять полученные знания в своих собственных обстоятельствах. Частично причина в том, что люди используют разные области мозга для обучения и обучения.

Постоянные образцы для подражания

Большая часть клинических исследований подтверждает идею о том, что постоянные образцы для подражания, которые знаменитый педиатр Бенджамин Спок считал решающими для развития детей, так же важны для изменения поведения взрослых, как и три других условия вместе взятые.В любой организации люди моделируют свое поведение на основе «значимых других»: тех, кого они видят влиятельными. В рамках одной организации люди с разными функциями или уровнями выбирают разные образцы для подражания — например, партнера-основателя, представителя профсоюза или самого высокооплачиваемого торгового представителя. Таким образом, чтобы последовательно изменить поведение во всей организации, недостаточно убедиться, что люди наверху соответствуют новым методам работы; образцы для подражания на каждом уровне должны «вести разговор».»

То, как ролевые модели справляются со своими задачами, может различаться, но основные ценности, определяющие их поведение, должны быть постоянными. В компании, которая поощряет принятие предпринимательских решений на низовом уровне, один менеджер среднего звена может попытаться обучить младших сотрудников тому, как определить многообещающее новое предприятие; другой может оставить это на их усмотрение. Оба, однако, действовали бы в соответствии с принципом предпринимательства, в то время как босс, который требовал длинного экономического обоснования для оправдания каждой 50-долларовой траты, не был бы таковым.Но организации, пытающиеся изменить свои системы ценностей, не могут мириться с такой разницей в поведении своих образцов для подражания. Если бы принятие предпринимательских решений было новой ценностью, оба этих менеджера среднего звена должны были бы действовать примерно одинаково, чтобы поощрять своих подчиненных к принятию смелых решений.

Поведение в организациях сильно зависит не только от ролевых моделей, но и от групп, с которыми люди идентифицируют себя. Таким образом, моделирование ролей отдельными людьми должно быть подтверждено окружающими их группами, если оно должно иметь постоянное или глубокое влияние. (Большинство подростков могли бы многое рассказать вам об этом.) Скажем, уважаемый старший руководитель лирично рассказывает о том, как сделать культуру менее бюрократичной и даже подчиниться новому режиму, запрашивая меньше информации. Если торговые представители в столовой компании будут каждый обеденный перерыв жаловаться на то, что «мы уже слышали это тысячу раз, и ничего не произошло», люди будут меньше ощущать необходимость изменить свое поведение. Изменения должны быть значимыми для ключевых групп на каждом уровне организации.

Применение подхода на практике

Пример розничного банка показывает, как сочетание этих четырех условий может изменить образ мышления и поведение и тем самым повысить эффективность работы. Но хотя мы сгруппировали действия банка по четырем условиям, он не применил их в четкой последовательности. Как и в любой программе изменений, здесь было много срывов и рисков. Тем не менее, основа программы на четырех проверенных принципах вселила в генерального директора уверенность в том, что в конечном итоге она добьется успеха.

Несколько лет назад этот генеральный директор возглавил крупный европейский розничный банк, в котором работало более 30 000 человек.Он поставил перед собой несколько целей: удвоить экономическую прибыль банка, снизить соотношение затрат к доходам до 49 процентов (с 56) и увеличить годовой рост доходов с нынешних 1–2 процентов до 5–7 процентов — все в пределах четыре года. Но розничный банкинг — это почти товарный бизнес. Никакие упрощения финансовой инженерии или поверхностные изменения в практике не могли дать банку конкурентного преимущества. Генеральный директор понял, что достичь этих целей по производительности можно, только мотивируя своих сотрудников добиваться гораздо лучших результатов для клиентов при гораздо меньших затратах.Это означало изменить культуру банка, превратив его из бюрократии в федерацию предпринимателей: менеджеры будут вознаграждены за то, что возьмут на себя ответственность за проблемы и быстро решат, как их решить.

История перемен

Во-первых, генеральный директор превратил эти идеи в историю, которая была бы понятна всем сотрудникам банка сверху донизу и убедила бы их изменить свое поведение в соответствии с новыми принципами. Его основной техникой было планирование на основе диалога, усовершенствование двойного цикла обучения (см. врезку «Люди хотят развиваться» для другой техники).Во-первых, он набросал на высшем уровне рассказ о том, как он воспринимал позицию банка, и усовершенствовал рассказ с помощью своих исполнительных директоров. Каждый из них, в свою очередь, разработал главу истории, относящуюся к его или ее непосредственным подчиненным; директор по персоналу, например, объяснила, как она улучшит систему выявления потенциальных высокопоставленных сотрудников и изменит их карьерный путь, чтобы они тратили меньше времени на работу с низким уровнем воздействия. Каждый режиссер возлагал ответственность за каждый «результат» в истории на одного члена своей команды.Затем каждый член команды должен был разработать оценочную карту с указанием того, что он или она будет делать по-другому, чтобы достичь новых целей.

Затем директора и генеральный директор снова встретились, чтобы пересказать свои главы и получить отзывы друг от друга. Каждый директор поделился исправленной версией со своими подчиненными, которые, в свою очередь, пересказали соответствующую часть истории своим непосредственным подчиненным и так далее на пять уровней организации до руководителей филиалов. При каждом пересказе упор делался на то, чтобы сделать историю значимой для людей, которые ее слушали, и для групп, к которым они принадлежали.

На каждом уровне информация текла вверх по течению, а также вниз. Частью истории, рассказанной директором по розничным операциям, например, было желание клиентов ускорить банковские операции. Одним из факторов, тормозивших их, по словам сотрудников филиалов, были сканеры документов, которые выходили из строя в среднем каждые три дня. Таким образом, заказ нового имидж-сканера стал деталью в рассказе каждого руководителя филиала, а персонал филиала смог воплотить рассказ на высшем уровне — «наши клиенты хотят более быстрой работы» — в практический результат, который также облегчил их жизнь.На каждом уровне организации сотрудник услышал соответствующую версию предлагаемых изменений от своего непосредственного начальника, человека, которого многие считают наиболее эффективным каналом коммуникации.

Откуда генеральный директор мог знать, что люди действительно поверили его истории? Секрет, по его мнению, заключался в том, чтобы в нем описывалось, как будет лучше жить всем заинтересованным сторонам банка, а не только инвесторам и аналитикам.

Армирующие системы

Самым драматическим структурным изменением в банке стало сокращение 20% управленческих должностей.Гипотеза, которая позже подтвердилась, заключалась в том, что это устранит часть бесполезной активности без какого-либо снижения производительности. Все управленческие должности в банке были уволены, а менеджерам было предложено подать заявку на оставшиеся 80 процентов. Кандидаты знали, что они добились успеха, если их приглашали на сеанс планирования, основанный на диалоге, — еще один способ показать важность процесса. Неудачные кандидаты покинули банк. Цель заключалась не в том, чтобы в первую очередь улучшить соотношение затрат и доходов банка; напротив, стоимость их увольнения была довольно высока.Скорее, поскольку меньшему количеству менеджеров теперь приходилось принимать то же количество решений, этот шаг был направлен на то, чтобы заставить оставшихся в живых принимать их быстрее.

В то же время процесс управления эффективностью банка был отточен. При старой системе менеджеры ежегодно оценивались от 1 до 5 и получали соответствующее вознаграждение. В среднем 84 процента из них получили рейтинг 3 или выше, хотя деятельность банка была далеко не такой хорошей, как можно было бы предположить по этим результатам. Он привнес реальность в процесс, введя ранжирование внутри когорт.Чтобы выявить истинную относительную производительность сотрудников банка, менеджер, оценивающий, скажем, десять человек, мог поставить не более трех лучших исполнителей и должен был поставить по крайней мере одного человека на самый низкий уровень. Десять директоров оценили 50 лучших менеджеров на собраниях под председательством генерального директора. Премия за получение первого ранга была увеличена с 10 до 20 процентов. Менеджеры самого низкого ранга, которые раньше получали премию в размере 5 процентов, не получали ее вообще. Тех, кто постоянно занимал самый низкий уровень, попросили уйти.

Навыки перемен

Впереди была еще одна драма. После четырех месяцев разработки новой стратегии с десятью директорами генеральный директор понял, что только пятеро из них готовы к изменениям и имеют все необходимое, чтобы довести их до конца. Чтобы убедиться, что у его банка есть необходимые навыки для изменения своей практики и культуры, он заменил остальных пятерых новыми директорами, трое из которых были посторонними.

Тем временем 50 лучших менеджеров провели два дня в центре развития навыков, где оценивались их лидерские способности — например, в коучинге и принятии решений, — и каждый составлял личный план развития этих талантов.Компания начала оценивать работу своих людей не только по тому, «делают ли они цифры», но и по лидерскому измерению. Известно, что на одного менеджера, постоянно получавшего высокие премии, работать было чертовски трудно, и этот факт признавался новой схемой измерения: ему платили самую низкую сумму, соответствующую его должности. Эта новость, которая быстро распространилась по сарафанной лозе, подчеркнула, что лидерство действительно имеет значение.

Постоянные образцы для подражания

Планирование, основанное на диалоге, гарантировало, что лидеры на каждом уровне организации «поют с одного и того же песенного листа».« Их встречи по планированию были громкими событиями, когда они сами начали моделировать новый тип поведения, который банк хотел, чтобы его сотрудники переняли. Энтузиазм генерального директора также вдохновил сотрудников вести себя по-другому. Он убедил их, что, хотя изменение займет много времени и было бы очень трудно достичь, его страсть к улучшению жизни всех, кто связан с банком, была искренней.

Оба сообщения сильно отразились на том, как он изменил свою исполнительную команду. Пять уходящих директоров ушли как раз в тот момент, когда начались самые разрушительные изменения, а работа оставшихся пяти стала еще более напряженной в течение шести месяцев, которые потребовались для поиска замены.Было бы намного меньше хаоса, если бы они искали их, оставив старую команду на месте — и в темноте, — но совесть генерального директора говорила ему не делать этого. Помимо того, что он показал другим менеджерам, что в программе изменений нет ничего мягкого, его подход продемонстрировал его честность и уважение к потребностям всех сотрудников банка, даже тех, кого он не хотел удерживать в долгосрочной перспективе. В таком крупномасштабном изменении поведения огромное значение имеют характер и честность лидера.

Исход

Банк, которому уже исполнилось два года в четырехлетнем графике улучшений, находится примерно на полпути к достижению своих целей по снижению отношения затрат к доходам и увеличению доходов и экономической прибыли.Это достижение является верным признаком того, что поведение во всем банке движется в намеченном направлении. Доказывает ли это, что мышление тоже меняется? Численных данных нет, но при ближайшем рассмотрении мы видим, что культура действительно развивалась. Банк — неудобное место для работы, но гораздо больше внимания уделяется производительности, функциональная разрозненность разрушается, и люди относятся к каждой задаче с гораздо большей срочностью. Небольшой, но показательный пример: среднее время ожидания в очереди в отделениях сократилось более чем на 30 процентов, в основном потому, что руководители отделений могут рассчитывать на то, что их сотрудники будут работать по более гибкой системе смен, максимально используя неполный рабочий день и временное прикрытие.Имиджеры тоже работают.

Нелегко и не просто улучшить работу компании с помощью комплексной программы, направленной на изменение поведения сотрудников путем изменения их мышления. Ни одна компания не должна пытаться сделать это, не исчерпав предварительно менее разрушительные альтернативы для достижения желаемого бизнес-результата. Иногда тактических ходов будет достаточно; иногда новые практики можно внедрить без полного переосмысления корпоративной культуры. Но если единственный способ для компании достичь более высокого уровня производительности — изменить образ мыслей и действий своих сотрудников, ей потребуется создать четыре условия для достижения устойчивых изменений.

Анализ основной ценности психологии в менеджменте

Менеджмент – это наука и технология, связанные с людьми. Субъектом, объектом и содержанием управления являются соответственно люди, поведение людей, межличностные отношения, сформированные разнообразными интересами. Управленческое поведение — это общая работа, основанная на заранее определенной цели и различных отношениях, осуществляемых исполнителями (отношения между человеком и объектом, отношения людей и отношения между человеком и самим человеком) для координации и выполнения конкретных задач.Психология — это дисциплина, изучающая внутренние мысли человека и значение поведения, проецируемое наружу. Координация и характеристика коммуникации управления достигаются психологией. Управленческая деятельность, по сути, представляет собой практическое применение психологической теории и навыков с участием различных отраслей психологии. Эффективный менеджмент представляет собой полноценную социальную деятельность, в которой соответствующим образом применяются основные функции различных отраслей психологии, сочетается выполнение организационного поведения, направлена ​​на координацию отношений между различными заинтересованными сторонами для достижения различных заранее определенных целей развития.Различная координация и реализация основаны на понимании и общении, а психология играет ключевую роль в управлении, что делает каждую управленческую деятельность возможной и значимой. Дальнейшее изучение значения психологии в менеджменте не только способствует развитию психологии, но и обеспечивает более эффективное, гибкое и приемлемое решение. В этой статье исследуется основная функция психологии в дисциплине управления с использованием междисциплинарных методов исследования и функционального анализа, метода исследования особенностей на основе новой эры для задач управления, с целью заставить больше организаторов и менеджеров понять основную силу управления. благодаря этому исследованию, то есть навыкам психологии управления, чтобы позволить организациям создавать больше общественного богатства и делать работу менеджеров плодотворной, используя соответствующий метод.В то же время я надеюсь, что больше ученых-менеджеров и психологов получат новое вдохновение с точки зрения статьи и будут совместно способствовать развитию и процветанию психологии и менеджмента. Кроме того, я ожидаю, что мы сможем приложить усилия для содействия непрерывному развитию китайской практики управления и академических областей психологии управления посредством исследований, чтобы исследования могли иметь большое социальное и научное значение как в теоретическом, так и в практическом плане.

Менеджер должен быть психологом?

«Лучший менеджер, который у меня когда-либо был».Большинство из нас хоть раз в жизни говорили или слышали эту фразу. Но что это на самом деле означает? Что отличает хорошего менеджера от плохого?

Вы, вероятно, читали много литературы, посвященной качествам и характеристикам хороших лидеров и менеджеров. Однако мало что было сказано о психологии, повседневных взаимодействиях и решениях, которые помогают менеджерам максимально эффективно использовать своих людей,

Гэллап считает, что найм менеджера является наиболее важным решением, которое принимают организации.Тем не менее, большинство организаций в конечном итоге нанимают не того менеджера. На самом деле, в 82% случаев компаниям не удается нанять нужных людей с нужными способностями. Другая статистика предполагает, что 70% людей на руководящих должностях плохо подготовлены для работы.

Если говорить о плохих менеджерах, то они ежегодно обходятся компаниям в миллиарды долларов. Хуже того, слишком много плохих менеджеров может привести компанию к краху. С другой стороны, найм менеджеров на основе таланта поможет вашей компании процветать и оставаться на шаг впереди.

Как предприниматель или бизнес-лидер, ваш успех во многом зависит от вашей способности или способности ваших менеджеров понимать психологию ваших людей.

В этой записи блога мы поговорим о том, как базовое понимание человеческой психологии может помочь менеджерам преуспеть в своей работе. Мы также поговорим о различных типах менеджеров, ошибках, которые они совершают, и о том, что они должны или не должны делать, чтобы стать великим менеджером.

Нужно ли быть психологом, чтобы преуспеть в качестве владельца бизнеса или менеджера? Почему так важно понимать личностные качества ваших людей или сотрудников?

Невозможно быть хорошим бизнес-лидером без понимания динамики личности, но небольшое знание, безусловно, облегчит вам решение межличностных проблем и эффективное руководство.

Когда вы пытаетесь понять внутреннюю мотивацию сотрудника, это помогает вам побуждать его быть лучшей версией себя.

Вот краткий пример, чтобы лучше понять этот момент.

Допустим, у вас есть отзыв об одном из ваших сотрудников. Она подготовила отчет, но упустила что-то важное, и теперь вы хотите поговорить об этом.

Теперь, если вы понимаете человеческую психологию, вы должны быть осторожны в том, как вы даете обратную связь.Сотрудники часто воспринимают обратную связь как критику и реагируют соответственно.

Итак, вместо того, чтобы сказать: «Привет, Бекки, ты забыла добавить в отчет цифры за прошлую неделю, постарайся не повторять эту ошибку», скажи: «Привет, Бекки, ты проделала фантастическую работу над отчетом. Было бы здорово, если бы в следующий раз вы включили цифры прошлой недели.

То, как вы реагируете на ту или иную ситуацию, зависит от того, с каким человеком вы имеете дело. Например, если вам приходится иметь дело с нарциссом, вы должны знать, как бороться с такими чертами, как высокомерие и агрессия.Если нарцисс создает много проблем для компании, а увольнение — не вариант, единственный выход — научиться управлять такими людьми. Например, вы можете заставить их чувствовать себя особенными, чтобы они работали на более высоком уровне.

Таким образом, хороший менеджер умеет превращать плохие качества в активы.

Какой ты менеджер? Что ваша команда или сотрудник думает о вас? Есть ли у вас качества, которые побуждают сотрудников добиваться большего или быть более продуктивными?

В бизнесе есть много типов менеджеров.Давайте рассмотрим 4 типа менеджеров, которые показали хорошие результаты: 

Каждый любит, когда его ценят на рабочем месте. Поэтому сотрудникам нравится работать с руководителями, которые ценят их работу.

Если вы действительно хотите показать своим сотрудникам, что вы заботитесь о них и их работе, вам следует научиться создавать культуру признания.

Вам не нужно много времени, чтобы распознать хорошую работу. Например, вы можете отправить быстрое электронное письмо с благодарностью или сообщение людям, которые добились отличных результатов на прошлой неделе.

Это не все о признании хорошей работы. Удовлетворение эмоциональных потребностей ваших людей также может повысить производительность. Например, вы можете ценить людей, которые придумывают отличные идеи.

Вы, вероятно, работали с менеджерами, которые никогда не заботились о вас. Мы часто сталкиваемся с теми менеджерами, которые назначают работу, отдают приказы и не слушают, что их команда или люди говорят о порученных проектах.

Большинство менеджеров не умеют слушать, и это мешает им стать открытыми для обратной связи.Эмоционально интеллектуальные лидеры знают, как услышать обратную связь, не занимая оборонительную позицию. Когда вы слушаете друг друга в своей команде, это помогает вам создать отличную команду. Самое главное, чтобы все в вашей команде чувствовали себя ценными и заинтересованными.

Итак, поощряйте своих людей оставлять отзывы. Частые встречи один на один — хороший способ стимулировать такую ​​деятельность.

Хорошие менеджеры своими действиями демонстрируют заботу. Недостаточно просто сказать, что вам не все равно.Отправка простых и недорогих подарков вашей команде, например, может помочь вам оказать влияние. Подарите что-то, что ваши сотрудники будут помнить месяцами, если не годами. Вручение новичкам приветственного набора — хороший способ заставить новых сотрудников почувствовать себя желанными гостями.

Как вы показали своим сотрудникам, что вы заботитесь о них?

Люди не хотят застревать на работе: они хотят расти. Вот почему возможности роста являются одним из самых ценных преимуществ работы.

Как менеджер, что вы можете сделать, чтобы помочь своим людям расти? Если вы не помогаете своим людям расти, они в конечном итоге найдут другую работу, где смогут развивать свои навыки и развиваться.

Прогрессивные организации предлагают планы развития карьеры, чтобы их сотрудники имели возможность развиваться и приобретать новые навыки.

Мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда сотрудник допускает большую ошибку или портит проект.Как вы реагируете на такие ситуации? Как вы справляетесь с сотрудниками, которые не соответствуют вашим ожиданиям?

Разочарование и гнев — естественная реакция, когда сотрудники совершают ошибки, особенно когда это вредит важному проекту.

Традиционный подход заключается в том, чтобы каким-либо образом или в какой-либо форме наказать этого сотрудника, чтобы гарантировать, что ошибки больше не повторятся. Он также отправляет сообщение остальной части команды.

Однако некоторые менеджеры поступают иначе, когда имеют дело с неэффективным членом команды: добротой и состраданием.Это не означает, что они не беспокоятся об успехе проекта или конечном результате. Но они каким-то образом могут использовать момент как возможность тренировать, не осуждая.

SHRM «Удовлетворенность работой и вовлеченность сотрудников» за 2016 год показало, что отсутствие поддержки со стороны руководства является одной из основных причин неудовлетворенности сотрудников и текучести кадров. Чем лучше поддержка, тем ниже оборот.

Доброта, несомненно, является ключевым качеством лидера.Но как доброта делает менеджеров лучшими лидерами? Исследования Гарвардской школы бизнеса помогают нам понять, что лидеры, излучающие теплоту, более эффективны, чем лидеры, использующие страх для управления людьми. Добрые менеджеры более эффективны, потому что они умеют завоевывать доверие.

Исследователи из Оксфордского университета изучили сотни опубликованных работ, чтобы определить взаимосвязь между добротой и счастьем. Они обнаружили, что 21 исследование явно доказывает, что доброта делает сотрудников счастливыми.И мы знаем, что счастливые люди более продуктивны.

Все больше исследований показывают, что теплота — лучший способ вести и влиять. Даже кивок или улыбка могут показать людям, что вы внимательны и благодарны. Приоритет теплоты также помогает вам общаться с окружающими и показывать, что вы слушаете их и доверяете им.

Доти, молодой врач, вспоминает свой первый опыт в операционной.Он так нервничал, что начал потеть. Во время операции капля пота попала на место операции и загрязнила его. Однако на ход процедуры это никак не повлияло, и жизнь пациента никоим образом не была поставлена ​​на карту.

Оперирующий хирург был так зол, что выгнал врача из операционной. Если бы хирург действовал иначе, он завоевал бы доверие и лояльность доти. Вместо ярости и гнева он мог бы попросить Доти выйти на улицу и взять несколько минут, чтобы прийти в себя.

Гневный ответ может подорвать доверие и лояльность сотрудников. Это также негативно влияет на креативность сотрудников и повышает их уровень стресса.

Если вы не хотите снижать творческий потенциал и производительность своих сотрудников, научитесь быть добрым и создать менее напряженную рабочую среду для своей команды.

• Доброта делает людей мотивированными, уверенными и энергичными.
• Доброта создает позитивную культуру, в которой маленькие добрые дела приносят пользу всем.
• Доброта побуждает сотрудников идти на риск, потому что они меньше беспокоятся о последствиях.

Гнев полезен при определенных обстоятельствах. Например, это помогает нам противостоять несправедливости и заставляет нас казаться сильными. Однако рассерженный менеджер воспринимается как менее эффективный. Вот что вы можете сделать, чтобы излучать тепло и стать более привлекательным:

• Не реагировать мгновенно

Первое, что вы можете сделать, это взять под контроль свои собственные эмоции, такие как разочарование и гнев.Всякий раз, когда вы злитесь, сделайте шаг назад и более обдуманно подходите к проблеме. Нелегко контролировать свои эмоции — для этого требуется некоторая практика.

В следующий раз, когда вы столкнетесь с неприятной ситуацией на рабочем месте, не реагируйте, не оценив ситуацию. Найдите минутку, чтобы подумать и придумать более разумный и вдумчивый ответ. В этом отношении может помочь практика медитации.

• Подумайте с точки зрения вашего сотрудника  

Если вы сделаете шаг назад и поймете чувства вашего сотрудника, это поможет вам проявить сочувствие и сдержать разочарование.Итак, поставьте себя на место своих сотрудников. Это поможет вам увидеть ситуацию под другим углом.

Умение прощать не только укрепит ваши отношения с командой, но и окажет положительное влияние на ваше собственное благополучие. С другой стороны, обида ведет к ухудшению здоровья. Итак, примите прощение как инструмент для снижения стресса и создания продуктивной рабочей среды.

Менеджеры, которые не заботятся о психологии сотрудников, могут совершать следующие ошибки: 

№1 ошибка, которую вы можете совершить как менеджер, — это руководство из-за страха и отсутствия видения. Такой подход часто приводит к микроуправлению, что в конечном итоге подрывает мотивацию и креативность вашей команды.

Важно выслушать своих людей. Людям нравится двустороннее общение. Если вы не являетесь активным и уважительным слушателем, вы вообще не умеете ценить людей.

Некоторые менеджеры не придают значения профессиональным границам. Когда руководители пытаются стать слишком дружелюбными со своими подчиненными, они ставят под угрозу собственную честность.

Защищаетесь ли вы, когда получаете отзывы от своей команды, или не задаете вопросы при получении отзывов? Вы делаете ошибку. Как упоминалось ранее, неспособность получать обратную связь — нежелательная черта менеджера.

Делить лидерство с сотрудниками и давать им возможность принимать собственные решения — это старая бизнес-стратегия. В конце концов, рядовые работники, скорее всего, лучше разбираются в предмете, чем менеджеры или лидеры.Поэтому было бы ошибкой не использовать передовую разведку.

Это простая концепция. Если менеджер счастлив, то, скорее всего, счастлива и его команда. Излишне упоминать, что счастливые работники добиваются лучших результатов. Но несчастный, разочарованный менеджер мешает его команде оставаться спокойной и счастливой.

Можно сказать, что организациям нужны как счастливые менеджеры, так и счастливые сотрудники.Именно поэтому многие из них обращают внимание на определенное поведение и компетенции при найме менеджеров. Потому что эти компетенции и поведение влияют на счастье на рабочем месте.

Как менеджеры могут влиять на настроение своей команды? Есть так много факторов, таких как социальная активность, режим сна, баланс между работой и личной жизнью и стрессовые события, которые влияют на эмоции. Как менеджер, вы можете помочь своим сотрудникам регулировать и контролировать эти эмоции. Как я упоминал ранее, кивок, улыбка или похвальное слово могут повлиять на настроение вашей команды.

Ваши люди — ваша самая большая сила. Но иногда управлять ими может быть непросто. Почти в каждой организации или группе людей может быть член, демонстрирующий нездоровое поведение. И нельзя допускать, чтобы такое поведение создавало стрессовые ситуации для других людей.

Вот несколько ценных советов по работе с трудными людьми: 

• Слушайте и давайте четкую обратную связь 
• Установите конкретные последствия, если ничего не изменится 
• Не создавайте атмосферу недоверия и предательства
• Все, что вы говорите себе о ситуации, должно быть точным 
• Дайте жесткую обратную связь в разумной форме 

Позитивная психология помогает менеджерам и лидерам развивать сильные стороны своих сотрудников, а не уделять слишком много внимания их слабостям.Будучи менеджером, вы должны улучшить свои знания психологии рабочего места, чтобы привить своим людям мышление роста и добиться замечательных результатов для своей организации.

Когда вы знаете, почему люди делают то, что они делают, вы в состоянии эффективно общаться и сопереживать. Итак, поймите психологические потребности вашей команды и удовлетворите их. Заставьте их чувствовать себя ценными и уполномоченными. Технологии и инструменты позаботятся об остальных задачах управления талантами.

Границы | Атрибуты высшего руководства, психологический капитал и эффективность экологического учета в контексте государственно-частного партнерства

Введение

Исследователи применяли аналитические методы для определения ценности демографических, социальных и психологических характеристик высшего руководства в отношении успеха в предпринимательских предприятиях. Члены высшего руководства — это те, кто отвечает за принятие решений по критически важным вопросам, будь то в государственном или частном секторах.Психологическое состояние использовалось в качестве важной переменной в исследованиях, чтобы определить, способны ли руководители высшего звена выполнять важные процедуры принятия решений, направленные на то, чтобы направить фирму к операционной цели (Zhao and Seibert, 2006). Менеджеры обладают различными индивидуальными качествами, некоторые из которых создают мощный мотив для прогрессивных стратегических инициатив. Таким образом, учреждение и его стратегические партнеры должны определить, выделить и выбрать наиболее специфические управленческие качества потенциальных сотрудников или человеческих ресурсов, которые соответствуют их стратегическим требованиям для достижения предпринимательских целей.

Практика «зеленого» бухгалтерского учета — одно из важнейших решений стратегического принятия, с которым высшее руководство может столкнуться в новую эпоху бизнеса. Для большинства фирм долгосрочный успех означает, что устойчивые цели должны быть включены в качестве важных стратегий для решения динамических экологических проблем и улучшения общественного восприятия, что является сущностью конкурентного преимущества. Таким образом, все чаще самое большое влияние атрибутов высшего руководства оценивается с учетом того, какое влияние они могут оказать на более широкую социальную и экологическую ответственность.Многие компании сосредоточили внимание на повышении активной корпоративной и экологической ответственности в качестве конкурентного преимущества, тем самым ориентируя свою структуру руководства на удовлетворение таких ожиданий (Lee et al., 2018). Поэтому корпорации должны использовать экологический учет в качестве механизма высокого управления, учитывающего социальные и экологические выгоды, помимо финансовых достижений (Lee et al., 2018).

В дополнение к управленческим атрибутам, устойчивая и ориентированная на общество деловая практика должна быть реализована в рамках функции межорганизационного сотрудничества.Государственно-частное партнерство (ГЧП), а именно сотрудничество между государством и социальным капиталом, является таким режимом работы проекта в общественной инфраструктуре (Buso and Stenger, 2018). Обсуждение переплетенной динамики между атрибутами высшего руководства, психологическим капиталом и внедрением зеленого учета особенно уместно в контексте ГЧП. В рамках модели управления ГЧП поощряется сотрудничество частных организаций с правительством и участие в строительстве государственной/частной инфраструктуры/дел.Из-за все более меняющейся среды гражданское общество сотрудничает с частным сектором и правительством для достижения устойчивого развития. ГЧП считается действенной альтернативой традиционной государственной политике, поскольку использование ГЧП приводит к более высоким показателям и позволяет правительствам преодолевать незавершенные контракты.

ГЧП является важной темой в отрасли защиты окружающей среды. Он оптимизирует прибыльность и операционную способность компаний, зарегистрированных на бирже, с нескольких сторон.Экологические проекты ГЧП поддерживаются предприятиями, правительствами и социальным капиталом. Частный сектор может воспользоваться преимуществами адаптации к динамичным изменениям экологических стратегий для создания конкурентного преимущества. Такая активная корпоративная роль требует от организаций гармонизации внутренних и внешних ресурсов, чтобы местное сообщество могло соответствовать экологическим ожиданиям от экологических практик бизнеса. Например, ГЧП энергетического сектора были разработаны с целью продвижения энергоэффективных технологий для жилья, бытовой техники, школ, коммерческих и общественных зданий, транспортных средств и т. д., для разработки передовых энергоэффективных и низкоуглеродных технологий. и разделение затрат (Jaffe et al., 2001, 2005; Сперлинг, 2001). Использование ГЧП в адаптации к изменению климата помогает добиться эффективного и справедливого распределения рисков и стимулов между государственными и частными субъектами (Агравала и Фанкхаузер, 2008 г.).

В целом, в контексте ГЧП важно запускать новые инициативы, такие как экологически чистые методы бухгалтерского учета, с позитивным коллективным мышлением (или общим познанием, целостными точками зрения, коллективным консенсусом и т. д.) лиц, принимающих решения, из разных секторов, которая формируется за счет их личных качеств.Вышеизложенное требует психологического капитала как основы взаимодействия таких межотраслевых взаимодействий и коллективных действий. Таким образом, мы хотим предложить углубленную формулировку переплетенных отношений между атрибутами высшего руководства, психологическим капиталом и внедрением экологических методов бухгалтерского учета, что интересно и может стимулировать будущее осмысление исследований и практик.

Теоретическая основа

Для модели личностных измерений исследования указывают на различные аспекты оценки факторов и степень их корреляции степени воздействия на организационный успех (Чжао и Зайберт, 2006).Таким образом, ожидается, что топ-менеджеры будут отражать различия в различных личностных параметрах, а также проявлять разную степень влияния. Например, менеджеры могут получить высокие баллы за открытость опыту и добросовестность, при этом проявляя низкую покладистость и невротизм по сравнению с предпринимателями. Они могут не отражать различия в экстраверсии, критическом атрибуте, необходимом для работы организации, но размер эффекта, который представляет каждая личностная переменная, может быть небольшим или умеренным в отношении многомерных отношений в личностных измерениях.

Исследователи и стратеги изучали влияние атрибутов высшего руководства на эффективность организации. По сути, лидеры влияют на организационную динамику своими индивидуальными качествами, такими как личность (например, Peterson et al., 2003).

Зеленый бухгалтерский учет

Одной из основных целей экологического учета является необходимость обеспечения экологической устойчивости. Для обеспечения устойчивости люди и природа должны сосуществовать, при этом первая учитывает ценность устойчивого развития, чтобы искоренить косвенные последствия истощения природных ресурсов, такие как голод и нищета, при этом укрепляя здоровье и благополучие (Беннетт и Джеймс , 2017).Модель ГЧП оптимизирует прибыльность и операционную способность организаций по нескольким аспектам, в том числе: оптимизация прибыльности, улучшение движения денежных средств, снижение левериджа на балансе, улучшение забалансового левериджа, улучшение строительства и уменьшение задолженности по платежам по проекту (Лопес и Каэтано). , 2015; Менезес и Райан, 2015). В режиме управления ГЧП жизненно важно, чтобы государственный сектор (правительство) и частный сектор (сторона) вместе строили партнерские отношения посредством проектов , которые подчеркивают совместное использование выгод, разделение рисков и долгосрочное сотрудничество. (Бинг и др., 2005; Иосса и Мартиморт, 2012). Этот режим компенсирует слабость как частного, так и государственного секторов (Mees et al., 2012; Tompkins and Eakin, 2012).

Однако отношения между корпорациями и обществом настолько динамичны и неоднородны, что один только общественный договор не может характеризовать их взаимодействие. Таким образом, корпорации внедряют упреждающие методы ведения бизнеса, такие как экологический учет в контексте ГЧП в соответствии с социальной ответственностью, для поддержки как экономических, так и социальных аспектов положительной экологической устойчивости и роста в обществе (Booth et al., 2005). Таким образом, заинтересованные стороны будут ценить легитимность корпораций с точки зрения того, как они внедряют экологические и социальные стандарты в качестве инструментов своей цепочки поставок.

Многочисленные факторы мотивируют принятие «зеленых» практик и корпоративной ответственности за окружающую среду, включая давление заинтересованных сторон, социальные ожидания и организационную поддержку (Booth et al., 2005). Что наиболее важно, социальные ожидания формируют тенденцию организаций к принятию социальных норм и ориентируют свое поведение на выполнение необходимой социальной и экологической ответственности.Полученное в результате моральное суждение создает лучшее понимание обязательств, которое лучше всего отражает этическую ответственность, требуемую от уважения к окружающей среде.

Сама модель ГЧП включает в себя сложные группы интересов, состоящие из подрядчиков, финансовых учреждений, клиентов государственного сектора, консультантов и организаций по управлению объектами (Акинтой и др., 2003; Гримси и Льюис, 2004; Глазырина и др., 2014; Ахметшина и Мустафин, 2015), уделяя больше внимания социальной динамике, включая политику, правовую и финансовую поддержку, построение кредитной системы, рыночные формы взаимодействия и взаимное влияние (Biygautane et al., 2019).

Экологический учет — это отрасль бухгалтерского учета, которая сочетает в себе традиционный учет с естественными науками об окружающей среде. Основное направление исследований экологического учета направлено на поиск гармонии и устойчивости между экономическим развитием предприятий и окружающими природными ресурсами. Зеленый учет так же важен, как и другие виды учета, и влияние зеленого учета на социальные ресурсы предприятий и окружающую среду особенно важно.Он отражает практику, которую корпорации применяют в связи с управленческими решениями, инициируемыми и реализуемыми командой высшего руководства. Менеджеры и их консультанты по предпринимательству должны проанализировать экологические и социальные потребности, которые соответствуют организационным стандартам, чтобы разработать подход, учитывающий учет. Несмотря на это, высшее руководство, участвующее в принятии таких стратегических решений, должно демонстрировать лучшие индивидуальные и командные качества, которые гарантируют, что организации преследуют экологические цели в тандеме со структурой корпоративного развития и экономическими проектами.

Атрибуты TMT и зеленый учет

Корпоративная экологическая ответственность требует политики, которая формирует устойчивое воздействие на окружающую среду, а также продвигает экономически эффективные инициативы по предотвращению рисков в деятельности организации. В текущем разделе будет определена большая пятерка личностных качеств высшего руководства, а также предпринята попытка предложить и разработать модели политики, связывающие каждого персонажа с соответствующим подходом к «зеленым» практикам.

Суть организационной поддержки окружающей среды заключается в том, чтобы позволить обществу оценить правомерность деятельности учреждения в отношении установленных социальных ожиданий, независимо от уровня экономических выгод, которые оно демонстрирует, чтобы соответствовать ожидаемым стандартам заинтересованных сторон.Таким образом, руководство должно придумать атрибуты команды, которые обеспечат наилучшее соответствие организационным показателям социальной и экологической ответственности. Для этого требуются лидерские качества в области человеческих ресурсов, соответствующие культурным и корпоративным целям, среди которых должен быть хотя бы один из пяти основных личностных качеств (Чжао и Зайберт, 2006). Наиболее важными атрибутами команды, которые будут применяться в этом случае, являются добросовестность и экстраверсия, которые направлены на разработку критического анализа социальной неадекватности для продвижения экологических консервативных мер для адаптации к динамическим изменениям в окружающей среде.Помимо улучшения восприятия компании сотрудниками, экологическая социальная ответственность гарантирует, что управленческая команда использует атрибуты человеческих ресурсов, которые привержены оценке и распределению организационных ресурсов для экологически чистых методов, которые создают конкурентное преимущество (Джаянти, 2015).

Коллективные атрибуты высшего руководства также должны реагировать на внешнюю среду и заинтересованные стороны. Еще одна политика, ориентированная на заинтересованные стороны, которая влияет на внедрение «зеленых» практик, связана с давлением, оказываемым на организацию такими сторонами, как местное сообщество, сотрудники, акционеры, руководство и общество, которые могут повлиять на значительную часть решений и деятельности компании.Могут возникнуть некоторые проблемы в работе модели ГЧП из-за возможного оппортунистического поведения и различий в целевой ориентации между государством и частным сектором. Таким образом, членам высшего руководства необходимо координировать свои действия с различными внешними заинтересованными сторонами для решения проблем (Akintoye et al., 2003). При активном участии заинтересованных сторон в анализе экологических проблем на них может быть возложена ответственность за выявление уязвимых мест в окружающей среде и предложение эффективных мер вмешательства для наилучшего удовлетворения ожиданий общества, несмотря на экономические выгоды для компании.Таким образом, давление заинтересованных сторон мотивирует командный управленческий дух, ориентированный на устойчивую экологическую стратегию, при этом основной целью является содействие устойчивому процессу цепочки поставок в сочетании с управленческой политикой экологических методов внедрения (Lee et al., 2018). Корпорации и заинтересованные стороны координируют свои действия для создания и развития устойчивых целей, стремясь добиться социальной, этической и экологической осведомленности о положительных методах экологического учета.

Кроме того, хотя государственный надзор за частным сектором может позволить частному сектору в определенной степени выполнить контракт, в действительности частный сектор иногда получает больше дополнительных выгод от неисполнения, чем потери от государственного надзора.В этом случае частный сектор предпочтет риск неэффективности, чтобы получить большие выгоды (Chan et al., 2011; Chiromo, 2014). Для достижения устойчивого развития проектные фирмы ГЧП могут принять рыночную политику как часть корпоративной стратегии воздействия на экологические показатели. Клиенты, поставщики, государственные и неправительственные регулирующие органы сыграли решающую роль в управлении охраной окружающей среды благодаря установлению социальных и этических стандартов, которыми руководствуется кодекс поведения организации.Эти цели требуют мощного стремления нанять команду персонала, которая демонстрирует эффективные качества в отношении добросовестности, открытости опыту и экстраверсии, как некоторые из большой пятерки личностей в команде высшего руководства (TMT).

Практики «зеленого» ГЧП основаны на общих правилах модели ГЧП: по сравнению с традиционной системой ответственности правительства за экологическое управление, модель ГЧП имеет большую ответственность за охрану окружающей среды и меньшее финансовое давление.

Организации могут склоняться к внедрению «зеленых» практик в зависимости от наличия внешних ресурсов, связанных с высшим руководством. В таких условиях правительство может вмешаться, чтобы продвигать политику, обеспечивающую финансовые стимулы, предназначенные для инновационных технических ресурсов (Rothmann and Coetzer, 2003). Для компаний правительство работает с социальным капиталом, чтобы поддержать их инициативу по снижению экологических рисков. Для заинтересованных сторон компания играет роль в поддержании корпоративного управления как важного механизма для устранения экологических рисков, в то время как правительство обеспечивает добровольное экологическое управление, чтобы позволить учреждениям принять корпоративную экологическую ответственность и экологически чистые методы.

Заинтересованным сторонам и стратегам важно проводить оценку воздействия на окружающую среду, чтобы прогнозировать и управлять некоторыми организационными действиями, которые могут негативно повлиять на окружающую среду. Среди инструментов оценки, обеспечивающих положительный и синергетический эффект на результативность, — экологическое руководство и механизмы оценки поставщиков. Попытка обосновать легитимность организации экологической мотивацией может не обеспечить полных механизмов управления окружающей средой, а скорее должна быть сосредоточена на конкурентных стратегиях для определения уровня эффективных изменений, которые организация может представить по отношению к другим конкурирующим инициативам в отрасли.Таким образом, у компаний есть возможность добиться огромных позитивных изменений в своей среде при условии, что они примут, создадут и разовьют полезные корпоративные и экологические инициативы.

Зеленые инициативы требуют междисциплинарной координации, чтобы внести некоторые необходимые изменения в направление и масштабы процедуры распределения ресурсов. Таким образом, специалисты по стратегии управления персоналом должны всегда стремиться определить лидерские качества, которые могут соответствовать требуемым неявным знаниям и навыкам при обучении и разработке экологически сознательных усилий (Blome et al., 2014). Руководящая группа и предприниматели, отвечающие за инновационную практику, должны демонстрировать компетентные навыки в своей открытости к обучению, чтобы продвигать внедрение «зеленой» практики, по той причине, что склонность к внедрению инновационных технологий напрямую связана с восприимчивостью к новым экологическим идеям, что требует команда менеджеров с открытостью к обучению.

«Зеленая» практика бухгалтерского учета будет опираться на полезный анализ поведения топ-менеджеров в отношении их взглядов и поведения.Большинство факторов, влияющих на их поведение, включают проблемы на рабочем месте, необходимость достижения поставленных целей и другие факторы, связанные с личными трудностями (Shang Guan et al., 2017). Кроме того, среда для принятия программы зеленого учета может быть неблагоприятной для разработанных стратегий, что обескураживает руководителей организаций. С другой стороны, позитивная личность способствует быстрому и эффективному росту корпоративного прогресса. Этот процесс создает надежную систему, с помощью которой заинтересованные стороны могут иметь платформу для принятия правильных методов экологического учета даже при ограниченных ресурсах.Позитивно настроенный менеджер достигнет целей экологического учета, расширив возможности других менеджеров.

Атрибуты TMT, психологический капитал и экологический учет

Психологический капитал важен для построения отношений между лидерами и их последователями (Kong et al., 2018), особенно при реализации коллективных инициатив. Он фокусируется на укреплении достоинств и достоинств организации (Luthans et al., 2004, 2007; Luthans and Youssef, 2004). Отношение и поведение менеджеров, как правило, влияют на производительность и методы, основанные на ценностях.Таким образом, психологический капитал действует как компонент, который способствует улучшению организационной деятельности высшего руководства для решения проблем, связанных с другими формами капитала и другими факторами, такими как поведение сотрудников (Avey et al., 2008, 2009, 2011).

В контексте ГЧП институциональные предприниматели и члены высшего руководства также являются «агентами» общества, создавая согласованные технические и когнитивные нормы, модели, сценарии и модели поведения (Déjean et al., 2004). В проектах ГЧП формируются нормы, координирующие работу между различными организационными единицами (Biesenthal et al., 2018), исследуя организационную динамику проекта (Митерев и др., 2017). Процесс институционального предпринимательства выходит далеко за рамки даже институциональных предпринимателей и может активно устранять институциональные и технические ограничения, мешающие ГЧП (Biygautane et al., 2019). На мысли и действия людей влияет институциональная среда, в которой они находятся, и люди взаимодействуют друг с другом, чтобы изменить организацию, которую они возглавляют (Battilana and D’aunno, 2009).

Основная роль, которую играет руководство организации, заключается в выявлении нужных талантов для внедрения надлежащих методов в программе экологического учета. Однако преследование людей имеет существенное значение для дела, требующего коллективных усилий для реализации программы (Chen et al., 2017). Кроме того, перечисленные стандарты для разработки необходимой системы обеспечат полезное руководство по репозиторию, которое устранит значительные разногласия в руководстве, которые могут препятствовать прогрессивному развитию.«Зеленый» учет в контексте ГЧП — это одна из программ, направленных на решение проблем устойчивого развития в различных организациях. Таким образом, большинство стратегий были сосредоточены на устойчивых целях, которые позволили бы уменьшить негативное воздействие на окружающую среду различных видов инфраструктурной деятельности. В результате административные функции внутри организации должны учитывать ограничения, ограничивающие силы и таланты людей от процветания в таких условиях рабочего места, где экологический учет может функционировать хорошо.

Поскольку успех зависит от ключевых лиц и их взаимодействия, как упоминалось выше, позитивный настрой и поощрение проектов развития будут иметь жизненно важное значение. В такой предпосылке психологический капитал способствует эффективным программам по развитию такого устойчивого лидерства, как обсуждается здесь. Такое лидерство принесет пользу управлению людьми с целью улучшения правильной платформы для адекватного предоставления устойчивых услуг (Chen et al., 2017).

Стабильные психологические характеристики способствуют долгосрочным характеристикам организации.Подвижные атрибуты распространены в большинстве организаций. Однако они меньше рассматриваются как предсказатели будущего, поскольку они регулярно меняются. Аналогичный случай относится к личным ценностям и последующим действиям, которые они будут иметь, а также к формированию позитивной рабочей культуры. Поведение и атрибуты варьируются в зависимости от значительных психологических факторов, связанных с такими многочисленными заинтересованными сторонами. Следовательно, большинство установок, представленных сотрудниками или лидерами, оказывают меньшее влияние на будущий прогресс организационных программ, если только коллективный психологический капитал не оказывает воздействия.

Заключение и выводы

Лидеры, такие как высшее руководство в контексте ГЧП, должны отражать харизматичные, дальновидные, вдохновляющие качества, чтобы положительно влиять на общество. Напротив, неэффективные лидеры обладают особыми негативными качествами, связанными с раздражительностью, отказом от сотрудничества и эгоцентрической снисходительностью, что равносильно диктаторскому лидерству. Таким образом, компании и их соответствующая государственная политика должны увязывать институциональные корпоративные стратегии с индивидуальным поведением, чтобы способствовать позитивному лидерству.

С этой целью ученые разработали межотраслевую межфирменную структуру знаний для улучшения организационного обучения и внедрения новой практики, которая может быть основана на ресурсах, компетентности или знаниях. Например, у них должна быть модель решения проблем сотрудников и различных контекстов конфликтного поведения. Внимание должно быть сосредоточено на разработке справедливой системы, которая справедливо относится к своим сотрудникам. Показано, что выбранные атрибуты отражают производительность сотрудников в различных профессиональных группах.Следовательно, это по-разному влияет на способность лидеров разрабатывать правильные программы управления, направленные на решение вопросов устойчивого развития. Хотя этого недостаточно для гарантии успеха, эффективное руководство должно разработать сложные структуры для поддержки межорганизационных проблем, а также для обеспечения согласованности передового опыта. Те факторы, которые подчеркивают хорошее лидерство в объединении сотрудничающих организаций, включают выбор и переизбрание лидера по заслугам, управление эффективностью, установление и оценку этических стандартов, развитие и удержание талантов, разработку стратегических приоритетов, широкое взаимодействие с заинтересованными сторонами и независимость. и эффективные оценки, среди других забот руководства.

Атрибуты высшего руководства отражали социальные и психологические ожидания людей в отношении работы с другими людьми в разных организациях. Обсуждение социально-психологических проблем, подобных тем, которым посвящена эта статья, способствует выявлению правильного поведения для развития совместного успеха. Зеленый бухгалтерский учет направлен на разработку надежной системы, которая уравновешивает интересы многих сторон. В соответствии с этой концепцией все стороны, участвующие в ГЧП, основаны на духе контракта и добросовестности, дополненных отличной финансовой и рыночной средой, а социальный капитал активно участвует в инфраструктуре и государственных услугах, таких как экологический учет.Такой механизм сотрудничества обязательно принесет наилучшие экономические и социальные выгоды.

Вклад авторов

C-CC и YJ были основными авторами и авторами первой рукописи. H-YL редактировал рукопись и отвечал за процесс написания пересмотра и повторной отправки (R&R). Y-TL разработала и утвердила статью и стала соавтором на этапе R&R.

Финансирование

Это исследование было поддержано Национальным фондом социальных наук Китая (NSSFC) в рамках проекта «Исследование финансирования и контроля рисков начинающих предприятий на основе динамических контрактов» (грант №15BJY162). Крупный исследовательский проект совместного научно-исследовательского института предприятий Гуандуна и Тайваня Шаньтоуского университета (ZDXM201603) и проект Фонда естественных наук Гуандуна — исследование верховенства права местных органов власти, финансовых возможностей и модели ГЧП. (2018A030307040).

Заявление о конфликте интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могли бы быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Каталожные номера

Агравала, С., и Фанкхаузер, С. (2008). Экономические аспекты адаптации к изменению климата – затраты, выгоды и инструменты политики . (Париж, Франция: публикации ОЭСР).

Академия Google

Ахметшина Э. Р. и Мустафин А. Н. (2015). Государственно-частное партнерство как инструмент развития инновационной экономики. Процесседия Экон. Финансы 24, 35–40. doi: 10.1016/S2212-5671(15)00609-7

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Акинтое А., Hardcastle, C., Beck, M., Chinyio, E., and Asenova, D. (2003). Достижение максимальной отдачи от закупок проектов в рамках инициативы частного финансирования. Констр. Управление Экон. 21, 461–470. дои: 10.1080/014461

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Авей, Дж. Б., Лутанс, Ф., и Дженсен, С. М. (2009). Психологический капитал: положительный ресурс для борьбы со стрессом и текучестью кадров. Гул. Ресурс. Управление 48, 677–693. doi: 10.1002/час.20294

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Авей, Дж.Б., Рейхард, Р. Дж., Лутанс, Ф., и Мхатре, К. Х. (2011). Метаанализ влияния положительного психологического капитала на отношение, поведение и производительность сотрудников. Гул. Ресурс. Дев. Вопрос 22, 127–152. doi: 10.1002/hrdq.20070

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Авей, Дж. Б., Вернсинг, Т. С., и Лутанс, Ф. (2008). Могут ли позитивные сотрудники способствовать позитивным организационным изменениям? Влияние психологического капитала и эмоций на соответствующие установки и поведение. Дж. Заявл. Поведение науч. 44, 48–70. дои: 10.1177/0021886307311470

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Баттилана, Дж., и Даунно, Т. (2009). «Институциональная работа и парадокс встроенного агентства» в Институциональная работа: действующие лица и агентство в институциональных исследованиях организаций , Т. Б. Лоуренс, Р. Саддаби и Б. Лека (Кембридж, Великобритания: издательство Кембриджского университета), 31–58.

Академия Google

Беннетт, М., и Джеймс, П. (2017). Зеленая итоговая линия: Экологический учет для управления: Текущая практика и будущие тенденции. (Лондон: Рутледж).

Академия Google

Бизенталь, К., Клегг, С., Махалингам, А., и Санкаран, С. (2018). Применение институциональных теорий к управлению мегапроектами. Междунар. Дж. Продж. Управление 36, 43–54. doi: 10.1016/j.ijproman.2017.06.006

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Бинг Л., Акинтой А., Эдвардс П. Дж. и Хардкасл К.(2005). Распределение рисков в строительных проектах PPP/PFI в Великобритании. Междунар. Дж. Продж. Управление 23, 25–35. doi: 10.1016/j.ijproman.2004.04.006

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Бийгаутан, М., Нишам, К., и Аль-Яхья, К.О. (2019). Институциональное предпринимательство и инфраструктурное государственно-частное партнерство (ГЧП): раскрытие роли социальных субъектов в реализации проектов ГЧП. Междунар. Дж. Продж. Управление 37, 192–219. doi: 10.1016/j.ijproman.2018.12.005

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Бломе, К., Холлос, Д., и Полрадж, А. (2014). «Зеленые» закупки и развитие «зеленых» поставщиков: предпосылки и влияние на производительность поставщиков. Междунар. Дж. прод. Рез. 52, 32–49. дои: 10.1080/00207543.2013.825748

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Бут П., Лакетт П. и Младенович Р. (2005). Качество обучения бухгалтерскому образованию: влияние подходов к обучению на успеваемость. Согл. Образовательный 8, 277–300. дои: 10.1080/096392899330801

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Бусо, М., и Стенгер, А. (2018). Государственно-частное партнерство как политический ответ на изменение климата. Энергетическая политика 119, 487–494. doi: 10.1016/j.enpol.2018.04.063

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Чан, А.П.С., Юнг, Дж.Ф.Ю., Ю, К.С.П., Шоу, К.В., и Ке, Ю. (2011). Эмпирическое исследование оценки рисков и распределения проектов государственно-частного партнерства в Китае. Дж. Манаг. англ. 27, 136–148. doi: 10.1061/(asce)me.1943-5479.0000049

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Чен, К., Вен, З., Конг, Ю., Ню, Дж., и Хау, К.Т. (2017). Влияние психологического капитала лидеров на их последователей: многоуровневый посреднический эффект организационной идентификации. Фронт. Психол. 8:1776. doi: 10.3389/fpsyg.2017.01776

Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

Чиромо, А. Т.(2014). Государственно-частное партнерство в проектах водной инфраструктуры в Зимбабве: пример проекта развития водного хозяйства Кунцви.

Академия Google

Дежан, Ф., Гонд, Дж. П., и Лека, Б. (2004). Измерение неизмеримого: институциональная стратегия предпринимателя в развивающейся отрасли. Гул. Относ. 57, 741–764. дои: 10.1177/0018726704044954

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Глазырина И. П., Лавлинский С. М., Калгина И.С. (2014). Государственно-частное партнерство в минерально-сырьевом комплексе Забайкальского края: проблемы и перспективы. Геогр. Нац. Ресурс. 35, 359–364. дои: 10.1134/S1875372814040088

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Гримси, Д., и Льюис, М.К. (2004). Регулирование договорных отношений в государственно-частном партнерстве. J. Corp. Ситиж. 2004, 91–109. doi: 10.9774/GLEAF.4700.2004.au.00010

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Йосса, Э.и Мартимор, Д. (2012). Распределение рисков и затраты и выгоды государственно-частного партнерства. Рэнд Дж. Экон. 43, 442–474. doi: 10.1111/j.1756-2171.2012.00181.x

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Джаффе, А.Б., Ньюэлл, Р.Г., и Ставинс, Р.Н. (2001). Энергоэффективные технологии и политика в области изменения климата. Экономика и политика изменения климата: антология RFF. изд. М. А. Томан (Вашингтон, округ Колумбия: Resources for the Future Press), 171.

Академия Google

Джаффе, А.Б., Ньюэлл, Р.Г., и Ставинс, Р.Н. (2005). История о двух рыночных провалах: технологии и экологическая политика. Экол. Экон. 54, 164–174. doi: 10.1016/j.ecolecon.2004.12.027

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Конг Ф., Цай С. Х., Цай Ф. С., Хуанг В. и Шарина Д. Л. К. (2018). Исследование психологического капитала: метаанализ и последствия для устойчивости управления. Сустейн. За. 10, 34–57. дои: 10.3390/su10103457

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Ли, Дж. В., Ким, Ю. М., и Ким, Ю. Э. (2018). Предшественники принятия корпоративной экологической ответственности и экологических практик. Дж. Автобус. Этика 148, 397–409. doi: 10.1007/s10551-016-3024-y

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Лопес, А. И., и Каэтано, Т. Т. (2015). Условия участия в государственно-частном партнерстве на уровне фирмы: чему мы можем научиться? Дж.Экон. Автобус. 79, 82–99. doi: 10.1016/j.jeconbus.2015.01.001

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Лутанс, Ф., Аволио, Б. Дж., Авей, Дж. Б., и Норман, С. М. (2007). Положительный психологический капитал: измерение и связь с производительностью и удовлетворением. чел. Психол. 60, 541–572. doi: 10.1111/j.1744-6570.2007.00083.x

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Лутанс, Ф., Лутанс, К.В., и Лутанс, Б.К. (2004). Положительный психологический капитал: по ту сторону человеческого и социального капитала.Автобус . Гориз. 47, 45–50. doi: 10.1016/j.bushor.2003.11.007

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Лутанс, Ф., и Юссеф, К.М. (2004). Управление человеческим, социальным, а теперь и позитивным психологическим капиталом: инвестирование в людей для конкурентного преимущества. Орган. Дин. 33, 143–160. doi: 10.1016/j.orgdyn.2004.01.003

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Мис, Х.Л., Дриссен, П.П., и Рунхаар, Х.А. (2012). Изучение сферы государственной и частной ответственности за адаптацию к изменению климата. Дж. Окружающая среда. План политики. 14, 305–330. дои: 10.1080/1523908X.2012.707407

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Менезес Ф. и Райан М. (2015). Дефолт и пересмотр на аукционах государственно-частного партнерства. Дж. Общественный. Экон. Теория 17, 49–77. doi: 10.1111/jpet.12102

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Митерев, М., Энгуолл, М., и Джербрант, А. (2017). Механизмы изоморфизма в проектных организациях. Проект.Управление Дж. 48, 9–24. дои: 10.1177/875697281704800502

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Петерсон Р.С., Смит Д.Б., Марторана П.В. и Оуэнс П.Д. (2003). Влияние личности главного исполнительного директора на динамику команды высшего руководства: один из механизмов, с помощью которого лидерство влияет на эффективность организации. Дж. Заявл. Психол. 88, 795–808. дои: 10.1037/0021-9010.88.5.795

Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

Ротманн, С.и Coetzer, EP (2003). Большая пятерка личностных характеристик и производительность труда. SA J. Ind. Psychol. 29, 68–74. дои: 10.4102/sajip.v29i1.88

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Шан Гуань, С.Ю., Ли, Ю., и Ма, Х.Л. (2017). Опосредующая роль психологического капитала в связи между профессиональным стрессом и удовлетворенностью работой среди городских кадров в конкретной провинции Китая: перекрестное исследование. Междунар. Дж. Окружающая среда. Рез. Общественное здравоохранение 14:972.doi: 10.3390/ijerph240

Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

Сперлинг, Д. (2001). Государственно-частное партнерство в области исследований и разработок в области технологий: уроки партнерства США для нового поколения транспортных средств. Прозр. Политика 8, 247–256. doi: 10.1016/S0967-070X(01)00008-7

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Томпкинс, Э. Л., и Икин, Х. (2012). Управление частной и общественной адаптацией к изменению климата. Глоб. Окружающая среда.Чанг. 22, 3–11. doi: 10.1016/j.gloenvcha.2011.09.010

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Чжао, Х., и Зайберт, С.Э. (2006). Большая пятерка личностных характеристик и предпринимательский статус: метааналитический обзор. Дж. Заявл. Психол. 91, 259–271. дои: 10.1037/0021-9010.91.2.259

Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

13.1 Что такое промышленная и организационная психология? — Психология 2e

Цели обучения

К концу этого раздела вы сможете:

• Понимание предмета изучения в области промышленной и организационной психологии
• Опишите историю промышленной и организационной психологии

В 2019 году люди, работавшие в США, тратили на работу в среднем около 42–54 часов в неделю (Бюро статистики труда — U.С. Министерство труда, 2019 г.). Сон был единственным другим занятием, на которое они тратили больше времени, в среднем около 43–62 часов в неделю. Рабочий день составляет значительную часть рабочего времени и энергии. Это влияет на их жизнь и жизнь их семьи в положительном и отрицательном физическом и психологическом плане. Промышленная и организационная (I-O) психология — это отрасль психологии, изучающая, как человеческое поведение и психология влияют на работу и как работа влияет на них.

Промышленные и организационные психологи работают в четырех основных контекстах: научные круги, правительство, консалтинговые фирмы и бизнес.Большинство психологов I-O имеют степень магистра или доктора наук. Область психологии ИО можно разделить на три широкие области (рис. 13.2 и рис. 13.3): производственные, организационные и человеческие факторы. Промышленная психология занимается описанием требований к работе и оценкой людей на предмет их способности соответствовать этим требованиям. Кроме того, после того, как сотрудники приняты на работу, промышленная психология изучает и разрабатывает способы обучения, оценки и реагирования на эти оценки. Из-за своей заботы о характеристиках кандидатов промышленная психология также должна учитывать вопросы законности в отношении дискриминации при приеме на работу.Организационная психология — это дисциплина, интересующаяся тем, как отношения между сотрудниками влияют на этих сотрудников и на эффективность бизнеса. Это включает в себя изучение удовлетворенности работников, мотивации и приверженности. Эта область также изучает менеджмент, лидерство и организационную культуру, а также то, как структуры организации, стили управления и лидерства, социальные нормы и ролевые ожидания влияют на индивидуальное поведение. В результате своего интереса к благополучию и отношениям работников организационная психология также рассматривает предметы домогательств, включая сексуальные домогательства и насилие на рабочем месте.Психология человеческого фактора — это изучение того, как рабочие взаимодействуют с инструментами труда и как разработать эти инструменты для оптимизации производительности, безопасности и здоровья работников. Эти исследования могут включать в себя такие простые взаимодействия, как подгонка стола, стула и компьютера к человеку, которому приходится сидеть на стуле за столом, используя компьютер в течение нескольких часов каждый день. Они также могут включать изучение того, как люди взаимодействуют со сложными дисплеями, и их способности интерпретировать их точно и быстро.В Европе эта область называется эргономикой.

Рисунок 13.2 (а) Промышленная психология фокусируется на найме и сохранении сотрудников. (б) Организационная психология интересуется отношениями сотрудников и организационной культурой. (кредит а: модификация работы Кори Занкера; кредит б: модификация работы Витора Лимы)

Рисунок 13.3. Психология человеческого фактора — это изучение взаимодействия между людьми, инструментами и рабочими системами. (a) Определенное положение за традиционным столом идеально с точки зрения эргономики и здоровья.(b) Недавние разработки в области рабочих мест включают столы, за которыми люди могут сидеть на мяче, стоять или даже ездить на велосипеде во время работы. (кредит «мяч-стул»: модификация работы Криса Росарио; кредит «стоячий стол»: модификация работы «juhansonin_Flickr»/Flickr; кредит «велосипедный стол»: модификация работы «Бенни Вонг_Flickr»/Flickr)

Психология гигиены труда (OHP) занимается стрессом, болезнями и расстройствами, которые могут повлиять на сотрудников в результате работы. Таким образом, эта область основана на исследованиях в области медицины, биологии, психологии, организации, человеческих факторов, человеческих ресурсов и промышленности.Люди в этой области стремятся изучить способы, которыми организация влияет на качество трудовой жизни сотрудника, и реакцию сотрудников на свою организацию или в результате влияния их организации на них. Ответы сотрудников не ограничиваются рабочим местом, так как они могут частично распространяться на их личную жизнь за пределами работы, особенно если нет хорошего баланса между работой и личной жизнью. Конечной целью психолога по охране труда является улучшение общего состояния здоровья и благополучия человека и, как следствие, повышение общего состояния здоровья организации (Society for Occupational Health Psychology, 2020).

В 2009 году область психологии гуманитарной работы (HWP) была разработана как детище небольшой группы психологов IO, которые встретились на конференции. Понимая, что у них есть общий набор целей, в том числе помощь тем, кто недостаточно обслуживается и находится в неблагоприятном положении, психологи IO официально сформировали группу в 2012 году и насчитывают около 300 членов по всему миру. Хотя это небольшое число, группа продолжает расширяться. Группа стремится помочь маргинализированным членам общества, таким как люди с низким доходом, найти работу.Кроме того, они помогают определять пути доставки гуманитарной помощи во время крупных катастроф. Группа гуманитарной психологии труда также может обратиться к тем в местном сообществе, у которых нет знаний, навыков и способностей (KSA), чтобы иметь возможность найти оплачиваемую работу, которая позволила бы им не нуждаться в помощи. В обоих случаях психологи гуманитарной работы пытаются помочь малообеспеченным людям развить KSA, которые они могут использовать для улучшения своей жизни и своего текущего положения.При обеспечении обучения или образования этих недостаточно обслуживаемых лиц основное внимание уделяется навыкам, которые после приобретения никогда не будут забыты и могут пригодиться людям на протяжении всей их жизни, пока они ищут работу (APA, 2016). В таблице 13.1 приведены основные области психологии ИО, их основные направления и должности в каждой области.

Области промышленной организационной психологии

Таблица 13.1

Историческое развитие промышленной и организационной психологии

Промышленная и организационная психология зародилась в начале 20 века. Несколько влиятельных ранних психологов изучали проблемы, которые сегодня можно отнести к промышленной психологии: Джеймс Кеттелл (1860–1944), Хьюго Мюнстерберг (1863–1916), Уолтер Дилл Скотт (1869–1955), Роберт Йеркс (1876–1956), Уолтер Бингем. (1880–1952) и Лилиан Гилбрет (1878–1972).Кеттелл, Мюнстерберг и Скотт были учениками Вильгельма Вундта, отца экспериментальной психологии. Некоторые из этих исследователей были вовлечены в работу в области промышленной психологии до Первой мировой войны. Вклад Кеттелла в промышленную психологию в значительной степени отражен в основании им психологической консалтинговой компании, которая работает до сих пор под названием Psychological Corporation, и в достижения студентов Колумбийского университета в области промышленной психологии. В 1913 году Мюнстерберг опубликовал Psychology and Industrial Efficiency , в котором освещались такие темы, как отбор сотрудников, обучение сотрудников и эффективная реклама.

Скотт был одним из первых психологов, применивших психологию к рекламе, менеджменту и подбору персонала. В 1903 году Скотт опубликовал две книги: Теория рекламы и Психология рекламы . Это первые книги, описывающие использование психологии в деловом мире. К 1911 году он опубликовал еще две книги: «Влияние на мужчин в бизнесе» и «Повышение эффективности человека в бизнесе» . В 1916 году недавно созданное подразделение Технологического института Карнеги наняло Скотта для проведения прикладных исследований по отбору сотрудников (Katzell & Austin, 1992).

В центре внимания всех этих исследований было то, что мы сейчас знаем как промышленную психологию; только позже в том же столетии область организационной психологии стала развиваться как экспериментальная наука (Katzell & Austin, 1992). Помимо своих академических должностей, эти исследователи также работали непосредственно в компаниях в качестве консультантов.

Когда Соединенные Штаты вступили в Первую мировую войну в апреле 1917 года, работа психологов, работающих в этой области, расширилась и теперь включает их вклад в военные действия.В то время Йеркс был президентом 25-летней Американской психологической ассоциации (АПА). APA — профессиональная ассоциация клинических и исследовательских психологов в США. Сегодня APA выполняет ряд функций, включая проведение конференций, аккредитацию университетских программ и публикацию научных журналов. Йеркес организовал группу при Управлении главного хирурга (SGO), которая разработала методы проверки и отбора рядовых. Они разработали армейский альфа-тест для измерения умственных способностей.Армейский бета-тест был невербальной формой теста, который проводился для неграмотных и не говорящих по-английски призывников. Скотт и Бингхэм организовали группу при Управлении генерал-адъютанта (AGO) с целью разработки методов отбора офицеров. Они создали каталог профессиональных потребностей для армии, по сути, систему должностных инструкций и систему оценок эффективности и тестов профессиональных навыков для офицеров (Katzell & Austin, 1992). После войны работа по подбору кадров продолжалась.Например, Миллисент Понд исследовала отбор фабричных рабочих, сравнив результаты тестов перед приемом на работу с различными показателями производительности труда (Vinchur & Koppes, 2014).

С 1929 по 1932 год Элтон Мэйо (1880–1949) и его коллеги начали серию исследований на заводе Western Electric Hawthorne Works недалеко от Чикаго (рис. 13.4). В рамках этого долгосрочного проекта промышленная психология вышла за рамки простого отбора и расстановки сотрудников и стала изучать более сложные проблемы межличностных отношений, мотивации и организационной динамики.Эти исследования отмечают происхождение организационной психологии. Они начинались как исследование влияния физической рабочей среды (например, уровня освещения на фабрике), но исследователи обнаружили, что психологические и социальные факторы на фабрике представляли больший интерес, чем физические факторы. В этих исследованиях также изучалось, как факторы человеческого взаимодействия, такие как стиль руководства, повышают или снижают производительность.

Рисунок 13.4 Компания Hawthorne Works предоставила условия для нескольких ранних исследований ввода-вывода.

Анализ результатов, сделанных более поздними исследователями, привел к появлению термина «эффект Хоторна», который описывает повышение производительности людей, которые осознают, что за ними наблюдают исследователи или руководители (рис. 13.5). Первоначальные исследователи обнаружили, что любое изменение переменной, такой как уровень освещения, приводило к повышению производительности; это было верно даже тогда, когда изменение было отрицательным, например, возвращение к плохому освещению. Эффект исчезал, когда исчезало внимание (Roethlisberg & Dickson, 1939).Концепция эффекта Хоторна сохраняется и сегодня как важное экспериментальное соображение во многих областях и фактор, который необходимо контролировать в эксперименте. Другими словами, какое-либо экспериментальное лечение может иметь эффект просто потому, что требует повышенного внимания исследователей к участникам (McCarney et al., 2007).

Рис. 13.5. Исследователи обнаружили, что сотрудники работают лучше, когда исследователи или руководители наблюдают за ними и взаимодействуют с ними. Эта динамика получила название эффекта Хоторна.

В 1930-х годах исследователи начали изучать отношение сотрудников к своей работе. Курт Левин также провел исследование влияния различных стилей лидерства, структуры и динамики команды (Katzell & Austin, 1992). Левин считается основателем социальной психологии, и большая часть его работы и работы его учеников дали результаты, которые оказали большое влияние на организационную психологию. Исследование Левина и его учеников включало важное раннее исследование, в котором дети изучали влияние стиля руководства на агрессию, групповую динамику и удовлетворенность (Lewin, Lippitt, & White, 1939).Левин также был ответственен за введение термина групповая динамика и участвовал в исследованиях групповых взаимодействий, сотрудничества, конкуренции и коммуникации, имеющих отношение к организационной психологии.

Параллельно с этими исследованиями в области промышленной и организационной психологии также развивалась область психологии человеческого фактора. Фредерик Тейлор был инженером, который увидел, что если можно изменить дизайн рабочего места, это повысит как производительность компании, так и заработную плату рабочих.В 1911 году он изложил свою теорию в книге под названием Принципы научного менеджмента (рис. 13.6). В его книге рассматриваются теории управления, отбор и обучение персонала, а также сама работа с использованием исследований времени и движения. Тейлор утверждал, что основная цель менеджмента должна состоять в том, чтобы заработать как можно больше денег для работодателя, а также наилучшие результаты для работника. Он считал, что наилучшие результаты для сотрудников и руководства будут достигнуты за счет обучения и развития, чтобы каждый сотрудник мог выполнять свою работу наилучшим образом.Он считал, что при проведении исследований времени и движения как для организации, так и для сотрудников учитываются интересы обоих. Исследования движения во времени были методами, направленными на улучшение работы путем разделения различных типов операций на участки, которые можно было измерить. Эти анализы использовались для стандартизации работы и проверки эффективности людей и оборудования.

Отбор персонала — это процесс, используемый при наборе персонала внутри компании для найма и выбора лучших кандидатов на должность.Обучение может потребоваться в зависимости от того, какими навыками обладает нанятый кандидат. Часто компании нанимают кого-то с личностью, которая подходит другим, но кому может не хватать навыков. Навыкам можно научить, но личность нельзя легко изменить.

Рисунок 13.6 (a) Фредерик Тейлор (1911) стремился спроектировать рабочие места для повышения производительности, основываясь на идеях, которые он изложил в (b) своей книге Принципы научного менеджмента . (c) Тейлор разработал этот паровой молот в Midvale Steel Company.(кредит c: модификация работы «Kheel Center, Cornell University»/Flickr)

Одним из примеров применения теории Тейлора были рабочие, работающие с тяжелыми железными слитками. Тейлор показал, что рабочие могут работать более продуктивно, если они отдыхают. Этот метод отдыха увеличил производительность рабочих с 12,5 до 47,0 тонн, перемещаемых в день, с меньшим утомлением, а также увеличил заработную плату рабочих, которым платили за тонну. При этом стоимость компании снижена с 9.2 цента до 3,9 цента за тонну. Несмотря на это увеличение производительности, теория Тейлора в то время подверглась серьезной критике, поскольку считалось, что она будет эксплуатировать рабочих и сокращать количество необходимых рабочих. Также противоречивой была лежащая в основе концепция, что только менеджер может определить наиболее эффективный метод работы, а на работе рабочий на это не способен. Теория Тейлора основывалась на представлении о том, что рабочий по своей сути ленив, и цель научного подхода Тейлора к управлению состояла в том, чтобы максимизировать производительность без особой заботы о благополучии рабочего.Его подход подвергся критике со стороны профсоюзов и тех, кто сочувствует рабочим (Van De Water, 1997).

Гилбрет был еще одним влиятельным психологом ИО, который стремился найти способы повышения продуктивности (рис. 13.7). Используя исследования времени и движения, Гилбрет и ее муж Фрэнк работали над повышением эффективности рабочих за счет сокращения количества движений, необходимых для выполнения задачи. Она применила эти методы не только в промышленности, но и в доме, офисе, магазинах и других областях. Она исследовала усталость сотрудников и стресс, связанный с управлением временем, и обнаружила, что многие сотрудники были мотивированы деньгами и удовлетворением от работы.В 1914 году Гилбрет написала название книги «Психология управления: функция разума в определении, обучении и внедрении методов с наименьшими потерями », и она известна как мать современного менеджмента. Некоторые из вкладов Гилбрет используются до сих пор: вы можете поблагодарить ее за идею разместить полки внутри дверцы холодильника, и она также придумала концепцию использования педали для управления крышкой мусорного бака (Гилбрет, 1914, 1998; Коппес, 1997; Ланкастер, 2004).Гилбрет была первой женщиной, вступившей в Американское общество инженеров-механиков в 1926 году, а в 1966 году она была награждена медалью Гувера Американского общества инженеров-строителей.

Работа Тейлора и Гилбрета повысила производительность, но эти инновации также улучшили соответствие между технологией и человеком, использующим ее. Изучение соответствия машины и человека известно как эргономика или психология человеческого фактора.

Рисунок 13.7 (а) Лилиан Гилбрет изучала меры повышения эффективности, применимые на рабочем месте, дома и в других сферах.Ей приписывают идею (б) разместить полки на внутренней стороне дверей холодильника и (в) мусорные баки с педальным управлением. (кредит b: модификация работы Goedeker’s/Flickr; кредит c: модификация работы Керри Чешик)

От Второй мировой войны до наших дней

Вторая мировая война также способствовала развитию промышленной психологии. Бингхэм был нанят в качестве главного психолога военного министерства (теперь министерство обороны) и разработал новые системы для выбора работы, классификации, обучения, анализа эффективности рекламы, а также методы развития команды, изменения морального духа и изменения отношения (Katzell & Austin , 1992).В других странах, таких как Канада и Великобритания, также наблюдался рост психологии ИО во время Второй мировой войны (McMillan, Stevens, & Kelloway, 2009). В послевоенные годы как промышленная психология, так и организационная психология стали областями значительных исследований. Возникли опасения по поводу справедливости тестов при приеме на работу, а этнические и гендерные предубеждения в различных тестах были оценены со смешанными результатами. Кроме того, большое количество исследований было посвящено изучению удовлетворенности работой и мотивации сотрудников (Katzell & Austin, 1992).

В 1960-х годах все большее значение приобретали исследования и работа психологов ИО в области отбора, расстановки кадров и служебной аттестации. Когда Конгресс принял Закон о гражданских правах 1964 года, Раздел VII касался того, что известно как равные возможности трудоустройства. Этот закон защищает сотрудников от дискриминации по признаку расы, цвета кожи, религии, пола или национального происхождения, а также от дискриминации сотрудников за связь с лицом, относящимся к одной из этих категорий.

Организации должны были приспособиться к социальному, политическому и правовому климату движения за гражданские права, и эти вопросы должны были решаться членами I/O в исследованиях и на практике.

Существует множество причин, по которым организации могут интересоваться вводом-выводом, чтобы лучше понимать психологию своих сотрудников, что, в свою очередь, помогает им понять, как их организации могут стать более продуктивными и конкурентоспособными. Например, большинство крупных организаций сейчас конкурируют на глобальном уровне, и им необходимо понимать, как мотивировать работников, чтобы добиться высокой производительности и эффективности.Большинство компаний также имеют разнообразную рабочую силу, и им необходимо понимать психологическую сложность людей с таким разным опытом.

Сегодня психология ИО представляет собой разнообразную и глубокую область исследований и практики, о чем вы узнаете в оставшейся части этой главы. Общество промышленной и организационной психологии (SIOP), подразделение APA, насчитывает 8000 членов (SIOP, 2014 г.) и Бюро статистики труда — США. Министерство труда (2013 г.) прогнозирует, что эта профессия будет иметь наибольший рост среди всех классификаций должностей в течение 20 лет после 2012 г.