Солнце (2017)

The Sun (2016)

Times, Sunday Times (2016)

Times, Sunday Times (2012)

Times, Sunday Times (2010)

Джеффри А. Мур ВНУТРИ ТОРНАДО: МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ С КРЕМНИЙ ДОЛИНЫ (2001)

Tondeur, Keith Say Goodbye to Debt (1994)

Солнце (2014)

Times, Sunday Times (2015)

Солнце (2008)

Подробнее …

Христианство сегодня (2000)

Times, Sunday Times (2008)

Патрик Бишоп БОЙЦЫ-МАЛЬЧИКИ: Спасение Британии 1940 (2003)

Солнце (2011)

Солнце (2012)

Баттерворт, Джейн Почему я боюсь развестись? (1994)

Ян Феннелл, Предисловие Монти Робертса СЛУШАТЕЛЬ СОБАК: Изучение языка вашего лучшего друга (2002)

Соловей, Карл Хусемоллер на грани: история бедных чернокожих детей и их американских мечтаний (1993)

Times, Sunday Times (2013)

Times, Sunday Times (2008)

Times, Sunday Times (2012)

The Sun (2013)

Times, Sunday Times (2009)

Times, Sunday Times (2014)

Whiteside, Dr Mike Banish Headaches — как быстро избавиться от головной боли без лекарств (1990)

Что такое подрывные инновации?

Теория подрывных инноваций, представленная на этих страницах в 1995 году, оказалась мощным способом осмысления инновационного роста.Многие руководители небольших предпринимательских компаний хвалят его как путеводную звезду; то же самое делают многие руководители крупных, хорошо зарекомендовавших себя организаций, включая Intel, Университет Южного Нью-Гэмпшира и Salesforce.com.

К сожалению, теория разрушения рискует стать жертвой собственного успеха. Несмотря на широкое распространение, основные концепции теории широко неправильно понимались, а ее основные положения часто применялись неправильно. Более того, существенные усовершенствования теории за последние 20 лет, похоже, были омрачены популярностью первоначальной формулировки.В результате теорию иногда критикуют за недостатки, которые уже были устранены.

Есть еще одна тревожная проблема: по нашему опыту, слишком много людей, которые говорят о «разрушении», не читали серьезных книг или статей на эту тему. Слишком часто они используют этот термин вольно, чтобы ссылаться на концепцию инноваций в поддержку того, что они хотят делать. Многие исследователи, писатели и консультанты используют термин «подрывные инновации» для описания любой ситуации , в которой отрасль потрясена и ранее успешные действующие игроки спотыкаются.Но это слишком широкое употребление.

Только для подписчиков

Проблема объединения подрывных инноваций с любым прорывом, изменяющим модели конкуренции в отрасли, заключается в том, что разные типы инноваций требуют разных стратегических подходов. Иными словами, уроки, которые мы извлекли из успеха в качестве подрывного новатора (или защиты от подрывного соперника), применимы не ко всем компаниям на меняющемся рынке. Если мы неаккуратно относимся к нашим ярлыкам или не можем интегрировать выводы из последующих исследований и опыта в исходную теорию, тогда менеджеры могут в конечном итоге использовать неправильные инструменты для своего контекста, что снизит их шансы на успех.Со временем полезность теории будет подорвана.

Эта статья является частью попытки отразить современное состояние дел. Мы начнем с изучения основных принципов революционных инноваций и выяснения, применимы ли они к Uber. Затем мы указываем на некоторые распространенные ошибки в применении теории, как они возникают и почему правильное использование теории имеет значение. Мы продолжаем прослеживать основные поворотные моменты в эволюции нашего мышления и доказываем, что то, что мы узнали, позволяет нам более точно предсказать, какой бизнес будет расти.

Во-первых, краткое изложение идеи: «Срыв» описывает процесс, при котором небольшая компания с меньшими ресурсами может успешно противостоять уже существующим компаниям. В частности, по мере того, как традиционные операторы сосредотачиваются на улучшении своих продуктов и услуг для своих наиболее требовательных (и обычно наиболее прибыльных) клиентов, они превышают потребности одних сегментов и игнорируют потребности других. Новички, которые оказываются прорывными, начинают с успешного нацеливания на те недооцененные сегменты, чтобы закрепиться за счет предоставления более подходящей функциональности — часто по более низкой цене.Старые операторы, стремящиеся к повышению прибыльности в более требовательных сегментах, обычно не реагируют энергично. Затем участники переходят на более высокий рынок, обеспечивая производительность, необходимую для основных клиентов, при сохранении преимуществ, которые привели к их раннему успеху. Когда основные клиенты начинают массово осваивать предложения новичков, происходит сбой.

Является ли Uber революционной инновацией?

Давайте рассмотрим Uber, широко известную транспортную компанию, мобильное приложение которой соединяет потребителей, которым нужны поездки, с водителями, которые готовы их предоставить.Основанная в 2009 году, компания продемонстрировала фантастический рост (она работает в сотнях городов 60 стран и продолжает расширяться). Он сообщил об огромном финансовом успехе (последний раунд финансирования предполагает, что стоимость предприятия составляет около 50 миллиардов долларов). И это породило множество подражателей (другие стартапы пытаются подражать его бизнес-модели «маркет-мейкинга»). Uber явно трансформирует бизнес такси в США. Но разве подрывает бизнес такси?

Согласно теории, ответ отрицательный.Финансовые и стратегические достижения Uber не квалифицируют компанию как действительно революционную, хотя ее почти всегда так описывают. Вот две причины, по которым ярлык не подходит.

Подрывные инновации берут свое начало в странах с низким уровнем цен или на новом рынке.

Подрывные инновации становятся возможными, потому что они начинаются на двух типах рынков, которые игнорируются традиционными игроками. Базы услуг нижнего уровня существуют потому, что традиционные операторы обычно стараются предоставить своим наиболее прибыльным и требовательным клиентам постоянно улучшающиеся продукты и услуги и уделяют меньше внимания менее требовательным клиентам.Фактически, предложения традиционных операторов часто превышают требования к производительности последних. Это открывает дверь для революционера, сосредоточенного (на первых порах) на предоставлении этим недорогим клиентам «достаточно хорошего» продукта.

В случае точек опоры на новый рынок, разрушителей создают рынок, которого не существовало. Проще говоря, они находят способ превратить непотребителей в потребителей. Например, на заре технологии фотокопирования Xerox нацелился на крупные корпорации и взимал высокие цены, чтобы обеспечить производительность, необходимую этим клиентам.Школьные библиотекари, операторы лиги боулинга и другие мелкие клиенты, цена которых не соответствует рыночным ценам, довольствовались копировальной бумагой или мимеографами. Затем, в конце 1970-х, новые претенденты представили персональные копировальные аппараты, предлагая доступное решение для частных лиц и небольших организаций, и был создан новый рынок. С этого относительно скромного начала производители персональных копировальных аппаратов постепенно заняли важное положение на массовом рынке копировальных аппаратов, которое ценило Xerox.

Подрывная инновация по определению начинается с одной из этих двух точек опоры.Но Uber не возник ни в одном из них. Трудно утверждать, что компания нашла низкую возможность: это означало бы, что поставщики услуг такси переоценили потребности значительного числа клиентов, сделав такси слишком многочисленными, слишком простыми в использовании и слишком чистыми. Кроме того, Uber в первую очередь не нацелился на непотребителей — людей, которые находили существующие альтернативы настолько дорогими или неудобными, что они пользовались общественным транспортом или водили сами: Uber был запущен в Сан-Франциско (хорошо обслуживаемый рынок такси), и клиенты Uber, как правило, уже были привычка нанимать аттракционы.

Uber, вполне вероятно, увеличил общий спрос — это то, что происходит, когда вы разрабатываете лучшее и менее дорогое решение для широко распространенных потребностей клиентов. Но разрушители начинают с обращения к потребителям с низким уровнем цен или необслуживаемым потребителям, а затем мигрируют на основной рынок. Uber пошел в прямо противоположном направлении: сначала занял позицию на основном рынке, а затем обратился к сегментам, на которые раньше не обращали внимания.

Подрывные инновации не привлекают клиентов, пока качество не будет соответствовать их стандартам.

Теория подрывов отличает подрывные инновации от того, что называется «поддерживающими инновациями». Последние делают хорошие продукты лучше в глазах существующих клиентов: пятое лезвие бритвы, более четкое телевизионное изображение, лучший прием мобильного телефона. Эти улучшения могут быть постепенными достижениями или крупными открытиями, но все они позволяют фирмам продавать больше продуктов своим наиболее прибыльным клиентам.

С другой стороны, прорывные инновации изначально считаются низшими для большинства клиентов традиционного оператора.Обычно клиенты не хотят переходить на новое предложение только потому, что оно дешевле. Вместо этого они ждут, пока качество не повысится настолько, чтобы удовлетворить их. Как только это происходит, они принимают новый продукт и с радостью соглашаются с его более низкой ценой. (Вот как сбои приводят к снижению цен на рынке.)

Похоже, что большинство элементов стратегии Uber поддерживают инновации. Сервис Uber редко описывается как уступающий по сравнению с существующими такси; на самом деле многие скажут, что это лучше. Чтобы забронировать поездку, достаточно всего нескольких нажатий на смартфон; оплата безналичная и удобная; а после этого пассажиры могут оценить свои поездки, что помогает обеспечить высокие стандарты. Кроме того, Uber предоставляет услуги надежно и пунктуально, а его цены обычно конкурентоспособны (или ниже), чем у существующих служб такси. И, как это обычно бывает, когда традиционные операторы сталкиваются с угрозами из-за поддержки инноваций, многие таксомоторные компании заинтересованы в ответных действиях. Они внедряют конкурентоспособные технологии, такие как вызов приложений, и оспаривают законность некоторых услуг Uber.

Почему важно делать все правильно

Читатели все еще могут задаться вопросом, почему имеет значение, какие слова мы используем для описания Uber? Компания, безусловно, привела в замешательство таксомоторную отрасль: разве этого не достаточно? Нет. Правильное применение теории необходимо для реализации ее преимуществ. Например, мелких конкурентов, которые отгрызают периферию вашего бизнеса, скорее всего, следует игнорировать — если только они не движутся по разрушительной траектории, и в этом случае они представляют собой потенциально смертельную угрозу.И обе эти проблемы в корне отличаются от попыток конкурентов добиться расположения ваших простых клиентов.

Как показывает пример Uber, выявить настоящие прорывные инновации сложно. Тем не менее, даже руководители с хорошим пониманием теории подрывов склонны забывать о некоторых ее тонких аспектах при принятии стратегических решений. Мы заметили четыре важных момента, которые упускают из виду или неправильно понимают:

1. Нарушение — это процесс.

Термин «подрывные инновации» вводит в заблуждение, когда он используется для обозначения продукта или услуги в одной фиксированной точке, а не для эволюции этого продукта или услуги с течением времени.Первые миникомпьютеры были прорывными не только потому, что они были выскочкой низшего уровня, когда они появились на сцене, ни потому, что позже они были объявлены превосходящими мэйнфреймы на многих рынках; они были разрушительными в силу того пути, по которому они шли от маргиналов к мейнстриму.

Практически любое нововведение — разрушительное или нет — начинается с небольшого эксперимента. Подрывники, как правило, сосредотачиваются на получении правильной бизнес-модели, а не просто на продукте. Когда они добиваются успеха, их движение от периферии (нижнего сегмента рынка или нового рынка) к мейнстриму сначала подрывает рыночную долю традиционных операторов, а затем и их прибыльность.Этот процесс может занять время, и действующие игроки могут проявить изобретательность в защите своих устоявшихся франшиз. Например, более чем через 50 лет после открытия первого универмага со скидками, основные розничные компании по-прежнему используют свои традиционные форматы универмагов. Полная замена, если она вообще произойдет, может занять десятилетия, потому что дополнительная прибыль от сохранения старой модели еще на один год превосходит предложения списать активы одним махом.

Тот факт, что сбой может занять время, помогает объяснить, почему должностные лица часто упускают из виду нарушителей.Например, когда в 1997 году был запущен Netflix, его первоначальная услуга не понравилась большинству клиентов Blockbuster, которые арендовали фильмы (как правило, новые выпуски) импульсивно. У Netflix был исключительно онлайн-интерфейс и большой перечень фильмов, но доставка через почту США означала, что на доставку материалов требовалось несколько дней. Услуга понравилась лишь нескольким группам клиентов — любителям кино, которых не заботили новые выпуски, первым пользователям DVD-плееров и онлайн-покупателям. Если бы Netflix в конечном итоге не начал обслуживать более широкий сегмент рынка, решение Blockbuster игнорировать этого конкурента не было бы стратегической ошибкой: две компании удовлетворяли очень разные потребности своих (разных) клиентов.

Поскольку нарушение может потребовать времени, должностные лица часто упускают из виду нарушителей.

Однако, поскольку новые технологии позволили Netflix перейти на потоковую передачу видео через Интернет, компания в конечном итоге стала привлекательной для основных клиентов Blockbuster, предлагая более широкий выбор контента с возможностью просмотра, по запросу и низкой ценой. цена, качество, очень удобный подход. И это произошло классическим разрушительным путем. Если бы Netflix (как и Uber) начал с запуска сервиса, ориентированного на основной рынок более крупного конкурента, ответ Blockbuster, скорее всего, был бы решительной и, возможно, успешной контратакой.Но неспособность эффективно отреагировать на траекторию, по которой шел Netflix, привела к краху Blockbuster.

2. Подрывные компании часто строят бизнес-модели, которые сильно отличаются от бизнес-моделей традиционных операторов.

Рассмотрим отрасль здравоохранения. Врачи общей практики, работающие вне офиса, часто полагаются на свой многолетний опыт и результаты анализов, чтобы интерпретировать симптомы пациентов, ставить диагнозы и назначать лечение. Мы называем это бизнес-моделью «магазина решений». В отличие от этого, ряд удобных клиник идут по пути подрывной деятельности, используя так называемую «процессную» бизнес-модель: они следуют стандартизированным протоколам для диагностики и лечения небольшого, но увеличивающегося числа заболеваний.

Одним из ярких примеров использования инновационной бизнес-модели для разрушения рынка является iPhone от Apple. Продукт, который Apple дебютировал в 2007 году, стал устойчивой инновацией на рынке смартфонов: он был нацелен на тех же клиентов, которых желали традиционные операторы, и его первоначальный успех, вероятно, объясняется превосходством продукта. Последующий рост iPhone лучше объяснить перебоями в работе не других смартфонов, а ноутбука как основной точки доступа в Интернет. Это было достигнуто не только за счет улучшения продукта, но и за счет внедрения новой бизнес-модели.Создав упрощенную сеть, соединяющую разработчиков приложений с пользователями телефонов, Apple изменила правила игры. IPhone создал новый рынок доступа в Интернет и в конечном итоге смог бросить вызов ноутбукам как предпочтительному устройству обычных пользователей для выхода в Интернет.

3. Некоторые прорывные инновации увенчались успехом; некоторые нет.

Третья распространенная ошибка — сосредоточение внимания на достигнутых результатах — утверждение, что компания подрывная в силу своего успеха. Но успех не связан с определением разрушения: не каждый подрывной путь ведет к триумфу, и не каждый победивший новичок следует подрывным путем.

Например, любое количество интернет-магазинов в конце 1990-х годов пошло по прорывным путям, но лишь немногие из них преуспели. Неудачи не являются свидетельством недостатков теории разрушения; они просто граничные отметки для применения теории. Теория очень мало говорит о том, как выиграть на рынке опорных пунктов, кроме как использовать шансы и избежать прямой конкуренции с более обеспеченными ресурсами традиционными игроками.

Если мы назовем любой успех в бизнесе «прорывом», то компании, которые поднимаются на вершину разными способами, будут рассматриваться как источники понимания общей стратегии успеха.Это создает опасность: менеджеры могут смешивать и сочетать модели поведения, которые, скорее всего, несовместимы друг с другом и, следовательно, вряд ли приведут к ожидаемому результату. Например, и Uber, и iPhone от Apple обязаны своим успехом модели на основе платформы: Uber в цифровом виде связывает пассажиров с водителями; iPhone соединяет разработчиков приложений с пользователями телефонов. Но Uber, верный своей природе как устойчивой инновации, сосредоточился на расширении своей сети и функциональности таким образом, чтобы сделать его лучше, чем традиционные такси.Apple, с другой стороны, пошла по прорывному пути, построив свою экосистему разработчиков приложений, чтобы сделать iPhone более похожим на персональный компьютер.

4. Мантра «Нарушай или разрушайся» может ввести нас в заблуждение.

Действующим компаниям необходимо реагировать на сбой, если он происходит, но они не должны слишком остро реагировать, разрушая все еще прибыльный бизнес. Вместо этого им следует продолжать укреплять отношения с основными клиентами, инвестируя в поддержание инноваций.Кроме того, они могут создать новое подразделение, ориентированное исключительно на возможности роста, возникающие в результате сбоев. Наше исследование показывает, что успех этого нового предприятия во многом зависит от его отделения от основного бизнеса. Это означает, что в течение некоторого времени традиционные операторы будут управлять двумя совершенно разными операциями.

Конечно, по мере роста подрывного автономного бизнеса он может в конечном итоге украсть клиентов из ядра. Но корпоративным лидерам не следует пытаться решить эту проблему, пока не станет проблемой .

Что может раскрыть объектив революционных инноваций

Редко, когда технология или продукт являются поддерживающими или разрушительными. А когда разрабатываются новые технологии, теория подрывов не диктует, что должны делать менеджеры. Вместо этого он помогает им сделать стратегический выбор между устойчивым и разрушительным.

Теория разрушения предсказывает, что, когда новичок вступает в бой с действующими конкурентами, предлагая более качественные продукты или услуги, традиционные операторы ускорят внедрение инноваций, чтобы защитить свой бизнес.Либо они будут отбиваться от участника, предлагая еще более качественные услуги или продукты по сопоставимым ценам, либо один из них приобретет участника. Эти данные подтверждают предположение теории о том, что новички, преследующие стратегию устойчивости для автономного бизнеса, столкнутся с огромными шансами: в основополагающем исследовании индустрии дисковых накопителей Кристенсен только 6% устойчивых новичков смогли добиться успеха.

Когда появляются новые технологии, теория подрывов может определять стратегический выбор.

Uber требуют объяснений.Согласно теории сбоев, Uber — особый случай, и у нас нет универсального способа объяснить такие нетипичные результаты. В случае с Uber мы считаем, что регулируемый характер такси-бизнеса — большая часть ответа. Выход на рынок и цены строго контролируются во многих юрисдикциях. Следовательно, таксомоторные компании редко вводят новшества. У отдельных водителей есть несколько способов внедрять инновации, кроме как обратиться в Uber. Таким образом, Uber находится в уникальной ситуации по сравнению с такси: он может предложить лучшее качество, и конкурентам будет сложно ответить, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.

На данный момент мы рассмотрели только вопрос о том, наносит ли Uber ущерб таксомоторному бизнесу. С лимузинами или «черными автомобилями» — совсем другая история, и здесь Uber, скорее всего, встанет на прорывной путь. Опция UberSELECT компании предоставляет более роскошные автомобили и, как правило, дороже, чем стандартное обслуживание, но обычно дешевле, чем аренда традиционного лимузина. Эта более низкая цена требует некоторых компромиссов, поскольку UberSELECT в настоящее время не включает одну определяющую черту ведущих операторов на этом рынке: принятие предварительных бронирований.Следовательно, это предложение от Uber обращается к нижнему сегменту рынка лимузинов: клиентам, готовым пожертвовать удобством ради экономии денег. Если Uber найдет способы сопоставить или превзойти уровни производительности существующих операторов без ущерба для своих затрат и ценового преимущества, компания, похоже, будет иметь хорошие возможности для выхода на основной рынок лимузинов — и сделает это классическим прорывным способом.

Как развивались наши представления о нарушениях

Изначально теория подрывных инноваций была просто утверждением о корреляции.Эмпирические результаты показали, что традиционные операторы превосходили новичков в контексте устойчивых инноваций, но отставали в контексте подрывных инноваций. Причина этой корреляции не была очевидна сразу, но один за другим элементы теории встали на свои места.

Умные подрывники улучшают свою продукцию и продвигают ее на более высокий рынок.

Во-первых, исследователи поняли, что на склонность компании к стратегическим изменениям в значительной степени влияют интересы клиентов, которые предоставляют ресурсы, необходимые фирме для выживания.Другими словами, действующие операторы (разумно) прислушиваются к своим существующим клиентам и в результате концентрируются на поддержке инноваций. Затем исследователи пришли к второму выводу: сосредоточение внимания действующих операторов на своих существующих клиентах становится институциональным во внутренних процессах, что затрудняет переключение инвестиций на прорывные инновации даже для руководителей высшего звена. Например, интервью с менеджерами устоявшихся компаний в индустрии дисковых накопителей показали, что в процессах распределения ресурсов приоритет отдается устойчивым инновациям (которые имели высокую маржу и нацелены на крупные рынки с хорошо известными клиентами), в то же время непреднамеренно ограничивая подрывные инновации (предназначенные для небольших рынков с плохо определенными клиенты).

Эти две идеи помогли объяснить, почему традиционные операторы редко реагировали эффективно (если вообще реагировали) на подрывные инновации, но не почему новички в конечном итоге снова и снова переходили на более высокий рынок, чтобы бросить вызов традиционным операторам. Оказывается, однако, что те же силы, которые побуждают действующих руководителей игнорировать сбои на ранней стадии, также побуждают разрушителей в конечном итоге к срыву.

Эта статья также встречается в:

Мы поняли, что очень часто точки опоры на низком уровне и на новом рынке занимают не одинокие потенциальные революционеры, а несколько сопоставимых фирм-новичков, чьи продукты проще, удобнее или дешевле, чем эти. проданы традиционными операторами.Традиционные операторы обеспечивают де-факто ценовой зонтик, позволяющий многим из новичков наслаждаться прибыльным ростом на закрепленном рынке. Но это длится только какое-то время: по мере того, как действующие операторы (рационально, но ошибочно) уступают опорный рынок, они фактически устраняют ценовой зонтик, и между новичками царит конкуренция на основе цен. Некоторые новички обречены на провал, но самые умные — настоящие революционеры — улучшат свои продукты и выведут на рынок элитный рынок, где, опять же, они смогут конкурировать на марже с более дорогостоящими устоявшимися конкурентами.Подрывной эффект заставляет каждого конкурента, как действующего, так и нового, выходить на более высокий рынок.

С этими объяснениями теория подрывных инноваций вышла за рамки простой корреляции с теорией причинно-следственной связи. Ключевые элементы этой теории были проверены и подтверждены исследованиями во многих отраслях, включая розничную торговлю, компьютеры, полиграфию, мотоциклы, автомобили, полупроводники, сердечно-сосудистую хирургию, управленческое образование, финансовые услуги, управленческий консалтинг, камеры, связь и компьютерные технологии. программное обеспечение для проектирования.

Разбирание аномалий.

В теорию были внесены дополнительные уточнения для устранения некоторых аномалий или неожиданных сценариев, которые теория не могла объяснить. Например, мы изначально предполагали, что любые прорывные инновации укореняются на нижних уровнях устоявшегося рынка, но иногда казалось, что новые участники конкурируют на совершенно новых рынках. Это привело к различию, которое мы обсуждали ранее, между позициями на рынке дешевых и новых.

Эта статья также встречается в:

Подрывные компании с низким уровнем цен (например, сталелитейные предприятия и предприятия розничной торговли со скидками) занимают дно рынка и закрепляются в существующей сети создания добавленной стоимости, прежде чем перейти на более высокий рынок и атаковать этот слой (например, интегрированные сталелитейные заводы и традиционных розничных продавцов).Напротив, сбои на новом рынке охватывают совершенно новую сеть создания ценности и привлекают клиентов, которые раньше обходились без этого продукта. Рассмотрим карманный транзисторный радиоприемник и ПК: они в значительной степени игнорировались производителями настольных радиоприемников и мини-компьютеров соответственно, потому что они были нацелены на тех, кто не является потребителем этих товаров. Постулировав, что существует два вида устойчивых рынков, на которых могут начаться прорывные инновации, эта теория стала более действенной и практичной.

Другой интригующей аномалией было выявление отраслей, которые сопротивлялись силам подрыва, по крайней мере, до недавнего времени. Высшее образование в США — одно из них. За прошедшие годы — а точнее, за более чем 100 лет — были созданы новые виды учреждений с разными первоначальными уставами для удовлетворения потребностей различных слоев населения, в том числе непотребителей. Университеты, предоставляющие субсидии на землю, педагогические колледжи, двухгодичные колледжи и т. Д., Первоначально были созданы для обслуживания тех, для кого традиционное четырехлетнее гуманитарное образование было недоступно или ненужно.

Многие из этих новичков стремились со временем совершенствоваться, движимые аналогами погони за прибыльностью: стремлением к росту, престижу и способностью творить большее благо. Таким образом, они сделали дорогостоящие инвестиции в исследования, общежития, спортивные сооружения, факультет и т. Д., Стремясь подражать более элитным учреждениям. Это в некотором смысле повысило их уровень успеваемости — например, они могут обеспечить учащимся более богатую учебную и жизненную среду. Тем не менее, положение высших учебных заведений относительно остается в значительной степени неизменным: за некоторыми исключениями, 20 лучших вузов по-прежнему входят в двадцатку лучших, а следующие 50 все еще находятся во втором ярусе десятилетие за десятилетием.

Поскольку и действующие игроки, и новички, по-видимому, следуют одному и тому же плану игры, возможно, неудивительно, что действующие игроки могут сохранять свои позиции. Чего не хватало до недавнего времени, так это экспериментов с новыми моделями, которые успешно привлекают сегодняшних непотребителей высшего образования.

Теперь вопрос заключается в том, существует ли новая технология или бизнес-модель, которая позволяет новым участникам продвигаться на более высокий рынок, не подражая высоким затратам традиционных операторов, то есть идти по разрушительному пути.Кажется, что ответ положительный, и стимулирующая инновация — это онлайн-обучение, которое становится широко доступным. Реальная стоимость онлайн-курсов падает, а доступность и качество улучшаются. Новаторы стремительно вторгаются на основной рынок.

Разрушит ли онлайн-образование модель действующего президента? И если да, то когда? Другими словами, пересечется ли траектория совершенствования онлайн-образования с потребностями основного рынка? Мы пришли к пониманию того, что крутизна любой разрушительной траектории зависит от того, насколько быстро улучшаются поддерживающие технологии.В сталелитейной промышленности технология непрерывной разливки совершенствовалась довольно медленно, и потребовалось более 40 лет, прежде чем мини-завод Nucor сравнялся с доходами крупнейших производителей стали. Напротив, цифровые технологии, позволившие персональным компьютерам заменить миникомпьютеры, улучшились намного быстрее; Compaq смогла увеличить выручку более чем в десять раз и достичь паритета с лидером отрасли, компанией DEC, всего за 12 лет.

Понимание того, что движет темпами сбоев, полезно для прогнозирования результатов, но не меняет способ управления сбоями.Быстрые сбои принципиально не отличаются от любых других; у них нет разных причинно-следственных связей и не требуются концептуально разные ответы.

Точно так же было бы ошибкой полагать, что стратегии, принятые некоторыми известными новичками, представляют собой особый вид подрывов. Часто их просто неправильно классифицируют. Tesla Motors — актуальный и яркий тому пример. Может возникнуть соблазн сказать, что компания подрывная. Но ее точка опоры находится в верхнем сегменте автомобильного рынка (с покупателями, готовыми потратить 70 000 долларов и более на автомобиль), и этот сегмент не является неинтересным для традиционных игроков.Неудивительно, что появление Tesla привлекло значительное внимание и инвестиции со стороны устоявшихся конкурентов. Если теория подрыва верна, будущее Tesla связано либо с приобретением более крупной компанией, либо с долгой и упорной битвой за рыночное значение.

Нам еще есть чему поучиться.

Мы стремимся продолжать расширять и совершенствовать теорию подрывных инноваций, и впереди еще много работы. Например, универсально эффективные ответы на разрушительные угрозы остаются труднодостижимыми.В настоящее время мы считаем, что компаниям следует создать отдельное подразделение, работающее под защитой высшего руководства, чтобы исследовать и использовать новую разрушительную модель. Иногда это работает, а иногда нет. В некоторых случаях неудачный ответ на разрушительную угрозу нельзя объяснить отсутствием понимания, недостаточным вниманием со стороны руководства или неадекватными финансовыми вложениями. Проблемы, которые возникают из-за одновременного участия действующего оператора и новичка, еще предстоит полностью определить; как лучше всего решать эти проблемы, еще предстоит выяснить.

Теория подрывов не объясняет и никогда не объяснит всего, что касается инноваций в частности или успеха в бизнесе в целом. В игре задействовано слишком много других сил, каждая из которых будет вознаграждена за дальнейшее изучение. Объединение их всех в единую теорию успеха в бизнесе — амбициозная цель, которую мы вряд ли сможем достичь в ближайшее время.

Но есть повод для надежды: эмпирические тесты показывают, что использование подрывной теории делает нас значительно более точными в наших прогнозах относительно того, какие из новых предприятий добьются успеха.По мере того, как постоянно растущее сообщество исследователей и практиков продолжает развивать теорию подрывов и интегрировать ее с другими точками зрения, мы придем к еще большему пониманию того, что помогает компаниям успешно внедрять инновации.

Теория подрывных инноваций: 4 ключевые концепции

Подрывные инновации были модным словом с тех пор, как Клейтон Кристенсен придумал его еще в середине 1990-х годов для описания того, как новые участники рынка могут подорвать устоявшийся бизнес.Он приобрел еще большую известность за последние два десятилетия, когда появились такие компании, как Uber, Lyft, Etsy и бесчисленное множество других стартапов, стремящихся изменить свои отрасли.

Для этого термина, который так часто используют, удивительно, как часто его неправильно понимают. Что на самом деле означает «подрывные инновации» и как современные предприятия — как разрушители, так и нарушители — могут сформировать понимание, которое позволит им выявлять потенциальные возможности и угрозы?

В этом посте исследуются революционные инновации и предлагаются четыре ключевые концепции, которые могут помочь вам применить теорию в вашем бизнесе.

Что такое прорывные инновации?

По словам Кристенсена, подрывные инновации — это процесс, в котором небольшая компания, обычно с меньшими ресурсами, может бросить вызов существующему бизнесу (часто называемому «действующим»), войдя в нижнюю часть рынка и продолжая двигаться элитный рынок. Этот процесс обычно состоит из нескольких этапов:

1. Действующие предприятия вводят новшества и развивают свои продукты или услуги, чтобы привлечь своих самых требовательных и / или прибыльных клиентов, игнорируя потребности тех, кто находится на низком рынке.
2. Участники нацелены на этот игнорируемый сегмент рынка и набирают обороты, удовлетворяя свои потребности по более низкой цене по сравнению с тем, что предлагает традиционный игрок.
3. Старые операторы не реагируют на нового участника, продолжая сосредотачиваться на своих более прибыльных сегментах.
4. Со временем участники переходят на более высокий рынок, предлагая решения, которые нравятся «основным» клиентам традиционного оператора.
5. Как только новый участник начал массово привлекать основных клиентов существующего бизнеса, произошел сбой.

4 совета по пониманию теории подрывных инноваций

1. Не все инновации — это подрыв

Согласно Мерриам Вебстер, нарушение — это «заставить (что-то) быть неспособным продолжать нормальный путь: прервать нормальный прогресс или активность (чего-то)». Если это определение применяется к бизнесу, то действительно все, что выходит на рынок и оказывается успешным, можно рассматривать как «разрушительное». По крайней мере, сегодня этот термин часто используется.

Но это не то, как Кристенсен определил это, когда писал в 1990-х годах.

В статье Илана Мочари обсуждается неправильное употребление слова «разрушение» в отношении бизнеса. Как он поясняет, подрыв — это «то, что происходит, когда традиционные операторы настолько сосредоточены на удовлетворении своих самых прибыльных клиентов, что пренебрегают или неверно оценивают потребности других своих сегментов».

2. Сбои могут быть низкими

Сбои могут быть разных видов: сбой на низком уровне и сбой на новом рынке.

• Отказ от услуг нижнего уровня относится к предприятиям, которые находятся на дне рынка и обслуживают клиентов «достаточно хорошо». Как правило, это рынки с более низкой прибыльностью для традиционных операторов, и поэтому, когда эти новые компании выходят на рынок, они продвигаются дальше «вверх по течению». Другими словами, они сосредотачиваются на том, где больше прибыли.


• Срыв нового рынка относится к предприятиям, которые конкурируют с непотребителями в секторах с более низкой маржой.Подобно низкому уровню цен, предлагаемые продукты обычно считаются «достаточно хорошими», а развивающийся бизнес является прибыльным при таких более низких ценах.

Основное различие между этими двумя типами заключается в том, что сбои на низком уровне сосредоточены на переобслуживаемых клиентах, а сбои на новом рынке — на недостаточно обслуживаемых.

3. Подрывные инновации — это процесс, а не продукт или услуга

Когда инновационные продукты или услуги, такие как iPhone от Apple или электромобиль Tesla, запускаются и привлекают внимание прессы и потребителей, можно ли их назвать революционными в своей отрасли?

В Harvard Business Review Кристенсен предупреждает, что необходимо время, чтобы определить, будет ли бизнес-модель новатора успешной.Он приводит Netflix в качестве примера, который сначала не угрожал Blockbuster; услуга рассылки DVD-дисков по почте не удовлетворила клиентов, которые хотели сразу же получить в свои руки последнюю новинку. Но, перейдя на модель потоковой передачи по требованию, Netflix перебросил основных пользователей Blockbuster, прежде чем компания смогла дать адекватный ответ.

Будет ли следующий запуск новой игры мгновением или серьезным конкурентом? Тщательное наблюдение за процессом и возможность определить, развивает ли продукт или услуга свою бизнес-модель для лучшего удовлетворения потребностей клиентов, поможет вам оценить степень угрозы.

4. Выбирайте битвы с умом

Если вы в настоящее время занимаете должность президента, вы должны внимательно следить за потенциально опасными развивающимися предприятиями. Однако важно отметить, что не все новые участники окажутся деструктивными.

Каждый пожар не нужно тушить, и он не будет угрожать вашему дому. Если вы относитесь к каждому возгоранию как к опасному, потому что кто-то называет его «разрушительным», вы скоро обнаружите, что потушить каждый пожар невозможно, а тем временем потратите впустую свои ресурсы.Пожары, о которых вам нужно беспокоиться, по-настоящему угрожают вам. Понимание правильного значения и применения слова «разрушение» поможет вам выявлять настоящие угрозы и бороться с ними.

С другой стороны, новые участники также могут извлечь выгоду из лучшего понимания проблем, поскольку это поможет вам определить возможности для начала или расширения вашего бизнеса. Понимание разрушения в сочетании с другой теорией Кристенсена «Работа, которую необходимо выполнить» может помочь вам создавать продукты и услуги, которые будут востребованы клиентами и, в идеале, оставлены в покое для действующих сотрудников.

Понимание воздействия революционных инноваций

Независимо от того, являетесь ли вы действующим лицом, стремящимся защитить свою долю на рынке и прибылью, или новичком, стремящимся получить кусок пирога, понимание подрывных инноваций как процесса может дать ценную информацию, которую вы можете включить в свой бизнес-план.

Хотите узнать больше о разрушении и изучить другие теории профессора Кристенсена? Наш шестинедельный онлайн-курс по подрывной стратегии предоставит вам инструменты, основы и интуицию для разработки стратегии на уровне руководителей и организации инноваций.

Этот пост был обновлен 30 августа 2019 г. Первоначально он был опубликован 15 ноября 2016 г.

Что означает разрушительный?

Что такое разрушающее тестирование? — Методы, определение и примеры

Разрушающее испытание проводится для того, чтобы понять характеристики образца или поведение материала, эти процедуры выполняются до разрушения испытуемого образца. Процедуры разрушающего контроля могут соответствовать определенным стандартам или могут быть адаптированы для воспроизведения заданных условий эксплуатации.

Методы разрушающего контроля обычно используются для определения характеристик материалов, подтверждения изготовления, исследования отказов и могут составлять ключевую часть инженерных критических оценок, которые также включают методы неразрушающего контроля (NDT), такие как цифровая радиография.

Если у вас есть какие-либо вопросы или вам нужна помощь, напишите нам, чтобы получить консультацию специалиста:

[email protected]

Виды разрушающего контроля

Тестирование в агрессивной среде

Сюда входят испытания на излом и усталостные испытания в кислой (h3S), сладкой (CO2) и других коррозионных средах; в диапазоне температур и давлений.Эти испытания позволяют промышленности оценить влияние этих условий на материалы и характеристики.

Испытания на коррозию

Это касается нетоксичных, мелкомасштабных испытаний на коррозию в водной среде в различных средах, включая пресную и морскую воду.

Разрушение и механические испытания

Сюда входят различные типы методов разрушающих испытаний, такие как испытания на растяжение, испытания на изгиб, испытания на удар по Шарпи, испытания методом падающего груза Пеллини, испытания на отслаивание, испытания на раздавливание, испытания давлением и испытание на излом.Помимо испытаний металлов, испытания на излом и механические испытания могут проводиться на различных материалах, таких как сварные полимеры, включая пластиковые трубы.

Испытания на усталость

Эти испытания, проводимые в среде воздуха или морской воды, используются для проверки основных материалов и прочности сварных соединений при нагрузке с постоянной или переменной амплитудой. Этот метод разрушающего контроля может также использоваться для испытания на рост усталостных трещин сварных швов, основных металлов и зон термического влияния.

Тестирование на водород

Этот тип испытаний распространяется на материалы, которые подвержены коррозии в результате воздействия водорода.Эти испытания можно проводить при различных температурах и скоростях деформации.

Измерение остаточного напряжения

Остаточные напряжения — это напряжения, которые остаются в твердом материале после устранения исходных причин любых напряжений. Они могут быть преднамеренными, например, с устойчивым к царапинам стеклом смартфонов, или непреднамеренными, что может привести к преждевременному разрушению конструкции. Измерение остаточных напряжений позволяет конструкторам и инженерам определять такие факторы, как распределение остаточных напряжений вблизи поверхности и по толщине, которые можно использовать в инженерных критических оценках.

Испытания на ударную вязкость по Шарпи в испытательной лаборатории

Что такое уничтожение данных? Для защиты данных имеет значение определение

На главную »Ресурсы» Что такое уничтожение данных?

4 октября 2019 г. Техническая статья

Уничтожение данных по-разному определяется техническими публикациями и лидерами отрасли. Однако термин уничтожение данных часто используется взаимозаменяемо с очисткой данных , и может быть трудно определить, какое определение является правильным.

Добавьте такие фразы, как , физическое уничтожение, и , стирание данных, , и простой акт обеспечения безвозвратности ваших данных быстро превратится в вопрос прояснения терминов.

Уничтожение данных: определение

TechTarget определяет уничтожение данных как «процесс уничтожения данных, хранящихся на магнитных лентах, жестких дисках и других формах электронных носителей, так что они становятся полностью нечитаемыми и не могут быть доступны или использованы в несанкционированных целях.”

Но чтобы подтвердить, что данные действительно исчезли, и чтобы соответствовать большинству стандартов защиты данных, вам нужно больше. Здесь на помощь приходит очистка данных и стирание данных (форма очистки данных).

Что не является уничтожением данных

Уничтожение данных — это не то же самое, что и дезинфекция данных

В отличие от очистки данных, уничтожение данных не включает проверку. Это означает, что не было доказано, что используемый метод уничтожения данных позволяет полностью удалить целевую информацию — будь то отдельный файл или весь диск.

Вот два примера, которые показывают, почему это важно:

• При попытке удалить отдельные файлы многие методы уничтожения данных просто удаляют указатели на данный файл, а не на сам файл. Данные все еще находятся на машине, хотя и не всегда доступны операционной системе или приложениям, которые их создали. В других случаях «измельчение файла» может перезаписать файл, но неясно, был ли процесс перезаписи успешным.
• При попытке удалить все данные с устройства (на случай, если вы захотите повторно использовать, перепродать или подарить это устройство), даже полное переформатирование может оставить данные.Эту информацию обычно можно восстановить с помощью клавишных методов или с помощью инструментов судебной экспертизы.

Какая часть данных остается и насколько легко получить к ней доступ, зависит от используемых носителей и методов уничтожения данных. В обоих случаях уничтожение непроверенных данных делает ваши данные уязвимыми. Уровень риска, который вы принимаете, должен зависеть от ценности или конфиденциальности ваших данных, а также от уровня защиты данных, требуемого вашим отраслевым законодательством.

Уничтожение данных — это не то же самое, что физическое уничтожение

Также важно отметить, что уничтожение данных (уничтожение данных) — это не то же самое, что уничтожение носителя, на котором хранятся данные (физическое уничтожение).

Физическое разрушение — это процесс вывода устройства из строя. Физическое разрушение может включать измельчение жестких дисков, смартфонов, принтеров, ноутбуков и других носителей информации на крошечные кусочки с помощью больших механических измельчителей. Он также может включать в себя процесс перегруппировки магнитных полей на жестких дисках (HDD) с помощью размагничивателей. Есть и другие методы.

Физическое уничтожение действительно может уничтожить большую часть данных. Однако только потому, что устройство было физически уничтожено, это не гарантирует, что все данные также были уничтожены.

Это особенно верно, когда речь идет о новых технологиях на основе флеш-памяти, таких как твердотельные накопители (SSD), где данные хранятся настолько плотно, что могут оставаться нетронутыми в виде измельченных фрагментов (см. «Стирание SSD: что нужно знать предприятиям»). для получения дополнительной информации по этой теме).

Это также относится к жестким дискам (HDD). Например, при размагничивании HDD необходимо соблюдать соответствующие процедуры, и магнитная сила размагничивающего устройства должна быть достаточно сильной, чтобы справиться с HDD, который вы хотите уничтожить (по этой причине Управление национальной безопасности перечисляет одобренные размагничиватели).В противном случае данные могут быть повреждены не полностью. Кроме того, если размагничивание применяется к немагнитным дискам (SSD), данные вообще не пострадают.

Эти уязвимости означают, что одного физического уничтожения недостаточно, чтобы гарантировать безвозвратность данных. Элемент проверки любого процесса уничтожения данных нельзя игнорировать.

Выходим за рамки уничтожения данных, чтобы гарантировать, что данные ушли навсегда

Так как же убедиться, что данные полностью удалены из ваших ИТ-активов? Ваша организация должна выйти за рамки уничтожения данных и вместо этого сосредоточиться на очистке данных .

Санитарная обработка данных — это больше, чем просто уничтожение данных; процесс уничтожения данных подтверждается с использованием признанных методов проверки и составляет сертифицированный отчет, защищенный от несанкционированного доступа. Доказано, что устройство или файл, которые были продезинфицированы, сделали целевые данные безвозвратными. Для высокочувствительных данных очистка критически важна для снижения риска несанкционированного доступа к данным. В строго регулируемых отраслях дезинфекция данных часто является тем, что требуется для защиты данных и соблюдения требований конфиденциальности.

Существует три метода очистки данных: физическое уничтожение (с проверкой), криптографическое стирание и удаление данных . Каждый из этих методов эффективен; Выбранные вами варианты должны основываться на очищаемом устройстве, отраслевых требованиях, соблюдении правил защиты данных и вашей терпимости к риску. Многие организации предпочитают использовать все три метода по отдельности или в комбинации.

Как двигаться вперед

Мы приглашаем вас узнать больше о методах очистки данных, начиная с полного списка условий очистки данных IDSC, и определить, какой из них лучше всего подходит для вашего бизнеса.Всегда помните, что , чтобы действительно уничтожить данные навсегда и сделать их невосстановимыми, необходимы проверка и сертификация для обеспечения дезинфекции данных.

Подрывные инновации — Институт Кристенсена: Институт Кристенсена

Теория подрывных инноваций была впервые предложена профессором Гарварда Клейтоном М. Кристенсеном в его исследовании индустрии дисковых накопителей, а затем популяризирована его книгой Дилемма новатора , опубликованной в 1997 году.

Теория объясняет феномен, с помощью которого инновация трансформирует существующий рынок или сектор, привнося простоту, удобство, доступность и доступность, когда сложность и высокая стоимость являются статус-кво. Первоначально прорывные инновации формируются на нишевом рынке, который может показаться непривлекательным или несущественным для действующих представителей отрасли, но в конечном итоге новый продукт или идея полностью переопределяют отрасль.

Классический пример — персональный компьютер.До его появления мэйнфреймы и миникомпьютеры были преобладающими продуктами в компьютерной индустрии. Как минимум, они стоили около 200 000 долларов и требовали инженерного опыта для работы. Apple, одна из пионеров в области персональных компьютеров, начала продавать свои первые компьютеры в конце 1970-х — начале 1980-х годов, но в качестве игрушки для детей. На тот момент продукт был недостаточно хорош, чтобы конкурировать с миникомпьютерами, но клиентов Apple это не волновало, потому что они не могли позволить себе или использовать дорогие миникомпьютеры.Плохой компьютер был намного лучше, чем их альтернатива: совсем ничего. Постепенно нововведение улучшилось. В течение нескольких лет меньший по размеру и доступный по цене персональный компьютер стал достаточно хорош, чтобы выполнять работу, для которой раньше требовались миникомпьютеры. Это создало огромный новый рынок и в конечном итоге устранило существующую отрасль.

Наша работа в Институте Кристенсена показала, что принципы подрывных инноваций применимы и к социальному сектору.Чтобы узнать об этих сбоях, посетите наши страницы «Здравоохранение и образование».

Важно помнить, что разрушение — это положительная сила.