Коллектив и его особенности менеджмент: Роль коллектива в менеджменте

Содержание

Стили управления коллективом – Коммерсантъ Саратов

Стиль управления — привычная манера поведения руководителя с подчиненными, которую он использует для влияния на них и достижения поставленных целей. Стиль, применяемый менеджером, характеризует качество менеджмента — его способность создать в коллективе атмосферу, благоприятную для развития нормальных рабочих и межличностных отношений.

Cтиль руководства и управления персоналом

Одно из значений греческого слова «стиль» — почерк. Значит, индивидуальный стиль руководства — «почерк» менеджера, его привычные (интуитивные или осознанные) действия в той или иной ситуации. Умение руководить одним дано с рождения, другие — целенаправленно развивают его в течение жизни.

Управленческий стиль выражается в приемах, которыми руководитель побуждает работников выполнять возложенные на них обязанности, методах контроля подчиненных.

Руководителя считают успешным, когда он быстро реагирует на изменения, хорошо разбирается в людях, умело на них влияет для достижения нужного результата.

Методы управления персоналом и производительность взаимосвязаны, поэтому в современном менеджменте умение руководить, понимание возможностей воздействия на коллектив имеет весомое практическое значение.

Виды, характеристики методов руководства

Понятие «стиль управления руководителя» в 30-е годы прошлого века ввел немецко-американский психолог К.Левин, который оказал большое влияние на развитие социальной психологии. Ученый разработал поведенческую типологию руководства и выделили три основных модели поведения руководителя.

Авторитарный стиль

Суть — диктаторство, директивность. Особенности:

1. Преобладающие методы общения с подчиненными — приказы, распоряжения, угрозы, выговоры.

2. Поведение руководителя жесткое, нетактичное и даже грубое. Начальник устанавливает правила и строго контролирует выполнение приказов. При этом интересы дела ставит выше интересов людей.

3. Все решения руководитель принимает единолично.

4. Менеджеры среднего и низшего звена не видят общей картины, поскольку не владеют полной информацией о состоянии дел в компании.

Авторитарный руководитель сознательно не передает свои полномочия другим сотрудникам, чтобы никто, кроме него, не мог управлять и не составил ему конкуренцию, например, ИП не допускает к управлению бизнесом родственников, наследников. Принятые решения не обсуждают. Устанавливается жесткий контроль их выполнения. Если распоряжения руководителя не выполняются, следует не менее жесткое административное наказание.

Второй вариант руководителя авторитарного типа — благожелательность, снисходительность к подчиненным. Управленец по-отечески интересуется мнением сотрудников, но поступает, как считает нужным. Персоналу дается самостоятельность, но в ограниченных количествах. Страх наказания имеет место, мотивирование минимально. Как ни странно, созданные условия способствуют ухудшению психологического климата.

Минус применения авторитарного управления — нивелирование личности работника, подавление инициатив, творческих порывов, торможение новшеств.

Плюсы:

• четкость, оперативность руководства;

• высокая скорость принятия решений;

• быстрая реакция на изменения в производственных процессах и внешних условиях.

Такой тип менеджмента работает в компании, где нет организованного процесса, квалифицированных специалистов, прибыли. В другом случае такое управление вредит:

• руководитель может принимать неверные решения и безосновательно винит в этом подчиненных;

• сотрудники становятся пассивными;

• растет неудовлетворенность своей работой и системой в целом;

• атмосфера в коллективе не способствует производительности — сплетни, интриги, в условиях постоянного стресса работники часто болеют, увольняются.

Демократический (коллегиальный) стиль

Тип управленца — опытный менеджер-производственник со знанием психологии, владеющий педагогическими приемами.

Особенности:

1. Проблемы обсуждаются коллективно, менеджеры среднего звена высказывает свое мнение, после чего руководитель обдумывает предложения и выносит вердикт.

2. Решения почти всегда оказываются верными.

3. В ходе выполнения заданий можно вносить корректировки в принятую программу действий.

4. Руководитель делегирует часть управленческих функций, а сам контролирует основные участки.

5. Повышается производительность.

При таком стиле управления руководитель в организации с пониманием относится к нуждам своих подчиненных. Готов развивать каждого, как личность, для чего наблюдает за наклонностями, талантами, старается направить в нужное русло, помочь с карьерным ростом. Все сотрудники удовлетворены своей работой. атмосферой в коллективе. Группа специалистов работает, как слаженная команда, взаимодействует на основе доверия и понимания.

Опасность в том, что при ослаблении контроля демократия может превратиться в анархию, поэтому руководителю необходимо следить за дисциплиной, организацией производства, показывать личный пример во всех сферах.

Попустительство

Тип управления — либеральный. В него могут перерасти демократические методы руководства, когда нет рамок.

Как распознать:

1. У каждого есть свое мнение.

2. Каждый отстаивает свою точку зрения.

3. Никто никого не слышит.

4. Даже если принят общий план действий, каждый действует, как считает нужным.

Либерализм возникает там, где руководитель не обладает необходимыми профессиональными, психологическими знаниями, безразличен к нуждам работников и критике в свой адрес. Управленец занят собой, своими делами, никого не трогает. Результат работы есть, но низкий. Люди не удовлетворены своей работой и руководством. Нет сотрудничества, стимула трудиться. Коллектив расслаивается на конфликтующие группы. Психологический настрой персонала отрицательно сказывается на порядке, работе, творчестве.

Комбинированные стили управления в менеджменте

Психологи не выделяют эти управленческие приемы и методы, но они всегда будут существовать на практике:

1. Непоследовательный тип руководства. Нет единого метода управления. Начальник то жестко контролирует сотрудников, то отпускает «вожжи». Такие «качели» приводят к нестабильности компании на рынке, снижению производительности. От такого менеджмента страдает коллектив (часто возникают конфликты, появляется много личных и служебных проблем).

Управление по ситуации. Поведение руководителя зависит от текущей ситуации. Он применяет методы управления, которые (по его мнению) самые правильные в этот момент. Например, когда сотрудники не хотят работать, удачно действует модель руководства с такими характеристиками:

четкие, понятные приказы;

постоянный контроль;

наказание за ошибки или неисполнение указаний;

поощрение за сделанное.

Если у сотрудников есть желание работать, но нет соответствующей квалификации, модель поведения руководителя — сочетание авторитарности и демократии, когда он:

играет роль наставника, советчика;

четко ставит задачи и требует их выполнения;

создает условия для проявления персоналом инициативы, самостоятельности, творчества;

применяет жесткую систему наказаний за неисполнение приказов и щедро поощряет хорошую работу;

создает в коллективе положительный морально-психологический климат.

Условия применения разных стилей

Авторитарное управление уместно в кризисных, критических ситуациях или, когда начальник не уверен в компетентности своих сотрудниках. В таких случаях персонал охотно соглашается на авторитарные методы, всецело доверяя топ-менеджеру.

Авторитаризм эффективно действует на военной службе, в условиях боевых действий, в некоторых госучреждениях.

Демократичные методы доступны руководителю с высоким интеллектом, хорошими организаторскими и коммуникативными способностями, психологическими навыками. Такая модель поведения удобна в неэкстремальных ситуациях в слаженном, стабильном коллективе, состоящем из квалифицированных, активных работников.

Либерально-демократический стиль руководства допустим в творческих, научных коллективах, состоящих из творческих индивидуальностей. Модель поведения менеджера оправдана при очень высокой степени ответственности, дисциплинированности людей.

В начале 80-х годов прошлого столетия американские психологи Блейк и Моутон разработали концепцию так называемой, управленческой решетки.

Вертикальная ось таблицы графика выстраивает показатель заботы о человеке (от 1 до 9), которая выражается в создании благоприятных условий для работы, гарантиях занятости, справедливой оплате труда и другие блага. Горизонтальная ось определяет уровень заботы о производстве (производительность, прибыль и другие показатели). Оба этих критерия определяют стили руководства в менеджменте.

Решетка помогает управленцу оценить свои методы руководства и принял меры для совершенствования собственного стиля управления.

Описание позиций:

• 1.1 — отсутствие или минимум заботы и о производстве, и о людях. Руководитель не держится за свое место.

• 9.1 — максимальная забота о деле при минимальной заботе о человеке. Поведение с подчиненными — диктат. В приоритете — производственный результат, моральный микроклимат не важен.

• 1.9 — люди на первом месте. При этом производству уделяется мало внимания, а ровный рабочий ритм поддерживается за счет дружелюбного, комфортного микроклимата в коллективе.

• 5.5 — менеджмент поддерживает баланс комфортной атмосферы в коллективе и нормальной производительности труда. Подчиненные и руководство мирно сосуществуют, ориентируясь на надежный средний результат.

• 9.9 — руководитель «болеет» за производство и требует того же от подчиненных, обеспечивая высокую производительность. Персонал мотивируется достойной оплатой труда, удовлетворен результатами, работает в атмосфере доверия и уважения.

Очевидно, что позиция 9.9 — лучшая модель управления. Поведение начальника гармонично — сочетает внимание к подчиненным и производственным задачам. Каждый руководитель может приблизиться к такому стилю менеджмента при наличии профессиональной подготовки, стремления учиться, повышать уровень знаний, управленческих навыков.

Препятствия на пути использования модели 9.9 (выделено исследователем У. Штоппом):

1. Низкая квалификация и уровень образования сотрудников.

2. Недостаток управленческой подготовки топ-менеджеров.

3. Низкая заинтересованность коллектива в результате труда.

4. Недостаток организации системы информирования в компании.

5. Неготовность работников брать на себя ответственность.

6. Несоответствие ценностных ориентаций руководства и рядовых сотрудников.

Большинство из этих препятствий можно устранить при условии длительной и серьезной работы над собой. Для этих целей созданы тренинги, курсы личностного роста, работают площадки для оценки компетенций, стилей менеджмента. Например, кейсовые методики позволяют респондентам в процессе тестирования знакомиться с проблемными управленческими ситуациями и выбирать правильные решения, демонстрируя типичное поведение.

Виды трудовых коллективов и их особенности (Контрольная работа)

Содержание

Введение

1. Трудовой коллектив: понятие и виды

2. Неформальные коллективы (группы)

3. Формирование и диагностика трудового коллектива

4. Влияние и власть

5. Участие работников в управлении

6. Управление конфликтами

Заключение

Тесты

Список использованной литературы

Введение

Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной в сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной системы. И это вполне естественно. Многие современные организации, использующие новые организационно-правовые формы, образованы на основе прежних советских предприятий. Многие ключевые посты в них занимают менеджеры, воспитанные в советское время.

Вместе с тем организации — хозяйствующие субъекты уже несколько лет функционируют в условиях рыночной, хотя пока весьма неэффективной, российской экономики и обрели некоторые важнейшие черты, характерные для субъектов рыночных отношений [7, стр. 37].

Современный уровень развития производства обусловливает необходимость коллективного труда, что, в свою очередь, определяет наличие трудового коллектива. Эффективная деятельность организации предполагает знание закономерностей функционирования трудовых коллективов и их использования.

Под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность.

В современном менеджменте существуют различные способы решения задач: конкретные методы решения задач управления, моделирование управленческих процессов, информационное и техническое обеспечение принятия решений и др. В России теоретическая и прикладная статистика, экономико-математические модели решения задач, инженерных расчетов и т. п. разработаны достаточно хорошо. Менее развита автоматизация процессов обработки информации, управления производством, принятия решений. Однако эффективность управления зависит не только от способов решения задач, но в огромной степени и от хозяйственного механизма и системы государственного регулирования. Поэтому многие модели управления (стратегического и оперативного), успешно используемые за рубежом, не всегда могут быть эффективно применены в России, что объясняется разной степенью зрелости рыночных отношений [8, стр. 10].

Целью контрольной работы является предоставление цельного и системного понимания трудового коллектива и его особенностей.

А – актуальность. Сегодня в условия мирового экономического кризиса как никогда актуально понимание процессов, возникающих в трудовом коллективе, как одного из элементов системы менеджмента в целом.

Ц – цели. Целью, данной контрольной работы, является обзор видов трудовых коллективов и их особенностей.

З – задачи. Поэтому в своей работе я поставил задачи: изучить различные виды трудовых коллективов, формирование и диагностику трудового коллектива и участие работников в управлении используя учебные пособия по менеджменту в количестве 8 источников.

Литературный обзор представлен авторами учебников по менеджменту: Вершигора. Е. Е.; Весниным В. Р.; Герчиковой И. Н.; Глухое В. В.; Мастенбруком У. Ферцова А. В года выпуска не ранее 2005.

За основу контрольной работы взят учебник по основам менеджмента авторов Семенова А. К., Набокова В. И. 2008 г. В данном учебнике более подробно рассмотрены виды трудовых коллективов, формирование и диагностика трудового коллектива, участие работников в управлении.

1. Трудовой коллектив: понятие и виды

Под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием. Трудовые коллективы создает руководство, когда осуществляет разделение труда для организации производственного, торгового или иного процесса. Это объединение обладает организационным единством и связано общими целями. Управление должно основываться на единой воле, что обеспечивается наличием руководителя, избранного или назначенного собственником имущества.

Эффективность деятельности коллективов (групп) зависит от целого ряда факторов:

размеров и половозрастного состава рабочих групп;

групповых норм;

сплоченности людей;

степени конфликтности;

статуса и функциональных ролей членов группы;

уровня образования членов группы и других.

Эффективной считается группа, размер которой соответствует ее задачам и в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, при этом групповые нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, в которой преобладает здоровый уровень конфликтности и имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

Коллектив для менеджера — это главная опора, поэтому рациональная организация работы коллектива является его актуальной задачей. Коллективная работа незаменима там, где по тем или иным причинам не удается четко распределить должностные обязанности между сотрудниками [7, стр.485].

Практика управленческой деятельности в современных условиях выработала несколько видов рабочих групп. Рабочая группа — это определенная совокупность людей, которые воспринимают себя как группу с некоторой общей целью, организационно оформлены в ней. Основные виды этих групп, имеющих главным образом целевую направленность, приведены в табл. 1.

Некоторые специалисты относят к рабочим группам (коллективам) еще два весьма специфичных вида групп. Так, группа руководителя (командная) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Типичная командная группа — это президент компании и вице-президенты. Такую же группу образуют директор магазина и заведующие его отделами.

Другая группа — это постоянно действующий комитет (коллегия, ревизионная комиссия, комиссия по пересмотру заработной платы, группа планирования, правление фирмы и потребительского союза, совет директоров и т. д.) внутри организации — коллегиальный орган, являющийся дополнением к существующей структуре управления. Работая на регулярной основе, он как бы наслаивается на структуру управления, уже обеспечивающую выполнение всех функций управления. Не всегда обладая правами принятия решений, эти органы участвуют в их подготовке. Отличительной особенностью их является групповое принятие решений и осуществление действий.

Таблица 1 – Виды, структура и результаты деятельности рабочих групп [8, стр. 25]

Виды рабочих групп	Структура и функции	Результаты деятельности
1	2	3
Рабочая группа целевая	• имеет полномочия высшего звена руководства • разрабатывает и внедряет новые формы организации труда, новые технологии и проекты • увязывает вместе отдельные функции • групповое принятие решений • включает руководителей, представителей профсоюза и т. д. • принимает решения по оперативным вопросам	• вовлекаются руководители высокого ранга • может подготавливать и осуществлять масштабные перемены
Рабочая группа автономная	• обычно имеет статус центра прибыли • производит продукцию от начала до конца, иногда выполняет три задачи: обеспечение основной деятельности ресурсами, производство товара (услуги), обслуживание конкретного потребителя • участники осваивают все виды работ и могут периодически меняться рабочими местами (ротация) • выполняются все управленческие функции • группа имеет высокий уровень самостоятельности, работники в ней — также • до 15 работников	• может очень существенно повысить производительность труда • кардинально меняет организацию • дает синергический эффект и экономию на масштабах производства • устраняется необходимость надзора за работой
Рабочая группа — бизнес-группа	• небольшая, автономная предпринимательская ячейка • наделяется административными функциями • сфокусирована на определенный рынок • имеет статус центра прибыли • слабо структурирована • без должностной иерархии и формальных инструкций • максимальное делегирование прав и ответственности непосредственно делающим бизнес • в группе все ответственны за все, имеют столько прав, сколько необходимо • кадры высокой квалификации и широкого профиля, периодическая ротация • уменьшаются согласования решений • руководство фирмы (при минимальном аппарате) имеет минимум управленческих функций, главным образом определение политики и общих правил, измерение результатов	• группа поворачивает фирму лицом к потребителю, приближает к нему и позволяет гибко реагировать на изменения спроса • инициатива работников в постановке и реализации целей • повышается мотивированность людей и эффективность их работы
Рабочая группа традиционная	• функциональные или производственные подразделения, выполняющие ограниченный круг функций • структура преимущественно иерархическая • функциональное подразделение объединяет руководителя и специалистов, реализующих общую функцию управления и имеющих близкие цели и интересы • производственное подразделение объединяет руководителя и рабочих, занятых изготовлением определенных деталей и различающихся по видам выполняемых работ и квалификации	• улучшение результатов деятельности группы достигается за счет использования систем стимулирования труда, по конечным результатам работы
Проблемно-целевая и программно-целевая группы (первая предназначена для решения возникшей проблемы, вторая — для разработки программы в рамках плана развития организации)	• до 10-12 человек • на временной основе • используются в небольших и средних организациях • участники полностью включаются в состав группы либо работают в ней по совместительству • создаются в связи с необходимостью подготовки решений по широкому спектру возникших перед организацией проблем	• позволяют проводить серьезные исследования • обеспечивают быструю мобилизацию усилий для решения проблемы

Лисовская А.

И., Мищенкова П.В. Менеджмент и особенности российского менталитета

Образец ссылки на эту статью: Лисовская А.И., Мищенкова П.В. Менеджмент и особенности российского менталитета // Бизнес и дизайн ревю. 2018. № 3 (11). С. 9.

УДК 005.95/.96

МЕНЕДЖМЕНТ И ОСОБЕННОСТИ РОССИЙСКОГО МЕНТАЛИТЕТА

Лисовская Анастасия Игоревна

АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), бакалавр, Факультет управления бизнесом, alisovskaya@my.com.

Мищенкова Полина Витальевна

АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), бакалавр, Факультет управления бизнесом, mischenkovapolina@mail.ru.

Авторы анализируют российский менталитет и его влияние на управление сотрудниками в крупных компаниях, рассматривают парадигмы русской ментальности в отношениях с коллегами и подчиненными. В статье приводятся исследования зарубежных социологов, показана связь менталитета и отношений людей на работе. Подняты темы, такие как субординация, ротация кадров, дисциплина. Главный результат: проведенные социологические исследования выявили основные черты российского менталитета, позволяющие руководителям лучше понимать сотрудников, знать их потребности. Сделан практический вывод о том, что «женский менталитет» (по классификации Г. Хофстейда) постепенно меняется в сторону «мужского».

Ключевые слова: менеджмент; управление организацией; русский менталитет; русский характер.

MANAGEMENT AND FEATURES OF THE RUSSIAN MENTALITY

Lisovskaya Anastasia Igorevna

Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), bachelor, Faculty of Business Administration, [email protected].

Mischenkova Polina Vitalevna

Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), bachelor, Faculty of Business Administration, mischenkovapolina@mail. ru.

The authors analyze the Russian mentality and its influence on managing people in large companies, consider paradigms of the mindset of Russians in relationships with the colleagues and subordinate. In the article the studies of the foreign sociologists are presented, the link between mentality and peoples’ relationships at work is shown. The topics, such as subordination, staff rotation, discipline, are stated. Authors set as an example the sociological research on the identification of certain features and a type of intellection in different cultures.

Key words: management; organization management; Russian mentality; Russian temper.

Менталитет — это образ мыслей, совокупность умственных навыков и духовных установок, присущих определенному человеку или группе людей. Менталитет формируется вследствие долгого нахождения человека в культурной среде, на менталитет влияют книги, родители, СМИ, религиозная принадлежность – таких факторов достаточно много и в каждой культуре, как правило, они отличаются. У каждого народа своё культурное пространство, в котором они живут и ведут деятельность в течение своей жизни. На протяжении столетий культура могла видоизменяться под воздействием географических условий проживания, соседних народов, от которых могли быть заимствованы быт, язык, религия. В социологии менталитет помогает описать людей, живущих в одной культуре, их своеобразное виденье окружающего. Вырабатываясь исторически и генетически, менталитет образует ту духовно-поведенческую специфичность, которая делает представителей одного народа непохожими на представителей других народов, и в силу этого он становится важным фактором самоидентификации той или иной общности. Менталитет проявляется в повседневной жизни людей и затрагивает практически все сферы деятельности человека [4, с. 3-5]. Его проявление можно заметить и в бизнесе, в крупных организациях и в управлении персоналом.

Одним из признаков организационной деятельности, помимо наличия общих целей и совместной работы, является присутствие организационной культуры. Многое в организации зависит от взаимоотношений между коллегами, начальником и подчиненными. Особенно необходимо знать менталитет и культуру своих партнеров по бизнесу, чтобы находить взаимопонимание и общий язык.

В настоящее время общепризнано, что менталитет является одним из важнейших факторов, влияющих на формы, функции и структуру управления. Организация, являясь социальной системой, обладает всеми характеристиками того общества, в котором она функционирует. Люди, работающие в организации, несут в себе все особенности национальной культуры.

На формирование характера русского человека большое влияние оказала географическая среда. С момента зарождения российского государства его территория постоянно расширялась за счет освоения все новых и новых земель. Это выработало в русских легкость к перемене мест, быстрое привыкание к этнически чуждой среде. Умение выдерживать высокое напряжение стало отличительной чертой русского человека. В характере русского народа выделяются такие качества, как патриотизм, воля, доброта, способность к разработке сложнейших теоретических и прикладных вопросов развития науки, техники, искусства [1].

Для русской модели менеджмента, как правило, отношения внутри коллектива важнее самого бизнеса и заработной платы, что значительно отличает ее от американского типа управления организацией. Российскому менеджменту присуща жесткая субординация между руководителем и подчиненным. Воздействие осуществляется не на конкретного индивидуума, а на коллектив в целом. Доносительство в коллективе не приветствуется и считается аморальным поступком [5]. Одно из важнейших свойств руководителя на Западе — умение презентации — не играет серьезной роли в России. Гораздо большей ценностью для российского менеджера является умение вести переговоры и налаживать личные контакты.

Согласно методике Э. Холла, Россия принадлежит к группе стран с полихроническим восприятием времени. Нарушение временных рамок (опоздания, прогулы, задержки сроков выполнения работы) и некачественное выполнение работы являются скорее нормой, чем исключением. Еще одной характерной чертой является обусловленность карьерных успехов личной симпатией и родственными связями. Среди главных проблем менеджеров, связанных с выстраиванием отношений в коллективе, можно выделить следующие: неправильно выстроенный контроль, или его отсутствие; нерассмотренный потенциал сотрудника, непонимание его компетенций и желания работать. Неправильно выстроенная обратная связь может вызвать непонимание целей поставленной задачи. После получения неудовлетворительных результатов менеджер в России часто начинает критиковать, либо оценивать самого сотрудника, а не его работу.

Голландский ученый Герт Хофстейд провел серьезное исследование с целью выявить особенности менеджмента в зависимости от культуры и менталитета народа. Он опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников организаций об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством; о восприятии проблем, возникающих в процессе работы; о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. В результате анализа корпораций разных стран, ученый выделил критерии оценки менеджмента. В первом аспекте рассматривается присутствие коллективизма или индивидуализма в организациях. Второй критерий был назван дистанцией власти, показывающий степень субординации между начальниками и подчиненными. Данный критерий измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид считает неравноправие в компании нормой. Показатель «стремление к избеганию неопределенности» измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций. Последним, но немаловажным критерием оценки менеджмента в организациях, стало присутствие женского или мужского менталитета. Мужской менталитет в организации по Г. Хофстейду отличается продвижением по карьерной лестнице, требованием хорошо оплачиваемой работы, наличием возможностей обучения и повышения квалификации. Женский менталитет, наоборот, отличается наличием хороших отношений с коллегами и начальством, приемлемыми условиями труда и дружеской атмосферой в офисе.

В итоге по результатам исследования в отечественных предприятиях чаще всего проявляется коллективизм, присутствует большая дистанция власти. Менеджеры российских компаний стараются избегать неопределенности в постановке целей, и в последнее время наблюдается тенденция проявления мужского менталитета в крупных отечественных организациях.

Для анализа актуальной информации, связанной с управлением персоналом, интервьюируемый, Андрей Леонидович, ответил на основные вопросы в этой сфере. Андрей Леонидович занимает должность руководителя крупной компании более пяти лет, в его подчинении четыре отдела, три начальника отдела, пять направлений, в каждом из которых есть старший менеджер. Интервью условно разделяется на три тематических блока: особенности управления организацией начинающих менеджеров, внутрикорпоративные правила и командная деятельность, создание сплоченного рабочего коллектива.

Существуют множество стереотипов о русских работниках, одним из таких является неприязнь к амбициозным людям [3]. Термин «амбициозный» часто употребляют, говоря о молодых работниках с повышенной мотивацией, но с небольшим опытом работы; которым мешает энтузиазм сосредотачиваться на конкретно поставленных задачах. На 2018 г. ситуация неоднозначна, появилась тенденция набора молодых сотрудников на должности, с мнением, что они будут стараться и будут активны, и несмотря на недостаток компетенций в некоторых сферах, молодые люди быстро смогут научиться и перенять опыт старших менеджеров.

Первые вопросы были заданы следующие «Как в Вашей компании относятся к амбициозным менеджерам?»; «Как Вы оцениваете эффективность молодых менеджеров?».

Респондент: «В компании любят амбициозных менеджеров, но при этом если их цели и взгляды отличаются от целей компании, то с такими людьми могут быстро проститься».

Говоря об эффективности в стандартном бизнес процессе и выполнении определенных поставленных задач, респондент уверен, что работник со стажем намного эффективнее. Менеджер, проработавший в компании несколько лет, знает как вести себя с коллегами, к кому обратиться за помощью в случае необходимости; у такого сотрудника уже выстроена система и модель поведения. Тем не менее, молодые менеджеры, занимающие руководящий пост, могут привнести свежий взгляд в решение старых проблем; ими движет их эмоциональное состояние и желание работать после окончания университета. Их естественное поведение может не лучшим образом отразиться на эффективности работы. Таким работникам требуется наставник, время для инструкций и контроля, без этого не получится избежать ошибок.

На вопрос: «Какие ошибки чаще всего совершают молодые менеджеры?» был получен ответ, что отсутствие опыта мешает оперативной, быстрой и четкой работе. Принять решение, когда за плечами у менеджера нет опыта в выполнении большого количества проектов, всегда затруднительно. Такая медлительность и неуверенность снижает результативность деятельности в несколько раз.

Нельзя забывать, что ошибки склонны допускать и сотрудники, работающие в компании продолжительный период времени. Менеджер, который знает, что нужно делать и как, фокусируется на общей цели, не замечая повседневные проблемы, которые требуют незамедлительного вмешательства. Опытные менеджеры погружаются в анализ, и тем самым меньше взаимодействуют с коллегами, из-за этого перестают воспринимать своих подчиненных как отдельных единиц общества. В свою очередь, такое отношение может снизить мотивацию сотрудников, которым важно мнение начальника и внимание с его стороны.

Опрашиваемый выступает в поддержку продвижения по карьерной лестнице, но он отмечает, что его сотрудники не заявляют о желании повыситься в должности напрямую, и тогда руководитель сам принимает решение о повышении, наблюдая за сотрудниками, оценивая их работу и достижения. Адаптация к новой должности в компании респондента проходит легко и спокойно, потому что идет внутренняя ротация. Руководителю проще обучать своего сотрудника и готовить его к новой должности, чем нанимать нового на высокий пост. Примерно за три месяца старший менеджер начинает готовить работника к новой должности и повышать его авторитет в коллективе.

Так сложилось в обществе, что русские люди плохо относятся к доносам, как в обычной жизни, так и в бизнесе и на работе. Респондент уверен, что если цель доносов – выявить плохую работу коллеги, его опоздания или ошибки, то со стороны начальства это будет приветствоваться, но если это происходит из-за личных интересов, то руководители не обращают на такое поведение внимание.

Сплоченность коллектива влияет на эффективность деятельности в организации. Поддержание здоровой культурной среды налаживает процесс получения информации, удовлетворяет потребность всех сотрудников в безопасности и несет положительный синергетический эффект. На Западе уже стало принято в крупных компаниях два-три раза в полгода проводить тренинги или мероприятия для улучшения организационной среды в коллективе [2]. В России такое времяпрепровождения можно встретить редко, по большей части это зависит от осознания всей важности данного процесса руководителем.

Приведем на этот счет высказывание респондента: «Мероприятия у нас давно не проводились, потому что специфика нашей работы не позволяет выделить определенное время под это. Каждый выполняет свой функционал, и никто не может заменить людей в случае их отсутствия».

Россия — страна, как и любая другая, со своими особенностями и культурой, что отразилось на менталитете ее граждан. Принцип ведения бизнеса и управления людьми продолжает меняться, начинается постепенный переход от коллективизма к индивидуализму, от приоритетной общей цели к удовлетворению личных потребностей в работе. Следовательно, «женский менталитет» организации, установленный Г. Хофстейдом в XX в., меняется в сторону «мужского», где на первый план выходит заработная плата и продвижение по карьерной лестнице. Несмотря на это, влияние русского менталитета, формировавшееся столетия, останется, трудно будет избавиться от жесткой субординации, сохранившейся до сих пор или незначительных опозданий на работу. Русский менталитет оказывает и положительное влияние на управление и ведение бизнеса. «Любовь к человеческой душе» — известная черта русского менталитета из отечественной художественной литературы. Это отличает Россию, поэтому в отечественных компаниях работника оценивают не только по его компетенциям и навыкам, но и по личным качествам и характеру, что позволяет лучше понимать человека, его потребности; а в трудные времена даст возможность поставить себя на его место и предложить помощь.

Список литературы

Бадмаева С.В., Тимофеева Е.К. Влияние «российского менталитета» на стиль российского менеджмента // Психологическая наука и образование. 2010. № 5. С. 68-76.
Вавилина О.В. Влияние российского менталитета на организацию трудовой деятельности// Педагогика, психология, общество. Сборник статей международной научной конференции. М., 2017. С. 117-122.
Московцев А.Ф. Институциональные факторы становления современной модели корпоративного управления// Региональная экономика: теория и практика. 2008. № 18. С. 9-16.
Оришев А.Б., Тарасенко В.Н. Повседневная жизнь советского человека в эпоху НЭПа: историографический анализ: монография. М.: РИОР, ИНФРА-М, 2016. 148 с.
Погосян К.Р. Особенности менеджмента в современных российских компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 (30). С. 95.

References

Badmaeva S.V., Timofeeva E.K. Vliyanie «rossiyskogo mentaliteta» na stil rossiyskogo menedzhmenta — Psihologicheskaya nauka i obrazovanie. 2010. no 5. p. 68-76.
Vavilina O.V. Vliyanie rossiyskogo mentaliteta na organizatsiyu trudovoy deyatelnosti — Pedagogika, psihologiya, obshchestvo. Sbornik statey mezhdunarodnoy nauchnoy konferentsii. M., 2017. p. 117-122.
Moskovtsev A. F. Institutsional’nye faktory stanovleniya sovremennoy modeli korporativnogo upravleniya — Regionalnaya ekonomika: teoriya i praktika. 2008. no 18. p. 9-16.
Orishev A.B., Tarasenko V.N. Povsednevnaya zhizn sovetskogo cheloveka v epokhu NEPa: istoriograficheskiy analiz: monografiya. M.: RIOR, INFRA-M, 2016. 148 p.
Pogosyan K.R. Osobennosti menedzhmenta v sovremennyh rossiyskih kompaniyakh — Ekonomika i menedzhment innovatsionnyh tekhnologiy. 2014. no 3 (30). p. 95.

Научный руководитель: Оришев А.Б.

Рецензенты:

Мальцева Е.С. – кандидат экономических наук, доцент, АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна».

Проданова Н.А. – доктор экономических наук, профессор кафедры финансового контроля, анализа и аудита ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова.

Работа поступила в редакцию: 20.02.2018 г.

Формирование трудового коллектива и методы управления

Лекция 4

Формирование трудового коллектива и методы управления.

План:

1. Формирование трудового коллектива, как объекта менеджмента;

2. Сущность и особенности методов управления.

Трудовойколлектив — это группа людей, объединенных общей работой, интересами и целями.

Коллективныйтрудпозволяет:

1) Передавать свои знания и умения другим членам коллектива.

2) Решать более сложные задачи, чем при индивидуальном подходе к выполнению работы.

3) Более полно использовать индивидуальные способности каждого человека

4) Позволяет подвергать порицанию деятельность тех работников, которые не исполняют обязательства по срокам, качеству исполнения работ и наказывать их, вплоть до увольнения.

Классификациятрудовыхколлективов:

I. В зависимости от статуса трудовые коллективы бывают:

Официальными — являются юридически оформленными и действуют в рамках законодательных норм и правил, принятых в данной организации. Деловые связи и отношения строятся на основании должностных обязанностей по иерархии подчиненности.

Неофициальный — юридически не оформляются и возникают на основании желания установить межличностные контакты не по должностям, а на основе личных симпатий, разделяемых ценностей и жизненных целей. Внутренние связи — неформальные, но иерархия подчиненности может быть.

II. В зависимости от сроков жизнедеятельности коллектива:

Временные — работающие по срочному договору подряда, а так же коллективы сезонных рабочих или тех, кто работают вахтовым методом.

Постоянные — закреплены в качестве структурной единицы.

III. В зависимости от размеров:

Малые — коллектив от 3-х до 10-ти участников.

Средние — от 10-ти до 30-50 человек.

Крупные — от нескольких десятков, до нескольких сотен трудящихся.

IV. По профессионально-квалификационной принадлежности:

– Управленические

– Производственные

– Коллективы обслуживающего

(вспомогательного) персонала

Все трудовые коллективы имеют свои психологические особенности

На степень сплоченности коллектива и результативности его деятельности оказывают влияние следующие психологические факторы:

– Морально-психологический климат в коллективе — на его формирование влияют: понимание главой цели, ради которой создан и работает этот коллектив, понимание способов и средств в её достижении; следование общепринятым нормам морали и правилам взаимоотношений; справедливая с точки зрения работников распределение функций и обязанностей; принятый стиль руководства.

– Психологическая совместимость и сплоченность работников — скорость выполнения этого условия, зависит стиля руководства руководителя;

Для достижения высокого уровня сплоченности и психологической совместимости работников в коллективе менеджеру необходимо:

1. Знать развивать и подкреплять позитивные установки(устойчивая оценка — положительная или отрицательная — предопределяющая направленность действий индивида) своих подчиненных;

2. Наличие позитивных или негативных установок у работников предприятия:

Позитивные установки: «Мне нравиться моя работа — она интересная и сложная!»

«Я доволен своей работой и самим собой в ней!»

«Мои намерения ведут к реализации моих собственных целей!»

«Моя нынешняя работа — это трамплин в большое будущее!»

3. Уровень психологического давления и степень конформизма(схожесть мнений) — мнение коллектива является сильным фактором влияния и воздействия на отдельного работника.

Схожесть мнений может иметь положительную и отрицательную оценку: Конформизм, как приспособленчество(постоянное согласие, безоговорочное следование указаниям, поражают стагнацию и остановку в развитии коллектива)

Конформизм, как активное намерения действовать совместно, участвовать в постановке задач, предлагать иные варианты достижения цели.

Эти направления являются положительными направлениями.

Все методы управления делятся на три группы:

– Административные;

– Экономические;

– Социально-психологические.

1) Административные — все методы административного управления подразделяются на 2 группы:

1.1. Методы организационно-стабилизирующего воздействия(они устанавливают долговременные связи между людьми в организации) — реализация этих методов проявляется через создание ряда документов и четкого следования им:

Устав — нормативный акт, определяющий правовое положение юридического лица и регулирующий отношения между работниками организации и юридическим лицом. Вступает в силу с момента регистрации предприятия, как юридического лица.

Организационнаяструктурауправления — взаимосвязь и соподчиненность различных самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Штатноерасписание — это документ организационно-распорядительного свойства, в котором содержится перечень должностей с указанием из количества и размерам должностных окладов, а так же размер надбавок и доплат применительно к конкретным должностям.

Япония, США, Европа, Россия. — #УМный_HR

Переехав за границу, сотрудники часто сталкиваются с еще непонятной для них корпоративной культурой. В свою очередь, принимая иностранного сотрудника в коллектив, российский HR тоже задается вопросом, какой бэкграунд у данного сотрудника? Какие у него ценности и играет ли роль предыдущая среда в том, как он будет относиться к начальству?

Давайте разберем, какие черты присущи разным странам, а также по каким критериям можно проанализировать подход к управлению и в России.

Япония, США и Европа были выбраны для сравнения не просто так — это основоположники основных национальных школ менеджмента. У каждой из них свой подход, сформированной культурной средой.

В данной статье мы воспользовались критериями, которые обозначил голландский ученый Герт Хофстеде:

Индивидуализм и коллективизм

При акценте на индивидуализм используются элементы «соревновательной» мотивации, а также персональные поощрения.

Коллективизм предполагает измерение успешности команды по «последнему звену». Используются приемы мотивации и поощрения для всего коллектива, без выделения отдельных «звезд», а акцент делается на взаимопомощи.

Дистанция власти

При большой дистанции самостоятельность в принятии решений снижается, а страх наказания — возрастает. Решения руководства редко оспариваются.

При сниженной дистанции власти управляющий стремится вывести систему отношений из «вертикальной» в «горизонтальную», а мнение отдельного — особенно компетентного — сотрудника так же ценно, как и мнение руководителя.

Толерантность к состоянию неопределенности

Низкая толерантность обуславливает любовь к формальностям. Страх неопределенности снижает тягу индивидов к риску, а суждения о том, как все должно быть устроено, — более категоричны. Сложно воспринимаются изменения в привычном ходе процессов. Обратная сторона — защита от рисков, дальний горизонт планирования и минимизация авралов.

Приверженность к традиционно феминным или маскулинным ценностям

Это метафорическое деление предполагает деление ценностей на традиционно мужские (напористость, риск, экспансия) и женские (стабильность, комфорт, сохранение).

Коллективизм. Интересный факт, что если спросить японца о его профессии, то он назовет не свою специальность, а название компании. Система пожизненного найма сформировала у японцев абсолютную лояльность к коллективу и смена рабочего места для них — крайне неприятное и редкое явление, не говоря о том, что уходя, сотрудник утрачивает все наработанные бонусы стажа.

Японский управленец принимает на работу не просто сотрудника, а «нового члена корпоративной семьи». Текучка кадров практически невозможна для японской компании, так как увольнение или некомпетентность сотрудника — личный промах компании, которая его нанимала.

Решения принимаются только коллективно, причем идти против всех в вызывающей манере — не принято. Если сотрудник высказывает вежливое несогласие с решением, который хочет принять весь коллектив, то решение принято не будет.

Дистанция власти отсутствует. Япония много переняла из конфуцианства, включая такие ценности, как уважение к старшим, почтительность к матери и отцу, повиновение и преданность хозяину. Управляющий же сочетает в себе образы «отец» и «хозяин», в том смысле, что несет ответственность за благополучие всех сотрудников. Задача менеджера — не найти ошибки, чтобы наказать сотрудника, а найти слабые места и помочь, если тот не справляется.

Отношения в коллективе близкие, а обстановка — неформальная, но это не означает, что сотрудник не учитывает положение вышестоящего в иерархии.

В данном фрагменте фильма «Токийская невеста» 2014-го года видим пример того, как японец, уважая иерархию, все еще остается собой. Сначала он обслуживает учительницу, а потом садится в расслабленную позу и берет колу:

В свою очередь для менеджера считается плохим тоном демонстрировать роскошь и свой высокий достаток, чтобы не ущемлять чувство достоинства членов коллектива. Ярко выражены ценности равноправие и справедливость — ни один японец не возьмет отпуск, если почувствует, что именно сейчас коллектив нуждается в его поддержке.

Низкая толерантность к неопределенности. Для сотрудника в Японии важно иметь социальные гарантии и чувство, что его будущее, в хорошем смысле, предопределено. Японские фирмы поощряют сотрудников задерживаться на рабочих местах годами и десятилетиями с помощью специальной системы вознаграждения за стаж, мелкие заслуги, социальные достижения, например, хороший пример поведения для остальных и т.д.

Феминные ценности. Япония — традиционно «женская» страна. Больше всего ценятся качества сохранения и приумножения, а также единодушия в принятии коллективных решений. Группа полностью заботится о сотруднике и даже опекает его, а преданность и личные качества сотрудника иногда важнее того, как он справляется с работой.

Человек как единица — самое дорогое в коллективе по мнению менеджера, а значит — коллектив являет собой главную ценность даже в случае смены руководства. На основании длительного сотрудничества формируется доверие и гармония внутри коллектива.

Индивидуализм. Система управления в США в корне отличается от японской. Система менеджмента здесь построена на воспитании отдельных лидеров. Каждый несет личную ответственность за ошибки — работает система штрафов и строгой формализации касательно соблюдений правил. С другой стороны, движение по карьерной лестнице происходит быстрее и достижения отдельных сотрудников проще заметить. К смене места работы относятся как к нормальному явлению, оценивая, в первую очередь, компетенции.

Отношения внутри фирмы нельзя назвать семейными, сотрудничество строится на системе «win-win»: сотрудник берет от фирмы максимально, а фирма — компетенции сотрудника в рамках, установленных законом. То есть, американский коллега предпочтет личные интересы, например, взять заслуженный отпуск, даже в не самый подходящий момент с точки зрения менеджмента и не получит претензий от коллектива.

Приветствуется прямое оспаривание мнений и жесткое отстаивание своей позиции в коллективе и на переговорах так, что иногда доходит до судебных разбирательств. Нормальной считается фраза «мне это не выгодно» или «это не входит в круг моих обязанностей».

Система мотивации строится по принципу конкуренции со своим ближним. Это мы видим на примере фильма «Волк с Уолл-Стрит», 2013:

— Я хочу, чтобы каждый из вас посмотрел на соседа… Настанет день, когда вы остановитесь перед светофором на раздолбанном Форде, а этот человек рядом с вами — на блестящем Порше.

Отрывок хорошо демонстрирует, как успешно Белфорт эксплуатирует индивидуализм каждого из участников. Вместо традиционного «вместе мы — сила», Джордан советует работать «против всех» для своего личного успеха.

Дистанция власти присутствует. При том, что активно продвигается равноправие, система управления американских фирм более рационализированная и фиксирует принятие финальных решений на ответственных менеджерах.

Низкоквалифицированный труд отдается на аутсорс, а функции высококвалифицированных сотрудников углубляются. Работодатель знает, что сэкономив время квалифицированного сотрудника, он сэкономит и свои деньги, ведь в США уровень компетенций четко отражается на зарплате. Поэтому, например, считается нечестным по отношению к работодателю тратить свое рабочее время на более слабого сотрудника и помогать ему справляться с ошибками.

Толерантность к состоянию неопределенности. Низкая — американские коллеги нуждаются в четком плане, планомерном решении вопросов, а также прямолинейных ответах на поставленные вопросы. В коллективе не приняты намеки, в разговорах всегда должны быть расставлены финальные точки и составлено ясное понимание того, какая задача стоит дальше.

Примером может служить отрывок из сериала «Эмили в Париже», где молодая американка приезжает работать во французскую фирму:

Слишком явный индивидуализм, прямолинейный напор и непонимание намеков — все это создает трудности в коммуникации между Эмили и новыми европейскими коллегами. Своим напором она их просто пугает, а они запутывают ее своим непрямолинейным поведением.

Маскулинные ценности

Логично, что, будучи противоположностью японской системы управления, американская — придерживается традиционно «мужских» качеств в ведении бизнеса. Ценятся напористость, активность и четкое, иногда громкое отстаивание своих позиций. В американском бизнесе ценится прямое общение на языке выгод, а также четкое следование контракту. Конфликты склонны не замалчиваться, а решаться незамедлительно, иногда в порядке суда.

Индивидуализм. Европейским сотрудникам также присуща индивидуалистическая модель мотивации и менеджмента. Каждый несет ответственность за свою часть работы, получая четкие распоряжения от руководства. Тем не менее она выражена менее, чем у представителей США. Европейский стиль менеджмента — золотая середина между японской и американской системами.

В коллективе повышенная толерантность к меньшинствам, открытость к чужому мнению, а также большая ориентация на здоровую гармонию в паре «работа-отдых». Если американец будет перерабатывать в погоне за личной выгодой, японец — чтобы не подвести коллектив, то европеец задаст себе вопросы «Так уж ли это важно сделать именно сейчас?». Европеец ставит во главу свои личные ценности счастья, но не в понимании материальном, а духовном — семья, хобби и здоровье должны быть в балансе. Например, в некоторых чешских фирмах пятничный рабочий день заканчивается в 16:00.

Дистанция власти. Несмотря на формальное присутствие четкой иерархии, на практике менеджер проводит с подчиненными ряд дискуссий, чтобы решение было утверждено со всех точек зрения. Европейский менеджмент заключается в том, чтобы финальное решение было согласовано с компетентными сотрудниками, которые непосредственно отвечают за реализацию. Вот шуточный ролик, который иллюстрирует один из таких диалогов:

Идеально, если сотрудник достаточно опытный, чтобы самостоятельно принимать решения на определенных этапах реализации проекта и вовлекать менеджера в крайнем случае.

Толерантность к неизвестности. Различается по странам Европы. К примеру, крайне низкая толерантность наблюдается в Германии, где даже запись к дантисту может быть запланировала в следующем году, и средняя — во Франции.

Феминная система ценностей. В Европе, в отличие от США, которое демонстрирует признаки индивидуализма, преобладают признаки повышенной социальной ответственности перед сотрудниками. Государство активно поддерживает защиту прав населения и следит за их благополучием,что отражается и на уставе фирмы.

Иногда управляющему приходится получать массу разрешений, прежде чем предприятие будет закрыто и люди потеряют работу. Обратная сторона вопроса помощи нуждающимся — ущемление интересов богатого класса, например, в Дании, где налог растет пропорционально доходам.

Преобладающие ценности — умеренность («лагом»), личное спокойствие и счастье, гармония работы и отдыха, справедливость.

Одним словом стиль управления в России не описать. Почему?

Культура, в том числе и рабочая, в России — смесь азиатских и европейских ценностей, поэтому способов ведения менеджмента в стране — много.
Особый менталитет — у нас есть определенная картинка «идеального» менеджмента, но некоторые национальные особенности поведения не позволяют ее воплотить полностью.
Коммунистическое прошлое и нестабильное настоящее — предполагает проявление недюжинной гибкости в процессе ведения бизнеса.

Не говоря уже о том, что разные поколения, живущие в России, по-разному относятся к идеалу руководителя и модели сотрудничества в команде. Поэтому описанная ниже модель относится к раннему типу фирм, открывшихся на территории РФ.

Коллективизм. Формат менеджмента в России сохраняет в себе отзвуки советского прошлого. С одной стороны в нас сохранилась сильная ориентация на коллектив, желание общаться и «открываться» в неформальной обстановке. Считается, что чем ближе вы в неформальной обстановке, тем проще вам будет вести дела в офисе.

Кажется некрасивым отказать в помощи, если она выходит за рамки рабочих обязанностей, как в США, но здесь наблюдаем феномен русского менталитета: если американец делать откажется, а японец сделает хорошо, то россиянин может «формально» согласиться помочь, но не следить за качеством своего труда.

Обратная сторона такого коллективизма — отсутствие одного ответственного за финальный результат. Как явление группизма присутствует кумовство — ярко выраженное предпочтение «своих», даже если по компетенциям они проигрывают.

Высокое принятие неопределенности. «Сейчас поднажмем, а потом можно будет расслабиться» — такая фраза хорошо характеризует склонность к краткосрочному напряжению сил. Отсутствие навыка долгосрочного планирования часто создает прецеденты неравного распределения загрузки в коллективе.

Большая дистанция власти. Менеджеры переняли жесткую модель государственного управления. Предположительно по этой причине в России авторитарных руководителей — большинство.

От сотрудников ожидается беспрекословное выполнение распоряжений, а от руководителя — «жесткая рука», образ «отца или матери», которые, в каком-то смысле, напоминают конфуцианскую философию.

В фильме-комедии «День радио» мы видим, как трепетно менеджер относится к распоряжению управляющего:

— Идея не моя, а Самого… — говорит он про начальство. — Разговаривал со мной в жестких тонах, поэтому хочу всех предупредить, что если мы облажаемся, то уволят не меня одного!

Считается, что если сотрудника не контролировать, то работа выполнена не будет.

На примере фильма «Стартап», 2014, видим, что один из менеджеров придерживается горизонтальной модели коммуникации, которая в данном случае не смогла корректно работать:

— Вовлеченность и усердие — вот то, что поможет нам стать первыми!

Второй же — приверженец строгой иерархии и авторитарного управления. Именно он забирает бразды правления фирмой в свои руки, когда все становится хуже:

— Люди будут циркулировать до тех пор, пока не останутся лучшие, — говорит он.

«Женственный тип» управления.

Если сравнивать с идеально «мужественными» ценностями менеджмента США — напор, отвага, экспансия, то обнаруживается «женский эмоциональный» тип ведения бизнеса в России.

Важно соблюдение традиций, а также мнение коллектива как дань советскому устройству общества. Если с коллегой нет эмоциональной связи, то это может отразиться на работе. Пышные корпоративы, сбор «на подарки», обязательный стол с угощениями на личные праздники, а также обязательная коробка конфет для партнера или на прием к врачу — все говорит о том, как мы стремимся наладить теплые отношения внутри коллектива и за ним. Отсутствие таких мелких знаков внимания может быть расценено как равнодушие и расположит коллегу негативно. Истоки такой традиции растут из советского коллективизма. На примере фильма «Самая обаятельная и привлекательная» видим, как принудительно поощряется взаимопомощь:

В отсутствии четкого понимания того, что будет завтра, у руководителей формируется «интуитивный» тип управления. Горизонт планирования укорачивается, высокую роль играет анализ рисков, а также принятие правильных тактических решений «на месте».

В условиях низкой турбулентности в бизнесе руководители стремятся к более планомерным действиям и проверенным решениям.

Напишите в комментариях, как бы вы проанализировали фирму, где работаете сейчас?

(PDF) Практикум по менеджменту: учебное пособие

В первом цехе по ремонту КИП работают 72 человека, из них

11 женщин. Инженерно-технических работников, имеющих высшее

образование, – 8 человек. Слесарей КИП 6 разряда – 6 человек, 5

разряда – 12 человек, 4 разряда – 20 человек, 3 разряда – 10 чело-

век, 2 разряда – 6 человек, учеников – 5 человек, МОП – 5 человек.

Из них в возрасте до 20 лет – 12 человек, с 21 до 30 лет – 20 чело-

век, с 31 до 40 лет – 14 человек, с 41 до 50 лет – 11, с 51 до 60 лет –

13, свыше 60 лет – 2 человека. По национальности: 28 человек –

русские, 30 человек – татары, 14 человек – другой национальности.

Текучесть кадров – 6,3 %.

Во втором цехе по обслуживанию электрооборудования ра-

ботает 56 человек, из них 7 женщин. ИТР, имеющих высшее обра-

зование, – 6 человек. Электромонтеров 6 разряда – 12 человек,

5 разряда – 35 человек, 4 разряда – 17 человек, 3 разряда – 5 чело-

век, 2 разряда – 5 человек, МОП – 5 человек. Среди них в возрасте

до 20 лет – 17 человек, с 21 до 30 лет – 32 человека, с 31 до 40 лет –

27 человек, с 41 до 50 лет – 12 человек, с 51 до 60 лет – 3 человека,

свыше 60 лет – 10 человек. По национальности: 35 человек – рус-

ские, 56 человек – татары, 10 человек – другой национальности. Те-

кучесть кадров – 1,1 %.

В третьем цехе по ремонту механического оборудования ра-

ботает 101 человек, из них 4 женщины. ИТР – 22 человека. Слеса-

рей 6 разряда – 6 человек, 5 разряда – 12 человек, 4 разряда – 20 че-

ловек, 3 разряда – 10 человек, 2 разряда – 6 человек, учеников – 5

человек, МОП – 5 человек. Из них в возрасте до 20 лет – 12 чело-

век, с 21 до 30 лет – 20 человек, с 31 до 40 лет – 14 человек, с 41 до

50 лет – 11, с 51 до 60 лет – 13, свыше 60 лет – 2 человека. По на-

циональности: 28 человек – русские, 30 человек – татары, 14 чело-

век – другой национальности. Текучесть кадров – 6,3 %.

В цехе пиролиза работает 54 человека, из них женщин 12 че-

ловек. Инженерно-технических работников с высшим образовани-

ем – 10 человек. Аппаратчиков 6 разряда – 5 человек, 5 разряда –

10 человек, 4 разряда – 18 человек, 3 разряда – 7 человек, МОП – 4

человека. По возрасту: до 20 лет – 5 человек, с 21 до 30 лет – 17 че-

ловек, с 31 до 40 лет – 17 человек, с 41 до 50 лет – 9 человек, с 51 до

60 лет – 6 человек. По национальности: 24 человека – русские,

22 человека – татары, 8 человек – другой национальности. Теку-

честь кадров – 3,5 %.

Тематика курсовых работ по курсу»Менеджмент»

№ темы	Название темы
1	Административные методы воздействия на трудовой коллектив.
2	Анализ практики российского менеджмента в крупных производственных компаниях.
3	Власть и лидерство в управлении организацией.
4	Внутренняя среда фирмы. Способы оценки производственного потенциала предприятия.
5	Возможности использования положений доктрины человеческих отношений в практике современного менеджмента.
6	Возможности использования американского опыта в управлении предприятиями в России.
7	Выбор стратегии развития фирмы.
8	Выбор эффективной системы стимулирования трудовой активности работников на предприятии.
9	Делегирование полномочий в менеджменте.
10	Информационное обеспечение процессов управления.
11	Использование SWOT- анализа в менеджменте.
12	Использование современных информационных технологий в управлении.
13	Исследование моделей построения и организации работы высших органов управления акционерным обществом.
14	Исследование методов управления проектами.
15	Исследование особенностей менеджмента в странах Европы.
16	Исследование роли мотивации руководителя в эффективности принимаемых решений.
17	Командное управление в международном бизнесе.
18	Коммуникации в менеджменте.
19	Контроль в процессе управления.
20	Менеджмент в крупных фирмах России: достоинства и недостатки.
21	Методы выбора целей организации и условия их рационального применения.
22	Методы отбора персонала.
23	Методы управления конфликтами в организации.
24	Методы формирования организационной культуры российского и совместного предприятий (с участием зарубежного партнера).
25	Миссия организации и ее роль в формировании мотивов работников и организационной культуры.
26	Мотивация и вознаграждение.
27	Мотивация работников организации.
28	Национальные особенности современного менеджмента в России.
29	Неформальная структура: достоинства и недостатки.
30	Организация и оценка эффективности управления акционерным обществом.
31	Особенности менеджмента в странах Европы.
32	Особенности менеджмента на предприятиях малого бизнеса.
33	Особенности мотивации труда на российских предприятиях.
34	Оценка миссии и философии фирмы.
35	Полномочия и власть в организации.
36	Полномочия, задачи и ответственность менеджеров разных уровней.
37	Проблемы централизации и децентрализации в управлении организацией.
38	Проектирование организационной структуры.
39	Реализация стратегии в организации.Система «Точно-во-время» и возможности ее использования в российской практике управления.
40	Системы экономического стимулирования.
41	Совершенствование организационной структуры фирмы.
42	Социально-психологические методы воздействия на трудовой коллектив.
43	Способы применения достижений теорий социальных систем для решения современных задач менеджмента.
44	Способы согласования экономических интересов работников организации.
45	Сравнительный анализ менеджмента в зарубежных и отечественных компаниях.
46	Управление в условиях групповых конфликтов.
47	Управление группами в организации.
48	Формирование и развитие команды в малом бизнесе.
49	Формирование организационной культуры предприятия.
50	Формы объединений, ассоциаций и особенности управления ими.
51	Характеристика менеджмента как искусства управления.
52	Цели организации: классификация и механизм формирования.
53	Экономические методы воздействия на трудовой коллектив.
54	Японский опыт менеджмента и возможности его использования в России.

13 основных функций программного обеспечения для управления командой

Что такое программное обеспечение для управления командой?

Программное обеспечение для управления командой — это программное обеспечение, которое помогает вам управлять всеми задачами и проектами вашей команды из одного места. Он предоставляет общую платформу, которая облегчает совместную работу и дает руководителям проектов общее представление о том, как обстоят дела.

Двигаться в правильном направлении совсем не просто, особенно для проектов с большими масштабами. Любые ошибки могут привести к задержке проекта и перерасходу бюджета, не говоря уже о недовольных клиентах и руководителях.

Рабочие все чаще сотрудничают с другими для выполнения проектов. 31% предприятий говорят, что большая часть или вся работа выполняется в команде.

Work OS от monday.com позволяет вам организовать работу вашей команды и сразу увидеть, как обстоят дела, с одной интуитивно понятной панели. Такая видимость облегчает совместную работу команды, повышает производительность и повышает общую эффективность.

Теперь давайте посмотрим, что делает программное обеспечение для управления командой таким незаменимым инструментом и как оно приводит к улучшению результатов проекта:

Зачем использовать программное обеспечение для управления командой?

Электронные таблицы отлично подходят для создания причудливых диаграмм.Но они не являются эффективным решением для управления проектами для командных проектов — в них отсутствуют функции совместной работы, ограниченное представление проектов и мало возможностей настройки.

Вот лишь несколько ключевых преимуществ использования программного обеспечения для управления командой, такого как monday.com.

Повышение ответственности

Ответственность играет решающую роль в любом проекте. Все начинает разваливаться, если у команд нет четкого понимания своих задач или если они не несут ответственности.

Вот как программное обеспечение для управления командой создает чувство ответственности:

Сроки: сроки дают понять, что и когда нужно сделать. Программное обеспечение позволяет устанавливать крайние сроки для отдельных задач и видеть, не рискует ли сотрудник их пропустить.
Графики проекта: расписания проекта определяют задачи, которые необходимо выполнить для реализации проекта. Руководители проектов могут отслеживать прогресс в режиме реального времени и привлекать к ответственности команды, если что-то отстает от графика.
Документация: ПО для управления коллективом упорядочивает документы и беседы в одном месте, выступая в качестве журнала, на который могут ссылаться руководители проектов.

Предоставление обратной связи является ключом к постоянному развитию сотрудника. Тем не менее, 47% работников говорят, что за последний год они получали обратную связь от своего руководителя несколько раз или реже.

Менеджеры проектов могут использовать программное обеспечение для управления командой, чтобы получать отчеты и анализировать, как работает их команда. Они могут сообщать людям, как они работают, и оставлять отзывы.

Повышенная видимость

Команды не любят оставаться в неведении. Вы будете реализовывать более успешные проекты вовремя и в рамках бюджета, если каждый понимает цели проекта и роль, которую играет каждый участник.

Вот как программное обеспечение для управления командами повышает прозрачность в организациях:

Представления проектов: представления проектов показывают полную разбивку отдельных задач и помогают командам оставаться на одной странице. Эти представления позволяют членам команды точно знать, над чем работают их товарищи по команде.
Управление файлами: команды могут использовать программное обеспечение для управления командой для совместной работы над файлами и обмена важными обновлениями. Вы также можете установить разрешения и ограничить доступ.
Обновления в режиме реального времени: каждый член команды может просматривать обновления своих списков задач в режиме реального времени и видеть, что нужно делать дальше. Это обеспечивает быстрый способ для всех оставаться в курсе последних обновлений.

Мгновенное сотрудничество

Успех проекта во многом зависит от эффективной коммуникации.Отсутствие связи может помешать результатам проекта, что может привести к недопониманию и срыву сроков.

Вот как программное обеспечение для управления командой улучшает командную работу:

Совместная работа в контексте: команды могут использовать программное обеспечение для совместной работы для общения внутри самой платформы. Это сокращает, казалось бы, бесконечные цепочки электронной почты.
Мгновенные уведомления: при упоминании членов команды они сразу же получают уведомление. Это позволяет им соответствующим образом расставлять приоритеты в своей работе.
Заметки о собрании: программное обеспечение для управления командой позволяет прикреплять заметки о собрании к своим задачам и делиться ими с членами команды. Любой член команды может обратиться к заметкам или даже добавить свои собственные.

71% специалистов говорят, что каждую неделю теряют время из-за ненужных совещаний. Члены команды могут сотрудничать непосредственно с доски и держать всех в курсе.

Теперь давайте рассмотрим некоторые основные функции, на которые стоит обратить внимание при выборе инструмента для совместной работы для вашей организации:

Почему вам следует использовать monday.com

У менеджеров проектов много забот, поэтому выбор правильного программного обеспечения для совместной работы очень важен.

monday.com — гибкая и интуитивно понятная рабочая ОС, упрощающая совместную работу. Красочные представления позволяют визуализировать ваши проекты от начала до конца и отслеживать работу вашей команды в одном рабочем пространстве для совместной работы.

Надежная автоматизация сокращает время, затрачиваемое на повторяющиеся задачи, и позволяет вашей команде работать более продуктивно.Чтобы проиллюстрировать, насколько мощной является автоматизация, давайте посмотрим на Falkbuilt, компанию по строительству интерьеров, базирующуюся в Альберте, Канада.

Вот пример доски, которую Falkbuilt использует для автоматизации запросов цен:

С помощью средств автоматизации monday.com Falkbult экономит более 40 000 человеческих действий — это помогло им значительно увеличить объем своих проектов и оптимизировать операции.

Кроме того, команды работают более эффективно, когда они общаются.Если члены команды не знают, каковы их задачи или что от них ожидается, проекты, скорее всего, потерпят неудачу.

Инструмент для совместной работы необходим организациям, которые хотят повысить эффективность рабочего места и повысить общую производительность. Руководители проектов могут использовать эти инструменты для обеспечения подотчетности своей команды и достижения результатов проекта.

Если вы ищете программное обеспечение для управления командой, которое включает в себя все основные функции, описанные здесь, а также сотни других, попробуйте monday.com бесплатно.

Начните работу с нашим шаблоном управления командными задачами!

Попробуйте сейчас!

Необходимые функции для идеального программного обеспечения для управления командой

Изобилие программных решений для управления проектами, представленных на рынке, затрудняет выбор правильного решения. Это также важное решение, поскольку вы будете использовать программное обеспечение для управления всеми аспектами своих проектов.

Вот наши лучшие обязательные возможности для программного обеспечения для управления командой:

4. настраиваемые шаблоны, доски и рабочие процессы
5. Планирование проекта
6. Особенности совместной работы в реальном времени (Чат, Уведомления и т. Д.)
8. Управление бюджетом проекта
11. Множество представлений на проекте, чтобы увидеть работу вашей команды от разных углов
12. отслеживание времени
13. Встроенная отчетность
14. Сторонние интеграции с приложениями и инструментами, которые вы уже используете
15. Собственное мобильное приложение для удаленной работы и работы в дороге
16. Автоматизация работы, назначений и уведомлений
Давайте рассмотрим эти функции более подробно.
1. Простота использования
В идеальном мире ваша команда быстро внедрила бы выбранное вами программное обеспечение для управления командой.
Но не всегда все так просто, перемены даются тяжело — мы это понимаем.
Программное обеспечение должно облегчать, а не усложнять совместную работу вашей команды. Выберите решение с интуитивно понятным интерфейсом, с которым ваша команда сможет сразу приступить к работе.
Платформа monday.com вообще не требует обучения, поэтому ваша команда может сразу приступить к работе.
2. Индивидуальная настройка
Хорошее программное обеспечение для совместной работы обеспечивает гибкость, необходимую вашей команде для управления проектами. Это позволяет настроить рабочее пространство с минимальными усилиями.
На monday.com вся ваша работа организована на досках — общих рабочих пространствах, которые позволяют вам управлять всем в одном пространстве. Думайте об этом как о виртуальной доске, которую вы можете использовать для планирования и отслеживания вашего следующего проекта.
Вот пример доски проекта в понедельник.com:
Каждый аспект доски полностью настраивается. Вы даже можете расширить функциональность своей доски проектов, добавив новые столбцы.
Вот лишь несколько вариантов столбцов, которые вы можете добавить на свою доску:
- Люди: назначать задачи членам команды.
- Текст: добавить текст любого типа, например заметки о собрании и комментарии.
- Дата: установка сроков выполнения и даже добавление напоминаний
- Хронология: просмотр дат начала и окончания для отдельных задач.
- Номера: отслеживать бюджеты, текущие расходы и многое другое.
- Файл: прикрепить файлы к отдельным элементам на доске.
Столбцы позволяют быстро и легко настроить рабочее пространство. Вы также можете установить разрешения для обеспечения прозрачности и убедиться, что только нужные люди могут редактировать данные.
Если вы хотите сразу приступить к своим проектам, у нас также есть широкий выбор шаблонов для различных вариантов использования.
3. Планирование проекта
Планирование проекта заключается в точном определении того, что необходимо сделать для успешной реализации проекта. Это включает в себя назначение задач вашей команде и указание четких дат начала и окончания каждого действия.
Важной особенностью программного обеспечения для управления командой является возможность легко добавлять и назначать задачи. Это также должно упростить установку сроков и приоритетов для отдельных видов деятельности.
Вот пример того, как компании используют понедельник.com для управления списками задач и установки приоритетов:
Цветные метки позволяют быстро определять задачи с высоким приоритетом, чтобы вы и ваша команда точно знали, на чем следует сосредоточиться дальше.
monday.com также содержит диаграммы Ганта для планирования задач. Это гистограммы, которые иллюстрируют план проекта с течением времени.
Вот пример диаграммы Ганта на monday.com:
Отсюда вы можете просматривать зависимости задач, отслеживать ход выполнения проекта и многое другое.
4.Сотрудничество в режиме реального времени
Удаленная работа становится все популярнее. В отчете Upwork прогнозируется, что к 2028 году 73% отделов будут иметь удаленных сотрудников. Это позволяет командам быстро передавать важную информацию и уточнять ключевые детали.
С monday.com удаленные команды могут общаться на самой доске, чтобы привлечь всех и сократить количество ненужных совещаний.
Вот пример того, как контекстная совместная работа выглядит в понедельник.com:
5. Управление ресурсами
Управление ресурсами включает в себя планирование и управление ресурсами, необходимыми для успешной реализации проекта. Примеры включают сотрудников, оборудование, средства, время и многое другое.
Эффективное управление ресурсами гарантирует выполнение вашего проекта в соответствии с графиком. Выберите программное обеспечение для управления командой, которое позволит вам планировать и распределять ресурсы в зависимости от возможностей вашей команды. Это поможет вам избежать переутомления и выгорания вашей команды.
Просмотр рабочей нагрузки в понедельник. com позволяет сразу увидеть, у кого больше или меньше ресурсов, что позволяет более эффективно распределять работу и следить за тем, чтобы никто не был перегружен.
6. Бюджет проекта
Бюджет проекта – это сметная стоимость завершения проекта. Он включает в себя такие вещи, как эксплуатационные расходы, затраты на рабочую силу, оборудование и многое другое.
Выберите программное обеспечение для управления командой, которое даст вам четкое представление о вашем бюджете. Это также должно упростить вам обновление расходов в режиме реального времени и проверку того, не превышаете ли вы бюджет.
Колонка «Числа» на сайте monday.com предлагает простой способ отслеживания расходов и расчета общей стоимости проекта.
Вот пример того, как команды используют monday.com для отслеживания бюджетов проектов:
Получите доступ к шаблону отслеживания бюджета здесь и настройте его в соответствии с вашим проектом.
Вы также можете добавить на доску представление диаграммы и визуализировать свой бюджет в различных типах диаграмм, таких как круговые диаграммы, гистограммы и линейные графики.
Эти представления обеспечивают доступный способ визуализации данных и просмотра расходов бюджета.
7. Виды проекта
У каждого человека свой предпочтительный стиль работы. Важно выбрать программное обеспечение для совместной работы, которое ваша команда сможет адаптировать в соответствии со своими индивидуальными предпочтениями.
Некоторые из представлений проекта, на которые следует обратить внимание, включают:
- Диаграммы Ганта: представление диаграммы Ганта или временной шкалы позволяет просматривать даты начала и окончания отдельных задач.
- Доски Канбан: Доска Канбан использует столбцы и карточки для управления задачами и рабочими процессами.
- Представления календаря: представление календаря предлагает простой способ просмотра предстоящих задач на текущий день, неделю или месяц.
monday.com позволяет вашей команде переключаться между представлениями проекта и визуализировать свою работу в удобном для них формате. Члены команды также могут использовать разделенные представления с их предпочтительным форматом в верхней части экрана и представлением в виде таблицы внизу.
Вот пример того, как выглядят раздельные представления на monday.com:
Доски проектов в понедельник.com дает вам общее представление обо всем, над чем вы и ваша команда работаете.
8. Учет рабочего времени
Учет рабочего времени является ключом к своевременному управлению и реализации проектов. Это также обеспечивает прозрачность того, как ваша команда тратит свое время.
Эффективное отслеживание рабочего времени позволяет:
- Создавать точные оценки
- Планировать ресурсы и управлять ими
- Устранять утечки производительности
- Более точно выставлять счета клиентам
- Понимать возможности команды
сокращать или даже исключать виды деятельности, приносящие небольшую пользу.Ищите программное обеспечение для управления командой, которое позволяет отслеживать время по задачам, проектам и участникам команды.
9. Встроенная отчетность
Отчеты по проектам не совсем гламурны. Но они являются ключом к пониманию того, как ваша команда справляется со своей задачей, и доведению обновлений до заинтересованных сторон.
Они также помогают руководителю группы следить за сроками проекта и определять, нужно ли корректировать графики или выделять дополнительные ресурсы.
Ищите программное обеспечение для совместной работы, которое включает расширенные фильтры доски, чтобы вы могли быстро найти нужную информацию.
Визуализация ваших данных поможет вам получить ценную информацию, чтобы вы могли принимать обоснованные решения о своих проектах.
10. Сторонние интеграции
Работа все больше распределяется между несколькими платформами — у вас может быть Dropbox для обмена файлами, Salesforce для отслеживания воронки продаж и Zendesk для управления заявками клиентов (PS monday.com может делать все этих вещей в одном месте).
Но когда все распределено, командам приходится постоянно переключаться между разными приложениями.
Выбранное вами программное обеспечение для управления коллективом должно легко интегрироваться с инструментами, которыми вы и ваша команда уже пользуетесь. Это ставит все на свои места, чтобы ваша команда могла работать более продуктивно.
Благодаря интеграции monday.com вы можете легко интегрироваться с популярными платформами на рынке прямо в саму доску.
Вот некоторые из платформ, которые вы можете интегрировать с monday.com:
Интеграция нескольких платформ в одно общее рабочее пространство позволяет командам работать более продуктивно.
11. Интуитивно понятное мобильное приложение
Не так давно все, что можно было делать на телефоне, это звонить и отправлять текстовые сообщения. Вы не могли просматривать веб-страницы, смотреть видео, делать покупки в Интернете или отправлять электронные письма.
Смартфоны стали незаменимым помощником в работе. Фактически, 75% людей говорят, что используют свои мобильные устройства, чтобы быть более продуктивными.
Само собой разумеется, что все больше людей работают на ходу. Выберите программное обеспечение для совместной работы с интуитивно понятным мобильным приложением.Это позволит вашей команде делиться обновлениями или просматривать свои задачи на день, где бы они ни находились.
monday.com предлагает мобильные приложения для устройств iOS и Android. Как только вы загрузите и установите приложение, вы сможете получить доступ к своим доскам, общаться с вашей командой и многое другое.
12. Автоматизация
Выполнение одних и тех же задач снова и снова — не лучшее использование вашего времени. 38% работников считают, что они могли бы экономить до 5 часов каждую неделю, автоматизируя повторяющиеся задачи.
Выбранное вами программное обеспечение для совместной работы должно включать встроенные средства автоматизации. Самое главное, должно быть легко настроить автоматизацию и настроить параметры.
Средства автоматизации monday.com позволяют автоматизировать задачи, используя событие (например, изменение статуса элемента), которое инициирует действие (отправку уведомления).
Вы можете создать их самостоятельно (кодирование не требуется) или выбрать готовый рабочий процесс в нашем Центре автоматизации.
Автоматизация в понедельник.com также работают с интеграциями. Например, вы можете автоматически преобразовывать электронные письма в Gmail в элемент на доске.
Интеграции также работают в обратном порядке, поэтому вы можете настроить элементы действий на своей доске для отправки сообщений электронной почты определенным пользователям при изменении их статуса.
13. Безопасность
Независимо от того, над каким проектом работает ваша команда, вы хотите быть уверены, что ваша работа защищена. Последнее, что вам нужно, это утечка конфиденциальной информации.
Ищите программное обеспечение для совместной работы со следующими функциями безопасности:
- Управление администратором: выбранное вами программное обеспечение для совместной работы должно позволять вам устанавливать разрешения учетной записи для отдельных пользователей, включая то, что они могут и не могут получить. Это гарантирует, что у пользователей нет свободы действий.
- Сетевая безопасность: ищите программные решения, реализующие меры безопасности для защиты ваших данных. К ним относятся шифрование данных на платформе и с нее, а также проведение регулярных тестов безопасности и соблюдение международных стандартов безопасности.
- Защита данных: Программное обеспечение для управления командой также должно регулярно создавать резервные копии ваших данных на защищенных серверах для защиты от потери данных.
понедельник.com придерживается строгих стандартов безопасности, в том числе Международной организации по стандартизации (ISO) для управления информационной безопасностью.
6 Характеристики успешной команды — Афины, Уоткинсвилл
Многие компании связывают свой успех с динамикой и эффективностью своих команд. В конце концов, неэффективная командная работа часто приводит к низкой производительности, что снижает итоговую прибыль. Некоторые менеджеры ошибочно полагают, что все, что им нужно сделать для создания эффективной команды, — это собрать вместе компетентных и высокоэффективных людей. Однако пятилетнее исследование секретов эффективных команд, проведенное Google, показывает, что успешные команды «зависели не столько от того, кто в команде, сколько от того, как команда работала вместе».
Вот шесть характеристик, которыми обладают успешные команды:
1. У них есть четкие цели и планы
Прежде чем приступить к работе, эффективные команды сначала устанавливают общие цели с четкими показателями успеха. Это дает их членам то, к чему они могут коллективно стремиться, и определяет, как они будут оцениваться, то есть на основе измеримых результатов, а не только количества рабочих часов, которые они выполняют.
После этого эффективные команды создают планы достижения своих целей, подробно описывая вклад каждого человека и соответствующие сроки. Это позволяет каждому участнику понять не только свою собственную роль, но и роль своих товарищей по команде. Затем планы регулярно пересматриваются во время совещаний по обновлению статуса, чтобы убедиться, что команда находится на правильном пути или необходимы корректировки для достижения целей.
2. У них сильное руководство
Успешную команду обычно возглавляет человек, пользующийся доверием и уважением ее членов.Такие лидеры объединяют членов в одном направлении, обеспечивая фокус и руководство. Они также предлагают поддержку и мотивацию для поддержания высокого морального духа команды даже в разгар испытаний. Лучшие лидеры даже помогают членам команды достигать личных целей и реализовывать свой потенциал.
3. Участники выполняют свои собственные задачи, а также помогают друг другу
Поскольку участники глубоко привержены успеху команды, они обязательно следуют плану команды, выполняя свои индивидуальные задачи превосходно и вовремя, и веря, что их товарищи по команде сделают то же самое.Однако, если у товарища по команде возникают трудности со своей долей нагрузки, участники охотно протягивают руку помощи.
4. Участники открыто общаются с командой
В успешной команде участники чувствуют, что их идеи и вклад имеют значение, поэтому они не боятся выражать свои собственные мысли и мнения, даже если они противоречат тому, что было представлено. На самом деле, различные мнения приветствуются и рассматриваются как возможность стимулировать творчество и генерировать свежие идеи.
В то же время участники слушают, что говорят другие, потому что они верят в способности, характер и честность своих товарищей по команде.Эта культура доверия позволяет участникам делиться своими знаниями, опираться на идеи друг друга, сотрудничать и экспериментировать.
В успешных командах приветствуются различные мнения, которые рассматриваются как возможность стимулировать творчество и генерировать свежие идеи.
5. Члены разрешают конфликт конструктивно
Разногласия внутри команды неизбежны. Однако в эффективной команде участники стараются решать свои проблемы конструктивным образом, делая следующее:
- Говорить друг с другом спокойно и не угрожающим тоном
- Позволить другому человеку говорить, не прерывая его
- Практика активного слушания, чтобы понять, откуда исходит собеседник
- Сосредоточение внимания на фактах, а не нападки на характер человека
- Уважение точек зрения друг друга
Читать по теме : 6 советов по разрешению конфликтов в команде
6.
Члены считают, что они непосредственно способствуют успеху компании
Когда в компании несколько команд, каждая из них может быть слишком сосредоточена на своих собственных целях и упускать из виду общую картину — общие цели компании. Однако члены эффективной команды считают, что их работа важна и что их команда напрямую способствует общему успеху компании.
Ваша команда может стать еще более успешной, если будет оснащена правильными ИТ-решениями.Когда вы будете работать с нами в компании Athens Micro, мы предоставим вашим сотрудникам инструменты, необходимые им для более разумной и эффективной работы. Запишитесь на БЕСПЛАТНУЮ консультацию с нами сегодня.
Понравилась эта статья?
Зарегистрируйтесь ниже, и раз в месяц мы будем присылать вам обзор
наших самых популярных постов
Характеристики хорошей/эффективной команды
Успех на рабочем месте зависит от вашей способности создавать команду, а также взаимодействовать с другими членами этой команды. Вместе люди способны совершить то, что не под силу одному человеку. Это известно как синергия.
Ниже приведены характеристики хорошей/эффективной команды:
- Четкая, возвышенная цель: Это цель, о которой всем сообщают.
- Структура, ориентированная на результат: Цель была определена совместно всеми членами команды. Они полностью привержены ее достижению.
- Компетентные члены: Каждый член команды обладает необходимым набором навыков для достижения целей команды.
- Единая приверженность: В бункерах ничего не происходит. Благодаря полной приверженности членов команды достижение организационных целей становится проще.
- Атмосфера сотрудничества: Приверженность членов команды и хорошее руководство создают сплоченную команду с продуктивной рабочей средой.
- Стандарты качества: Ориентация на качество жизненно важна для успеха любой организации.
- Внешняя поддержка и признание: Признание и оценка необходимы для поддержания высокого морального духа команды.
- Принципиальное лидерство: Лидерство определяет команду. Хороший лидер может наметить путь команды к успеху.
- Каждый член команды активно и позитивно участвует в совещаниях и проектах. Это показывает приверженность человека, а также понимание проекта.
- Цели команды понятны всем: Общение жизненно важно для успешного завершения любого проекта.
- Отдельные члены думали о творческих решениях проблемы команды.Нестандартное мышление жизненно важно в сегодняшнем экономическом сценарии.
- Участников внимательно слушают, а также дают вдумчивые отзывы. Умение слушать — важный навык для любой команды. Каждый член команды важен. К мыслям и идеям каждого члена команды нужно прислушиваться с уважением, какими бы глупыми они ни звучали поначалу.
- Каждый проявляет инициативу, чтобы добиться цели. Нет понятия перекладывания ответственности. Это свидетельствует о четком общении, ведущем к пониманию индивидуальных обязанностей.
- Каждый член команды доверяет мнению других: Взаимное доверие и уважение очень важны для команды. Только так можно достичь целей организации.
- Команда должна быть готова идти на риск: Риск — это отношение, которое приходит с уверенностью. Уверенность в себе, а также в команде, помимо способности столкнуться со всеми последствиями.
- Каждый должен поддерживать как проект, так и других.Команда — это единое целое. Без этих сплоченных сил команда никогда не сможет работать достаточно эффективно.
- Члены команды хорошо общаются.
- Командные решения принимаются с использованием как организованных, так и логических методов.
- Особые мнения никогда не игнорируются: На самом деле, они всегда записываются, чтобы к ним можно было вернуться, если того потребуют будущие ситуации.
- Команды получают реалистичные сроки: Внешняя поддержка и помощь жизненно важны для успеха любой команды.
Эффективной команде нужна поддержка как внутри, так и снаружи. Он должен удовлетворять индивидуальные потребности своих членов для достижения целей организации.

Авторство/Ссылки — Об авторе(ах)
Статья написана «Prachi Juneja» и проверена Management Study Guide Content Team . В группу MSG Content входят опытные преподаватели, специалисты и профильные эксперты.Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг по стандарту ISO 2001:2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала бесплатно для целей обучения и образования. Укажите авторство используемого контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы контента.

10 основных характеристик эффективной командной работы · Блог · ActiveCollab
Эффективная командная работа лежит в основе успеха любой организации. Независимо от того, управляете ли вы цифровым агентством, баскетбольной командой или даже кампанией Dungeons and Dragons, химия делает ваши команды отличными. Поэтому неудивительно, что большинство современных предприятий сосредоточено на понимании характеристик эффективного управления командой и того, что заставляет его работать. И нет лучшего способа учиться, чем постоянная практика и тестирование.
Одной из важнейших лидерских компетенций любой организации является способность создавать высокоэффективные команды и руководить ими. Это особенно важно для малого и среднего бизнеса, где люди должны тесно сотрудничать. Члены вашей команды часто будут носить много шляп и эффективно работать в организации, чтобы выполнять каждую задачу как можно быстрее.Чтобы создать максимально эффективную командную работу, крайне важно работать над следующими аспектами организации вашей команды:
Определение четкого направления
Организации часто очень спешат, чтобы приступить к своим проектам и выполнить их как можно быстрее. насколько это возможно. Битва со временем часто приводит к тому, что проектные группы объединяются, не определив сначала цели и желаемые результаты. Вы просто хотите начать.
Цели, направление и четкое понимание цели объединяют группу.Когда у вас есть цели, все будут знать, зачем существует команда. Вы также должны сделать все, что в ваших силах, чтобы сделать эти цели максимально ясными и понятными. Сначала принимайте решения о целях команды и желаемых результатах; задайте своей команде четкое направление и дайте гибкость для разработки наилучшего пути к достижению результата.
Открытое и честное общение
Общение и химия идут рука об руку. Общение является важной частью создания чувства принадлежности и товарищества между членами команды.С другой стороны, неспособность эффективно общаться внутри команды является причиной множества проблем в командной работе.
То, как ваша команда общается с точки зрения частоты и свободы, является определяющим фактором эффективности команды. Чем чаще и свободнее вы разговариваете с коллегами по команде, тем больше вы будете продвигать и поощрять обмен идеями и идеями. И это одна из основных причин, по которой современные компании так много инвестируют в средства коммуникации и совместной работы.
Поддержка принятия рисков и изменений
Риск и эксперименты в стремлении к изменениям и улучшениям являются одними из основных элементов эффективной команды.Вы должны открыто поддерживать это. Вы не всегда будете правы, но даже ошибки — это возможность учиться. Поощряя это мышление и помогая вашей команде принять инициативу, ваша команда сможет делать удивительные вещи.
Определенные роли
Несмотря на то, что роли в вашей команде могут измениться после того, как вы начнете работать, важно понимать, какие навыки и компетенции необходимы для достижения ваших целей. Поэтому вы должны хорошо разбираться в этих ролях, прежде чем приступать к подбору персонала.Кучка людей, занимающихся своими делами самостоятельно, — это не команда. Эффективные команды — это совместные и поддерживающие организации.
Взаимная ответственность
Эффективные команды могут замечать проблемы, когда они возникают, и начинать решать проблемы до того, как они обострятся. Им не нравится, когда в комнате сидят слоны. Крайне важно определить и принять на себя ответственность как индивидуально, так и как команда.
Таким образом, решение проблем не превращается в игру обвинений.Четкое представление о вкладе и работе каждого важно, когда возникают проблемы. Когда вы добьетесь успеха, вы также должны нести ответственность за успех своей команды и вместе отмечать его.
Большая книга командной культуры
Эта статья — лишь малая часть нашей Большой Книги Командной Культуры. Получите в свои руки эту бесплатную электронную книгу и узнайте, что делает команду отличной, как улучшить командную работу, что значит быть лидером на современном рабочем месте и как создать позитивную командную культуру — все в одном месте.
Спасибо за подписку!
Все подписчики на информационный бюллетень могут загрузить это (и другие) Руководства по управлению проектами ActiveCollab.
Скачать электронную книгу
Извините, мы не смогли подписаться на вас в данный момент. Пожалуйста, проверьте ваш электронный адрес дважды. Если проблема не устранена, сообщите нам об этом, отправив электронное письмо по адресу [email protected].
Попробуй снова
Открытое общение
Общение — родственница химии.В любой команде общение имеет решающее значение для создания чувства товарищества между членами. Содержание обсуждения несколько не имеет значения. Вместо этого манера общения — насколько свободно и часто общаются члены команды — определяет эффективность команды. Проще говоря, чем свободнее вы разговариваете с коллегами по команде, тем удобнее вам делиться мыслями и идеями. Это лишь одна из основных причин, по которой современные компании уделяют особое внимание общению и каждый год тратят много времени на инструменты социального общения и совместной работы.
Общая цель
Одной из конечных целей и, возможно, главной характеристикой эффективной и успешной команды является постановка общей цели выше индивидуальных планов и интересов. Хотя постановка и достижение собственных целей имеют первостепенное значение для личного морального духа, единственный способ для организации эффективно функционировать — это понять и работать с общей целью. В конечном счете, общие цели — это то топливо, которое повышает производительность каждого члена команды.
Плавильный котел различных мнений
Хотя согласие по поводу общей цели имеет существенное значение, оно не должно достигаться ценой подавления альтернативных идей и мнений.Во всех командах есть конфликты, которые сами по себе не являются проблемами. Эти конфликты становятся проблемой только тогда, когда они остаются неразрешенными или причиняют значительный ущерб вовлеченным в них людям — в основном с точки зрения стресса и усталости.
Разнообразие мнений разжигает творческий потенциал и помогает вашей команде найти новые точки зрения и идеи. Вы часто обнаружите, что вы можете раскрыть эти «нестандартные» идеи, только если вы угрожаете статус-кво.
Тесное сотрудничество
Тесное сотрудничество — это характерная черта каждой успешной команды, будь то команда лидеров многонациональной корпорации или стартовый состав вашей любимой франшизы НБА.По сути, идея довольно проста: больше общения и сотрудничества ведут к более плодотворному творческому процессу. В конце концов, все зависит от результата и конечного результата. Совместная работа часто мало что значит, если команда не общается.
Доверие превыше всего
Говорим ли мы о том, что члены вашей команды могут доверять друг другу, или о том, что ваша команда верит в цели и процессы, поставленные перед ними, — доверие является основой успеха.Доверие приходит в результате эффективного общения. Если вы дали членам вашей команды возможность свободно выражать и сообщать свои аргументы, вы увидите, что ваша команда будет доверять друг другу и защищать друг друга. Это понятие является одной из основных причин, почему упражнения по построению команды часто сосредоточены на том, чтобы поставить членов команды на позиции доверия. Вы хотите, чтобы члены вашей команды ценили команду, в которой они работают.
Календарь ActiveCollab 2021
Спасибо за подписку!
Все подписчики на информационный бюллетень могут загрузить это (и другие) Руководства по управлению проектами ActiveCollab.
Скачать календарь
Извините, мы не смогли подписаться на вас в данный момент. Пожалуйста, проверьте ваш электронный адрес дважды. Если проблема не устранена, сообщите нам об этом, отправив электронное письмо по адресу [email protected].
Попробуй снова
13.4 Понимание характеристик структуры команды – принципы управления
Цели обучения
1. Поймите разницу между группами и командами.
2. Поймите факторы, ведущие к увеличению использования команд.
3. Поймите, как задачи и роли влияют на команды.
4. Определите различные типы команд.
5. Определение соображений по проектированию команды.
Эффективные команды дают компаниям значительное конкурентное преимущество. В высокоэффективной команде сумма действительно больше частей. Члены команды не только извлекают пользу из разнообразного опыта и взглядов друг друга, но и стимулируют творчество друг друга.Кроме того, для многих людей работать в команде может быть веселее, чем в одиночку. Давайте подробнее рассмотрим, что такое команда, различные характеристики команды, типы команд, которые используют компании, и способы создания эффективных команд.
Различия между группами и командами
Организации состоят из групп людей. В чем именно разница между группой и командой? Группа – это совокупность индивидуумов. Внутри организации группы могут состоять из связанных с проектом групп, таких как группа продуктов или отдел, или они могут охватывать весь магазин или филиал компании.Производительность группы состоит из входных данных группы за вычетом любых технологических потерь, таких как качество продукта, время выхода на производство или продажи за данный месяц. Потеря процесса — это любой аспект группового взаимодействия, препятствующий групповому функционированию.
Почему мы говорим группа вместо команда ? Группа людей — это не команда, хотя они могут научиться работать таким образом. Команда — это особый тип группы: сплоченная коалиция людей, работающих вместе для достижения общих целей.Работа в команде не означает полного подавления личных планов, но требует приверженности видению и предполагает, что каждый человек работает над достижением цели команды. Команды отличаются от других типов групп тем, что участники сосредоточены на совместной цели или продукте, таком как презентация, обсуждение темы, написание отчета, создание нового дизайна или прототипа или завоевание командной олимпийской медали. Кроме того, команды также, как правило, характеризуются относительно меньшим размером.Например, согласно одному из определений, «команда — это 90 501 небольшая группа людей с дополняющими друг друга навыками, которые привержены общей цели, рабочим задачам и подходу, за который они несут взаимную ответственность (Katzenbach & Smith, 1993)».
Рисунок 13.7
Команды настолько хороши, насколько хороши их самые слабые звенья. В то время как Майкл Фелпс был назван «величайшим пловцом в мире» и получил много личного внимания, например, встречу с президентом Джорджем Бушем-младшим.Буша, он не смог бы завоевать свои рекордные восемь золотых медалей на одной Олимпиаде без помощи своих товарищей по команде Аарона Пирсола, Брендана Хансена и Джейсона Лезака.
Целью создания команды является достижение более крупных и сложных целей, чем то, что было бы возможно для отдельного человека, работающего в одиночку, или даже для простой суммы нескольких людей, работающих независимо. Командная работа также необходима в тех случаях, когда задействованы несколько навыков или когда требуется участие нескольких человек.Команды могут, но не всегда, обеспечивать повышенную производительность. Совместная работа над продвижением командной программы, похоже, увеличивает взаимное сотрудничество между часто конкурирующими фракциями. Цель и предназначение команды – работать, получать результаты и добиваться победы на рабочем месте. Лучшие менеджеры — это те, кто может собрать группу людей и превратить их в эффективную команду.
Ключевыми свойствами настоящей команды являются совместные действия , когда, наряду с общей целью, у команд есть совместные задачи.И наоборот, в группе люди несут ответственность только за свою область. Они также разделяют вознаграждение за сильную командную работу в виде вознаграждения , основанного на общих результатах . Вознаграждение отдельных лиц должно основываться в первую очередь на общем результате, а не на индивидуальной работе. Члены также готовы пожертвовать ради общего блага , когда люди отказываются от скудных ресурсов ради общего блага вместо того, чтобы конкурировать за эти ресурсы. Например, команды встречаются в таких видах спорта, как футбол и баскетбол, в которых люди активно помогают друг другу, отказываются от собственного шанса забить гол, передавая мяч, и побеждают или проигрывают коллективно как команда.
Команды в организациях
В начале 1990-х наблюдался резкий рост использования команд внутри организаций, наряду с впечатляющими результатами, такими как пивоварня Miller Brewing Company, которая увеличила производительность на 30% на заводах, которые использовали самоуправляемые команды, по сравнению с теми, которые использовали традиционную организацию. Этот же метод позволил компании Texas Instruments в Малайзии сократить количество дефектов со 100 до 20 частей на миллион. Кроме того, Westinghouse сократила время цикла с 12 до 2 недель, а Harris Electronics удалось добиться снижения затрат на 18% (Welins, et.др., 1994). Командный метод на протяжении многих лет служил бесчисленному количеству компаний благодаря как количественным улучшениям, так и более тонким преимуществам, связанным с отдельными работниками.
Такие компании, как Square D, производитель автоматических выключателей, перешли на самоуправляемые команды и обнаружили, что сверхурочные на таких машинах, как штамповочный пресс, сократились на 70% по сравнению с командами. Производительность повысилась, потому что операторы установки могли манипулировать работой гораздо более эффективно, чем это мог диктовать супервайзер (Москаль, 1988).В 2001 году компания Chico, занимающаяся розничной торговлей одеждой, решила расширить свой бизнес. Компания наняла Скотта Эдмондса в качестве президента, и два года спустя выручка почти удвоилась с 378 до 760 миллионов долларов. К 2006 году выручка составила 1,6 миллиарда долларов, а продажи Chico’s за девять лет достигли двузначных цифр роста продаж в одном и том же магазине. Что сделал Эдмондс, чтобы получить такие результаты? Он создал горизонтальную организацию, «управляемую высокоэффективными командами с реальным влиянием на принятие решений и ответственностью за результаты, а не комитетами, которые передают решения на следующий уровень или бросают их через стену в ближайший бункер.
Использование команд также стало увеличиваться, потому что достижения в области технологий привели к созданию более сложных систем, которые требуют участия многих людей в организации. В целом, организации, основанные на командах, обладают большей мотивацией и вовлеченностью, а команды часто могут добиться большего, чем отдельные лица (Cannon-Bowers & Salas, 2001). Неудивительно, что организации все больше полагаются на команды.
Нужна ли нам команда?
Команды не панацея для организаций.Чтобы определить, нужна ли команда, организации должны рассмотреть, нужны ли разнообразные знания, навыки и способности, нужны ли идеи и обратная связь от разных групп внутри организации, насколько взаимозависимы задачи, нужно ли широкое сотрудничество для получения результатов. что сделано, и выиграет ли организация от общих целей (Rees, 1997). Если ответ на эти вопросы «да», то команда или команды могут иметь смысл. Например, исследования показывают, что чем больше члены команды понимают взаимозависимость результатов, тем лучше они обмениваются информацией и тем лучше работают (De Dreu, 2007).
Командные задачи и роли
Команды различаются задачами, которые они пытаются выполнить, и ролями, которые играют члены команды.
Рисунок 13.8
Производственные задачи включают в себя создание чего-то, например, бригады строителей, строящих новое здание.
Еще в 1970-х годах Дж. Р. Хэкмен выделил три основных класса задач: (1) производственные задачи, (2) задачи генерации идей и (3) задачи решения проблем (Hackman, 1976).Производственные задачи включают в себя фактическое создание чего-либо, например здания, продукта или маркетингового плана. Задачи генерации идей связаны с творческими задачами, такими как мозговой штурм в новом направлении или создание нового процесса. Задачи решения проблем относятся к составлению планов действий и принятию решений, что является обеими гранями управленческих функций P-O-L-C (планирование и руководство). Например, одной команде может быть поручено придумать новый маркетинговый слоган, что является задачей генерации идей, в то время как другой команде может быть предложено управлять всей линейкой продуктов, включая принятие решений о продуктах для производства, управление производством линейки продуктов, их маркетинг и укомплектование персоналом своего подразделения. У второй команды есть все три типа задач, которые нужно выполнить в разные моменты времени.
Взаимозависимость задач
Еще одним ключом к пониманию того, как задачи связаны с командами, является понимание их уровня взаимозависимости задач. Взаимозависимость задач относится к степени, в которой члены команды зависят друг от друга в получении информации, поддержки или материалов от других членов команды, чтобы быть эффективными. Исследования показывают, что самоуправляющиеся команды наиболее эффективны, когда их задачи сильно взаимозависимы (Langfred, 2005; Liden, et.др., 1997).
Существует три типа взаимозависимости задач. Объединенная взаимозависимость существует, когда члены команды могут работать независимо и просто объединять свои усилия для создания результата команды. Например, когда студенты встречаются, чтобы разделить разделы исследовательской работы, а один человек просто объединяет все разделы, чтобы создать один документ, команда использует объединенную модель взаимозависимости. Однако они могут решить, что имеет смысл начать с того, что один человек напишет введение в их исследовательскую работу, затем второй человек прочитает то, что было написано первым, и, опираясь на этот раздел, напишет о выводах в статье.Используя раздел результатов, третий человек пишет выводы. Если результат одного человека становится вкладом другого человека, команда будет испытывать последовательную взаимозависимость. И, наконец, если студенческая команда решит, что для создания первоклассной исследовательской работы они должны работать вместе над каждым этапом исследовательской работы, чтобы их лучшие идеи были зафиксированы на каждом этапе, они будут осуществлять взаимную взаимозависимость. Еще одним важным типом взаимозависимости, который не относится к самой задаче, является взаимозависимость результата, когда вознаграждение, которое получает человек, зависит от результатов других.
Роли в команде
Хотя относительно командных ролей было проведено относительно мало исследований, недавние исследования показывают, что люди, которые лучше осведомлены о командных ролях и поведении, необходимом для каждой роли, работают лучше, чем люди, которые этого не делают. Этот факт остается верным как для студенческих проектных, так и для рабочих групп, даже после учета интеллекта и личности (Mumford, et. al., 2008). Ранние исследования показали, что в командах, как правило, есть две категории ролей: те, которые связаны с поставленными задачами, и те, которые связаны с работой команды.Например, команды, которые любой ценой сосредоточены только на производстве, могут быть успешными в краткосрочной перспективе, но если они не обращают внимания на то, как члены команды относятся к работе 70 часов в неделю, они, скорее всего, столкнутся с высокой текучестью кадров.
На основе десятилетий исследований команд были определены 10 ключевых ролей (Bales, 1950; Sheats, 1948; Belbin, 1993). Лидерство в команде эффективно, когда лидеры могут адаптировать роли, в которые они вносят свой вклад, или просить других внести свой вклад, чтобы соответствовать потребностям команды, учитывая ее стадию и поставленные задачи (Kozlowski, et.др., 1996; Козловский, и др. др., 1996). Неэффективные лидеры могут всегда вести себя одинаково, когда им действительно нужно сосредоточиться на социальных ролях, отложить в сторону разногласия и вернуться к работе. Хотя такое поведение время от времени может быть эффективным, если команда не изменит свое ролевое поведение по мере изменения ситуации, оно, скорее всего, не будет эффективным.
Рисунок 13.9
Команды основаны на множестве ролей, выполняемых в соответствии с типологией командных ролей.Эти 10 ролей включают роли задач (зеленые), социальные роли (желтые) и пограничные роли (оранжевые).
Мамфорд, Т.В., Ван Иддекинге, С.Х., Моргесон, Ф.П., и Кэмпион, Массачусетс (2008). Тест командной роли: разработка и проверка теста ситуационного суждения на знание командной роли. Журнал прикладной психологии , 93 , 250–267; Мамфорд, Т.В., Кэмпион, Массачусетс, и Моргесон, Ф.П. (2006). Ситуационные суждения в рабочих группах: типология командных ролей. В Дж.А. Уикли и Р. Э. Плойхарт (редакторы), Тесты на ситуационные суждения: теория, измерение (стр. 319–343). Махва, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум .
Роли задач
Пять ролей составляют часть задач типологии ролей. Роль подрядчика включает в себя поведение, которое служит для организации работы команды, включая создание графика работы команды, производственных графиков и последовательности задач. Роль создателя больше связана с изменениями в структуре командного рабочего процесса.Например, под эту роль подпадает переформулирование целей команды и рассмотрение контекста целей. Роль участника важна, потому что она приносит команде информацию и опыт. Эта роль характеризуется обменом знаниями и обучением тех, у кого меньше опыта, для укрепления команды. Исследования показывают, что команды с высокоинтеллектуальными членами и равномерно распределенной рабочей нагрузкой более эффективны, чем команды с неравномерной рабочей нагрузкой (Ellis, et. al., 2003). Роль завершающего элемента также важна, так как часто именно здесь идеи превращаются в действия.Поведение, связанное с этой ролью, включает выполнение таких задач, как сбор необходимой справочной информации или обобщение идей команды в отчетах. Наконец, роль критика включает в себя поведение «адвоката дьявола», которое противоречит предположениям, сделанным командой.
Социальные роли
Социальные роли помогают команде работать эффективно. Когда социальные роли заполнены, члены команды чувствуют себя более сплоченными, и группа менее склонна страдать от потерь процесса или предубеждений, таких как социальная леность, групповое мышление или отсутствие участия всех членов.Три роли попадают под зонтик социальных ролей. Роль соавтора включает в себя поддержку тех, кто обладает опытом в достижении целей команды. Это активная роль. Роль коммуникатора включает в себя поведение, направленное на сотрудничество, такое как отработка навыков хорошего слушания и надлежащее использование юмора для разрядки напряженных ситуаций. Наличие хорошего коммуникатора помогает команде чувствовать себя более открытой для обмена идеями. И роль калибратора является важной и служит для того, чтобы держать команду в курсе с точки зрения предложения любых необходимых изменений в рабочем процессе команды.Эта роль включает в себя инициирование обсуждения потенциальных командных проблем, таких как борьба за власть или другие трения. Точно так же эта роль может включать в себя урегулирование разногласий или указание на то, что работает, а что нет с точки зрения командного процесса.
Пограничные роли
Последние две роли связаны с действиями вне команды, которые помогают связать команду с более крупной организацией (Anacona, 1990; Anacona, 1992; Druskat & Wheeler, 2003). Команды, которые демонстрируют более высокий уровень поведения, выходящего за рамки границ, повышают свою командную эффективность (Марроне и др.др., 2007). Роль консула включает в себя сбор информации от более крупной организации и информирование ее сотрудников о командной деятельности, целях и успехах. Часто роль консула исполняют менеджеры или лидеры команд. Роль координатора включает в себя взаимодействие с другими людьми в организации, чтобы усилия команды соответствовали усилиям других людей и команд в организации.
Типы команд
Существует множество различных типов команд, и данная команда может быть описана в соответствии с несколькими типами.Например, группа ученых, пишущая исследовательскую статью для публикации, может быть временной, виртуальной и кросс-функциональной.
Команды могут быть постоянными или долгосрочными, но чаще всего команда существует в течение ограниченного времени. На самом деле треть всех команд в Соединенных Штатах являются временными (Gordon, 1992). Примером временной группы является целевая группа, которая занимается конкретным вопросом или проблемой, пока она не будет решена. Другие команды могут быть временными или постоянными, например группы разработки продуктов.Кроме того, в матричных организациях есть межфункциональные команды, в которых люди из разных частей организации укомплектовывают команду, которая может быть временной или постоянной.
Виртуальные команды
Виртуальные команды — это команды, члены которых не находятся в одном физическом месте. Они могут находиться в разных городах, штатах или даже в разных странах. Некоторые виртуальные команды формируются по необходимости, например, чтобы воспользоваться более низкой стоимостью рабочей силы в разных странах; одно исследование показало, что более 8.4 миллиона человек по всему миру работают как минимум в одной команде (Ahuja & Galvin, 2003). Часто формируются виртуальные команды, чтобы воспользоваться преимуществами распределенного опыта или времени — необходимые специалисты могут жить в разных городах. Например, компании, продающей продукцию по всему миру, могут понадобиться технологи, способные решить проблемы клиентов в любое время дня и ночи. Например, может быть трудно найти нужных людей, готовых работать в 2 часа ночи в субботу.Поэтому компании организуют виртуальные группы технической поддержки. BakBone Software, например, имеет группу технической поддержки из 13 человек. Каждый член имеет степень в области компьютерных наук и разделен между офисами в Калифорнии, Мэриленде, Англии и Токио. BakBone полагает, что смогла нанять более сильных кандидатов, привлекая сотрудников из разнообразного кадрового резерва и нанимая в разных географических регионах, а не ограничивая набор одним регионом или часовым поясом (Александер, 2000).
Несмотря на потенциальные преимущества, виртуальные команды создают особые проблемы для управления, особенно для функции контроля.Менеджеры часто думают, что им нужно видеть, как члены команды работают, чтобы поверить в то, что работа сделана. Поскольку такой надзор невозможен в ситуациях виртуальной команды, важно разработать схемы оценки, ориентированные на результаты. Выполняют ли члены команды то, что они обещали? В самоуправляемых командах члены команды добиваются результатов, по которым команда решила оценивать себя?
Еще одна особая задача виртуальных команд — укрепление доверия. Будут ли члены команды добиваться результатов так же, как в командах лицом к лицу? Могут ли члены доверять друг другу делать то, что они пообещали сделать? Компании часто инвестируют в создание виртуальной команды хотя бы один раз, чтобы участники могли узнать друг друга и укрепить доверие (Kirkman, et.др., 2002). В виртуальных командах, возглавляемых менеджерами, менеджеры должны нести ответственность за результаты своей команды и оцениваться по их способностям в качестве лидера группы.
Наконец, общение особенно важно в виртуальных командах посредством электронной почты, телефонных звонков, конференц-связи или инструментов управления проектами, которые помогают организовать работу. Если люди в виртуальной команде не полностью вовлечены и склонны избегать конфликтов, производительность команды может пострадать (Montoya-Weiss, et. al., 2001). Вики — это Интернет-метод, с помощью которого многие люди могут сотрудничать и вносить свой вклад в документ или обсуждение.По сути, документ остается доступным для членов команды для доступа и внесения поправок в любое время. Самый известный пример — Википедия, которая набирает обороты как способ структурировать проектную работу в глобальном масштабе и предоставлять информацию тем, кто в ней нуждается. Уполномоченные организации передают информацию всем в руки (Kirkman & Rosen, 2000). Исследования показывают, что уполномоченные команды более эффективны, чем те, у которых нет полномочий (Mathieu, et. al., 2006).
Команды высшего руководства
Команды высшего руководства назначаются главным исполнительным директором (CEO) и, в идеале, отражают навыки и области, которые генеральный директор считает жизненно важными для компании.Не существует формальных правил относительно дизайна или структуры команды высшего руководства. В команду высшего руководства часто входят представители функциональных областей, таких как финансы, человеческие ресурсы и маркетинг, или ключевых географических областей, таких как Европа, Азия и Северная Америка. В зависимости от компании могут быть представлены и другие направления, такие как юрисконсульт или главный технолог компании. Типичные должности членов команды высшего руководства включают главного операционного директора (COO), главного финансового директора (CFO), директора по маркетингу (CMO) или главного технического директора (CTO).Поскольку генеральные директора проводят все больше времени вне своих компаний (т. е. с поставщиками, клиентами, регулирующими органами и т. д.), роль главного операционного директора взяла на себя гораздо более высокий уровень внутренних операционных обязанностей. В большинстве американских компаний генеральный директор также является председателем правления и может иметь дополнительный титул президента. В компаниях есть команды высшего руководства, которые помогают определить видение компании и стратегическое направление, ключевые задачи в рамках функции планирования P-O-L-C. Лучшие команды принимают решения о новых рынках, расширениях, приобретениях или продажах.Высшая команда также важна из-за своей символической роли: то, как ведет себя высшая команда, диктует культуру и приоритеты организации, распределяя ресурсы и моделируя поведение, которое, вероятно, будет подражать низшим звеньям организации. Важно отметить, что высшая команда наиболее эффективна, когда состав команды функционально и демографически разнообразен и когда она действительно может работать как команда , а не только как группа отдельных руководителей (Carpenter, et. al., 2004).
То, что «люди создают место», особенно верно для членов высшего руководства.В исследовании 15 фирм, которые продемонстрировали превосходство, определяемое как устойчивая работа в течение 15-летнего периода, исследователь лидерства Джим Коллинз отметил, что эти фирмы в первую очередь заботятся о людях, а затем о стратегии. «Они посадили в автобус нужных людей, высадили из автобуса не тех, посадили нужных людей на нужные места — а потом придумали, куда его везти» (Коллинз, 2001)». Лучшие команды планируют оборот. Планирование преемственности — это процесс определения будущих членов команды высшего руководства.Эффективное планирование преемственности позволяет лучшим командам достигать высокой производительности сегодня и создавать наследие высокой производительности для будущего.
Командное лидерство и автономия
Команды также различаются по способу руководства. Традиционные или управляемые менеджером команды — это команды, в которых менеджер выступает в качестве лидера команды. Менеджер поручает работу другим членам команды. Эти типы команд наиболее естественны для формирования, в которых менеджеры имеют право нанимать и увольнять членов команды и несут ответственность за результаты команды.
Самоуправляемые команды — это новая форма команд, популярность которой возросла благодаря Движению за всеобщее качество в 1980-х годах. В отличие от команд, возглавляемых менеджерами, эти команды управляют собой и не отчитываются непосредственно перед руководителем. Вместо этого члены команды выбирают своего собственного лидера, и они могут даже по очереди занимать руководящую роль. Самоуправляемые команды также имеют право выбирать новых членов команды. В целом, команда разделяет ответственность за важную задачу, такую как сборка целого автомобиля. Задача является постоянной, а не временной, например, сбор благотворительного фонда в течение определенного года.
Организации начали использовать самоуправляемые команды как способ уменьшить иерархию, позволив членам команды выполнять задачи и решать проблемы самостоятельно. Преимущества самоуправляемых команд гораздо шире. Исследования показали, что сотрудники в самоуправляемых командах более удовлетворены работой, имеют более высокую самооценку и больше растут на работе. Преимущества для организации включают повышение производительности, повышение гибкости и снижение текучести кадров. Самоуправляемые команды можно найти на всех уровнях организации, и они приносят особые преимущества сотрудникам более низкого уровня, давая им чувство ответственности за свою работу, которого в противном случае они могли бы не иметь.Повышение удовлетворенности может также уменьшить прогулы, потому что сотрудники не хотят подводить членов своей команды.
Типичными целями команды являются повышение качества, снижение затрат и соблюдение сроков. У команд также есть «растянутая» цель, которую трудно достичь, но она важна для бизнес-подразделения. Многие команды также имеют специальные цели проекта. Компания Texas Instruments (TI), производящая полупроводники, использовала самостоятельные команды для улучшения рабочих процессов (Welins, et. al., 1994).Командам было разрешено ставить свои собственные цели совместно с менеджерами и другими командами. TI также добавила индивидуальный компонент в типичную систему командного вознаграждения. Этот отдельный компонент вознаграждает членов команды за изучение новых навыков, которые дополняют их знания. Эти «блоки знаний» включают такие темы, как лидерство, администрирование и решение проблем. Команда решает, какие дополнительные навыки могут понадобиться людям, чтобы помочь команде достичь своих целей. Затем члены команды посещали занятия или иным образом демонстрировали свое мастерство в этом новом навыке на работе, чтобы получить сертификат на овладение этим навыком.Затем людей можно будет оценивать на основе их вклада в команду и того, как они приобретают навыки для поддержки команды.
Самоуправляемые команды наделены полномочиями, что означает, что они имеют ответственность , а также полномочия для достижения своих целей. Члены команды имеют право контролировать задачи и процессы и принимать решения. Исследования показывают, что самоуправляемые команды могут подвергаться более высокому риску негативных последствий из-за конфликта, поэтому важно, чтобы они получали поддержку в обучении, чтобы помочь им эффективно справляться с конфликтами (Alper, et.др., 2000; Лангфред, 2007). У самоуправляемых команд может быть лидер, который помогает им координировать свои действия с более крупной организацией (Morgeson, 2005). Для продуктовой команды, состоящей из инженеров, производственных и маркетинговых сотрудников, полномочия означают, что команда может решать все, что касается внешнего вида продукта, производства и стоимости, без необходимости получать разрешение или одобрение от высшего руководства. В результате наделенные полномочиями команды могут более эффективно выполнять более сжатые сроки. В AT&T, например, команда разработчиков телефона модели 4200 вдвое сократила время разработки, снизив при этом затраты и улучшив качество, используя подход расширенной команды (Parker, 1994).Особой формой самоуправляемых команд являются самоуправляемые команды, в которых они также определяют, кто будет руководить ими без внешнего надзора.
Рисунок 13.10
Лидерство в команде — главный фактор, определяющий, насколько автономной может быть команда.
Создание эффективных команд
Создание эффективной команды означает принятие решений о составе команды (кто должен быть в команде), размере команды (оптимальное количество людей в команде) и разнообразии команды (должны ли члены команды иметь одинаковый опыт, например, все инженеры, или разного происхождения).Ответы на эти вопросы будут в значительной степени зависеть от типа задачи, которую будет выполнять команда. Команды могут выполнять самые разные задачи, от решения проблем до создания творческих и инновационных идей и управления повседневными операциями производственного предприятия.
Кто лучшие люди для команды?
Ключевое соображение при формировании команды — убедиться, что все члены команды квалифицированы для ролей, которые они будут выполнять в команде.Этот процесс часто влечет за собой понимание знаний, навыков и способностей (KSA) членов команды, а также личностных качеств, необходимых до начала процесса отбора (Хамфри и др., 2007). Разговаривая с потенциальными членами команды, обязательно сообщайте о требованиях к работе и нормах команды. Если это невозможно, например, когда используются уже существующие группы, подумайте о том, как максимально обучить членов команды, чтобы обеспечить успех. В дополнение к знанию задач, исследования показали, что люди, которые понимают понятия, описанные в этой главе и в этой книге, такие как разрешение конфликтов, мотивация, планирование и лидерство, действительно лучше справляются со своей работой.Этот вывод справедлив для различных профессий, включая офицера ВВС США, работника целлюлозного завода или члена бригады на заводе по производству ящиков (Hirschfeld, et. al., 2006; Stevens & Campion, 1999). .
Насколько большой должна быть моя команда?
Интересно, что исследования показали, что независимо от размера команды самый активный член команды говорит 43% времени. Разница в том, что член команды, который участвует меньше всего в команде из трех человек, по-прежнему активен 23% времени по сравнению с только 3% в команде из 10 человек (McGrath, 1984).При определении размера команды хорошим эмпирическим правилом является размер от 2 до 20 членов. В большинстве команд 10 человек или меньше, потому что чем больше команда, тем сложнее координировать и взаимодействовать в команде. С меньшим количеством людей члены команды могут лучше преодолевать разногласия и согласовывать общий план действий. У них более четкое понимание ролей других и большая ответственность за выполнение своих ролей (помните социальное безделье?). Однако некоторые задачи требуют большего размера команды из-за потребности в различных навыках или из-за сложности задачи.В таких случаях лучшим решением является создание подгрупп, в которых один член каждой подгруппы является членом более крупной координирующей группы. Взаимосвязь между размером команды и производительностью, по-видимому, в значительной степени зависит от уровня взаимозависимости задач: некоторые исследования показывают, что более крупные команды превосходят более мелкие по производительности, а другие исследования показывают прямо противоположное (Campion, et al., 1993; Magjuka & Baldwin, 1991; Винокур-Каплан, 1995). Суть в том, что размер команды должен соответствовать целям команды.
Рисунок 13.11
Идеальный размер команды зависит от задачи. Группы, состоящие более чем из 10 человек, сложнее координировать, и для выполнения работы они часто разбиваются на подгруппы.
Насколько разнообразной должна быть моя команда?
Состав команды и разнообразие команды часто идут рука об руку. Команды, члены которых обладают взаимодополняющими навыками, часто более успешны, потому что участники могут видеть слепые зоны друг друга. Сильные стороны одного члена команды могут компенсировать слабости другого (Джексон и др.др., 2003; Ван Книппенберг и др. др., 2004). Например, рассмотрим проблему, с которой сталкиваются компании, пытаясь спрогнозировать будущие продажи данного продукта. Работники, получившие образование прогнозистов, обладают аналитическими навыками, необходимыми для прогнозирования, но им часто не хватает критической информации о клиентах. Продавцы, напротив, регулярно общаются с клиентами, а это значит, что они в курсе предстоящих решений клиентов. Но продавцам часто не хватает аналитических навыков, дисциплины или желания ввести эти знания в электронные таблицы и программное обеспечение, которые помогут компании прогнозировать будущие продажи.Объединение прогнозистов и продавцов в команду, которой поручено ежеквартально составлять наиболее точные прогнозы по продуктам, позволяет наилучшим образом использовать навыки и опыт каждого члена.
Разнообразие в составе команды может помочь командам найти более творческие и эффективные решения. Исследования показывают, что команды, которые верят в ценность разнообразия, работают лучше, чем команды, которые этого не делают (Homan, et. al., 2007). Чем более разнообразна команда с точки зрения опыта, пола, возраста и происхождения, тем больше у нее возможностей избежать проблем группового мышления (Surowiecki, 2005).Например, разный уровень образования членов команды был связан с большей креативностью в командах по исследованиям и разработкам и более быстрым выводом на рынок новых продуктов (Eisenhardt, 1995; Shin & Zhou, 2007). Участники будут более склонны совершать различного рода ошибки, а это значит, что они смогут поймать и исправить эти ошибки.
Ключ на вынос
Команды, хотя и похожи на группы, различаются как по объему, так и по составу. Команда — это особый тип группы: сплоченная коалиция людей, работающих вместе для достижения общих целей.В 21 веке многие компании перешли к широкому использованию команд. Задача, которую команда должна выполнить, влияет на то, как они работают. В целом, взаимозависимость задач хорошо работает для самоуправляемых команд. Командные роли состоят из задач, социальных и пограничных ролей. Различные типы команд включают целевые группы, группы разработки продуктов, кросс-функциональные команды и команды высшего руководства. Командное лидерство и автономия варьируются в зависимости от того, является ли команда традиционно управляемой, самоуправляемой или самоуправляемой.Команды наиболее эффективны, когда команды состоят из членов с правильными KSA для задач, не слишком велики, содержат разнообразие среди членов команды. Решения о том, где и как использовать команды, лидерство в командах и структура команд иллюстрируют дублирование в дизайне и ведущих функциях P-O-L-C.
Упражнения
1. Подумайте о последней команде, в которой вы были. Повлияла ли задача, которую вам поручили, на команду? Почему или почему нет?
2. Какую из 10 рабочих ролей вы обычно выполняете в команде? Как вы думаете, насколько сложно или легко вам было бы взять на себя другую роль?
3. Вы когда-нибудь работали в виртуальной команде? Если да, то каковы были проблемы и преимущества виртуальной работы?
4. Как вы думаете, насколько большими должны быть команды и почему?
Ссылки
Ахуджа, М.и Гэлвин, Дж. (2003). Социализация в виртуальной группе. Журнал менеджмента, 29 , 161–185.
Александр С. (10 ноября 2000 г.). Виртуальные команды становятся глобальными. Информационный мир . Получено 12 февраля 2009 г. с http://www.infoworld.com/articles/ca/xml/00/11/13/001113cavirtual.html.
Альпер С., Тьосволд Д. и Лоу К. С. (2000). Управление конфликтами, эффективность и производительность в организационных командах. Психология персонала , 53 , 625–642.
Анакона, Д. Г. (1990). Внешняя граница: стратегии выживания команды в организации. Журнал Академии управления, 33 , 334–365.
Анакона, Д. Г. (1992). Преодоление границы: внешняя деятельность и производительность в организационных командах. Ежеквартальный журнал по административным наукам , 37 , 634–665.
Bales, RF (1950). Анализ процесса взаимодействия: метод исследования малых групп . Кембридж, Массачусетс: Аддисон-Уэсли.
Белбин, Р. М. (1993). Управленческие группы: почему они преуспевают или терпят неудачу . Оксфорд: Баттерворт-Хайнеманн.
Бенн, К.Д., и Шитс, П. (1948). Функциональные роли членов группы. Журнал социальных вопросов , 4 , 41–49.
Кэмпион, Массачусетс, Медскер, Г.Дж., и Хиггс, А.С. (1993). Отношения между характеристиками рабочей группы и эффективностью: последствия для разработки эффективных рабочих групп. Психология персонала, 46 , 823–850.
Кэннон-Бауэрс, Дж. А. и Салас, Э. (2001 г., февраль). Командная эффективность и компетенции. In W. Karwowski (Ed.), Международная энциклопедия эргономики и человеческого фактора (1383). Лондон: CRC Press.
Карпентер, Массачусетс, Гелетканич, Массачусетс, и Сандерс, В.Г. (2004). Еще раз о высших эшелонах: предшественники, элементы и последствия состава ТМТ. Журнал менеджмента, 30 , 749–778.
Коллинз, Дж. (2001 г., июль – август). Лидерство на уровне. Harvard Business Review , 66–76.
Де Дреу, CKW (2007). Совместная взаимозависимость результатов, рефлексивность задач и эффективность команды: мотивированная перспектива обработки информации. Журнал прикладной психологии , 92 , 628–638.
Друскат, В.У., и Уилер, Дж.В. (2003). Управление с границ: эффективное руководство самоуправляющимися рабочими группами. Журнал Академии управления , 46 , 435–457.
Эйзенхардт, К.М. и Табризи, Б. Н. (1995). Ускорение адаптивных процессов: инновационный продукт в мировой компьютерной индустрии. Ежеквартальный журнал по административным наукам , 4 , 84–110.
Эллис, А.П.Дж., Холленбек, Дж.Р., Ильген, Д.Р., Портер, К.О.Л.Х., Уэст, Б.Дж., и Мун, Х. (2003). Командное обучение: коллективное соединение точек. Журнал прикладной психологии , 88 , 821–835.
Гордон, Дж. (1992). Рабочие группы: Как далеко они продвинулись? Обучение , 29, 59–62.
Хэкман, младший (1976). Группа влияет на людей. В MD Dunnette (Ed.), Справочник по промышленной и организационной психологии . Чикаго: Рэнд-МакНалли.
Хиршфельд, Р. Р., Джордан, М. Х., Филд, Х. С., Джайлз, В. Ф., и Арменакис, А. А. (2006). Стать командными игроками: владение членами команды знаниями о командной работе как предиктор мастерства выполнения командных задач и наблюдаемой эффективности командной работы. Журнал прикладной психологии , 91 , 467–474.
Хоман, А.С., ван Книппенберг, Д., Ван Клиф, Г.А., и Де Дреу, С.К.В. (2007). Преодоление ошибок путем оценки разнообразия: убеждения в разнообразии, обработка информации и производительность в различных рабочих группах. Журнал прикладной психологии , 92 , 1189–1199.
Хамфри, С.Э., Холленбек, Дж.Р., Мейер, С.Дж., и Ильген, Д.Р. (2007). Конфигурации черт в самоуправляемых командах: концептуальное исследование использования посева для максимизации и минимизации дисперсии черт в командах. Журнал прикладной психологии , 92 , 885–892.
Джексон, С.Э., Джоши, А., и Эрхардт, Н.Л. (2003). Недавнее исследование командного и организационного разнообразия: SWOT-анализ и последствия. Журнал управления , 29, 801–830.
Катценбах, Дж. Р., и Смит, Д. К. (1993). Мудрость команд: создание высокоэффективной организации . Бостон: Гарвардская школа бизнеса.
Киркман, Б.Л., и Розен, Б. (2000).Усиление команд. Организационная динамика, 28 (3), 48–66.
Киркман, Б.Л., Розен, Б., Гибсон, С.Б., Теслук, П.Е., и Макферсон, С.О. (2002). Пять проблем на пути к успеху виртуальной команды: уроки Sabre, Inc. Academy of Management Executive, 16 , 67–79.
Козловски, С.В.Дж., Галли, С.М., МакХью, П.П., Салас, Э., и Кэннон-Бауэрс, Дж.А. (1996). Динамическая теория лидерства и эффективности команды: роли, связанные с развитием и задачами.В G. Ferris (Ed.), Исследования в области управления персоналом и человеческими ресурсами (Том 14, стр. 253–305). Гринвич, Коннектикут: JAI Press.
Козловски, С.В.Дж., Галли, С.М., Салас, Э., и Кэннон-Бауэрс, Дж.А. (1996). Лидерство и развитие команды: Теория, принципы и рекомендации по обучению лидеров и команд. В MM Beyerlein, DA Johnson и ST Beyerlein (Eds.), Успехи в междисциплинарных исследованиях рабочих групп (Том 3, стр. 253–291). Гринвич, Коннектикут: JAI Press.
Лангфред, К.В. (2005). Автономия и производительность в командах: многоуровневый модерирующий эффект взаимозависимости задач. Журнал управления , 31 , 513–529.
Лангфред, К.В. (2007). Обратная сторона самоуправления: лонгитюдное исследование влияния конфликта на доверие, автономию и взаимозависимость задач в самоуправляемых командах. Журнал Академии управления , 50 , 885–900.
Лиден, Р. К., Уэйн, С. Дж., и Брэдвей, Л.К. (1997). Взаимозависимость задач как модератор отношений между групповым контролем и производительностью. Человеческие отношения , 50 , 169–181.
Магьюка, Р. Дж., и Болдуин, Т. Т. (1991). Командные программы вовлечения сотрудников: влияние дизайна и администрирования. Психология персонала , 44 , 793–812.
Марроне, Дж. А., Теслук, П. Е., и Карсон, Дж. Б. (2007). Многоуровневое исследование антецедентов и последствий нарушения границ членами команды. Журнал Академии управления , 50 , 1423–1439.
Матье, Дж. Э., Гилсон, Л. Л., и Радди, Т. М. (2006). Расширение прав и возможностей и эффективность команды: эмпирическая проверка интегрированной модели. Журнал прикладной психологии , 91 , 97–108.
МакГрат, Дж. Э. (1984). Группы: взаимодействие и производительность . Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис Холл; Соломон, Х. (1960). Математическое мышление в измерении поведения .Гленко, Иллинойс: Free Press.
Монтойя-Вайс, М.М., Мэсси, А.П., и Сонг, М. (2001). Собираемся вместе: временная координация и управление конфликтами в глобальных виртуальных командах. Журнал Академии управления, 44 , 1251–1262.
Моргесон, Ф. П. (2005). Внешнее руководство самоуправляемых команд: вмешательство в контексте новых и разрушительных событий. Журнал прикладной психологии , 90 , 497–508.
Москаль Б. (1988, 20 июня).Надзорные органы, прочь! Промышленная неделя , с. 32.
Мамфорд, Т.В., Ван Иддекинге, С.Х., Моргесон, Ф.П., и Кэмпион, Массачусетс (2008). Тест командной роли: разработка и проверка теста ситуационного суждения на знание командной роли. Журнал прикладной психологии , 93 , 250–267.
Паркер, Г. (1994). Межфункциональные команды . Сан-Франциско: Джосси-Басс.
Рис, Ф. (1997). Работа в команде от начала до конца .Сан-Франциско: Джосси-Басс.
Шин, С.Дж., и Чжоу, Дж. (2007). Когда неоднородность образовательной специализации связана с творчеством в научно-исследовательских коллективах? Трансформационное лидерство в качестве модератора. Журнал прикладной психологии , 92 , 1709–1721.
Стивенс, М.Дж., и Кэмпион, Массачусетс (1999). Комплектование рабочих групп: разработка и проверка отборочного теста для настройки командной работы. Журнал управления , 25 , 207–228.
Суровецкий. Дж. (2005). Мудрость толпы . Нью-Йорк: Якорные книги.
Ван Книппенберг, Д., Де Дреу, С.К.В., и Хоман, А.С. (2004). Разнообразие рабочих групп и групповая производительность: интегративная модель и программа исследований . Журнал прикладной психологии , 89 , 1008–1022.
Винокур-Каплан, Д. (1995). Лечебные бригады, которые работают (и те, которые не работают): Применение модели групповой эффективности Хэкмана к междисциплинарным командам в психиатрических больницах. Journal of Applied Behavioral Science , 31 , 303–327.
Велинс, Р., Байэм, В., и Диксон, Г. (1994). Внутренние команды . Сан-Франциско: Джосси-Басс.
8 Характеристики высокоэффективных команд (и как их создать)
Почему одни команды работают лучше других? Что отличает эти команды от остальных?
Высокоэффективные команды состоят из людей, обладающих специальными знаниями и дополнительными навыками, которые ориентированы на достижение цели и чрезмерно сосредоточены на достижении четких, выдающихся результатов.Вместе они сотрудничают и внедряют инновации, чтобы производить работу на самом высоком уровне.

Но для создания высокоэффективной команды требуется нечто большее, чем просто объединение группы талантливых людей с нужными навыками. Это требует тщательного развития и взращивания ключевых характеристик, моделей поведения и лучших практик.
Мы расскажем о 8 характеристиках высокоэффективных команд и о том, как развивать их в своих командах. Высокоэффективные команды:
- Иметь четкие цели, тесно связанные с командными и организационными приоритетами
- Понять, как их работа вписывается в миссию организации
- Определены роли и обязанности
- Общайтесь четко и уважительно
- Управление работой и сроками на основе приоритетов
- Доверяйте и уважайте друг друга
- Вместе праздновать успех и признавать вклад
- Практика непрерывного обучения
Характеристики высокоэффективной команды

Несмотря на то, что все команды разные, есть общие черты, присущие высокоэффективным командам.

1. У них есть четкие цели, тесно связанные с командными и организационными приоритетами.
Высокоэффективные команды едины в своей направленности, целях и приоритетах. Они устанавливают командные и индивидуальные цели, которые поддерживают это общее видение, чтобы их работа приводила к достижениям. Цели не только согласованы, но и четко определены, поэтому каждый точно знает, что ему нужно сделать и как этого достичь.

2. Они понимают, как их работа вписывается в миссию организации.
Когда сотрудники понимают, как их работа вписывается в контекст общих целей и миссии организации, они более вовлечены и продуктивны. Высокоэффективные команды знают свое «почему» и работают вместе, чтобы поддерживать общее видение.

3. У них есть определенные роли и обязанности.
Конфликт может быстро вывести из строя талантливую и продуктивную команду. Высокоэффективные команды минимизируют ненужные конфликты, четко определяя роль и обязанности каждого человека.Это предотвращает путаницу в отношении владельцев проекта, обеспечивает организованность рабочих процессов и сроков, а также обеспечивает подотчетность по всем направлениям.

4. Они общаются четко и уважительно.
Когда связь нарушается, возникает конфликт и страдает производительность. Высокоэффективные команды устанавливают четкие ожидания и каналы для связи, чтобы все знали, когда и где общаться и с кем им нужно связаться. Конфликт — это нормально, но высокоэффективные команды знают, как справляться с ним здоровым способом, не создавая новых препятствий.

5. Они управляют работой и сроками на основе приоритетов.
Высокоэффективные команды сосредотачиваются на самом важном и тратят свое время соответствующим образом. Они понимают, что не вся работа имеет одинаковую важность или срочность, и управляют проектами, исходя из того, какие задачи имеют наивысший приоритет и наибольшее влияние. Это обеспечивает согласованность работы с целями организации и гарантирует, что все будут сосредоточены на работе, которая способствует росту.

6. Они доверяют и уважают друг друга.
Уровень сотрудничества и командной работы, необходимый для достижения высоких результатов, зависит от доверия и взаимного уважения. Сотрудники высокоэффективных команд ценят друг друга и доверяют каждому человеку выполнять свою работу. Они уважают разнообразие мыслей и опыта и признают, что эти различия делают их сильнее. Эта культура доверия помогает всем:
- Полностью погрузитесь в работу
- Идти на риск
- Делитесь идеями
- Инновации вместе
7.Они вместе празднуют успех и признают вклад.
Высокоэффективные команды понимают, что успех является результатом командных усилий. Они вместе празднуют победы и используют возможности, чтобы признать и выразить признательность за вклад каждого сотрудника. Это формирует прочную культуру сотрудничества и помогает каждому чувствовать себя ценным и связанным.

8. Они практикуют непрерывное обучение.
Даже лучшим командам есть куда расти. Высокоэффективные команды ценят обратную связь и учатся на своих ошибках.Они ищут возможности для роста, поддерживая культуру обратной связи и инвестируя в постоянное развитие сотрудников. Непрерывное обучение стимулирует рост и заставляет команды стремиться к более высоким достижениям.

Создание высокоэффективной команды

Создание высокоэффективной команды не происходит в одночасье. Это требует приверженности и инвестиций в непрерывный рост и развитие. Для начала воспользуйтесь следующими советами:

Создайте общее чувство цели.
Чтобы сотрудники чувствовали себя связанными с командой, им нужна единая цель. Именно здесь в игру вступают четкие цели и сплоченность команды.
Руководители высокоэффективных команд всегда оценивают приоритеты и цели команды, чтобы убедиться, что они эффективны и согласованы. Держите организационные цели в центре внимания, регулярно сообщая об этих целях и связывая их с работой команды.
Воспользуйтесь преимуществами личных встреч, чтобы проверить прогресс членов команды, определить ключевые приоритеты и убедиться, что их работа соответствует общим целям команды.Это помогает создать общее чувство цели и гарантирует, что команда сближается в одном направлении для повышения производительности.

Оптимизация связи.
Высокоэффективные команды должны быть гибкими и целенаправленными, поэтому четкая и отлаженная коммуникация крайне важна. Держите всех на одной странице, установив четкие процессы и ожидания от общения.
Например, команды могут использовать каналы Slack для чатов с водяным охлаждением и командных обновлений, но полагаться на инструменты управления проектами, такие как Asana, для хранения проектных данных, определения обязанностей и отслеживания хода выполнения и заданий.
Установление коммуникационных процессов помогает предотвратить конфликты и гарантирует, что ключевая информация будет передана нужным людям, задания и обязанности будут четкими, и ничто не будет упущено.

Инвестируйте в развитие сотрудников.
Если вы хотите неизменно выдающихся результатов, создайте культуру постоянного обучения и совершенствования. Высокоэффективные команды любопытны. Они задают вопросы, изучают возможности и адаптируются на основе того, что узнают.Когда команды постоянно наращивают свои знания и учатся на прошлых ошибках, они становятся более эффективными, действенными и инновационными.
Повышайте эффективность команды, вкладывая средства в рост и развитие своих сотрудников. Определите соответствующие возможности развития, которые сосредоточены на потребностях и приоритетах команды, а также на индивидуальных целях. Возможности развития сотрудников помогают сотрудникам чувствовать себя мотивированными, наделенными полномочиями и лучше подготовленными для выполнения своей работы.

Создание высокоэффективной команды — это марафон, а не спринт.Но когда вы соберете правильное сочетание навыков и опыта и воспитаете эти основные характеристики высокоэффективной команды, результат будет того стоить.

Высокоэффективные команды состоят из высококвалифицированных сотрудников, которые чувствуют поддержку своих менеджеров и имеют единую цель — добиться успеха в команде и в бизнесе. Из этой электронной книги вы узнаете, как убедиться, что ваши менеджеры обучают сотрудников высокой эффективности.
Каковы характеристики эффективной команды? — The Learning Rooms, Дублин, Ирландия
21 февраля Каковы характеристики эффективной команды?
Опубликовано admin в 08:25 в The Learning Blog
Команды состоят из людей с разными качествами, талантами и взглядами.Каждый привносит уникальные сильные стороны и возможности для достижения общей цели. Понимание того, что заставляет группу людей работать вместе как эффективная команда, и понимание того, как ведут себя разные типы игроков, важно для любого, кто отвечает за управление командами.
В своей статье «Характеристики эффективной команды»[1] Бренда Арон опирается на книгу Гленна Паркера «Командные игроки и командная работа: новая конкурентная бизнес-стратегия»[2]. Арон выделяет 12 характеристик, которые выделяет Паркер:
Четкая цель
Видение, миссия, цель или задача команды определяются и принимаются всеми в команде.У команды есть план действий.
Неформальная обстановка
Неформальная, комфортная и непринужденная атмосфера. Нет явного напряжения или признаков скуки.
Участие
Будет много дискуссий, и всем предлагается принять участие.
Слушание
Участники используют эффективные методы слушания, такие как вопросы, перефразирование и обобщение, чтобы генерировать идеи.
Цивилизованное разногласие
Когда возникают разногласия, команда спокойно относится к ним и не проявляет никаких признаков избегания, сглаживания или подавления конфликта.
Консенсусные решения
В отношении важных решений цель состоит в том, чтобы достичь существенного, но не обязательно единодушного согласия путем открытого обсуждения идей каждого и избегания формального голосования или легких компромиссов.
Открытое общение
Члены команды могут свободно выражать свое отношение к задачам, а также к работе группы. Есть несколько скрытых программ. Общение также происходит вне совещаний.
Четкие роли и рабочие задания
Существуют четкие ожидания относительно ролей, которые играет каждый член команды.Когда предпринимаются действия, даются четкие поручения, принимаются и выполняются. Работа равномерно распределяется между членами команды.
Совместное лидерство
Хотя в команде есть формальный лидер, функции лидера время от времени меняются в зависимости от обстоятельств, потребностей группы и навыков членов. Формальный лидер моделирует соответствующее поведение и помогает установить позитивные нормы.
Внешние связи
Команда тратит время на развитие ключевых внешних связей, мобилизацию ресурсов и укрепление доверия с важными игроками в других подразделениях организации.
Разнообразие стилей
В команде имеется широкий спектр типов командных игроков, включая членов, которые уделяют особое внимание задаче, постановке целей, сосредотачиваются на процессе и задаются вопросом, как работает команда.
Самооценка
Периодически группа останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо она работает и что может мешать ее эффективности.
Арон излагает четыре типа командных игроков, которые определил Паркер, на чем они особенно сосредоточены, и контрольный список поведения, связанного с каждым.
Соавтор – сосредоточен на ЦЕЛЬ
Помогает команде установить долгосрочные цели и уточнить текущую задачу.
Помогает команде увидеть, как ее работа вписывается в общую организацию.
Регулярно напоминает команде о необходимости пересмотреть свои цели и планы действий.
Призывает команду составлять планы с этапами и заданиями.
Помогает другим членам команды, которые нуждаются в помощи.
Усердно работает для достижения командных целей и выполнения задач, даже если они не согласны.
Не сплетничает о других членах команды.
Часто работает не по назначению, чтобы помочь команде достичь поставленных целей.
Является гибким и открытым для новых идей или данных, которые могут изменить цели команды.
Готов разделить внимание с другими членами команды.
Участник – сосредоточен на ЗАДАЧЕ
Свободно делится всей необходимой информацией и мнениями с другими членами команды
Помогает команде использовать свое время и ресурсы
Подталкивает команду к установлению высоких стандартов и достижению высоких стандартов результаты на уровне.
Выполняет все командные задания, необходимые для выполнения командных задач.
Принимает на себя ответственность за все действия члена команды.
Выполняет всю работу по своей работе и все другие задачи, не связанные с командой.
Предоставляет команде четкие и полезные презентации на собраниях команды.
Обеспечивает обучение других членов команды и выступает в качестве наставника для новых членов.
Имеет четкий набор приоритетов.
Коммуникатор – фокусируется на ПРОЦЕССЕ
Этапы решения проблем процесса, таких как конфликты или недостаточное участие.
Внимательно выслушивает, воздерживаясь от суждений, все точки зрения.
Помогает команде расслабиться и повеселиться, шутя, смеясь и обсуждая личные интересы.
Признает и хвалит других членов команды за их усилия.
Выражает энтузиазм и чувство безотлагательности в отношении работы команды.
Периодически подводит итоги обсуждения или предлагает возможный консенсус.
Призывает других членов команды к участию в обсуждениях и принятии решений.
Помогает людям в команде узнать друг друга и узнать, что они могут сделать.
Дает описательный, конкретный и полезный отзыв другим членам команды.
Получает отзывы от других членов команды, не занимая оборонительную позицию.
Challenger – В центре внимания ВОПРОС
Откровенно делится мнениями о работе команды.
Готов открыто не согласиться с руководством команды.
Часто вызывает вопросы о целях команды.
Подталкивает команду к установлению высоких этических стандартов в работе.
Говорит даже тогда, когда его взгляды расходятся с мнением большинства.
Спрашивает, почему? и как? и другие актуальные вопросы на собраниях команды.
Иногда его обвиняют в том, что он не является командным игроком, потому что у него другое мнение.
Заставляет команду идти на хорошо продуманный риск.
Честно сообщает о прогрессе команды и указывает на проблемы, с которыми сталкивается команда.