Страничка учителя-дефектолога

Первое, на что необходимо обращать внимание, когда малыш растет — это понимание ребенком того, о чём говорят другие люди. Если он не понимает обращённую речь, его собственная речь будет формироваться с задержкой. Обязательно необходимо обратиться к учителю-дефектологу, если к двум годам ребенок не говорит или говорит так, что его никто не понимает. 

Этапы развития детской речи:

К концу 1 месяца жизни здоровый малыш уже реагирует на общение с ним: перестает плакать, сосредотачивается на взрослом, когда к нему обращаются. При физическом напряжении ребенок кряхтит, издавая звуки «а», «э».

 В 2 месяца малыш улыбается при общении. Начинает кричать, причём в крике появляются разные интонации, он становится более выразительным. Ребенок кричит по‑разному: терпеливо, обиженно, протестующе, уступчиво. Крик может быть также подзывающим, капризным и требующим. В 2 месяца появляется гуление, он произносит простые звуки – «

а», «у», «ы», иногда в сочетании с «г» или «к».  

3 месяца. Наблюдается комплекс оживления при общении со взрослым. Вместо крика уже чаще слышны хныканье и плач. Ребенок начинает смеяться и повизгивать в ответ на радостное общение взрослого с ним. Когда малыш разговаривает можно услышать такие звуки как: «б‑у», «в‑и», «а‑а‑бм‑бм», «бль», «у‑гу», «бу» и т. д.

4 месяца. Малыш громко смеется при положительных эмоциях, повизгивает в ответ на щекотание. При гулении появляются звукосочетания «а‑о‑у», «ю‑а‑а». Появляется длительное певучее гуление. После 3-х месяцев ребенок начинает произносить звуки под контролем слуха. Поэтому становится возможным настоящий диалог с ребенком: вы повторяете за ребенком его звуки или слоги, он при этом замолкает и прислушивается к вам, а затем начинает гулить активнее и громче.

5 месяцев. Произносит согласные звуки «п», «б», «м», «т», «д», связывая эти согласные с гласными «ба, га, да, ма, ам, та». Таким образом, появляются элементы лепета. Случайно произносит два слога подряд, но с одним согласным «а‑ма» или «а‑ба», «а‑на», «а‑да» и др.

6 месяцев. К этому времени у ребенка возникает начальное понимание обращенной речи: ребенок прислушивается к голосу взрослого, правильно реагирует на интонацию, узнает знакомые голоса.

7 месяцев. Малыш использует различные голосовые реакции для привлечения внимания окружающих. Лепет активный.

8 месяцев. Возникает реакция на незнакомое лицо, ребёнок может заплакать. В это время один из важнейших показателей нормального развития речи — лепет, т.е. повторение одинаковых слогов: ба-ба-ба, да-да, па-па и т.п.

9 месяцев. Ребенок активно общается с помощью жестов, с радостью играет в «ладушки».

10 месяцев. На этом этапе малыш использует в общении как минимум 1-2 «лепетных слова» (типа 

ляля, баба), понятных в конкретной ситуации. Подражая взрослому, ребенок повторяет за ним новые слоги, которых до сих пор не было.

11 месяцев. В речи малыша появляются упрощенные (лепетные) слова, в которых используются ударные слоги знакомых ребенку слов, например: «ка» («каша»), «ба» (баба). Первые слова ребенка обычно обозначают близких ему людей «ма», «па», «ба», а также действия или предметы, которые его окружают и часто называются родителями. Например: «ам» или «ам‑ам» – еда, или «ав» или «в‑ав» – та же еда или собака, или «би‑би» – автомобиль, игрушечная машинка, или «кис‑кис», «бай» и т. д.

1 год. К этому сроку нормально развивающийся ребенок употребляет уже 3-5 лепетных слов. Однако смысл одного такого слова очень широкий. Например, слово «мама» в зависимости от интонации, ситуации, жестов и мимики ребенка может означать обращение к ней, жалобу, настойчивое указание, просьбу взять на руки и т. д.

1 год 3 месяца. Словарный запас увеличивается до 10 слов, ребенок понимает простую инструкцию без жеста. «Дай ручку. Где папа?»  Знакомые слова показывает на картинке. Например: «Покажи, где машинка, кукла, мячик и т.д.».

1 год 6 месяцев.

 Ребёнок показывает одну из частей тела, словарный запас около 20 слов.

1 год 9 месяцев. Показывает три части тела, использует фразу из двух слов («Мама, ди!» — «Мама, иди!», «Дай ляля» — «Дай куклу»).

2 года. На этом этапе ребенок показывает пять частей тела, имеет словарный запас минимум 50 слов. Малыш понимает и правильно выполняет двухэтапную инструкцию («пойди в кухню и принеси чашку»), строит предложения из двух слов. Например: «Папа би-би», что означает «Папа уехал на машине».

2 года 6 месяцев. Называет многие части тела.

Словарный запас настолько большой, что подсчитать количество произносимых ребенком слов практически невозможно.

Говорит о себе «я»: «Я пошел», «Я сам». Отвечает на вопрос «Как тебя зовут?» полностью или упрощенно.

Разговаривает со сверстниками во время игр. Фраза состоит из 3-4 слов.

Задаёт вопросы: «Что это?», «Кто это?»

К 3 годам объем словаря увеличивается до 1000 слов за счет обогащения жизненного опыта. Ребёнок говорит простыми, грамматически оформленными фразами, состоящими из 3-4 слов. Речь понятна посторонним людям. Ребёнок вступает в речевые диалоги с другими детьми и взрослыми, кратко рассказывает о прошедших событиях, отвечает на вопросы взрослого по сюжетной картинке. Рассказывает знакомую сказку, появляется словотворчество, склонность к рифмовке. Может разучивать короткие стихи. Наступает возраст «почемучки», когда ребёнок стремится понять мир.

Если этого не происходит, необходимо обратиться к учителю-дефектологу.

ЕСЛИ СОЗДАТЬ ДЛЯ ОСОБЕННОГО РЕБЁНКА СИТУАЦИЮ УСПЕХА, ОН ПОВЕРИТ В СЕБЯ

Задержка речевого развития у детей. Причины, проявления, лечение.

Развитие ребёнка представляет собой непрерывный процесс. С самого рождения идёт формирование новых моторных и речевых навыков и умений. При этом до года этот процесс очень динамичный: уже к 2 месяцам малыш умеет держать головку, в 3 месяца появляется гуление, воркование. К 6-7 месяцам появляется продолжительный лепет, малыш начинает сидеть, к году многие детки начинают ходить самостоятельно и говорить первые слова. В 2,5 года-в речи  много слов, появляются фразы. Уже к 3 годам многие дети умеют говорить сложными предложениями. 

Речевые и языковые навыки являются наиболее сложными функциями и тесно связаны с интеллектуальным развитием. Даже незначительная задержка в речевом развитии может быть показателем задержки психического развития. Дети с расстройствами речи и языковых навыков плохо воспринимают информацию на слух, и в дальнейшем у них часто возникают трудности с обучением в школе.  

У маленьких детей разборчивость речи, словарный запас, построение фразы, понимание речи оцениваются с учётом  их возраста. Это очень непростая задача, и существует множество причин, которые могут привести к задержке речевого и психического развития.  

Одной из главных причин задержки развития речи является патология формирующегося мозга ребёнка. 

Неблагоприятные факторы могут действовать на мозг ребёнка как до рождения, так и после появления его на свет.  

До рождения — это и тяжёлые роды, различные внутриутробные инфекции, врождённые пороки развития, генетическая патология. Обычно такие малыши с рождения растут с задержкой формирования моторных и речевых навыков. Даже когда моторные навыки формируются вовремя, проблемы с речевым развитием могут, в дальнейшем, выходить на первый план.  

После рождения ребёнка к задержке речевого развития могут приводить различные инфекции, травмы головного мозга, генетические нарушения нервной системы (например, наследственные болезни обмена, ранний детский аутизм и т.д.). 

Кроме того, для нормального развития речи очень важно в каких социальных условиях растёт ребёнок, нет ли ограничения его в  общении. Показательно, что дети без патологии мозга, но лишённые полноценного общения в раннем возрасте, например, растущие в детских домах, в асоциальных семьях, предоставленные сами себе, развиваются с задержкой речевого развития.

  

При этом при регулярных занятиях, направленных на стимуляцию речи, у детей с поражением нервной системы речь может развиваться в соответствии с возрастом.  

Следует сказать, что все дети с задержкой речевого развития должны проходить проверку слуха. Даже незначительное снижение остроты слуха может приводить к выраженной задержке речи. 

Какие же специалисты должны осмотреть ребёнка с задержкой речевого  развития? Обязательна консультация невролога, генетика, сурдолога, психиатра, логопеда. 

Если при осмотре выявляется патология, то специалистом назначается соответствующее лечение. При этом лечение должно быть последовательным и регулярным, проводиться в условиях стационара или амбулаторно. При любой причине задержки речевого развития обязательно проводятся занятия с логопедом, дефектологом, используются  стимуляции мозга с помощью различных  методик. 

Итак, с самого рождения необходимо обращать внимание на формирование доречевых, а потом и речевых навыков у малыша. Ведь чем раньше выявлена причина задержки речи, тем благоприятнее прогноз психического развития ребёнка. 

 

 

Главный внештатный специалист детский невролог 

управления здравоохранения Липецкой области 

Сундеева Татьяна Васильевна

Задержка речевого развития — лечение у детского невролога в Алан Клиник Ижевск

Возраст малыша	Нормы речевого развития
2 мес.	Ребенок произносит отдельные звуки, или у него происходят непроизвольные вокализации, когда он обращается к кому-либо из взрослых.
3 мес.	Малыш начинает гулить, поворачивает головку на звук голоса, пытается распевать гласные звуки.
4 мес.	В данный период вы можете заметить реакцию ребенка, если, обращаясь к нему, вы меняете интонацию голоса. Ваш малыш уже не просто гулит, а начинает распевать рулады, то есть один звук плавно перетекает в другой.
5 мес.	У малыша могут появляться первые сочетания слогов, прибавляются первые согласные звуки [п, б, м]. Ребенок начинает лепетать, мелодично гулит.
6 мес.	Малыш пытается повторить услышанные звуки, у него иногда получается слияние гласных и согласных звуков.
7 мес.	У ребенка к этому периоду уже есть понимание смысла некоторых слов. Он уверенно лепечет.
8 мес.	Этот период развития речи можно назвать как «лепет-общение». Ребенок пытается общаться с окружающими его людьми, путем обращения к ним. Ребенок повторяет звуки, которые произносит взрослый, но пока еще не понимает их смысл.
9 мес.	Появляются первые произнесенные слова в облегченной форме; ребенок выдает более сложный лепет, распевает звуковые рулады.
10 мес.	Малыш понимает большое количество простых слов, пытается подражать речи взрослого человека. В его речи появляется все больше простых слов и новых слогов.
11 мес.	В этом возрасте растет количество используемых ребенком облегченных слов, он уже использует звуки по собственному усмотрению.
12 мес.	Ура! Первый год жизни позади! Поздравляем! Приготовимся к новым достижениям! Малыш понимает порядка 20 слов и, пытаясь подражать, произносит уже около 10 слов самостоятельно.
1 — 2 года	Начало формирования активной автономной речи. В 1,5 года малыш может использовать одно слово для того, чтобы обозначить несколько предметов, которые он видит. В 2 года сопоставляет изображение, которое он видит, со словом, которое он произносит. Понимает и выполняет самые простые просьбы взрослых, умеет произносить простые предложения — например: «я гуляю», «мама дай», «птичка полетела».
2 — 3 года	Наблюдается быстрый рост словарного запаса. Речь становится более связной, появляются полноценные фразы, и малыш пытается их усложнить и расширить, воспользовавшись интонацией. У ребенка возникают первые вопросы к детям и взрослым. Многие дети увлекаются словотворчеством – придумывают и коверкают слова, меняют слоги местами.
3 — 4 года	Ребенок правильно воспроизводит большинство звуков. У него появляются фразы и предложения более чем из 4-х слов. Он начинает строить полноценные предложения и осмысленно отвечать на вопросы взрослых. Играет в ролевые игры.
4 — 5 лет	В этот период у ребенка активизируются познавательные процессы. Он становится «почемучкой» — задает много разных вопросов, играет в более сложные игры. К 5 годам речь ребенка уже сформирована.

дополнительная информация

Комитета общего и профессионального

 образования Ленинградской области

191124, Санкт — Петербург, площадь Растрелли д. 2 А

Электронная почта 

[email protected]

Телефон приемной 539-44-50

Факс 539-44-79

 

Председатель Комитета общего и профессионального образования

Ленинградской области

Тарасов Сергей Валентинович

 

Комитет по образованию администрации МО 

 

«Всеволожский муниципальный район» 

Ленинградской области  

г. Всеволожск, 1-ая Линия, дом 38

 

Председатель Комитета по образованию   
Федоренко Ирина Петровна
тел: 8 (813-70) 57- 038
[email protected]

 

Заместитель председателя

Комитета по образованию

 и общим вопросам
Чурикова Евгения Германовна
тел: 8 (813-70) 57- 032
[email protected]

 

Начальник сектора дошкольного образования  
Горбачева Анна Геннадьевна
тел: 8 (813-70) 38- 022
[email protected]

 

Комитет по социальным вопросам 

Администрации МО Всеволожский

 муниципальный район ЛО

http://vsevksv.ru/

8(81370) 25-099

 

Всеволожская городская прокуратура

188640 г. Всеволожск, Колтушское шоссе, дом 138.

 8 (81370) 23-326

Официальный сайт: http://prokuratura-lenobl.ru

 

Комиссия по делам

несовершеннолетних и защите их прав

г. Всеволожск, Колтушское шоссе, д. 138

8 (81370) 23-624

 

Отдел опеки и попечительства

г. Всеволожск, Всеволожский пр., д. 12 8 (81370) 20-316

 

Региональный представитель 

Уполномоченный по правам ребенка 

Литвинова Тамара Александровна

Email: [email protected]

Сайт  www.47deti.ru

Тел. 8(812) 400-36-49

 

Противодействие коррупции

www.genproc.gov.ru/anticor/

 

Служба психологической поддержки

телефон доверия 

8 800 2000 122

Нормы Речевого Развития Детей | ИМЧ РАН

Нормы Речевого Развития Ребенка

Доречевой этап. Уже с первых месяцев жизни (1-2 месяц) младенец проявляет интерес к речи окружающих. Ребенок может успокаиваться, перестать плакать и двигаться или, наоборот, оживляться, когда слышит голос мамы или ласковую речь, начинает поворачивать голову в сторону говорящего рядом, может отвечать улыбкой.

1–3 месяц – гуканье и формирование гуления, с преобладанием гласных звуков («а», «у», «и» и т.п.) и простых реакций на речь.
3–6 месяц – активное гуление с разнообразием звуков, интонаций и продолжительности, с постепенным переходом к лепету. Появляется смех в ответ на действия взрослого.
6–9 месяц – активный лепет, усложнение и расширение объема произносимых звуков с возможностью к регуляции громкости и тембра, в зависимости от ситуации и состояния. С помощью голоса, ребенок начинает реагировать на обращенную речь взрослого или использовать его, чтобы подозвать маму. Появляется ситуационное понимание интонации обращенной речи и первые слоги («ма», «ня», «дя», «ба»), которые к 9-му месяцу ребенок может активно повторять («ма-ма», «ба-ба», «па-па», «да-да», «ня-ня»), отмечаются элементы звукоподражания.
9–12 месяц – появление лепетных слов, а затем односложных слов. Формируется способность с помощью голоса передавать эмоции, понимать и выполнять простые задания: «на», «дай», «поцелуй маму».

К концу 1-го и в начале 2-го года жизни дети произносят первые слова. Важно, что в норме, появлению первых слов предшествует развитие понимания речи. Поэтому в период от 1 до 2 лет важным показателем гармоничного развивается речи, скорее считают не количество произносимых слов, а объем понимания обращенной речи (то есть число слов, которые понимает ребенок, превышает число слов, которые он произносит).

1-2 год жизни. Слова и звукосочетания приобретают коммуникативные функции, становятся средством взаимодействия с окружающими. Запас слов, произносимых ребенком (активный словарь) заметно расширяется и нарастает до 200–300 слов к концу 2-го года жизни.

2-3 год жизни. Появляются простые фразы из двух, а затем предложения из трех слов, в которых могут присутствовать прилагательные, местоимения и предлоги. Концу 2-го года формируются предложения из большего числа слов, а активный словарь заметно нарастает до 800–1000 слов. В 3 года трудности звукопроизношения могут сохраняться, однако речь уже достаточно понятна не только близким, но и окружающим.

Гастроэнтеролог, эндокринолог3-4 год жизни. Фразы становятся еще длиннее, усложняется их смысловая нагрузка. Ребенок в основной массе правильно применяет грамматические формы слов по родам, временам, числам, падежам. Могут сохраняться неточности в произношении сложных и незнакомых слов, нечеткость произношения некоторых звуков. Ребенок задает много вопросов. Ближе к 4 годам предложения становятся развернутыми, с использованием практически всех частей речи. Запас слов нарастает до 2000. Ребенок способен группировать предметы (одежда, посуда, мебель, животные и др.).

В 4 и 5 лет. Высказывания приобретают форму короткого рассказа. В речи появляются сложносочиненные, например: «мы пошли гулять, и появилось солнце» и сложноподчиненные, например: «я не ел кашу, потому что она невкусная» предложения. Правильно отвечает на вопросы по сюжету сказки или рассказа, может пересказать сказку (но не всегда точно), по картинке составить рассказ из нескольких предложений. Называет предметы, их качества и признаки (большой, сильный, длинный, веселый). Использует для описания не только основные цвета, но и оттенки цветов (голубой, фиолетовый, розовый, оранжевый). Часто речь имеет яркий и эмоциональный характер. У ребенка наблюдается желание рассказать о важных для него событиях, поделиться увиденным и услышанным. Запас слов продолжает расширяться. Однако, в этом возрасте речь оценивают преимущественно не по словарному запасу, а по умению отвечать на вопросы и выстраиванию логических цепочек. Неправильность произношения слов отмечается все реже и реже.

В 6 и 7 лет (дошкольный период). Ребенок полноценно использует речь, как средство коммуникации с окружающими, имеет большой словарный запас, использует сложные предложения, развернуто отвечает на вопросы. Речь связная, логичная, последовательная, имеет хороший грамматический строй, используются слова с суффиксами и приставками. В речи могут встречаться ошибки, но редко. Произношение звуков правильное. В этом возрасте ребенок может объяснить значение знакомого слова, логично и последовательно выражает свои желания, переживания и мысли. Умеет составить пересказ из 40–50 предложений. Выделяет главное в рассказе логично, с правильной последовательностью событий и времён. Может сравнить объекты, например, самолет и птицу, с выделением их общих и отличительных признаков; определить на картинке нелогичность расположения предметов. Все эти навыки необходимы для дальнейшего обучения в школе.

Полезные советы

Развитие ребенка с 1 до 6 месяцев

Как оценить развитие Вашего ребенка? Каким должно быть его поведение и навыки? В этой статье мы вам подробно расскажем о тех навыках и умениях, которые должны быть у вашего малыша в первые полгода жизни.

В норме у новорожденного ребенка отмечается физиологический гипертонус. Что же это? В раннем неонатальном периоде еще сохраняется поза эмбриона: ноги приведены к туловищу, кисти собраны в кулачок, ручки согнуты в локтевых суставах и так же приведены к туловищу. Вы, наверное, слышали в родильном доме, что физиологические рефлексы вызываются в полном объеме. Со временем эти рефлексы угасают. Им на смену приходит осознанная деятельность. В этот период жизни малыш большую часть суток спит, просыпается, когда голоден или испытывает дискомфорт.

1 месяц

За первый месяц ребенок вырос. Его масса тела увеличилась примерно на 600 г, а рост на целых 3 см. Ребенок фиксирует взгляд и рассматривает мамино лицо. В 1 месяц он уже узнает родителей. За этот период может быть несколько нервных мгновений, которые были связаны с нехваткой еды. Эти периоды называются лактационными кризами. Для решения этой проблемы нужно чаще прикладывать малыша к груди, и при необходимости давать докорм.

В возрасте 1 месяца ребенок может пытаться приподнимать голову в положении «лежа на животе». Очень важно заниматься гимнастикой. Выкладывать малыша в позицию на животик и приподнимать голову, держать ее до 5 секунд. Ребенок начинает следить за перемещающимся предметом на расстоянии 20 – 30 см. Его крик приобретает некоторый эмоциональный оттенок. У здорового ребенка крик громкий, чистый, с коротким вдохом и протяженным выдохом.

Ребенок различает оттенки звуков. Когда ему включают негромкую и спокойную музыку, то он успокаивается и расслабляется, а когда слышит громкие и резкие звуки – пугается и плачет.

2 месяца

В 2 месяца малыш следит за движущимся предметом. Любит рассматривать лица близких, а также контрастные черно-белые фигуры. Глаз способен к конвергенции и фокусированию. Лежа на животе, приподнимает и ненадолго удерживает головку, поворачивает голову из стороны в сторону. У малыша появляется улыбка и гуление. Когда мама обращается к малышу, он отвечает ей звуковыми сочетаниями «аай», «гуу», «ляя». Это называется гулением. Сначала произносятся гласные звуки, а затем добавляются согласные.

3 месяца

К 3-х месячному возрасту в норме физиологический гипертонус уходит. На его смену приходит распрямление ручек и ножек, кисти разжимаются. Малыш начинает удерживать голову вертикально. Он оживленно общается с взрослыми и реагирует на интонацию голоса. Смотрит туда, откуда доносится звук. Положительную эмоцию вызывают музыкальные звуки. В этот период он следит за предметом в пределах 180 градусов. Начинает развиваться трехмерное зрение. В педиатрии этот период называют «комплекс оживления»: движения становятся более активные, чаще гулит и улыбается.

4 месяца

Ребенок держит голову и вращает ее из стороны в сторону. Если мама потягивает ребенка за ручки, то малыш подтягивается. Из положения на животе переворачивается на спинку. Развивая ребенка, необходимо показывать погремушки и побуждать брать их в ручку. Гуление становится более длительным. Ребенок уже может выражать свои чувства: громко смеяться и отвечать улыбкой на улыбку родителя, просится на руки. Появляется моторно-зрительная координация. Ребенок тянется к видимому предмету, рассматривает игрушки на близком расстоянии.

5 месяцев

Малыш поворачивается со спины на живот, высоко приподнимает на ручках туловище в положении лежа на животе. Если ребенок лежит на спине, а его слегка потянуть за ручки, то он присаживается. Это начало попытки сесть. Появляется координация движений. Они становятся более точными. Ребенок редко промахивается, если хочет что-то взять. Много лепечет. Начинает узнавать свое имя. Эмоции приобретают определенный характер. Услышав необычный звук, он затихает и прислушивается.

6 месяцев

Меняется физиологическое положение: предпочитает сидеть и рассматривать окружение. При поддержке совершает ползательные движения и пытается подняться на ножки. Замечаются первые попытки произносить слоги. Это называется периодом лепетания или лепетом. Лепет представляет собой сочетание звуков «ма-ма-ма», «ба-ба-ба», «ту-ту», «да-да». Может подолгу разговаривать. Эти звуковые комплексы еще не связаны со смыслом. Так малыш тренирует свой звуковой аппарат. Детское лепетание совершенно непроизвольно. Поэтому не следует принимать это за первые слова. Малыш начинает различать лица. Идентифицирует объекты на расстоянии 30 см. Может перекладывать погремушки из руки в руку.

Автор: Самсонова Т.В., врач-реаниматолог высшей категории, заведующая отделением неонатальной интенсивной терапии и реанимации

Роли и структуры главного операционного директора: истории с мест

Наиболее заметной характеристикой работы главного операционного директора (COO) кажется ее разнообразие. Роли операционного директора и организационные структуры, в которых работают операционные директора, сильно различаются в разных организациях и даже в рамках одной организации с течением времени. Должность главного операционного директора, возможно, больше, чем любая другая роль, приспособлена — а в некоторых случаях создается или упраздняется — для удовлетворения потребностей организации на определенном этапе ее развития.

Примите во внимание разнообразие должностей операционных директоров в некоммерческом секторе и тот факт, что, как мы увидим ниже, наборы обязанностей двух операционных директоров могут вообще не пересекаться. Заманчиво заключить, что позиция не может быть определена, что на самом деле это вообще не одна роль. Тем не менее, в исследовании Bridgestar мы столкнулись с достаточно общими темами, проблемами и подходами, поэтому мы считаем действительно полезным говорить о роли главного операционного директора как единой сущности.

Для целей данного обсуждения мы определяем главного операционного директора некоммерческой организации как менеджера, который .. .

. . . является заместителем исполнительного директора (ED) и/или

. . . отчитывается перед ED и контролирует операции и администрирование, и/или

. . . имеет звание операционного директора.

Несмотря на то, что вариации структуры обязанностей главного операционного директора кажутся бесконечными, большинство должностей главного операционного директора можно отнести к одной из трех основных моделей:

• Главный операционный директор курирует все операционные и административные функции. В этой модели главный операционный директор курирует функции, которые поддерживают программы, но не имеют прямого отношения к участникам, а другие руководители высшего звена сами несут ответственность за программы.Например, в качестве исполнительного директора Citizen Schools Эмили Макканн наблюдает за всеми сетевыми службами, которые поддерживают сайты программы, включая финансы, офисное управление, человеческие ресурсы, технологии, учебный план и обучение, управление эффективностью, а также исследования и оценку. Другие старшие менеджеры, которые подчиняются президенту и главному исполнительному директору (генеральному директору), курируют бостонскую программу, национальную сеть, инициативы по развитию и развитию на местах.
• Главный операционный директор курирует все программы. В отличие от первой модели, некоторые главные операционные директора несут ответственность в основном за программы, в то время как ED, главный финансовый директор или другой руководитель высшего звена наблюдает за более административными функциями. Когда Линдия Дауни была вице-президентом Pine Street Inn, все программы подчинялись ей, и она была заместителем в команде. Человеческие ресурсы, финансы, планирование, объекты / операции, а также развитие и внешние связи подчиняются президенту.
• Главный операционный директор контролирует все внутренние функции. Эта третья модель является самой широкой: главный операционный директор наблюдает за всеми внутренними вопросами, освобождая ED для сосредоточения внимания на внешних вопросах, таких как сбор средств, связи с общественностью и партнерские отношения. Дэвид Уильямс, исполнительный вице-президент и главный операционный директор Habitat for Humanity с 2000 по 2004 год, руководил организацией внутри организации, в то время как основатель и тогдашний президент Миллард Фуллер был внешним лицом Habitat. Все остальные старшие менеджеры подчинялись Уильямсу.

В дополнение к этим вариациям того, как организации определяют обязанности главного операционного директора, существуют различия в том, как организации рассматривают главного операционного директора как лидера организации и члена управленческой команды.Например, является ли главный операционный директор возможным будущим ED, изучающим веревки? Исполнитель, чей практический подход дополняет видение и харизму ED? В статье Harvard Business Review «Второй в команде: неправильно понятая роль главного операционного директора»[1] описаны семь таких ролей, от «партнера» до «прямого наследника», и соответствующие обстоятельства, при которых компания может наймите COO в этой форме.

Хотя некоторые роли, описанные в статье HBR , неприменимы в некоммерческом секторе, мы обнаружили, по крайней мере, такое же разнообразие среди 16 главных операционных директоров некоммерческих организаций, с которыми мы беседовали в ходе нашего исследования позиции главных операционных директоров. ”[2] Это разнообразие видно из приведенных ниже выдержек из интервью с некоторыми главными операционными директорами.

Бен Фентон, главный операционный директор и соучредитель, New Leaders for New Schools

С того момента, как мы впервые основали организацию, Джон Шнур был генеральным директором и занимался общим управлением, стратегией, сбором средств и внешним партнерством. Руководителем программы была Моник Бернс, и она отвечала за отбор, обучение и обучение новых лидеров. Я был главным операционным директором, нанял других людей, организовал финансы, сделал нас некоммерческой организацией, составлял бюджет и прогнозировал.Всем нам казалось очевидным разделить это таким образом из-за наших соответствующих навыков. У меня не было особого опыта в образовании, но я знал, как делать все операционные вещи, поэтому я создал структуру, написал бизнес-план и т. д.

Со временем моя работа превратилась во что-то совсем другое. Я по-прежнему отвечал за операционные детали, но поскольку там было больше должностей, большая часть моей работы сводилась к управлению сайтами программы. В конце первого полного года у нас было два партнерства со школьными округами и исполнительными директорами для каждого.Я управляю этими ED, и теперь это 70 процентов моей работы. Но все остальное по-прежнему остается классическим операционным директором: мне подчиняются финансы и информационные технологии, и я тесно сотрудничаю с нашим отделом развития персонала.

Вы нанимаете?

Найдите отличных кандидатов на открытые вакансии с помощью доски объявлений Bridgespan для некоммерческих вакансий.
Разместить вакансию >>

Наша структура очень быстро развивается. Как генеральный директор, Джон имеет ряд прямых подчиненных главных директоров. Помимо меня, у него есть директор по программам, директор по развитию персонала и директор по информационным технологиям.Мы создаем должность начальника отдела внешних связей. Джон также курирует директора по развитию, человека, который развивает новые отношения с городом и другие внешние партнерские отношения, а также начальника штаба. Маркетинг, подбор персонала и приемная комиссия подчиняются мне как главному операционному директору. Мы все еще делаем много изменений; мы еще не нашли структуру, с которой мы чувствуем себя полностью комфортно. Мы рассматривали возможность иметь трех главных директоров, подчиняющихся Джону, но у каждого из них было бы огромное портфолио.

Я намного больше сконцентрирован на себе, чем Джон, поэтому 95% моих встреч я провожу с сотрудниками, чтобы обсудить их цели, стратегии, прогресс и т. д.У Джона, может быть, 60 процентов внешних встреч. Участие Джона в таких вещах, как составление бюджета, найм и прием, сосредоточено на стратегии самого высокого уровня. Мы с Джоном тесно сотрудничаем при планировании еженедельных звонков национальной управленческой команде; мы говорим о том, какие самые важные стратегические решения, что должно быть на повестке дня.

Джерри Хаузер, бывший главный операционный директор Teach For America (нынешний президент и главный исполнительный директор Института защиты интересов)

Потребовалось некоторое время, чтобы понять роль главного операционного директора, как абстрактно, так и на практике. Я руководил повседневными делами организации. Все в организации отчитывались через меня, а я отчитывался перед Венди [Копп, президент и основатель]. Мы очень сознательно не разделяли наши роли на внутренние и внешние. Мне было полезно делать какую-то внешнюю работу, а Венди не хотела, чтобы ее удаляли от внутренней стороны; хороший ЭД не может быть просто внешним лицом. Создание должности главного операционного директора освободило ее для выполнения большего количества внешней работы, а также для более стратегического подхода к тому, как она вовлекалась во внутренние дела.Я руководил командами и следил за тем, чтобы все происходило так, как должно, поэтому у нее была гибкость в отношении того, чем она управляет внутри и когда. Например, если бы у нас были проблемы с наймом, она бы глубоко вникла в это, пошла бы поговорить с людьми и выяснить стратегию найма, и она могла бы сделать это, не отвлекаясь на слишком много направлений. В конце концов мы начали формулировать роли, поскольку ED — это видение и стратегическое направление, ценности и цели (хотя главный операционный директор внес большой вклад в эти вещи), а работа главного операционного директора — убедиться, что мы достигаем целей.

С точки зрения определения ролей места, где Венди и я чаще всего сталкивались друг с другом, были теми, которые традиционно вписывались в компетенцию ED: маркетинг и разработка. Она сама много занималась сбором средств. Много раз для нее имело смысл работать напрямую с руководителем отдела разработки, но тогда возникали вопросы о том, когда специалист по разработке переходит к ней, а не ко мне. По сути, у директора по развитию было два начальника. Это в основном работало; Я управлял этими областями более легким прикосновением, зная, что Венди больше занимается ими.Все остальные роли подчинялись мне, поэтому с ними было проще разделить обязанности. У нас не было какой-либо значительной путаницы в отношении того, кто является чьей ответственностью. И это помогло, чтобы все функции подчинялись одному человеку, поэтому у нас не было дисбаланса, когда одни вещи подчинялись непосредственно ей, а другие нет; подобная структура только усиливает склонность ED сосредотачиваться на определенных областях.

Кристина Северин, бывший вице-президент и главный операционный директор (и нынешний исполнительный директор), Network Health

Я был первым главным операционным директором Network Health.Причинами создания должности главного операционного директора в Network Health были сочетание роста бизнеса и того факта, что мои навыки дополняли навыки Аллана Корнберга, который тогда был директором по развитию. Аллан — врач, и его повысили до отделения неотложной помощи с должности главного врача, поэтому его опыта не было в операциях. Тот факт, что я был возможным преемником, не был явным или официальным, но это определенно был разговор, который мы вели на постоянной основе. Мы часто говорили о том, какое развитие навыков мне нужно, чтобы я был готов занять эту должность, когда Аллан решит уйти.

В качестве вице-президента и главного операционного директора я отвечал за повседневное ведение бизнеса, чтобы позволить Аллану не беспокоиться о деталях и сосредоточиться на внешних и стратегических вопросах. я был вторым в команде; всякий раз, когда Аллан отсутствовал, я был главным. Людям потребовалось некоторое время, чтобы освоиться с этой настройкой, но со временем они это сделали. Из высшего руководящего состава мне подчинялись начальники операций, клинических дел и информационных технологий. Остальные, включая финансистов, маркетологов, кадровиков и главного врача, подчинялись Аллану.Поскольку со временем мы перешли на эту структуру, ко мне не перешел никто из тех, кто раньше подчинялся ему. Мы реструктурировали позиции и переместили отчеты по мере того, как позиции естественным образом менялись.

Теперь, когда я взял на себя роль ED, я еще не решил, нанимать ли еще одного главного операционного директора. Это сложная вещь. Сейчас у старшего руководства уравновешены уровни ответственности и уравновешены отношения со мной. Главный операционный директор обычно имеет больше влияния, чем все остальные, и иногда это вызывает проблемы.Организационно может быть проще подготовить кого-то на эту должность, чем нанять кого-то на нее. Я сам пришел в такое положение — это была эволюция.

Дэвид Уильямс, бывший исполнительный вице-президент и главный операционный директор Habitat for Humanity (нынешний президент и главный исполнительный директор фонда Make-A-Wish)

Я был в Habitat более 10 лет. Первоначально должность главного операционного директора была разделена на две должности старшего вице-президента (СВП): старший вице-президент по административным вопросам и старший вице-президент по программам.Они наняли меня в качестве старшего вице-президента по администрированию, но потребовалось три с половиной года, чтобы найти старшего вице-президента по программам, так что в то время я как бы выполнял функции обоих. После того, как мы заполнили вторую должность старшего вице-президента, мы добавили третью, старшего вице-президента по коммуникациям и развитию. Уговор был таков, что я был первым среди равных. Получилось, но было сложно. Миллард [Фуллер, основатель, а затем генеральный директор] путешествовал 85-90% времени. Его внимание было сосредоточено на публичных выступлениях, сборе денег, написании книг, интервью, просмотре программ и вдохновении людей.Таким образом, нам троим часто приходилось приходить к единому мнению по вещам самостоятельно, и мы старались по возможности ограничивать обсуждение вопросов с ним.

Когда Миллард захотел добавить четвертого старшего вице-президента, разделив старшего вице-президента по коммуникациям и развитию на две должности, правление сказало: «У вас должен быть главный операционный директор». Поначалу он сопротивлялся, но когда пришла идея выдвинуть меня на эту должность, он смирился с этим. В 2000 году я стал исполнительным вице-президентом и главным операционным директором и проработал на этой должности около пяти лет.Я был внутренним, руководил организацией. Я отчитывался перед Миллардом, и в основном вся остальная организация отчитывалась передо мной. В итоге у меня было пять старших вице-президентов, отчитывающихся передо мной: разработка, связь, полевые операции, программа и администрация. У меня также был ряд других прямых подчиненных, в том числе глава отдела стратегического планирования, главный юрисконсульт, глава офиса в Вашингтоне, округ Колумбия, и глава Habitat for Humanity University.

 

Примечание редактора: эта статья опирается на статью «Главный операционный директор некоммерческой организации», в которой более подробно рассматривается роль главного операционного директора и которая также доступна на этом сайте.

СНОСКИ  
[1] Натан Беннетт и Стивен А. Майлз, «Второй в команде: неправильно понятая роль главного операционного директора», Harvard Business Review , май 2006 г.

роли посредством регулярных собраний руководителей на месте второго пилота в своих организациях для широких бесед о своей работе. Кроме того, мы провели краткий электронный опрос 23 главных операционных директоров и серию из 16 подробных интервью о должности главных операционных директоров с главными операционными директорами и руководителями некоммерческих организаций, представляющими различные этапы организационного роста, размеры бюджета, источники финансирования, географию, миссии и индивидуальные фоны и владения.

Примечания

СНОСКИ  
[1] Натан Беннетт и Стивен А. Майлз, «Второй в команде: неправильно понятая роль главного операционного директора», Harvard Business Review , май 2006 г.

[2] С января 2004 г. компания Bridgespan изучает роль главного операционного директора. посредством регулярных встреч руководителей на месте второго пилота в своих организациях для широких бесед о своей работе. Кроме того, мы провели краткий электронный опрос 23 главных операционных директоров и серию из 16 подробных интервью о должности главных операционных директоров с главными операционными директорами и руководителями некоммерческих организаций, представляющими различные этапы организационного роста, размеры бюджета, источники финансирования, географию, миссии и индивидуальные фоны и владения.

Неправильно понятая роль главного операционного директора

Когда в 2000 году Ларри Эллисон, основатель и генеральный директор Oracle, и его главный операционный директор Рэй Лейн расстались, это событие стало поводом для захватывающих дух репортажей, обычно предназначенных для разводов знаменитостей. Репортер Forbes.com Дэвид Эйнштейн в печати задавался вопросом: «Лейн уволился или его уволили?» и хотел бы, чтобы у него была «подсказка о том, почему второй банан Эллисона за последние восемь лет внезапно стал убирать его офис.Вскоре после этого CNET News.com высказался следующим образом: «История бедственного положения Лейна в одной из самых влиятельных технологических компаний — это история высокомерия, жадности, предательства и личного прозрения…» Читателям оставалось разгадать две загадки. . Во-первых: почему Лейн покидает свой пост, учитывая, казалось бы, непрерывную череду замечательных достижений. И второе: почему событие было обернуто такой драмой. Руководители постоянно меняются постами, но история с намеками на дворцовые интриги и титанические разборки по своей сути захватывала.

Для нас это был еще один пример того, что роль главного операционного директора, в общем-то, другая. Наши исследования с тех пор позволили более точно определить разницу. Благодаря подробным беседам с десятками руководителей, занимавших эту должность, и с генеральными директорами, которые работали с главными операционными директорами, мы получили представление о предмете, который в значительной степени игнорировался организационными учеными. Наши открытия проливают свет не только на драматические расставания руководителей, которые время от времени попадают в заголовки, но и на успешный опыт многих невоспетых главных операционных директоров.В этой статье мы поделимся выявленными нами факторами успеха и неудачи, а также проанализируем такие связанные вопросы, как: Существуют ли обстоятельства, при которых роль номер два особенно полезна? Бывают ли ситуации, когда это неизбежно вызовет напряжение и разногласия?

Понимание того, что делает успешного главного операционного директора жизненно важным, потому что эффективность главных операционных директоров (или высокопоставленных руководителей операций, как бы они ни назывались) имеет решающее значение для состояния многих компаний — и может иметь значение для многих других.Как мы предположим, заместитель руководителя — это роль, которая по праву должна становиться все более распространенной. Этому мешают, возможно, потому, что это так неправильно понято.

Уникальная точка отсчета

Когда начинаешь рассматривать COO как класс, сразу становится ясно одно: констант почти нет. Люди с самым разным прошлым подходят к этой роли и преуспевают в ней. Эта изменчивость затрудняет изучение работы; трудно понять, делаете ли вы правильные выводы, сравнивая одного COO с другим.

Продавцы или маркетологи, разработавшие инструменты своей торговли в одной компании, обычно могут успешно применять их в другой, даже в совершенно другой отрасли. Руководители финансовых и кадровых ресурсов также обучены и практикуются в стандартных способах ведения дел. Но трудно понять, есть ли у главного операционного директора, добившегося успеха в одной компании, все необходимое, чтобы стать главным операционным директором в другой; набор навыков не является ни общим, ни очень портативным. Даже внутри одной компании квалификация главного операционного директора может меняться.Мейнард Уэбб, главный операционный директор eBay, описал для нас разницу между его собственным технологическим опытом и опытом его предшественника: «У первого главного операционного директора, Брайана Светта, была работа, совсем не похожая на мою… Брайан занимался продажами и маркетингом. У него были бизнес-подразделения, подчиняющиеся непосредственно ему, и он не тратил время ни на одну из моих ролей».

Трудно определить, в какой среде процветают операционные директора. Хотя существует общее мнение, что операционные директора наиболее распространены в предприятиях с интенсивным функционированием, они появляются в компаниях любого типа, и в каждом секторе также есть фирмы без них.Более того, одна и та же организация может иногда работать с главным операционным директором, а иногда без него. Исследование, проведенное в 2003 году компанией Crist Associates, например, показало, что только 17% корпораций, которые повысили главного операционного директора до генерального директора в предыдущем году, заменили главного операционного директора.

Наконец, нет единого согласованного описания того, что влечет за собой эта работа, или даже того, как она называется. Часто компании передают ответственность за все области деятельности главному операционному директору — обычно это включает производство, маркетинг и продажи, а также исследования и разработки. В некоторых фирмах работа заключается в том, чтобы быть мистером внутри для генерального директора мистером снаружи. В других случаях миссия сосредоточена на конкретной бизнес-потребности. Например, прошлым летом Microsoft заполнила давно вакантную должность главного операционного директора Кевина Тернера из Wal-Mart. Объявляя о своем назначении, компания заявила, что Тернер, как ожидается, будет использовать свой опыт в розничной торговле, чтобы возглавить усилия Microsoft по развитию бизнеса потребительских товаров. Самый беглый обзор структуры должностей главного операционного директора показывает реальное несоответствие в сфере контроля, правах принятия решений, структурах отчетности и т.п.

Как заголовок может вместить такое разнообразие и при этом оставаться значимым? Ответ на этот вопрос требует изменения точки зрения. Ключ в ориентации роли. В то время как другие должности в первую очередь определяются в отношении работы, которую необходимо выполнить, и структуры организации, роль главного операционного директора определяется по отношению к генеральному директору как личности.

Как заголовок может вместить такое разнообразие и при этом оставаться значимым? Ответ на этот вопрос требует изменения точки зрения.

Как мы увидим в следующем разделе, эти отношения могут принимать различные формы. Во многих случаях главный операционный директор помогает воплотить в жизнь видение генерального директора. Иногда ожидается, что главный операционный директор сделает генерального директора более эффективным или полным. Часто план состоит в том, чтобы главный операционный директор в конечном итоге занял место генерального директора. Но во всех этих конструкциях генеральный директор является магнетической силой, с которой должен согласовываться главный операционный директор. Это заставляет задать вопрос «Что делает великого главного операционного директора?» сродни вопросу: «Что делает отличного кандидата на пост У.С. вице-президент? Южный баптист? Внешнеполитический чудак? Харизматичный активист? Центрист? Все зависит от другой половины уравнения, имени в билете. Вот почему COO остаются загадочным классом: роль структурно, стратегически, социально и политически уникальна — и чрезвычайно ситуативна.

Семь видов COO

Если роль главного операционного директора определяется в первую очередь по отношению к генеральному директору, и нет двух абсолютно одинаковых генеральных директоров, означает ли это, что эта работа просто не поддается определению? Не совсем.В ходе нашего исследования стало ясно, что различия между ролями главного операционного директора в первую очередь связаны с разными мотивами создания должности. Оказывается, есть семь основных причин, по которым компании решают нанять операционного директора, и из них вытекают семь ролей, которые операционный директор может играть по отношению к своим генеральным директорам. Читатели поймут, что семь причин не исключают друг друга, хотя в этом первоначальном изложении мы рассматриваем их как таковые.

«Спросите, что делает великого главного операционного директора?» сродни вопросу: «Что делает отличного кандидата на пост У. С. вице-президент?

Исполнитель.

Одна из ролей главного операционного директора — руководить выполнением стратегий, разработанных командой высшего руководства. Это просто уступка сложности и масштабу работы генерального директора сегодня с ее многочисленными внешними обязательствами. Управление крупными, часто глобальными предприятиями иногда требует двух рук; в таких случаях главный операционный директор обычно берет на себя ответственность за достижение результатов изо дня в день, из квартала в квартал.

Вот почему позиция главного операционного директора практически вездесуща в компаниях с интенсивной операционной деятельностью, таких как авиаперевозки и автомобильная промышленность, а также в организациях, работающих на гиперконкурентных и динамичных рынках, таких как высокотехнологичные фирмы.В Seagate Technology, например, генеральный директор Билл Уоткинс полагается на главного операционного директора Дэвида Викершема, чтобы поддерживать бизнес на пике. Дело не в том, что Уоткинсу не хватает исполнительного мышления; на самом деле, он поднялся на свой пост после того, как преуспел в качестве главного операционного директора предыдущего генерального директора Стивена Лучо. Но требования к управлению вертикально интегрированным бизнесом по производству дисковых накопителей стоимостью 8 миллиардов долларов весьма значительны. Привлекая главного операционного директора для руководства и наблюдения за повседневными операциями, Seagate позволяет Уоткинсу сосредоточиться на стратегических, долгосрочных задачах, с которыми столкнется компания.Генеральный директор Уоткинс явно ориентирован «головой вверх» на понимание успеха в будущем, в то время как главный операционный директор Викершем «головой вниз» сосредоточен на операционных деталях, необходимых для успеха сегодня.

Агент изменений.

Как и в случае с Microsoft, когда она наняла Кевина Тернера, некоторые компании назначают главного операционного директора для выполнения конкретной стратегической задачи, такой как капитальный ремонт, крупные организационные изменения или запланированное быстрое расширение. Хотя полномочия не столь широки, как общее выполнение стратегии, масштабы проблемы требуют, чтобы главный операционный директор-агент перемен обладал такой же степенью непререкаемых полномочий, как и главный операционный директор-исполнитель.Именно это и привело к приходу Рэя Лейна в Oracle. Ларри Эллисон нанял Лейна из консалтинговой компании Booz Allen Hamilton и поручил ему наладить отношения с очень проблемными отделами продаж и маркетинга. Его усилия в конечном итоге способствовали десятикратному увеличению продаж с 1 миллиарда долларов до более чем 10 миллиардов долларов и трехкратному увеличению чистой прибыли. Точно так же генеральный директор AirTran Джо Леонард нанял главного операционного директора Роберта Форнаро, чтобы тот кардинально изменил ситуацию. Компания, по словам Леонарда, «выдыхалась» и нуждалась в серьезных усилиях, чтобы предотвратить банкротство.

Наставник.

Некоторые компании приглашают главного операционного директора для обучения молодого или неопытного генерального директора (часто основателя). Быстро растущему предприятию может потребоваться ветеран отрасли с опытом, мудростью и богатыми связями, который может развивать как генерального директора, так и развивающийся бизнес. Логично предположить, что по мере развития генерального директора эта роль главного операционного директора может либо исчезнуть, либо подвергнуться серьезной реструктуризации.

Управление возвратом

Будущее работы уже здесь.

По мнению многих, именно это побудило молодого Майкла Делла нанять Морта Топфера в 1994 году. Компания Dell росла такими темпами, которые грозили опередить по управленческому опыту ее основателя. Майкл Делл был достаточно самосознателен, чтобы признать, что ему нужны опытные руководители, чтобы извлечь выгоду из рыночных возможностей и ускорить свое собственное развитие в качестве лидера. В то время Топферу было за пятьдесят, и он заканчивал успешную карьеру в Motorola. У него явно не было стремления стать главным исполнительным директором Dell — он был там, чтобы помочь 29-летнему Майклу. Мы видели очень похожие механизмы в Netscape, где Джеймс Барксдейл был наставником соучредителя Марка Андриссена, и в Google, где Эрик Шмидт был нанят для поддержки соучредителей, Ларри Пейджа и Сергея Брина.

Другая половина.

Компания может привлечь главного операционного директора не в качестве наставника, а в качестве фона, чтобы дополнить опыт, стиль, базу знаний или склонности генерального директора.В этом свете наблюдатели рассматривали отношения между Биллом Гейтсом и двумя его предыдущими операционными директорами, Джоном Ширли и Майклом Холлманом. Джон Ширли, по словам одного наблюдателя, обеспечивал «спокойный, скромный баланс» с блестящим и часто пугающим аффектом Гейтса. В таких случаях роль главного операционного директора обычно не предназначена для того, чтобы привести к более высокой должности, но иногда это так. Когда Кен Фриман, ныне управляющий директор Kohlberg Kravis Roberts, был генеральным директором Quest Diagnostics, дочерней компании Corning, он намеренно искал наследника с другим набором навыков, чем у него. В конце концов он нанял Сурью Мохапатру как раз тогда, когда Quest закрывала сделку по приобретению еще одного крупного бизнеса по тестированию. «Я подумал, что в компании, выручка которой выросла с 1,5 миллиарда долларов до 3,2 миллиарда долларов, — объяснил он нам, — было бы полезно иметь рядом кого-то с большим опытом работы в области здравоохранения, особенно с учетом того, что я вырос в стекольный бизнес!»

Партнер.

Иногда генеральный директор просто тот человек, который лучше всего работает с партнером. Это может привести к тому, что называется моделью «два в коробке» и похоже на то, что авторы Дэвид Хинан и Уоррен Беннис назвали «совместным руководством».«Действительно, Хинан и Беннис утверждают, что больше компаний должны создавать и развивать механизмы совместного руководства. Но, вероятно, верно то, что так же, как в теннисе есть специалисты по парному разряду, только некоторые руководители более эффективны в паре. Во всяком случае, Майкл Делл и Кевин Роллинз, которых Dell представила в качестве главного операционного директора в 1996 году, похоже, работают в этом режиме. Делл, как председатель, и Роллинз, теперь как генеральный директор, стремятся вместе руководить фирмой, даже выбирая «совместный офис» в смежных рабочих помещениях, разделенных только стеклянной перегородкой.

Наследник.

Во многих случаях основной причиной создания должности главного операционного директора является подготовка — или проверка — избранного генерального директора компании. Широкая сфера деятельности позволяет наследнику узнать всю компанию: ее бизнес, окружающую среду и людей. Недавние примеры фирм, использующих должность главного операционного директора для разработки преемника генерального директора, включают Continental Airlines, где генеральный директор Гордон Бетьюн (который сам первоначально присоединился к авиакомпании в качестве главного операционного директора) недавно передал эстафету своему главному операционному директору Ларри Келлнеру.Точно так же после того, как Рекс Тиллерсон был назначен на должность номер два в Exxon, наблюдатели отмечали, что он все чаще подвергался публичному огласке — преднамеренная попытка облегчить его преемственность на посту генерального директора Ли Рэймонда. И когда Norfolk Southern назначила Чарльза Мурмана заместителем командира, транспортная компания рекламировала его как наследника, продолжая общепризнанную «практику выбора руководителя, достаточно молодого, чтобы руководить компанией как минимум десять лет».

Конечно, признание в качестве вероятного наследника не является гарантией.С одной стороны, ценный в других отношениях топ-менеджер может уйти, если высшая должность в конечном итоге достается кому-то другому или не будет предложена достаточно быстро. С другой стороны, действия операционного директора могут свидетельствовать о том, что титул наследника был присвоен ненадлежащим образом или преждевременно. За последние несколько лет мы видели несколько видных операционных директоров, которые, казалось, шли по скользкой дорожке к офису генерального директора, а не покидали свои компании; в их число входят Джон Брок (Cadbury Schweppes), Майк Зафировски (Motorola), Джон Уолтер (AT&T) и Роберт Виллумстад (Citigroup).Независимо от того, ушел ли каждый из них, потому что его обошли на посту генерального директора, потому что время было не таким, как рекламировалось, или потому, что он нашел более зеленые пастбища, план преемственности рухнул.

Самый ценный игрок.

Наконец, некоторые компании предлагают должность главного операционного директора в качестве повышения по службе руководителю, который считается слишком ценным, чтобы его потерять, особенно для конкурента. Похоже, это имело место в дочерней компании News Corporation Fox Entertainment Group. Недавно компания объявила, что ее президент и главный операционный директор Петр Чернин подписал новое соглашение о найме, предотвращающее, по слухам, переход компании к конкуренту Disney.Точно так же, когда летом 2004 года McDonald’s реструктурировала роли своих президентов в США и Европе, аналитики интерпретировали это как попытку отогнать браконьеров. С помощью этой стратегии организация может попытаться застраховать свои ставки, не назначая конкретного наследника или не устанавливая график преемственности руководства, чтобы сохранить интерес своих высокопотенциальных руководителей к тому, что их ждет в будущем. если они останутся на борту.

Неуловимые уроки

На самом деле, как мы уже говорили, семь ролей не исключают друг друга. Хотя трудно представить, чтобы один человек носил сразу несколько таких головных уборов, вполне возможно, что главный операционный директор мог носить сразу два из них. Однако четкое понимание ролей и рассмотрение их различий ясно показывает несколько вещей.

Подробнее о

Во-первых, типология, которую мы описали, позволяет легко понять, почему COO трудно исследовать с какой-либо научной точки зрения. Даже там, где проводились исследования, часто невозможно извлечь из них полезные уроки.Например, одно из немногих эмпирических исследований роли было проведено Дональдом Хэмбриком из штата Пенсильвания и Альбертом Каннеллой-младшим, когда он работал в Texas A&M. Как они сообщали в октябрьском выпуске Strategic Management Journal за 2004 г., обзор данных за десять лет по 400 компаниям показал, что фирмы со структурой CEO-COO отставали от своих коллег по отрасли. Это провокационное открытие, но его последствия далеко не очевидны. Виновата ли в этом сама конструкция? Или главный операционный директор был нанят, чтобы компенсировать слабого генерального директора? Иными словами, является ли главный операционный директор частью проблемы или частью решения? Хэмбрик и Каннелла предложили оба объяснения, и можно было построить другие теории. Наша работа показывает, что угадывать ответы из таких широких опросов по своей сути сложно, потому что характер работы главного операционного директора очень зависит от контекста.

Во-вторых, знание разнообразия ролей, которые играют операционные директора, проливает свет на феномен «исчезающих операционных директоров». Некоторые наблюдатели, подсчитывая случаи, когда компании отказывались заполнить освободившиеся места главного операционного директора, пришли к выводу, что эта должность движется к исчезновению. После ухода главного операционного директора часто оказывается, что его или ее обязанности были распределены между топ-менеджерами без особых нарушений.Когда Стив Хейер покинул Coca-Cola, его обязанности были распределены таким образом, и должность не была заполнена. Когда главный операционный директор Гэри Дайчендт покинул Nortel Networks (всего через три месяца), его обязанности взял на себя тогдашний генеральный директор Билл Оуэнс. Но работу часто восстанавливают или создают в компании, которая раньше ее не использовала. В Microsoft, например, слухи о смерти главного операционного директора оказались преувеличенными. Хотя он простаивал несколько лет после ухода Рика Беллуццо, он был возрожден, когда был нанят Кевин Тернер.

Наконец, огромные различия в ролях и обязанностях операционного директора явно означают, что не существует стандартного набора атрибутов «отличного операционного директора». Это затрудняет поиск подходящих кандидатов для руководителей высшего звена (как может подтвердить один из авторов). Что еще более важно, это ставит в тупик генеральных директоров и советы директоров, которые должны выбирать среди кандидатов. Существование семи разных ролей предполагает по крайней мере семь различных наборов атрибутов помимо основного — и бесконечно изменчивого — требования о том, что между главным операционным директором и нынешним генеральным директором существует личная химия.

Основы успеха

Несмотря на то, что эта роль настолько условна, мы определили некоторые факторы успеха, которые постоянно упоминались в наших интервью с руководителями в самых разных ситуациях. Мы быстро поняли, что единственным элементом, наиболее важным для успеха пары CEO-COO, является уровень доверия между двумя людьми. Говорить о доверии — это почти клише, но страстность, с которой участники нашего исследования подчеркивали это, говорит о том, что они считают его более важным здесь, чем в любых других деловых отношениях.Венделл Уикс, прошедший путь от главного операционного директора до генерального директора Corning, говорил о необходимости «настоящего партнерства во всех смыслах этого слова». Доверие должно быть абсолютным, сказал он, «потому что в организации есть те, кто всегда стремится вбить клин, если это возможно». Другие руководители специально использовали метафору поддержки друг друга. Услышав их комментарии, мы вспомнили проницательную статью Гарри Левинсона 1993 года «Между генеральным директором и главным операционным директором» в Academy of Management Executive .В нем он написал: «Отношения… сопряжены со многими психологическими сложностями. Возможно, это самые сложные из всех организационных рабочих отношений, потому что в большей степени, чем другие, это балансирование на пороге власти». Левинсон продолжил исследование дисфункций, которые могут возникнуть в таких ситуациях: нездоровое соперничество, оборонительная реакция, чрезмерный контроль, ригидность, неверные представления и сомнения.

Как пара руководителей может преодолеть такие опасности и достичь экстраординарного уровня доверия? Опять же, постоянные темы в наших интервью подсказывают ответ.Генеральный директор должен быть уверен, что главный операционный директор разделяет видение, не претендует на первое место и может выполнить свою работу. И наоборот, главный операционный директор должен быть уверен, что генеральный директор предоставит все необходимое для выполнения работы, не будет чинить препятствий и не будет препятствовать карьерному росту в будущем. Давайте рассмотрим этот вопрос более подробно, сформулировав его с точки зрения того, что каждая сторона должна другой.

Что главный операционный директор должен генеральному директору

Истинное уважение.

Поскольку генеральный директор так сильно полагается на своего заместителя в достижении критически важных целей, важно, чтобы главный операционный директор искренне верил в стратегическое лидерство генерального директора. Главные операционные директора, в силу присущих им талантов и своего положения в организации, очень заметны и влиятельны. Если главный операционный директор не согласен с видением генерального директора или не убежден, что генеральный директор может найти наилучший путь вперед, то этот заместитель способен нанести настоящий вред. Дэн Розенсвейг, главный операционный директор Yahoo, рассказал нам о часах, которые он провел, разговаривая с генеральным директором Терри Семелом, прежде чем присоединиться к компании. Розенсвейг потратил время, потому что, по его словам, «вы должны синхронизироваться с генеральным директором.Если у вас есть повестка дня, отличная от его или ее, вы абсолютно провалите компанию».

Эго под контролем.

В проведенных нами интервью, особенно с главными операционными директорами, мы неоднократно слышали, как важно секундантам командования сдерживать свое эго у дверей. Это непростой баланс, учитывая, что главный операционный директор, очевидно, должен быть уверенным в себе лидером. «Вы должны быть лидером во время обслуживания», — подчеркнул главный операционный директор eBay Мейнард Уэбб, сразу же добавив: «Это была самая трудная работа, которую я когда-либо выполнял.Интересно, что затем он привел еще одну причину, почему эта работа тяжелая: «Это не так быстро приносит удовлетворение, как любая из линейных работ, которые у меня были. Когда вы решаете технологические проблемы, например, работает сайт или нет, он довольно черно-белый, и вы довольно быстро видите некоторые результаты. Но вы работаете над вещами через гораздо больше уровней в качестве главного операционного директора, и результаты приходят гораздо медленнее». Звучит как две совершенно разные причины сложности работы, но мы подозреваем, что они могут быть взаимосвязаны.Часто результаты действительно приходят медленнее — и часто они приходят таким образом, что их истинную атрибуцию труднее распознать. Несмотря на это, главный операционный директор не обязательно должен получить похвалу за хорошо выполненную работу.

Взгляд на казнь.

Еще в 1990-х люди в организациях в шутку подхватили фразу из телесериала Звездный путь: Следующее поколение . В нем капитан звездолета Жан-Люк Пикард, установив план действий, просто инструктировал свой экипаж «сделать так.Генеральным директорам в целом это не сойдет с рук, но в той мере, в какой они сосредоточены на стратегии, они полагаются на главных операционных директоров, которые контролируют большую часть реализации. Они должны быть уверены, что могут позволить себе решать более долгосрочные и более масштабные проблемы, потому что их заместитель будет концентрироваться на том, что происходит здесь и сейчас. Даже главные операционные директора, которые в первую очередь не играют роль исполнителя, должны иметь установку на исполнение и склонность к действию.

Тренерские и координационные навыки.

Главный операционный директор должен уметь направлять и обучать других в рамках всего бизнеса.Стивен Рейнемунд, нынешний председатель и главный исполнительный директор PepsiCo, поделился с нами своими мыслями о вызове. Его повысили до главного операционного директора после того, как он возглавил бизнес-подразделение, и, как он сказал нам, «мне пришлось долго и упорно думать о том, действительно ли я хочу перейти от управления повседневным бизнесом к роли, в которой я тренирую и координирую ». Он объяснил, что быть президентом подразделения — это ручная работа. Вы формируете стратегию; вы получаете возможность направлять усилия каждый день. У вас есть функциональные люди, с которыми вы работаете, и эта команда выполняет миссию, и это захватывающий опыт.Работа главного операционного директора, напротив, требует человека, который «может отойти от повседневного практического управления и руководства бизнесом, а направлять, обучать и тренировать других». Опять же, независимо от того, какую из семи ролей играет главный операционный директор, генеральный директор должен быть уверен, что эти навыки у него есть.

Что генеральный директор должен главному операционному директору

Связь.

Операционные директора, с которыми мы говорили, понимали, что на них лежит обязанность принять стратегию генерального директора и работать над ее воплощением в жизнь. Но никто не может действовать против плана, который не сообщается ясно и прямо.У генеральных директоров постоянно есть свежие мысли с операционными последствиями; они должны иметь привычку безотлагательно обсуждать их со своими операционными директорами. Кен Фриман рассказал нам, как он и Сурья Мохапатра поддерживали связь в Quest Diagnostics. «Воскресенье в 16:00 стало для нас временем длительных дискуссий… Виделись мы и в офисе, конечно, но там мы суетились, занимаясь интеграцией [объединенных] компаний, повышение производительности компании и обеспечение работы.У нас было безраздельное внимание друг к другу по телефону, начиная с 4:00, практически каждое воскресенье в течение пяти лет». Другой генеральный директор, с которым мы беседовали, признал свою ошибку: он разместил офис своего нового главного операционного директора в отдельном здании, тем самым не сумев извлечь выгоду из богатого общения, обеспечиваемого физической близостью.

У

генеральных директоров постоянно есть свежие мысли, связанные с операционными последствиями; они должны иметь привычку безотлагательно обсуждать их со своими операционными директорами.

Очистить права принятия решений.

Для одного человека руководители, с которыми мы беседовали, подчеркивали необходимость четкого и разумного разграничения обязанностей генерального директора и главного операционного директора. Хотя не было единого мнения о том, что именно должно быть частью каждой работы, все соглашались, что этот вопрос нужно решать в начале отношений. Гораздо легче очертить границы, когда два человека явно обладают взаимодополняющими компетенциями и каждый естественным образом тяготеет к разным областям знаний. Чем больше совпадений в компетенциях, тем больше вероятность того, что главный операционный директор может почувствовать (возможно, правильно), что генеральный директор занимается микроуправлением и переоценкой решений.Такое поведение со стороны генерального директора сообщает главному операционному директору об отсутствии доверия, которое может вызвать трения в отношениях. Когда мы подняли этот вопрос с Бобом Херболдом, еще одним бывшим главным операционным директором Microsoft, он ответил: «Для меня это ключевой вопрос. Это решается следующим образом: люди — путем проб и ошибок, а также в ходе дискуссий — выясняют, кто что будет делать и кто должен согласовать с кем ключевые решения…. быть согласованным в самом начале отношений.”

Замок на задней двери.

Очевидно, что создание роли COO добавляет уровень управления; руководители, которые раньше имели прямой доступ к генеральному директору, теперь могут обратиться к посреднику. Одна из первых задач главного операционного директора — наладить отношения с непосредственными подчиненными, которые отбивают у них охоту искать доступ к генеральному директору через черный ход. В то же время главный операционный директор должен зависеть от генерального директора, который блокирует попытки тех, кто хочет обойти эту должность. Это не означает, что целью является ограничение доступа к генеральному директору.Эд Зандер, нынешний генеральный директор Motorola, ранее занимал должность главного операционного директора Sun Microsystems под руководством Скотта МакНили. Зандер говорит, что эти двое ясно дали понять, что любой из непосредственных подчиненных главного операционного директора имеет право пойти к Макнили, чтобы поговорить о вещах. Но границы ответственности все же соблюдались. «Одна вещь, которую Скотт делал очень хорошо, — это никогда не подрывать меня», — сказал нам Зандер. «Он всегда поддерживал все мои решения. Он выслушивал людей, но затем отправлял их ко мне».

Несколько человек, с которыми мы беседовали, отметили, насколько высока личная дисциплина со стороны генерального директора, чтобы поддерживать такую ​​линию поведения.«Некоторое время я работал над тем, чтобы закрыть эту заднюю дверь», — сказал нам главный операционный директор eBay Уэбб. «Я думаю, что это сложно, особенно когда у вас есть генеральный директор, который действительно любит участвовать в решении проблем и хочет помочь. Я думаю, что в этом случае вам нужно сделать так, чтобы обеспечить, а не контролировать коммуникацию и быть прозрачным».

Общий прожектор.

Все без исключения главные операционные директора, с которыми мы беседовали, признавали тот факт, что их работа заключалась в том, чтобы сделать генерального директора успешным, и что при этом они во многих отношениях делали свой собственный вклад менее заметным.Но, особенно для операционных директоров, стремящихся занять высшую должность, это создает дилемму. Джим Дональд, президент и главный исполнительный директор Starbucks, отметил, что то, что приводит руководителей к роли президента и главного операционного директора, «не обязательно принесет им роль генерального директора. Как только вы станете главным операционным директором, вы должны… расширить круг своих обязанностей. Вам нужно работать с советом директоров, работать с генеральным директором и работать, чтобы привести других к успеху».

На плечи генерального директора ложится обеспечение того, чтобы это развитие имело место, и, когда это уместно, привлекать к себе внимание.Если генеральный директор не будет обдумывать это, то у совета директоров не будет причин впечатляться номером два, который в конечном итоге может оказаться непригодным для продвижения по службе. Кевин Шарер, который был главным операционным директором в Amgen до того, как стал генеральным директором, уделяет большое внимание этому моменту. Он сказал нам, что успех отношений между генеральным директором и главным операционным директором «на 75% зависит от нескольких вещей, которые делает генеральный директор». Он сформулировал эти вещи для нас как ряд важных вопросов:

Наделяет ли генеральный директор номер два реальными полномочиями, реальной операционной ответственностью, реальной властью, властью, которую остальная часть компании считает реальной? Во-вторых, действительно ли человек номер один поощряет и позволяет человеку номер два высказывать свое собственное мнение на заседаниях совета директоров и обзорах операционной деятельности? В-третьих, дает ли генеральный директор коучинг, консультации и действительно ли он рассматривает успех номер два как часть успеха компании?

Роль на подъеме?

Спросите любого, кто работал главным операционным директором или вместе с ним — эта работа требует больших усилий.Теперь мы знаем, что он также уникален. Возможно, именно поэтому главный операционный директор — единственная должность топ-менеджера, которой не посвящен журнал. Это тривиальное наблюдение, но, возможно, красноречивое; общего набора вопросов и интересов, который подразумевал бы, просто не существует.

Это роль в упадке? Некоторые наблюдатели, как мы уже сказали, определенно так думают. Исследование Хэмбрика и Каннеллы, например, выявило снижение на 22% за десять лет числа фирм, руководители которых имеют это звание. Тем не менее, за последние несколько лет компании из самых разных отраслей объявили о новых операционных директорах, в том числе Microsoft, RadioShack, Airbus, Allstate, KPMG U.S., Alcatel, Chiron, Nissan, BellSouth, Comcast, Eli Lilly, Apple и Medtronic.

Можно легко утверждать, что потребность в этой роли растет. Во-первых, рассмотрите расширение сферы деятельности генерального директора. Сегодня у нас есть более крупные компании, расширяющие глобальные операции и агрессивно занимающиеся приобретениями. Генеральных директоров просят быть публичными фигурами, общаться со многими избирателями, в то время как все более демократичные и основанные на знаниях организации требуют, чтобы они тратили много времени на внутреннюю кампанию за любые изменения, которые они надеются внести.Во-вторых, компании все более тщательно подходят к планированию преемственности. Советы стремятся определить и подготовить наследников и часто рассматривают звание главного операционного директора как полезный шаг в этом процессе. Наконец, легкая мобильность лучших специалистов означает, что компании должны найти способы удержать своих самых ценных руководителей, не являющихся генеральными директорами. Должность главного операционного директора может быть эффективной в предотвращении страсти к путешествиям.

В свете этих тенденций удивительно, что операционные директора не стали более распространенными. Мы подозреваем, что они были бы, если бы вокруг этой роли было меньше изменчивости и путаницы.Члены совета директоров не уверены, когда эта должность принесет пользу. У рекрутеров нет очевидного пула для использования. Руководители не знают, кому доверять. Потенциальные операционные директора не знают, подходит ли им эта работа. Вот почему так важно продолжать работу, которую мы здесь описали. По мере того, как мы продолжаем демистифицировать роль главного операционного директора, все больше компаний выиграют от более эффективного руководства.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 2006 года.

Подкаст: главный операционный директор Viasat обещает напряженный год

Стенограмма

Алекс Миллер: Привет и добро пожаловать на подкаст Viasat.Я Алекс Миллер. И в этом эпизоде ​​мы встретимся с Кевином Харкенрайдером, который недавно был назначен главным операционным директором Viasat. Кевин работает в компании около 15 лет и за это время успел поработать на разных должностях. Поэтому мы хотели спросить его об этой новой роли и о том, как он поможет управлять ростом ViaSat-2 в ближайшие несколько лет, когда мы запустим созвездие спутников ViaSat-3 и станем гораздо более глобальным игроком. Вот интервью.

Алекс Миллер: Итак, Кевин Харкенрайдер, добро пожаловать обратно на подкаст Viasat.Хорошо, что ты вернулся на шоу.

Кевин Харкенрайдер: Алекс. Всегда приятно вернуться на ваше шоу. Для меня большая честь брать у вас интервью.

Алекс Миллер: Спасибо. Так вы все еще занимаетесь маркетингом, даже с вашей новой должностью?

Кевин Харкенрайдер: Да.

Алекс Миллер: Итак, ты по-прежнему босс моего босса. Так что я должен вести себя наилучшим образом.

Кевин Харкенрайдер: Так пугающе, не правда ли, Алекс?

Алекс Миллер: Так и есть! Это! Хорошо.Что ж, давайте начнем с общей картины, что будет происходить в следующем году или около того?

Кевин Харкенрайдер: Ну, очевидно, у компаний есть одна большая цель, вы знаете, вы существуете уже несколько лет, последний спутник, который мы запустили, был в 2017 году, введен в эксплуатацию в День святого Валентина в 2018 году. в 2022 году готовится к следующему запуску спутника. Разница будет почти пять лет — не совсем четыре с половиной или пять. Подготовка к этому – большое событие для Viasat.Итак, единственное, на чем я сфокусируюсь, какими бы способностями я ни руководил, — это наша подготовка к монетизации этого спутника. И из этого будет извлечена большая часть моего опыта работы в компании. И что в этом хорошего, Алекс, так это то, что ты можешь сосредоточиться на чем-то важном. А когда список короткий, проблема не в фокусе. А у нас это событие реже, чем Олимпиада бывает. Нам нужно запустить новый спутник. Так что это основное внимание с моей личной точки зрения, и те, кто является частью моей команды, также будут в центре внимания.

Alex Miller: Итак, мы хотели связаться с вами по нескольким причинам, и во-первых, потому что это только что снова сменило вашу работу. Итак, вы тот самый парень, которого постоянно назначают на разные должности в Viasat с тех пор, как вы присоединились к нам в 2006 году и занимаетесь этим какое-то время. Я имею в виду, когда мы впервые встретились, ты руководил офисом в Денвере и каждую неделю ездил из Калифорнии. Итак, до недавнего времени вы были главным операционным директором, а теперь вы главный операционный директор. Итак, суффикс изменился — семантика.Но в чем тут нюанс? Что изменилось?

Кевин Харкенрайдер: Существует более широкая фидуциарная ответственность, связанная с должностью главного операционного директора в качестве корпоративного должностного лица. Таким образом, наш главный финансовый директор, наш главный специалист по персоналу и наш главный юрисконсульт вдобавок отчитываются передо мной. Так что с точки зрения эксплуатации, т.е. подготовки к ViaSat-3, это не меняется с точки зрения того, на что я обращаю внимание, большая часть, наверное, не меняется. Но с точки зрения фидуциарной ответственности, она шире.Это та область, в которой я работаю… Я всегда очень внимательно относился к людям и делал их… Скажем так, сделал Viasat предпочтительным работодателем. Так что тот факт, что команда по работе с людьми и культурой работает на меня, не меняет этого фокуса, он был всегда. С финансовой точки зрения. Если у вас нет счастливых инвесторов и держателей облигаций, у вас не будет сотрудников, и с этой точки зрения в этом нет ничего нового. И юрисконсульт — часть ролей, которые у меня были в прошлом. Но это более широкая фидуциарная ответственность: если я не думал об этом, я буду еще более осознанно думать об этом с каждым своим решением.

Алекс Миллер: Верно? Ага, понял. И я думаю, будь то генеральный директор, главный операционный директор или … У каждой компании есть варианты и из чего состоят некоторые из этих исполнительных ролей. Поэтому мне было интересно, как вы видите развитие этой роли для вас и ее развитие по мере глобального роста Viasat?

Кевин Харкенрайдер: Во-первых, по мере того, как компания растет с приобретением Inmarsat, происходит серьезное изменение функций, но, вероятно, это произойдет примерно через год. Так что до тех пор, вы знаете, мы растем… шире — ключевой момент — запуск услуги ViaSat-3. Это произойдет до закрытия сделки с Inmarsat. Это означает, что в Северной и Южной Америке у нас будет гораздо больше возможностей для продаж, что означает, что мы будем вести бизнес не только в Бразилии, например, в Южной Америке, и не только в Мексике, где мы в настоящее время просто есть несколько жилых услуг и немного общественного Wi-Fi. Так что это заставит нас быть готовыми к этому. Теперь эту ответственность будут нести президенты бизнес-сегментов.Моя команда будет поддерживать его, но у нас будет ряд вещей … И я рассматриваю растущие компании как ступеньку — подумайте о лестнице. И каждый раз, когда вы анонсируете спутник для Viasat, мы продвигаемся на шаг вперед, и первый ViaSat-3 отправляется в Северную и Южную Америку. Но это не большой шаг, потому что мы уже вышли на крупнейшие рынки, США и Бразилию. Так что это хорошо, маленькие шаги. Затем следующий спутник, который запускает ViaSat-3, охватывает всю Европу, где мы в настоящее время ведем бизнес только в нескольких странах, потому что у нас есть возможности KA-SAT только в нескольких — и во всей Африке.Это большой шаг, который, наряду с приобретением Inmarsat, станет большим шагом для Viasat. Как мы разделяем ответственность как компания, я думаю, что часть этого произойдет с приобретением Inmarsat. Мы оцениваем талант, как мы собираемся быть организованными. Мы еще даже близко к этому не подошли. Это определит его. Но это немного далеко и не сегодняшняя проблема. Это станет проблемой 2022 года. А пока, к моему первому комментарию, ViaSat-3 в фокусе. Мы должны быть готовы монетизировать первый и подготовить наземную систему вместе со спутником.И, во-вторых, будьте готовы получить всю поддержку, распространение, продажи, маркетинг, все эти вещи в разных странах, в которые вы собираетесь, — это много работы, и это должно быть в центре нашего внимания.

Алекс Миллер: Итак, какие типы структур необходимо внедрить или расширить, чтобы помочь управлять этим ростом в соответствии с глобальным видением и стратегией компании?

Кевин Харкенрайдер: Самый очевидный из них: вы знаете, по закону вам необходимо вести бизнес в странах, в которых вы хотите продавать.А сегодня в США во всех 50 штатах есть налог на недвижимость, разные вопросы. В каждой стране есть что-то подобное. Так что нам придется получить юридическую возможность вести бизнес в странах. В настоящее время у нас нет необходимости это делать. Это известная вещь. Для меня более важным является более широкое распространение нашего продукта. Как правило, у нас будет сочетание сотрудников и сторонних агентов, которые помогут нам в этом. Нам нужно выстроить их прямо сейчас. Эван Диксон будет нести основную ответственность за это, потому что большая часть этого будет приходиться либо на жилой дом, либо на Интернет сообщества Viasat, который подпадает под Эвана.У нас будет меньше из других областей, чтобы сделать это, но в основном речь идет о том, как я получу, как я буду продавать продукт? Каков механизм? Это будет третье лицо, то есть нам придется с кем-то заключать договор? Или мне нужно нанимать сотрудников, чтобы сделать это самостоятельно? Вы должны делать все эти вещи прямо сейчас, чтобы быть готовыми монетизировать их последней частью. Вторая половина 2022 года.

Алекс Миллер: Это большая работа, и в ней много движущихся частей, и, как вы упомянули, самые разные страны с правами на посадку, чтобы иметь возможность обслуживать спутники и всевозможные другие соображения.Но наряду с этим вы упомянули Инмарсат, еще одну спутниковую компанию, которую мы сейчас приобретаем, но она все еще далека от завершения сделки. Но также недавно, в апреле прошлого года, мы также приобрели RigNet и ее компанию Intelie. И поэтому мне интересно, насколько эта интеграция с Viasat является частью вашей стратегии или чем вы занимаетесь?

Кевин Харкенрайдер: Алекс, я бы сказал, совсем чуть-чуть, главным образом потому, что то, как RigNet, то, как мы совершили приобретение, — это наш глобальный мобильный бизнес, GEM, как они это называют — Global Enterprise and Mobility под руководством Джимми Додда. — в качестве основной организационной ответственности за их интеграцию в свой сегмент.У меня есть часть нашей команды с точки зрения операций и логистики, экологической безопасности и здоровья. Есть некоторые вещи, конечно, помещения, аренда, где мы можем совмещать. Но в целом я бы сказал, если вы посмотрите на первичную интеграцию Джимми в его команде, которую я выполняю, у моей команды есть роль поддержки, но в основном второстепенная роль поддержки. У него есть парень по имени Джон Дейли, который очень способен руководить многими из них вместе с Джерри Гудвином. Эти двое, похоже, справляются с этим и привозят нас по мере необходимости.У меня не было ведущей роли в этом.

Алекс Миллер: Еще я хотел спросить, есть ли большая активность на стороне спутникового интернета. На протяжении многих лет это были мы и еще одна или две компании. И теперь у вас есть другие игроки, которые входят в это пространство и соревнуются. Как, по-вашему, сейчас Viasat позиционирует себя на этом рынке?

Кевин Харкенрайдер: Конечно, сегодня конкуренция намного выше, чем пять лет назад, когда мы говорили о запуске ViaSat-2.Итак, между SpaceX, Amazon и Intelsat — все эти компании выходят на рынок, наш взгляд с точки зрения емкости, которую мы будем иметь, и того, что мы пытаемся взять на себя в качестве клиентов, этого достаточно для всех нас, чтобы добиться успеха. . Теперь есть также сложности с некоторыми законопроектами об инфраструктуре, о которых вы слышали, поскольку правительство США недавно приняло или рассматривает возможность принятия, что даст больше субсидий другим основным альтернативам и может привести к тому, что поставщик оптоволокна сочтет экономически более выгодным войти рынок, скажем более сельский, где мы, спутниковые компании, были теми.С этим пока не разобрались, но это тоже усложнит. Но в целом, чтобы успокоиться, мы считаем, что рынок достаточно велик, чтобы все мы могли добиться успеха, потому что спрос на Интернет становится все более и более повсеместным желанием. И когда это происходит, мы все можем быть успешными. И второстепенное с точки зрения услуг, которые мы предоставляем, мы должны осознавать — с точки зрения того, какой продукт мы предоставляем — постоянно увеличивающееся, например, распределение данных для компаний, вы много слышали о наших пользователях сегодня, которые достигают своих данных. предел, и поэтому они должны сократить их использование.Мы думаем о каждом спутнике, который запускаем, и ViaSat-3 — следующий спутник, пропускная способность которого гораздо больше. И поэтому мы можем лучше удовлетворять спрос некоторых людей на видео, в частности, с помощью следующего урожая. А поскольку зона покрытия наших спутников ViaSat-3 настолько широка, мы можем выполнять гораздо более обширную работу по удовлетворению их потребностей. Но на рынок выходят конкуренты, и, как правило, это показатель успешного рынка, потому что всем этим конкурентам есть место для процветания, и именно так мы это рассматриваем.

Алекс Миллер: Да, это имеет большой смысл, я думаю, что почти половина людей на Земле не имеют подключения к Интернету, так что это огромный рынок и, как вы сказали, надеюсь, места для большого количества людей. . Говоря о ViaSat-3, его пропускной способности и покрытии: еще одним действительно интересным элементом этой спутниковой группировки является ее способность перемещать пропускную способность с помощью этой гибкой структуры луча, что, как мне кажется, имеет большое значение для того, как вы можете подойти к некоторым из этих спутников. рынки, потому что вам не нужно размещать такое же количество ресурсов в местах, где они не нужны, или вы не можете их продать.Как это фигурирует во всем плане?

Кевин Харкенрайдер: Большим преимуществом является то, что если вы визуализируете рельеф Земли и смотрите, где проживают люди, где бы ни находились населенные пункты, даже несмотря на то, что у нас обычно есть, скажем так, неосновная клиентская база городских центров. Наши находятся в пригороде и в сельской местности, но есть такая вершина, и я визуализирую местность, как в Денвере или Скалистых горах, 14 000 футов вокруг внешнего кольца пригорода, вокруг мегаполисов.И сегодня это есть на Восточном и Западном побережье. Когда у вас есть такие спутники LEO, как у SpaceX и Amazon, они обеспечивают равный уровень пропускной способности по всей поверхности Земли. Итак, представьте себе, у вас есть эта же мощность по всей поверхности Земли, но спрос имеет пики, и поэтому в окраинах крупного города на западном побережье они никогда не смогут удовлетворить пиковый спрос. В то время как с нашей архитектурой, где вы можете концентрировать спрос там, где это необходимо, вместо одинакового тонкого слоя по всей поверхности, включая воду, у вас есть экономическое преимущество с точки зрения суммы денег, необходимой для ввода спутника в эксплуатацию, и количества клиенты, которых вы можете получить, потому что вы можете сосредоточить наши возможности там, где есть спрос, поэтому спрос и предложение могут быть согласованы, в отличие от тонкого слоя наших конкурентов, которые имеют вездесущий слой по всему миру.Они не могут этого сделать, поэтому ограничивают часть своих возможностей А, предлагая ограничения данных на определенных рынках. И, во-вторых, цены, которые они могут сделать, должны учитывать это. Таким образом, мы считаем, что экономические соображения выгодны для наших целей, и я думаю, что это хорошо для Viasat, учитывая то, что вы только что сказали.

Алекс Миллер: Еще один аспект, который довольно интересен, — это перспектива создания гибридной сети, в которой у вас есть высокие геостационарные спутники, как мы работаем сегодня, соединяющиеся с некоторыми из этих, ну вы знаете, спутников НОО.Что это дает с точки зрения гибкости и возможностей?

Кевин Харкенрайдер: Это явно дает вам преимущество в задержке… проблема задержки, которая есть у некоторых пользователей, — если вы разработаете эту технологию, разработку которой мы все еще откладываем на будущее. Мы немного поработали с гибридом с точки зрения использования нашего спутника с DSL. Мы сделали немного технологии, вещи из этого. Мы еще, я бы сказал, не вышли с ним на рынок. Мы пытаемся кое-что сделать, но как только вы это сделаете, вы сможете устранить одну нашу слабость, которая на определенных рынках и в определенных демографических группах пользователей имеет значение задержки.А сегодня мы вообще избегаем этих рынков. Так что это было бы преимуществом, нужно ли это для нас и когда мы могли бы это сделать, я думаю, все еще подлежит уточнению.

Alex Miller: Да, это действительно интересно, если подумать, эти спутники LEO находятся так близко к Земле, что они не могут передавать сигнал очень далеко, но если бы они могли передавать сигнал до спутника GEO, а затем обратно вниз, это действительно немного открывает вещи. Так что будет интересно посмотреть, куда мы можем пойти с этим. Еще одна вещь, которую вы упомянули ранее, это важность того, чтобы быть предпочтительным работодателем, о чем, как вы знаете, может не думать главный операционный директор.Может быть, это похоже на HR, но я знаю, что это ключ к вашему мышлению. Не могли бы вы немного рассказать об этом и о том, как вы сделали Viasat предпочтительным работодателем?

Кевин Харкенрайдер: Хорошо. Итак, прежде всего, я начну с греческой мифологии, Сизиф катил скалу в гору, добирался до вершины и снова скатывался вниз, верно? Это Сизиф. Быть предпочтительным работодателем — сизифова задача. Вы никогда не добьетесь успеха, но ваше отношение должно быть таким, что вы будете продолжать трудиться, чтобы найти способ удовлетворить наших сотрудников.Конкуренция есть всегда — сегодняшний рынок и работа из дома последние 20 месяцев явно делают людей более мобильными. Следовательно, стандарт должен повышаться, потому что людям легче двигаться. Итак, мой взгляд на это номер один, исследования показывают, что большинство людей покидают компанию не столько из-за денег. Это потому, что их отношения с менеджером недостаточно крепки, чтобы удержать их от поиска в другом месте. Когда хедхантер или LinkedIn, вы знаете, отправляют электронное письмо человеку, что бы ни случилось с ними, они берут трубку или электронное письмо и возвращают его.Поэтому я очень серьезно отношусь к тому, что мой долг перед моими сотрудниками, их сотрудниками и их сотрудниками состоит в том, чтобы развивать отношения и давать конструктивные отзывы о том, как мы работаем. Каково ваше карьерное желание? Что вы ищете и пытаетесь найти пересечение вашего желания и наших потребностей? И с растущей компанией, которой мы являемся, мы продолжаем добавлять сотни рабочих мест каждый год. У вас есть возможность для роста. Вот что хорошо в Viasat и в нашем росте. Итак, если вы устанавливаете взаимопонимание и если есть доверие между менеджером и сотрудником, и если вы можете вести конструктивный диалог о том, что вы ищете, Алекс, что вы находите хорошим? Что у тебя дальше, что ты ищешь… И постоянно искать то, что я называю желанием самореализации сотрудников, которое обычно может сделать только менеджер, — главное, чтобы продвигать это. И я сам через это прохожу, спрашиваю людей, вице-президентов, которые у меня работают. Что вы делаете, чтобы убедиться, что ваши непосредственные подчиненные и их непосредственные подчиненные удовлетворяют их потребности? И я делаю это регулярной точкой обзора. Теперь мы получаем эти пульсовые опросы, которые дают нам некоторую макроинформацию, но мой руководитель может показать вам своего рода маргиналов людей, у которых есть проблемы, и, возможно, ранги менеджера не являются подходящим местом для них или необходим коучинг.Они дают вам некоторые индикаторы, но я очень сильно полагаюсь на единственную цель сделать меня предпочтительным работодателем для моих непосредственных подчиненных и, безусловно, на один уровень ниже, потому что у меня есть отношения со всеми этими, этими людьми, но я должен каскадировать их больше. . Между мной и нами есть восемь или семь уровней, а также несколько уровней в определенных группах компании, которые очень велики. Одного этого недостаточно, но это начинается с меня. Что мне делать, чтобы убедиться, что я являюсь предпочтительным работодателем для людей, которые работают на меня? И что я делаю хотя бы еще на один уровень вниз? Если я сделаю это и буду придерживаться стандарта, я полагаю, что смогу, по крайней мере, объяснить некоторые причины, по которым люди уходят.И да, мы смотрим на наших конкурентов и наши рынки с точки зрения заработной платы. Мы делаем много вещей. Как правило, если Google или Facebook хотят дать кому-то огромное вознаграждение в виде акций, чтобы он сбежал с корабля, а есть часть населения, которая очень заботится об этом, мы теряем часть, но мы теряем больше, потому что связь между менеджером и сотрудником недостаточно силен, чтобы развить его. И я устанавливаю для себя стандарт на это, моя вина, если это произойдет, и я не сделал свою работу, мне нужно улучшить свою игру, и я пытаюсь пойти, скажем так, привить это отношение людям, которые работают на меня. .

Алекс Миллер: Хорошо, вы знаете, это ведет прямо к моему следующему вопросу, потому что, вы знаете, в дополнение к вашей повседневной работе в Viasat, вы регулярно посещаете этот довольно популярный курс для сотрудников. Это об ответственности. Вы знаете, когда вы думаете о быстрорастущей компании, вы не можете быть везде, и у вас должны быть эти люди во всех частях земного шара с таким вниманием к подотчетности. Будет ли это вашим основным направлением и как вы это будете продвигать?

Кевин Харкенрайдер: Думаю, есть два пути.Во-первых, я буду продолжать делать то же, что и мы. Мы сделали 80, более 80 таких занятий. Таким образом, около трети наших сотрудников действительно посещали занятия, что довольно удивительно, если подумать. И мне нравится это делать. Как и в колледже, президент все еще ведет класс в школе. Это держит вас на связи с уровнями, которые вы, поднимаясь по карьерной лестнице, иногда теряете. Так что мне всегда это нравилось, и это позволяло мне попытаться, снова внедрить — это слово, которое я буду использовать снова, чтобы попытаться сделать это на этом уровне.Во-вторых, я сам устанавливаю стандарт для себя, принимая на себя ответственность и людей, которые работают ближе всего со мной, и я буду контактировать в течение недели с 50-100 сотрудниками каждую неделю. Я пытаюсь установить с ними стандарт ответственности. Готовы ли они взять на себя ответственность? Убедиться, что они готовы, а не просто взять это … И внести свой вклад, чтобы установить стандарт сам. Это причина, по которой я делаю, Алекс, что это резонировало со мной 30 лет назад и до сих пор работает. Есть люди, которым это не удобно.Я признаю, что люди различаются по стилю и мотивации. Но большинству людей, как правило, это нравится. Вот почему я нахожу этот класс тем, чем я занимаюсь. Около 25 человек один-два раза в месяц, это 50 человек в месяц. Когда я это делаю, я нахожу отклик у людей и делаю разницу. И я до сих пор обычно слышу от своих учеников раз в месяц, чтобы они обращались ко мне, чтобы… У них есть проблема, у них есть с чем справиться. Так что я знаю, что он все еще работает там. И я думаю, вы все пытаетесь изменить ситуацию к лучшему по одному человеку.Это мое дело здесь. Так что я планирую продолжать это делать.

Алекс Миллер: Хорошо. Что ж, это хорошо. Я знаю, что многие люди действительно оценили это, и это простое сообщение, которое, знаете ли, не перекладываете ответственность, не перекладывайте вину. Знаешь, если ты видишь проблему, исправь ее. И это то, что мы все можем использовать в качестве напоминания в любом месте. Итак, я хотел бы закончить на … Просто спросить вас, как человека, который занимал здесь ряд должностей с 2006 года, когда вы начали, какой совет вы бы дали амбициозным людям, которые хотят делать то же самое, например, лазать по карьерная лестница? В смысле, в чем твой секрет, Кевин? Что это было?

Кевин Харкенрайдер: Ну, у меня есть шесть качеств, которые я ищу в любом лидере, за которые я сам пытаюсь заработать пятерку.Итак, давайте пройдемся по ним: любознательность, сочувствие, понимание, упорство — стремление к результатам, вот что такое ответственность, результаты. Тогда есть уверенность в себе, самосознание и самоотверженность. И самоотверженность заключается в том, что дело в компании, а не во мне. Всякий раз, когда у меня есть задание или я его делаю, это не обо мне. Речь идет о работе с другими на общее благо, а не о попытках присвоить себе заслуги. Это бескорыстная часть… Это то, что я считаю самым сильным, это… Люди, очень часто у меня есть дети-миллениалы и многие из некоторых возрастов, мне нужно сделать это за меня, и я пытаюсь убедить их сделать это для большей цели.Если это некоммерческий мир, вы являетесь сообществом, которое вы хотите делать, и это здорово. С точки зрения компании, это то, что делает компанию успешной, чтобы мы все были в выигрыше. Это особый фокус и ответственность за него с более широким благом. И я говорю людям, я скажу вам, Алекс, это руководство разберется. Если вы самоотверженно добиваетесь результатов, даже если вы не говорите нам, что у нас достаточно мозгов, чтобы понять это. Просто будь упорным. Имейте самосознание, так что на самом деле ваше упорство мешает вашему успеху, потому что вы отталкиваете других людей, имейте достаточно самосознания и сочувствия, чтобы понять это.Поинтересуйтесь, почему, почему бы и нет. Зачем делать эти вещи, но делать это бескорыстно? Если вы делаете эти вещи, я верю, что где-то вас ждет успех. Я надеюсь, что это Viasat, но я за то, чтобы сами люди развивали свои способности как можно шире. У меня было несколько человек, решивших покинуть Viasat, с которыми я до сих пор регулярно разговариваю, потому что речь идет о них и об их успехе. Некоторые из них возвращаются из-за этой связи. И это бескорыстная часть, которую я пытаюсь поддерживать, и я не ищу за это похвалы.Я хочу, чтобы каждый каким-то образом достиг вознесения своих способностей. И это часть выбора работодателя. Но лично для меня это я им помогаю. Посмотрим правде в глаза, мне подчиняются около 1800 человек. Я не делаю их работу. Я могу помочь им добиться успеха. И то, что я пытаюсь сделать, это установить модель. Задайте несколько вопросов о том, откуда вы знаете, как они продвигаются и проявляют заботу, но также постоянно демонстрируйте это. Семь на 24 на 365. Это мое отношение. И если я это делаю, я чувствую себя хорошо.А иногда я не получаю пятерки каждый день, тогда я смотрю в зеркало и говорю: «Хорошо, все смеются». Сегодня я получил тройку, а потом все смеются надо мной, когда я им говорю. Но дело в том, что я сам должен смотреться в зеркало. Я не получаю пятерки каждый день. Мое отношение таково, что я все еще должен стремиться к этому, и я хочу, чтобы все, кто работает со мной, получали пятерку. Частью этого является то, что я помогаю расширить их возможности в качестве их собственной ответственности.

Алекс Миллер: Хорошо. Что ж, на этой вдохновляющей ноте, Кевин, я думаю, мы можем закончить.Большое спасибо, что нашли время, и поздравляем вас с новой должностью и вашими фидуциарными обязанностями, которые связаны с ней.

Кевин Харкенрайдер: Хорошо. Спасибо, Алекс, и я ценю, что интервью с тобой, как всегда, приятное. Так что еще раз спасибо. Рад тебя видеть.

Алекс Миллер: Хорошо. Ты тоже, Кевин. Спасибо.

Новый главный операционный директор Novell надеется выиграть 2k Launch

Недавно назначенный главный операционный директор Стюарт Нельсон берет на себя повседневное управление Novell Inc.в особенно сложное время — всего за несколько дней до того, как Microsoft Corp. выпустит Windows 2000 и Active Directory, и в разгар всплеска интереса к новой операционной системе Linux.

Нельсон, бывший старший вице-президент по продуктам и маркетингу, присоединился к Novell, когда она приобрела WordPerfect Corp. в 1994 году. Он говорил с Computerworld на прошлой неделе, когда были представлены четыре ключевых новых продукта.

В. Вам приписывают выпуск длинного потока новых продуктов.Что ты сделал?

А. Ну, это называется фокус. Я думаю, когда (председатель и главный исполнительный директор) Эрик (Шмидт) присоединился к нам, мы делали слишком много вещей. И первое, что мы сделали, это посмотрели, что имело смысл для Novell (и) в чем заключалась наша основная компетенция. И мы направили всю нашу компанию и всю нашу научно-исследовательскую организацию на достижение этих целей. И моя (новая) работа на самом деле состоит в том, чтобы делать это в масштабах всей компании. Мы сосредоточены на том, чтобы стать компанией-разработчиком программного обеспечения для сетевых служб, стать частью ткани Сети.

В. Эрик Шмидт сегодня назвал Active Directory «каталогом, который не поставляется». Это не будет правдой очень долго.

А. Слава богу. Мы хотим, чтобы Active Directory поставлялась. Отсутствие доставки Active Directory вредит нам. Первое, что я собираюсь сделать, это организовать роуд-шоу, обратиться ко всем основным клиентам и начать демонстрацию одновременного использования (службы каталогов Novell) и Active Directory.

В. Разочарованы ли вы тем, насколько эффективно Novell использовала те годы, когда пространство каталогов было практически в ее руках?

А.У нас 50 миллионов пользователей нашего каталога. Таким образом, вы должны положить это в перспективе. Это не огромный провал, если вы понимаете, о чем я. Большинство компаний готовы умереть за такую ​​базу пользователей любого продукта. Итак, хочу ли я, чтобы это было больше? Ага. Я собираюсь сделать это больше? Мы довольно быстро удвоим, утроим и учетверим его, когда начнем продвигаться в Сеть. Но я не разочарован тем, где мы находимся. Я разочарован тем, что мы не смогли лучше сформулировать стратегию каталогов.

В. Последние рыночные данные от International Data Corp. показывают, что мы наблюдаем быстрый рост NT и Linux, но Unix и NetWare кажутся довольно стабильными. Вам не кажется, что вы зажаты между NT и Linux?

А. Нет, не знаю. № 1, мы не плоские. Посмотрите на нашу финансовую отчетность за последние три квартала. Тот факт, что мир становится все более и более неоднородным, хорош для Novell. Люди будут использовать Linux, Solaris, NetWare 4, NetWare 5; они собираются работать под NT и Windows 2000.Наша стратегия состоит в том, чтобы прийти и связать весь этот хаос воедино.

Авторские права © 2000 IDG Communications, Inc.

Главный операционный директор Bitfocus Джефф Угай появляется в подкасте Grow For Good™

Даже в 2020 году не все понимают весь масштаб бездомности: что значит быть бездомным, факторы, которые его вызывают, и меры, принимаемые сообществами для решения проблем и оказания помощи наиболее уязвимым слоям населения.

Именно над этим последним пунктом Bitfocus работает не покладая рук.С 2003 года компания помогает сообществам — более чем 75 по всей стране, в том числе семи из 10 с наибольшим числом бездомных — использовать технологии, анализ и политику для улучшения своих систем ухода. С программным обеспечением Bitfocus как услугой (SaaS) и Clarity Human Services эти сообщества могут оптимизировать свои данные и предоставлять бездомным доступ к наиболее эффективным услугам и ресурсам, доступным им. Результаты — это больше, чем улучшенные процессы и лучшая организация — они улучшают жизнь.

Недавно главный операционный директор Bitfocus Джефф Угай принял участие в подкасте Grow For Good™, организованном генеральным директором и основателем Morey Creative Studios Джедом Мори. об отрасли и предоставить информацию о том, как Bitfocus решает одну из самых насущных проблем общества.

Ugai следует за выдающимся списком гостей Grow For Good™, в который входят Брайан Халлиган (генеральный директор и соучредитель HubSpot), Уилл Батлер (вице-президент по коммуникациям, Be My Eyes), Эмма Гроуз (соучредитель, MABLE brush | главный операционный директор, HAY! Straws), Лора Крабер (основатель We Are Fluide) и Дэвид Хит (соучредитель Bombas) и другие.

Мори и Угай обсудили ряд тем, включая подход Bitfocus к технологиям, сообщества, которые обслуживает компания, и решающую роль информационных систем управления бездомными (HMIS) во время пандемии COVID-19.

Послушайте эпизод «Человеческая сторона SaaS с Джеффом Угаем из Bitfocus» на Spotify ниже или на предпочитаемом вами провайдере подкастов здесь.

 

Мы выбрали некоторые из ключевых цитат Угая, отредактированные для ясности и последовательности, чтобы поделиться с вами.

О практическом подходе Bitfocus к поддержке своего программного обеспечения в определенных сообществах:

Мы здесь, плечом к плечу, на общественных собраниях, пытаемся выяснить, как разместить людей с улиц или лагерей в жилье. И поэтому именно в таких сообществах, как Невада, Район залива (и) Сиэтл, мы действительно, я думаю, видим наилучшую возможность понять, как это сообщество пытается решить проблему нестабильности жилья, и быть в состоянии соответствовать этим технологические решения, которые мы можем предложить как поставщик в этом пространстве SaaS с потребностями поставщика, которые на самом деле собираются приблизить кого-то к этому дому.

О преобразовании HMIS из простых систем отслеживания в комплексные программы обслуживания клиентов и координации:

Что было особенно интересно для нас в этой отрасли за последние несколько лет, так это работа с рядом клиентов и отраслью в более широком смысле, и мы видим, как это превращается в платформу для обслуживания и координации клиентов, как вы видите с электронными медицинскими картами в области здравоохранения или любого другого корпоративного решения для управления делами здесь.И это действительно изменило роль, которую Clarity играет в наших сообществах, из чего-то, что вы просто используете, чтобы поставить галочки (и) убедиться, что ваши спонсоры знают о хорошей работе, которую вы делаете, в что-то, что действительно меняет то, как вы взаимодействие с клиентами, с которыми вы работаете.

Об интеграции программного обеспечения Clarity Human Services с другими системами ухода для улучшения обслуживания бездомных:

Одна из областей, в которой мы надеемся, что Clarity будет развиваться, — это стать настоящей платформой для бездомных данных, верно? Поэтому мы не думаем, что когда-нибудь станем лучшей системой здравоохранения.Мы не собираемся быть лучшим, знаете ли, программным обеспечением для продовольственных банков, обязательно для некоторых мелких поставщиков. Но я думаю, что для тех записей, которые действительно обращаются к ним со стабильностью дома среди бездомных, имея единую систему правды, они могут действительно хорошо сочетаться со всеми другими связанными системами, в чем мы видим наше преимущество. И я думаю, что те сообщества, которые используют наше программное обеспечение наиболее успешно, действительно разработали несколько хороших глубоких интеграций с другим лучшим в своем классе программным обеспечением.

Об установлении доверительных отношений с бездомными, которые в противном случае могли бы колебаться в отношении обмена информацией, чтобы получить им поддержку и уход, в которых они нуждаются:

Наилучшая информация, которую мы используем, чтобы расставить приоритеты в выборе жилья, чтобы определить, какое место они собираются занять в довольно скудном жилищном инвентаре для многих сообществ, во многом зависит от того, насколько охотно они должны быть открытыми и честными с людьми, с которыми разговаривают.Прежде всего, это достигается честностью и установлением четких ожиданий со всеми. Одна из вещей, которую мы нашли очень успешной в некоторых из наших сообществ, заключается в том, что они делят с ними экран (в поле), показывая им, что они вкладывают, и объясняя, почему и как они повторно собирать информацию, а также открыто говорить о том, чего от нее можно ожидать.

О влиянии коронавируса на бездомных и усилиях Bitfocus по их стабилизации:

Вы знаете, с одной стороны, поставщики услуг для бездомных часто находятся в тесных учреждениях: большое количество людей на небольших территориях, даже если это лагерь или беззащитная ситуация.Это опасная среда, точка, для распространения пандемии или любого типа инфекции … Положительная сторона, однако, заключается в том, что пандемия принесла много дополнительных средств и ресурсов, которые в целом направлены на помощь сообществам в борьбе с пандемией. , но может быть уникально применена к этой группе населения, чтобы не только помочь им добиться лучших результатов с точки зрения COVID-19, но, надеюсь, с точки зрения их долгосрочного жилья и стабильности там. И поэтому просто возможность использовать это как возможность направить людей по этому пути к более стабильной ситуации была в центре внимания прямо сейчас.

Вы можете подписаться и слушать Grow For Good , где бы вы ни получали свои подкасты. Нажмите, чтобы узнать больше о Clarity Human Services.

 

«Чудачная сверхновая» перед взрывом выглядит странно крутой

Необычно желтая звезда заставила астрофизиков переоценить возможности нашей Вселенной.

Под руководством Северо-Западного университета международная команда использовала космический телескоп НАСА «Хаббл» для изучения массивной звезды за два с половиной года до того, как она взорвалась и превратилась в сверхновую.В конце своей жизни холодные желтые звезды обычно покрываются водородом, который скрывает горячую голубую внутреннюю часть звезды. Но эта желтая звезда, расположенная в 35 миллионах световых лет от Земли в галактическом скоплении Девы, загадочным образом отсутствовала этот важный водородный слой во время своего взрыва.

Чарльз Килпатрик

«Такого сценария мы еще не видели», — сказал Чарльз Килпатрик из Northwestern, руководивший исследованием. «Если звезда взрывается без водорода, она должна быть очень синей — очень, очень горячей.Почти невозможно, чтобы звезда была такой холодной, если в ее внешнем слое нет водорода. Мы рассмотрели каждую звездную модель, которая могла бы объяснить звезду, подобную этой, и каждая модель требует, чтобы в звезде был водород, которого, как мы знаем из ее сверхновой, не было. Это растягивает то, что физически возможно».

Команда описывает пекулярную звезду и возникшую в результате ее сверхновую в новом исследовании, которое было опубликовано сегодня (5 мая) в Ежемесячных уведомлениях Королевского астрономического общества.В статье исследователи выдвигают гипотезу о том, что за годы, предшествовавшие ее смерти, звезда могла сбросить свой водородный слой или уступить его соседней звезде-компаньону.

Килпатрик — научный сотрудник Северо-Западного центра междисциплинарных исследований и исследований в астрофизике (CIERA) и участник эксперимента «Молодая сверхновая», который использует телескоп Pan-STARSS в Халеакала, Гавайи, для обнаружения сверхновых сразу после их взрыва.

Поймать звезду до того, как она взорвется 

После того, как в рамках эксперимента «Молодая сверхновая» была обнаружена сверхновая 2019yvr в относительно близкой спиральной галактике NGC 4666, команда использовала снимки дальнего космоса, сделанные космическим телескопом НАСА «Хаббл», который, к счастью, уже наблюдал этот участок неба.

«Что массивные звезды делают прямо перед тем, как взорваться, остается большой неразгаданной загадкой, — сказал Килпатрик. «Редко можно увидеть такую ​​звезду прямо перед тем, как она взорвется и превратится в сверхновую».

Снимки Хаббла показали источник сверхновой, массивную звезду, полученную всего за пару лет до взрыва. Хотя сама сверхновая выглядела совершенно нормально, ее источник — или звезда-прародитель — был совсем не таким.

«Когда она взорвалась, она выглядела как самая обычная безводородная сверхновая, — сказал Килпатрик.«В этом не было ничего выдающегося. Но звезда-прародитель не соответствовала тому, что мы знаем об этом типе сверхновой».

Прямые доказательства насильственной смерти

Однако через несколько месяцев после взрыва Килпатрик и его команда обнаружили улику. Когда выбросы от последнего взрыва звезды путешествовали по окружающей среде, они столкнулись с большой массой водорода. Это привело команду к гипотезе о том, что звезда-прародительница могла выбросить водород за несколько лет до своей смерти.

«Астрономы подозревают, что звезды подвергаются сильным извержениям или агониям за годы до того, как мы увидим сверхновые, — сказал Килпатрик. «Открытие этой звезды является одним из самых прямых доказательств того, что звезды испытывают катастрофические извержения, которые заставляют их терять массу перед взрывом. Если у звезды были эти извержения, то она, вероятно, выбросила свой водород за несколько десятилетий до того, как взорвалась».

Открытие этой звезды является одним из самых прямых доказательств того, что звезды испытывают катастрофические извержения, которые заставляют их терять массу перед взрывом.

Чарльз Килпатрик
астрофизик

В новом исследовании команда Килпатрика также предлагает еще одну возможность: менее массивная звезда-компаньон могла отобрать водород у звезды-прародительницы сверхновой. Однако команда не сможет искать звезду-компаньон до тех пор, пока яркость сверхновой не угаснет, что может занять до 10 лет.

«В отличие от нормального поведения сразу после взрыва, взаимодействие с водородом показало, что это своего рода странная сверхновая», — сказал Килпатрик.«Но то, что нам удалось найти звезду-прародительницу в данных Хаббла, — это исключение. Думаю, через четыре-пять лет мы сможем больше узнать о том, что произошло».

Исследование «Холодный и раздутый кандидат в предки сверхновой типа Ib 2019 yvr за 2,6 года до взрыва» было поддержано НАСА (номера наград GO-15691 и AR-16136), Национальным научным фондом (номера наград AST -1909796, AST-1944985), Канадский институт перспективных исследований, Фонд VILLUM и Центр передового опыта Австралийского исследовательского совета.Помимо космического телескопа Хаббла, исследователи использовали инструменты в обсерватории Близнецов, обсерватории Кека, обсерватории Лас-Кумбрес, космическом телескопе Спитцер и телескопе Свопе.

8 странных звуков, издаваемых вашей морской свинкой, и их значение — YP

Вы когда-нибудь смотрели на своего питомца и думали: «Что же происходит в его мозгу?» Что ж, Young Post получает подробные сведения от ветеринаров и других экспертов по животным, чтобы помочь вам интерпретировать поведение вашего пушистого друга и то, о чем он может думать.

На этой неделе мы узнаем, что морские свинки пытаются сообщить нам своим восхитительным, а иногда и властным писком и писком.

Мурлыканье

Это также известно как журчание, и его часто можно услышать, когда вашу свинку гладят, ухаживают за ней или когда она жует свой любимый фрукт.

Низкое мурлыканье и распластанная поза обычно означают, что он чувствует себя довольным. Если мурлыканье более высокое, особенно в конце мурлыканья, и морская свинка выглядит напряженной, скорее всего, она испытывает стресс или раздражение.

Викинг

Этот продолжительный визг часто бывает громким и смешивается со свистом. Морские свинки вздрагивают, когда они взволнованы в предвкушении чего-то, что им нравится, например, еды или вкусных угощений. Некоторые морские свинки также будут кричать, чтобы привлечь ваше внимание!

Что происходит в голове у моей собаки?

Взрослые морские свинки воркуют, чтобы показать свою привязанность – так воркуют!

воркование

воркование похоже на тихое бормотание.Морские свинки-матери обычно воркуют со своими детенышами, пытаясь успокоить и успокоить их. У взрослых морских свинок самцы и самки воркуют, чтобы выразить привязанность друг к другу.

Урчание

Урчание похоже на мурлыканье, но звучит намного глубже. Урчание используется самцами морских свинок, чтобы привлечь внимание самок, в то время как самки урчат, чтобы сигнализировать самцам, что они готовы к спариванию.

Почему гонконгцам следует задуматься о том, чтобы завести домашних животных, а не покупать их

Стук зубов

Это свидетельствует об агрессии или волнении.Если стук зубов вашей морской свинки сопровождается оскалением зубов, это способ вашего питомца сказать другой морской свинке держаться подальше или отступить.

Это обычный звук, когда морские свинки впервые встречаются. Но если стук зубов становится очень интенсивным, разъедините их, чтобы предотвратить драку. Затем медленно вводите их обратно на короткие промежутки времени, пока болтовня не утихнет и не установится иерархия (да, такое случается в мире морских свинок).

Если ваша морская свинка стучит зубами при встрече с другой свиньей, это означает, что вам нужно разнять их, чтобы предотвратить драку.Подобно стуку зубов, это явный признак агрессии и раздражения.

Как ухаживать за рептилиями, такими как черепахи и ящерицы

Щебетание

Звук похож на щебетание птицы. Но когда морские свинки делают это, может показаться, что они находятся в состоянии, похожем на транс, — глаза широко открыты, и они безучастно смотрят в пространство.

Точная причина щебета морской свинки остается неизвестной, но такое поведение наблюдалось у некоторых морских свинок, которые недавно потеряли друга.Так что, если вы слышите чириканье, возможно, неплохо было бы подарить поросенку немного любви.

Скулящий

Этот пронзительный стон означает, что ваша морская свинка раздражена тем, что делаете вы или другая морская свинка.