Вариант 22. Онлайн тесты ОГЭ Обществознание

28.Что лежит в основе конфликта? Назовите две стратегии разрешения конфликтов.

Сравните полученный вами ответ с ответом, указанным во вкладке «пояснение». Если ответ правильный, то введите знак «+» в поле ответа, если ответ неверный, то введите знак «-«.  

 Социальный конфликт

В современных условиях, когда общение людей становится все более интенсивным и напряженным, возрастает роль науки по преодолению конфликтов — конфликтологии. Конфликтология включает в себя изу­чение возникновения и развития различных конфлик­тов: от конфликтов в системах до конфликтов между социальными группами и отдельными людьми…

Обычно выделяют две функции конфликтов: дест­руктивную и конструктивную. Конструктивным кон­фликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки принятых отношений и разумных аргументов. Деструктивные конфликты возникают в случаях, когда одна из сторон не желает учитывать интересы другой или когда пытаются психологически подавить оппонен­та, унизить его.

Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов людей. Чаще всего конфликт возникает из-за мелочи: неудачно сказанное слово, неверное понимание смысла высказывания, незначительный инцидент. По­следний приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего решения.

Хотя в каждом отдельном случае причина кон­фликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находит­ся в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить стратегические пути разре­шения конфликта: либо перестроить реальность под ожидания оппонента, либо попытаться изменить от­ношение оппонентов к существующему положению дел.

Разрастание, «эскалация» конфликтов происходит по такой схеме: от межличностного конфликта к меж­групповому и от него к общеколлективному конфликту. Это объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержку у окружающих, завоевывает себе сторонни­ков. Исходный конфликт обрастает новыми участника­ми с их интересами и противоречиями между ними. При этом эмоции возрастают.

(А. Аграшенков )

Принципы миротворческой деятельности | Операции OOH по поддержанию мира

Эти три принципа связаны между собой и подкрепляют друг друга:

1. согласие сторон
2. беспристрастность
3. неприменение силы, за исключением случаев самообороны и защиты мандата

1. Согласие сторон

Операции ООН по поддержанию мира развертываются с согласия основных сторон конфликта. Это требует приверженности сторон политическому процессу. Их согласие на проведение операции по поддержанию мира обеспечивает ООН необходимую свободу действий в политическом и физическом аспектах для выполнения задач, предусмотренных ее мандатом.

В отсутствие такого согласия операция по поддержанию мира рискует стать одной из сторон конфликта и быть вынужденной применить принудительные меры, выходя за рамки своей главной роли по поддержанию мира.

Сам факт согласия основных сторон на развертывание операции Организации Объединенных Наций по поддержанию мира не обязательно подразумевает или гарантирует наличие согласия на местном уровне, если основные стороны раздроблены внутри или имеют слабые системы командования и контроля. Всеобщее согласие становится еще менее вероятным в неустойчивых ситуациях, характеризующихся существованием вооруженных групп, не контролируемых ни одной из сторон, или других деструктивных сил.

2. Беспристрастность

Беспристрастность имеет важнейшее значение для обеспечения согласия и сотрудничества основных сторон, но ее не следует путать с нейтральным отношением или бездействием. Миротворцы Организации Объединенных Наций должны быть беспристрастными по отношению к сторонам конфликта, но не нейтральными при выполнении своего мандата.

Подобно хорошему судье, который является беспристрастным, но наказывает за нарушения, операция по поддержанию мира не должна мириться с действиями сторон, нарушающих обязательства по мирному процессу или международные нормы и принципы, которые отстаивает операция Организации Объединенных Наций по поддержанию мира.

Несмотря на необходимость в установлении и поддержании хороших отношений со сторонами конфликта, операция по поддержанию мира должна всячески избегать действий, которые могут поставить под сомнение ее беспристрастность. Миссия не должна уклоняться от неукоснительно соблюдения принципа беспристрастности из-за опасений неправильного понимания или возмездия.

Такое несоблюдение может подорвать авторитет и легитимность операции по поддержанию мира и привести к отзыву согласия на ее присутствие одной или несколькими сторонами конфликта.

3. Неприменение силы, за исключением случаев самообороны и защиты мандата

Операции ООН по поддержанию мира не являются инструментом принуждения. Однако они могут применить силу на тактическом уровне с санкции Совета Безопасности, если они действуют в интересах самообороны и защиты мандата.

В определенных неустойчивых ситуациях Совет Безопасности предоставлял операциям ООН по поддержанию мира «жесткие» мандаты, предусматривающие полномочие на «применение всех необходимых средств» в целях сдерживания силовых попыток сорвать политический процесс, защиты гражданского населения, подвергающегося неминуемой угрозе физического нападения, и/или оказания национальным властям содействия в поддержании правопорядка.

Несмотря на то что на местах жесткие меры по поддержанию мира могут иногда казаться схожими с действиями по принуждению к миру, как они предусмотрены в главе VII Устава Организации Объединенных Наций, не следует путать эти два понятия.

• Жесткие меры по поддержанию мира подразумевают применение силы на тактическом уровне с санкции Совета Безопасности и при согласии принимающего государства и/или основных сторон конфликта.
• Напротив, действия по принуждению к миру не требуют согласия основных сторон и могут включать применение военной силы на стратегическом или международном уровне, что в обычной ситуации запрещено государствам-членам согласно пункту 4 статьи 2 Устава, за исключением случаев, когда такое применение силы санкционировано Советом Безопасности.

Операция ООН по поддержанию мира может применить силу только в качестве крайней меры. Такие действия должны быть в любом случае точно выверены, соразмерны и целесообразны и применяться в рамках принципа достижения желаемого результата с помощью минимальной силы, при сохранении согласия на присутствие миссии и выполнение ее мандата. Применение силы со стороны операции ООН по поддержанию мира всегда имеет политические последствия и нередко приводит к непредсказуемым последствиям.

Решения относительно применения силы необходимо принимать на надлежащем уровне в рамках миссии и с учетом ряда факторов, включая потенциал миссии; восприятие со стороны общественности; гуманитарные последствия; защиту войск; охрану и безопасность персонала; и, самое главное, влияние таких действий на сохранение общенационального и местного согласия на присутствие миссии.

5.3. Переговоры как способ разрешения конфликтов. Конфликтология

5.3. Переговоры как способ разрешения конфликтов

Переговоры способ разрешения конфликтов, при котором каждая из сторон выдвигает собственный набор требований, но склонна к уступкам, к компромиссу. Как правило, предусматривается равноправие сторон, исключаются попытки силового разрешения конфликта. Переговоры ведутся на основе определенных и одобряемых их участниками правил, и предполагает, что стороны имеют не только частные, но и общие интересы. Одним из основных элементов переговоров, является получение и обмен информацией с целью достижения согласия. Во многих исследованиях, посвященных анализу переговорного процесса, термин «переговоры» используется для обозначения широкого круга ситуаций, в которых люди пытаются обсудить те или иные проблемы, согласовать какие-либо действии, договориться о чем-либо, решить спорные вопросы. Понятие «переговоры» используется не только в привычном смысле применительно к ситуациям официальных переговоров, но и к различным ситуациям частной жизни. А такого рода ситуации могут иметь место как в рамках сотрудничества (когда участники переговоров строят новые отношения), так и в условиях конфликта (когда речь идет обычно о перераспределении имеющегося). В данном случае приоритетное внимание при рассмотрении переговоров уделяется тем их аспектам, которые связаны с процессами урегулирования и разрешения конфликтов.

Общая характеристика переговоров

Использование переговоров, прямых или с участием посредника, для разрешения конфликтов имеет столь же давнюю историю, что и сами конфликты. Однако объектом широкого научного исследования они становятся лишь во второй половине XX в., когда искусству ведения переговоров стали уделять особое внимание.

Особенности переговоров

В сравнении с другими способами урегулирования и разрешения конфликта преимущества переговоров состоят в следующем:

? в процессе переговоров происходит непосредственное взаимодействие сторон;

? участники конфликта имеют возможность максимально контролировать различные аспекты своего взаимодействия, в том числе самостоятельно устанавливать временные рамки и пределы обсуждения, влиять на процесс переговоров и на их результат, определять рамки соглашения;

? переговоры позволяют участникам конфликта выработать такое соглашение, которое удовлетворило бы каждую из сторон и позволило избежать длительного судебного разбирательства, которое может закончиться проигрышем одной из сторон;

? принятое решение, в случае достижения договоренностей, нередко имеет неофициальный характер, являясь частным делом договаривающихся сторон;

? специфика взаимодействия участников конфликта на переговорах позволяет сохранить конфиденциальность. Место переговоров среди различных способов урегулирования и разрешения конфликтов, отличающихся степенью самостоятельности участников в принятии решения и степенью вмешательства третьей стороны, иллюстрирует на рисунке.

Важная особенность переговоров состоит в том, что их участники взаимозависимы. Поэтому, прилагая определенные усилия, стороны стремятся разрешить возникшие между ними противоречия. И эти усилия направлены на совместный поиск решения проблемы. Итак, переговоры представляют собой процесс взаимодействия оппонентов с целью достижения согласованного и устраивающего стороны решения.

Типология переговоров

Возможны различные типологии переговоров. Одним из критериев для классификации может быть количество участников. В этом случае выделяют:

? двусторонние переговоры;

? многосторонние переговоры, когда в обсуждении принимают участие более двух сторон.

На основе факта привлечения третьей нейтральной стороны или без такового разграничивают:

? прямые переговоры предполагают непосредственное взаимодействие участников конфликта;

? непрямые переговоры предполагают вмешательство третьей стороны.

В зависимости от целей участников переговоров выделяют следующие их типы:

? переговоры о продлении действующих соглашений;

? переговоры о перераспределении обязательств, ответственности и т. п.;

? переговоры о создании новых условий или заключении новых соглашений;

? переговоры по достижению побочных эффектов ориентированы на решение второстепенных вопросов (отвлечение внимания, уяснение позиций, демонстрацию миролюбия и т. п.).

Функции переговоров

В зависимости от целей участников выделяют различные функции переговоров:

? главной функцией переговоров является поиск совместного решения проблемы. Это то, ради чего, собственно, и ведутся переговоры. Сложное переплетение интересов и неудачи в односторонних действиях могут подтолкнуть к началу переговорного процесса даже откровенных врагов, чье конфликтное противостояние насчитывает не один десяток лет;

? информационная функция заключается в том, чтобы получить информацию об интересах, позициях, подходах к решению проблемы противоположной стороны, а также предоставить таковую о себе. Значимость этой функции переговоров определяется тем, что невозможно прийти к взаимоприемлемому решению, не понимая сути проблемы, которая вызвала конфликт, не разобравшись в истинных целях, не уяснив точек зрения друг друга. Информационная функция может проявляться и в том, что одна из сторон или обе ориентированы на использование переговоров для дезинформации оппонентов;

? близка к информационной коммуникативная функция, связанная с налаживанием и поддержанием связей и отношений конфликтующих сторон;

? важной функцией переговоров является регулятивная. Речь идет о регуляции и координации действий участников конфликта;

? пропагандистская функция переговоров. Она состоит в том, что их участники стремятся оказать влияние на общественное мнение с целью оправдания собственных действий, предъявления претензий оппонентам, привлечения на свою сторону союзников и т. п.;

? переговоры могут выполнять и «маскировочную» функцию. Эта роль отводится, прежде всего, переговорам с целью достижения побочных эффектов. В этом случае конфликтующие стороны мало заинтересованы в совместном решении проблемы, поскольку решают совсем иные задачи.

В целом же следует отметить, что любые переговоры многофункциональны и предполагают одновременную реализацию нескольких функций. Но при этом функция поиска совместною решения должна оставаться приоритетной. Иначе переговоры становятся «квазипереговорами» [4; 37].

Стратегии ведения переговоров

Конфликтующие стороны могут по-разному рассматривать переговоры: либо как продолжение борьбы другими средствами, либо как процесс разрешения конфликта с учетом интересов друг друга. В соответствии с этими подходами выделяются две основные стратегии ведении переговоров: позиционный торг, ориентированный на конфронтационный тип поведения и переговоры на основе интересов, предполагающие партнерский тип поведения.

Выбор той иди иной стратегии во многом зависит от ожидаемых последствий переговоров для каждой из сторон, от понимания успеха переговоров их участниками.

Переговоры с ориентацией на модели «выигрыш – проигрыш»

Конфликтующие стороны или хотя бы одна из них могут быть ориентированы на завершение конфликта посредством переговоров в рамках модели «выигрыш – проигрыш», оценивая ситуацию как «игру с нулевой суммой» (т. е. как ситуацию, в которой интересы сторон полностью противоположны, и победа одной стороны означает поражение другой, а в итоге сумма равна нулю).

Переговоры с ориентацией на модель «выигрыш – проигрыш» проводятся на основе позиционного торга и предполагают стремление участников к достижению односторонних преимуществ с принуждением другой стороны действовать вопреки собственным интересам.

Переговоры такого рода предполагают реализацию соответствующих стилей поведения сторон соперничества и приспособления. Соперничество подразумевает ориентацию на подавление и неизбежно сопряжено с совершением действий, направленных против интересов оппонента: чтобы я выиграл, ты должен проиграть. Возможно, также иприспособление, когда одна из сторон примиряется с поражением и ориентирована в лучшем случае на незначительное удовлетворение собственных интересов: чтобы ты выиграл, я должен проиграть.

Стремление к завершению конфликта по сценарию «выигрыш – проигрыш» может привести к срыву переговоров и дальнейшей эскалации конфликта.

Переговоры с ориентацией на модели: «проигрыш – проигрыш» и «выигрыш – выигрыш»

Если же стороны стараются избежать «игры с нулевой суммой», то они должны отказаться от понимания интересов сторон как абсолютно противоположных. Большинство конфликтов представляет собой «игры с ненулевой суммой», т. е. ситуации, когда обе стороны могут выиграть или обе проиграть. Такой подход предполагает проведение переговоров в зависимости от ожидаемых результатов либо в рамках модели «проигрыш – проигрыш», либо «выигрыш – выигрыш».

Переговоры с ориентацией на вариант «проигрыш – проигрыш» также связаны с использованием стратегии позиционного торга и приводят к тому, что ни одна из сторон не достигает в полной мере поставленных целей. В этом случае участники переговоров стремятся к решению проблемы на основе компромисса. Компромисс предполагает, что стороны идут на взаимные уступки: для того чтобы каждый что-то выиграл, каждый должен что-то потерять. Хотя компромисс требует встречных шагов обеих сторон, он все же является выражением их установки на конфронтацию, и совместные действия носят вынужденный характер.

Если конфликтующие стороны видят успех переговоров в выработке взаимоприемлемого решения, максимально удовлетворяющею интересы каждой из них, то в этом случае они ориентируются на модель «выигрыш – выигрыш». Достижение такого результата возможно лишь при ведении переговоров на основе интересов. Соответственно участники переговоров выбирают такой стиль поведения, как сотрудничество. Сотрудничество подразумевает, что интересы одной из сторон не могут быть удовлетворены, если не удовлетворены также и интересы другой стороны.

Итак, рассмотренные основания выбора стратегии переговоров и их соотношение могут быть представлены следующим образом.

Каждая из обозначенных стратегий переговоров имеет свою специфику.

Позиционный торг

Позиционный торг представляет собой такую стратегию ведения переговоров, при которой стороны ориентированы на конфронтацию и ведут спор о конкретных позициях, которые следует отличать от интересов:

? позиции это то, как участники конфликта понимают проблему и чего хотят добиться в ходе переговоров;

? интересы это то, почему участники конфликта понимают проблему так, а не иначе, и почему они хотят добиться того, о чем заявляют.

В целом позиционный торг отличают следующие особенности:

? участники переговоров стремятся к реализации собственных целей в максимально полном объеме, мало заботясь о том, насколько оппоненты будут удовлетворены итогами переговоров;

? переговоры ведутся на основе первоначально выдвинутых крайних позиций, которые стороны стремятся отстаивать;

? подчеркивается различие между конфликтующими сторонами, а сходство, даже если оно имеется, отвергается;

? действия участников направлены, прежде всего, друг на друга, а не на решение проблемы;

? стороны стремятся скрыть или исказить информацию о существе проблемы, своих истинных намерениях и целях:

? перспектива провала переговоров может подтолкнуть стороны к определенному сближению и попыткам выработать компромиссное соглашение, что не исключает возобновление конфликтных отношений при первом удобном случае;

? если конфликтующие стороны допускают участие в переговорах третьей стороны, то предполагают использовать ее для усиления собственной позиции;

? в результате зачастую достигается соглашение, удовлетворяющее каждую из сторон в меньшей степени, чем это могло бы быть.

Выделяют два варианта позиционного торга: мягкий и жесткий. Основное различие между ними состоит в том, что жесткий стиль предполагает стремление твердо придерживаться выбранной позиции с возможными минимальными уступками, мягкий стиль ориентирован на ведение переговоров через взаимные уступки ради достижения соглашения. В ходе торга выбор одной из сторон мягкого стиля делает ее позицию уязвимой для приверженца жесткого стиля, а итог переговоров менее выгодным. Однако, с другой стороны, реализация каждой из сторон жесткого стиля может привести к срыву переговоров (и тогда интересы участников вообще не будут удовлетворены) и усилению враждебного характера действий.

Недостатки позиционного торга кроются в следующем:

? приводит к неразумным соглашениям, т. е. таким, которые в той или иной степени не отвечают интересам сторон;

? торг не эффективен, так как в ходе переговоров растут цена достижения договоренностей и затрачиваемое на них время, а также возрастает риск тот, что соглашение вообще не будет достигнуто;

? угрожает продолжению напряженных отношений между участниками переговоров, так как они, по сути, считают друг друга врагами, а борьба между ними ведет, как минимум, к нарастанию напряженности, если не к разрыву отношений;

? может усугубиться, если в переговорах принимает участие более двух сторон, и чем больше число сторон, вовлеченных в переговоры, тем серьезнее становятся недостатки, свойственные этой стратегии.

При всех этих недостатках, позиционный торг, весьма часто, используется в ситуациях различных конфликтен, особенно если речь идет о разовом взаимодействии, и стороны не стремятся наладить долговременные взаимоотношения. Кроме того, позитивный характер торга проявляется в том, что отказ от него может означать отказ от ведения переговоров вообще. Однако, выбирая стратегию позиционного торга, конфликтующие стороны должны ясно представлять, к каким результатам могут привести такие переговоры.

Переговоры на основе интересов

Альтернативой позиционному торгу является стратегия ведения переговоров на основе интересов. В отличие от позиционного торга, который ориентирован на конфронтационный тип поведения сторон, переговоры на основе интересов являются реализацией партнерского подхода. Эта стратегия предполагает взаимное стремление участников конфликта к позитивному взаимодействию в рамках модели «выигрыш – выигрыш».

Основные особенности переговоров на основе интересов, характеризуются следующими параметрами:

? участники совместно анализируют проблему и совместно ищут варианты ее решения, демонстрируя другой стороне, что являются ее партнером, а не противником;

? внимание концентрируется не на позициях, а на интересах конфликтующих сторон, что предполагает их выявление, поиск общих интересов, объяснение собственных интересов и их значимости оппоненту, признание интересов другой стороны частью решаемой проблемы;

? участники переговоров ориентированы на поиск взаимовыгодных вариантов решения проблемы, что требует не сужать разрыв между позициями в поисках единственного правильного решения, а увеличивать число возможных вариантов, отделять поиск вариантов от их оценки, выяснять, какой вариант предпочитает другая сторона;

? конфликтующие стороны стремятся использовать объективные критерии, что позволяет выработать разумное соглашение, а потому должны, открыто обсуждать проблему и взаимные доводы, не должны поддаваться возможному давлению;

? в процессе переговоров люди и спорные проблемы разделяются, что предполагает четкое разграничение взаимоотношений оппонентов и самой проблемы, умение поставить себя на место оппонента и попытаться понять его точку зрения, согласование договоренностей с принципами сторон, настойчивость в желании разобраться с проблемой и уважительное отношение к оппоненту;

? достигнутое соглашение должно максимально учитывать интересы всех участников переговоров.

Переговоры на основе интересов предпочтительнее в том смысле, что ни одна из конфликтующих сторон не получает преимуществ, и участники переговоров рассматривают достигнутые договоренности как справедливое и наиболее приемлемое решение проблемы. Это, в свою очередь, позволяет оптимистично оценивать перспективы постконфликтных отношений, развитие которых осуществляется на столь прочной основе. Кроме того, соглашение, позволяющее максимально удовлетворить интересы участников переговоров, предполагает, что стороны будут стремиться к соблюдению достигнутых договоренностей без какого-либо принуждения.

Стратегию ведения переговоров на основе интересов, при всех имеющихся достоинствах, не следует абсолютизировать, поскольку при ее реализации возникают определенные трудности:

? выбор этой стратегии не может быть сделан в одностороннем порядке.

Ведь основной ее смысл состоит в ориентации на сотрудничество, которое может быть только обоюдным;

? использование этой стратегии переговоров в условиях конфликта становится проблематичным потому, что конфликтующим сторонам весьма непросто, оказавшись за столом переговоров, сразу же перейти от конфронтации, противоборства или вооруженных столкновений к партнерству. Им требуется определенное время для изменения взаимоотношений;

? эта стратегия, ориентированная на разрешение конфликта в рамках модели «выигрыш – выигрыш», не может считаться оптимальной в тех случаях, когда переговоры ведутся по поводу ограниченного ресурса, на обладание которым претендуют участники. В этом случае взаимоисключающие интересы скорее требуют решения проблемы на основе компромисса, когда раздел предмета разногласий поровну воспринимается конфликтующими сторонами как наиболее справедливое решение.

При реализации в процессе переговоров позиционного торга или стратегии их ведения на основе интересов следуем соотносить свой выбор с предполагаемыми результатами, учитывать специфику каждого подхода, его достоинства и недостатки. Кроме того, жесткое разграничение этил стратегий возможно лишь в рамках научного исследования, в реальной же практике переговоров они могут иметь место одновременно. Речь идет лишь о том, на какую стратегию участники переговоров ориентируются в большей степени [4; 37].

Динамика переговоров

Переговоры представляют собой неоднородный процесс, состояший из нескольких стадий, каждая из которых отличается по своим задачам. Самая простая и в то же время содержательная модель переговорного процесса включает три основные стадии переговоров: подготовка к переговорам; процесс ведения переговоров; анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей.

Остановимся подробнее на характеристике этих стадий.

Подготовка к переговорам

Тщательная подготовка к переговорам это залог их успешного проведения. Зачастую люди испытывают соблазн идти по пути наименьшего сопротивления и экономят время и силы на подготовке к переговорам. Подготовительный период может начаться задолго до фактического начала переговоров и включает два основных аспекта; организационный и содержательный.

Организационный аспект

Вне зависимости от темы предстоящих переговоров в ходе их подготовки стороны должны согласовать ряд вопросов процедурного характера: Это прежде всего, выбор места и времени встречи. Здесь могут быть реализованы различные варианты. При выборе места проведения переговоров следует помнить о том, что люди комфортнее чувствуют себя на своей «территории», будь это офис или страна. А потому принимающая сторона имеет определенное преимущество, В данном случае приемлемым может оказаться решение о попеременном проведении встреч на территории участников конфликта. Возможен и выбор нейтральной территории. Что касается временного параметра переговоров, то их начало зависит, прежде всего, от реальных возможностей подготовки. С другой стороны, длительность переговоров может быть различна: от одного двух дней до нескольких месяцев.

Определение повестки дня

Определение повестки дня не менее важная составляющая подготовки к переговорам. Повестка дня выступает неким инструментом для регулирования хода переговоров. В процессе ее составления определяется круг вопросов для обсуждения, устанавливается порядок их обсуждения, решается вопрос о длительности выступлений оппонентов. Разработка повестки дня может превратиться в непростую проблему. Однако она вносит ясность в процедуру проведения заседаний, что особенно важно при наличии целого клубка проблем и в ситуациях многосторонних переговоров.

Организационная сторона подготовительного периода связана и с решением такой задачи, как формирование состава участников переговоров. В этом случае необходимо определиться с вопросом о том, кто возглавит делегацию, каков будет ее количественный и персональный состав. Решая вопрос о главе делегации, важно учитывать не только уровень проведения переговоров, наличие полномочий для принятия тех или иных решений, но и возможные личные симпатии и антипатии оппонентов.

Состав участников во многом зависит от того, какие вопросы предполагается обсудить в ходе переговоров. Соответственно включение каждого члена в состав делегации должно определяться тем, что именно этот человек способен добавить нечто существенное к будущему диалогу. В противном случае необоснованно значительная численность участников может вызвать организационные трудности в процессе переговоров.

Содержательный аспект

В ходе подготовительного периода конфликтующие стороны обязательно решают ряд задач, которые и составляют собственно подготовку к предстоящим переговорам, а именно:

? анализ проблемы и интересов сторон;

? оценку возможных альтернатив переговорному соглашению;

? определение переговорной позиции;

? разработку различных вариантов решения проблемы и формулирование соответствующих предложений;

? подготовку необходимых документов и материалов.

Важнейшей составляющей содержательной стороны подготовительной работы является анализ проблемы и интересов конфликтующих сторон. Будущие переговоры могут увенчаться успехом лишь в том случае, если стороны досконально проанализируют сложившуюся ситуацию и соберут необходимую информацию. Пренебрежение такого рода действиями может значительно ослабить позиции той или иной стороны или вовсе привести к срыву переговоров.

Важно разобраться также с хитросплетением интересов, стоящих за той или иной проблемой. Задача эта непростая, и поиск ее решения требует серьезных усилий. При этом следует анализировать не только собственные интересы, но интересы оппонентов. В противном случае переговоры рискуют превратиться в «диалог глухих».

У конфликтующих сторон часто складывается впечатление, что их интересы взаимоисключают друг друга. Однако это не всегда соответствует действительности. Расхождение одних интересов не означает отсутствия у оппонентов других общих интересов. Ведь даже если конфликтующие стороны это всего лишь два человека, то и они имеют множество интересов. Что уж говорить о тех ситуациях, в которые вовлечено большое число людей.

Стоит определить не только наилучшую альтернативу, но и подумать над вторым и третьим альтернативными вариантами. Можно составить список всех возможных альтернатив, которые имеются в вашем распоряжении на тот случай, если переговоры не завершатся успехом.

Разработка возможных альтернатив предполагает проведение следующих операций:

? обдумывание плана действий в том случае, если соглашение не будет достигнуто;

? совершенствование различных вариантов альтернативных решений идей и разработка их практического воплощения;

? выбор наиболее приемлемого варианта для осуществления в том случае, если во время переговоров соглашение с оппонентами не будет достигнуто.

Наконец, следует оценить не только собственные альтернативы переговорному соглашению, но также попытаться составить аналогичный список вариантов, имеющихся у другой стороны. Подобные действия позволяют реалистичнее оценивать ожидаемые результаты переговорного процесса.

Предусмотрительность сторон, анализирующих возможные обоюдные альтернативы переговорному решению, позволяет придать уверенность их действиям и облегчить процесс веления переговоров. К тому же, «прервать переговоры легче, если вы знаете, куда направляетесь».

Следующим шагом в подготовке к переговорам является определение переговорной позиции. Позиция это то, о чем принято решение. И все же чаще участники переговоров подразумевают под позицией официально заявленную точку зрения, взгляд на проблему. Стороны должны продумать вопрос о первоначально выносимой на переговоры позиции. Следует отметить, что в условиях конфликта оппоненты склонны начинать обсуждение с рассмотрения тех аспектов проблемы, по которым их позиции не совпадают. Подобная тактика может привести к осложнению переговорного процесса, и перспектива достижения соглашения становится весьма призрачной.

В процессе подготовки к переговорам каждой из конфликтующих сторон необходимо также разработать различные варианты решения проблемы и сформулировать предложения, отвечающие тому или иному варианту решения. Даже если предметом обсуждения является одна проблема, то и в этой ситуации вряд ли можно говорить о наличии только двух вариантов ее решения по одному на каждого оппонента. Такой подход конфликтующих сторон сразу заводит еще не начавшиеся переговоры в тупик, так как, скорее всего, эти варианты решения взаимонеприемлемы. Наоборот, следует увеличить «пирог», прежде чем разделить его. Поэтому, готовясь к будущим переговорам, необходимо разработать несколько возможных вариантов решения, учитывая как собственные интересы, так и интересы оппонентов.

Столь же важно сформулировать и предложения, соответствующие тому или иному предлагаемому варианту решения. Выдвигаемые предложения, по сути, являются венцом подготовительной работы, отражая видение участниками проблемы, интересов, возможных альтернатив, заявляемых позиций, вариантов решения. Поэтому предложения сторон должны быть понятны и точны.

Содержательная сторона предварительной работы завершается подготовкой необходимых материалов справочного характера и документов (текстов выступлений, проектов предложений, предполагаемых итоговых документов).

В данном контексте термин «решение» употребляется в широком значении как результат осознания целей, выработки и оценки различных вариантов и окончательного выбора способа действий.

Характеризуя содержательный аспект подготовки к переговорам, нельзя не затронуть следующую проблему. Если речь идет об участии в переговорном процессе делегаций, представляющих интересы конфликтующих сторон, то самые первые переговоры имеют место внутри каждой из сторон. Согласование позиций, альтернатив, вариантов решений, предложений может оказаться непростым делом и потребовать значительных усилий и времени. Кроме того, следует иметь в виду, что выработанное каждой из сторон в ходе согласований решение имеет групповой, а не индивидуальный характер. Известная поговорка: «Ум хорошо, а два лучше» позволяет предположить, что групповое решение более эффективно, чем индивидуальное. Это предположение верно лишь отчасти.

Преимущества группового принятия решений состоят в следующем:

? групповое обсуждение порождает больше идей, чем индивидуальное;

? в неоднозначных ситуациях, требующих разнообразных знаний и навыков,

участие нескольких людей в процессе принятия решения более плодотворно, чем единичные усилия;

? привлечение членов группы к обсуждению решения облегчает его дальнейшее воплощение;

? групповое обсуждение стимулирует появление критических замечаний по тому или иному вопросу.

С другой стороны, групповое принятие решений имеет свои недостатки. Существует распространенное мнение, будто бы группы более осторожны, чем индивиды. Однако, установлено, что в процессе обсуждения и принятия решений группой имеет место феномен, получивший название «сдвиг риска». Это проявляется в том, что группа чаще всего принимает более рискованные решения, нем ее отдельные члены, принимающие решения самостоятельно, на свой страх и риск.

Природа этого феномена все еще остается спорным вопросом. По мнению ряда исследователей, склонность группы к риску представляет собой следствие деиндивидуализации, поскольку при групповых решениях ответственность ложится на многих людей, а доля личной ответственности невелика. Определенную роль может сыграть и взаимное «заражение смелостью», возникающее при групповом обсуждении.

Негативные стороны группового подхода к принятию решений могут проявиться и в том случае, если группа стремится к полному единодушию, и никто не хочет нарушать групповую гармонию. А в результате принятое решение может быть неэффективным. Этот феномен получил определение как «огрупплением мышления» и имеет свои симптомы:

? иллюзия неуязвимости члены группы склонны к переоценке правильности своих действии и проявляют излишний оптимизм;

? безграничная вера в непогрешимость групповых действий члены группы убеждены в нравственной безупречности своего коллективного поведения и не нуждаются в критических оценках со стороны;

? игнорирование неприятной или неугодной информации не согласующиеся с групповыми взглядами сведения часто не принимаются во внимание, а предостережения не учитываются;

? негативная стереотипизация посторонних цели, мнения, достижения других трактуются как слабые, враждебные и т. п.;

? групповое давление на несогласных требование конформистского поведения приводит к нетерпимости по отношению к критическим, нелояльным с точки зрения группы высказываниям и действиям ее членов;

? самоцензура отдельные члены группы из-за опасений нарушения групповой гармонии воздерживаются от выказывания альтернативных точек зрения, предпочитают скрывать или отбрасывать свои опасения;

? иллюзия единодушия самоцензура и конформизм приводят к быстрому достижению внешнего консенсуса без необходимого всестороннего обсуждения. Более того, кажущийся консенсус служит подтверждением правильности группового решения;

? ограничение возможностей участия посторонних в формировании группового мнения и принятия решений отдельные члены группы стремятся не дать возможности участвовать в делах группы людям, не входящим в се состав, поскольку опасаются, что это нарушит групповое единодушие.

Означает ли все сказанное, что групповое принятие решений неизбежно ущербно, а поэтому результаты подготовки к переговорам далеки от совершенства? Нет, группа способна к выработке оптимальных решений. Чтобы нейтрализовать негативные проявления группового принятия решения и тем самым повысить эффективность подготовительной работы, следует:

? собирать разностороннюю информацию;

? использовать старый флотский принцип: сначала свое мнение высказывал младший по званию офицер, далее по возрастающей, а капитан последним, что позволяло снизить давление авторитета и статуса;

? поощрять возражения и сомнения;

? развивать свободу мнений и беспристрастность;

? выбрать одного из членов группы на роль «адвоката дьявола», задача которого состоит в поиске слабых мест любого предложения:

? привлекать экспертов для оценки различных вариантов решений;

? отказаться от принципа групповой ответственности за принятое решение, позволяющего «спрятаться за чужие спины» (при этом в случае неудачи все виновны, но никто в отдельности), в пользу персональной ответственности;

? использовать при обсуждении метод «мозгового штурма».

Целенаправленная подготовка конфликтующих сторон к переговорам позволяет минимизировать риск их осложнений или срыва и рассчитывать на результативность предстоящего переговорного процесса. Не стоит забывать «тот, кто хорошо подготовился к сражению, наполовину победил».

Ведение переговоров

Переговоры начинаются с того момента, когда конфликтующие стороны приступают к обсуждению проблемы. На первой же встрече необходимо согласовать процедурные вопросы, основные контуры которых были определены в ходе подготовки к переговорам. К числу вопросов, требующих взаимного одобрения сторон, относятся: повестка дня; временные рамки как отдельных встреч, так и, предположительно, всего переговорного процесса; очередность выступлении оппонентов: методика принятия решений; условия участия в переговорах посредники, если таковое предполагается.

Процесс ведения переговоров связан с прямым взаимодействием оппонентов либо взаимодействием при участии третьей стороны и неоднороден по своим задачам. Соответственно можно выделить следующие этапы ведения переговоров:

? уточнение интересов и позиций сторон;

? обсуждение, предполагающее выработку возможных вариантов решении проблемы;

? достижение соглашения.

Уточнение интересов и позиций сторон

Проведенная предварительно подготовка к переговорам не означает того, что конфликтующие стороны имеют полное и адекватное представление о позициях друг друга. К тому же сама ситуация конфликта затрудняет процесс общения сторон. Поэтому на первом этапе ведения переговоров взаимодействие между оппонентами состоит, прежде всего, в обмене информацией относительно наиболее важных спорных вопросов, интересов сторон, точек зрения и позиций друг друга по имеющейся проблеме.

Важность данного этапа состоит не только в том, что в его рамках реализуется информационная функция переговоров. Он имеет существенное значение для формировании атмосферы, в которой будут проходить переговоры. Не секрет, что в условиях конфликта стороны испытывают явную или скрытую вражду друг к другу, которая проявляется при их непосредственном взаимодействии. Однако ясно и другое: если стороны не сумели наладить нормальные рабочие отношения, то у них вряд ли есть шанс достигнуть каких-либо договоренностей. Заслуживают внимания шесть элементов, которые способствуют формированию благоприятного климата в процессе ведения переговоров:

? рациональность. Необходимо сохранять спокойствие, даже если другая сторона проявляет эмоции. Любая несдержанность разрушительно действует на взаимоотношения сторон;

? понимание. Постарайтесь понять оппонента. Пренебрежение к его точке зрения ограничивает возможность достижения соглашения;

? общение. Прямые контакты всегда могут быть использованы для улучшения отношений между участниками конфликта;

? достоверность. Избегайте использования ложной информации;

? отсутствие поучительного тона. Пренебрежительные интонации, менторский тон, безапелляционность высказываний трактуются как демонстрация превосходства, проявление неуважения и вызывают раздражение;

? открытость для восприятия другой точки зрения. Постарайтесь вникнуть в суть представлений оппонента. Понять точку зрения другого еще не значит согласиться с ней. Нетерпимость по отношению к взглядам оппонента верный путь к разрыву отношений.

Этап обсуждения

Второй этап ведения переговоров наиболее ответственный и, как правило, наиболее трудный. На этом этапе участники переговоров должны выработать основные параметры совместного решения проблемы, а в условиях конфликта осуществить это очень непросто. Внося предложения, отвечающие тому или иному варианту решения, и обсуждая их, оппоненты могут усилить или ослабить собственные позиции, во многом предопределяя этим исход переговоров. Не в последнюю очередь это зависит от их умения слушать, умения убеждать, умения задавать вопросы.

Остановимся более подробно. Умение слушать лежит в основе любых переговоров. Часто участники конфликта уверены, что они адекватно поймут друг друга, не прилагая особых усилий. Однако слушание это весьма непростое искусство. Выделяют два вида эффективного слушания: нерефлексивное и рефлексивное.

Нерефлексивное слушание это умение внимательно молчать, дающее возможность оппоненту высказаться. Однако, нерефлексивное слушание неуместно в том случае, если:

? возникает опасность того, что молчание может быть истолковано как согласие с точкой зрения оппонента;

? возникает сомнение, что вы, верно, поняли говорящего.

Рефлексивное слушание это необходимость реагировать на смысл сообщения.

В ситуации конфликта это особенно важно.

В этих случаях следует прибегнуть к приемам рефлексивного слушания, т. е. расшифровывать смысл сообщений. Эти приемы таковы:

? выяснение обращение к говорящему за уточнениями при возникновении неясности фразы или двусмысленности слова;

? перефразирование повторение мысли говорящего своими словами для проверки его точности;

? резюмирование подведение итогов основным идеям говорящего;

? отражение чувств, стремление показать оппоненту, что вы понимаете его чувства.

Для того чтобы добиться согласия оппонента с высказываемом точкой зрения, участникам переговоров необходимо умение убеждать. Характерная особенность обращение, прежде всего, к разуму человека и использование аргументации; т. е. системы утверждений, предназначенных для обоснования или опровержения какого-либо мнения. Действенность убеждения в значительной мере зависит от соблюдения ряда принципов и владения методами аргументации.

Аргументируя свою точку зрения, следует придерживаться следующих принципов:

? простота. Приводимые доводы должны быть доступны для понимания оппонента;

? аналогичность общения. Аргументация не должна выглядеть как монолог, а наоборот, предполагает активную реакцию другой стороны на приводимые доводы;

? наглядность. Обосновывая свою точку зрения, необходимо использовать также наглядные доводы;

? приспособление аргументов к логике оппонента. Приводить аргументы следует с учетом индивидуальных особенностей партнера по переговорам.

Обосновывая свою точку зрения или опровергая точку зрения оппонента, можно использовать следующие методы аргументации:

? фундаментальный метод представляет собой изложение фактов и конкретных сведений;

? метод противоречия основан на выявлении претворении в рассуждениях оппонента;

? метод извлечения выводов основывается на точной аргументации, которая посредством частных выводов приводит к желаемому итогу;

? метод сравнения придает рассуждению яркость, делает его более зримым;

? метод «да… но» используется в том случае, если оппонент акцентирует внимание либо только на преимуществах, либо только на слабых сторонах обсуждаемого варианта решения проблемы. Этот метод позволяет сначала согласиться с говорящим, а затем возразить;

? метод подхвата реплики предполагает умение применить реплику оппонента в целях усиления собственной аргументации.

Убедить оппонента в ходе дискуссии столь же важно, сколь и непросто. И необоснованный оптимизм здесь не уместен. Иначе переговоры рискуют превратиться в столкновение бильярдных шаров, которые разлетаются в разные стороны, не меняя ни формы, ни цвета.

Важной составляющей эффективного обсуждения предложений сторон является умение задавать вопросы. Объясняется это тем, что верно поставленный вопрос позволяет уточнить точку зрения оппонента, получить от него дополнительную информацию, активизировать процесс обсуждения, направить дискуссию в нужное русло.

Можно выделить следующие виды вопросов:

? закрытые требуют ответов типа «да нет». Их рекомендуйся задавать в тех случаях, когда необходимо ускорить получение согласия или подтвердить ранее достигнутые договоренности;

? открытые требуют обстоятельного ответа. Задаются в тех случаях, когда необходимо получить дополнительную информацию или уточнить позицию оппонента;

? риторические утверждение или отрицание, выраженное в вопросительной форме и не требующее ответа. Подобные вопросы позволяют ненавязчиво склонить оппонента к мнению говорящего;

? наводящие содержат в себе элементы требуемого ответа. Их можно использовать тогда, когда необходимо получить подтверждение точке зрения говорящего или направить переговоры в определенное русло.

Все усилия конфликтующих сторон в процессе обсуждения предложений по разработке возможных вариантов решения проблемы могут обернуться крахом, если оппоненты сами создают препятствия на этом пути. Проблема состоит в том, что люди склонны к шаблонному мышлению. Попробуйте решить следующую задачу: «Двое подошли к реке. У пустынного берега стояла лодка, в которой мог поместиться только один человек. Оба переправились через реку на этой лодке и продолжили свой путь. Как они это сделали?». Возможные затруднения в решении задачи вызваны трактовкой первой фразы, наталкивающей на мысль, что путники шли вместе. Отказ от привычного хода рассуждения позволяет понять, что они подошли к разным берегам и переправились по очереди.

Шаблонность мышления участников переговоров препятствует поиску возможно большего числа вариантов решения проблемы. Чтобы это препятствие преодолеть, оппонентам необходимо умение мыслить творчески. Это качество предполагает следующее:

? умение отказаться от стереотипа; 

? умение свободно переходить от одного аспекта вопроса к другому;

? умение находить неожиданные, уникальные решения.

Обращая внимание на этот аспект ведения переговоров, следует выделить несколько типичных ошибок, сковывающих творческое мышление оппонентов:

? преждевременное суждение. Критический настрой, и предварительные оценки сужают поле зрения, ограничивая количество предлагаемых вариантов. Великое множество конфликтов могло бы иметь лучший исход, если бы их участники не отвергали тотчас же чужие идеи;

? поиск единственного варианта. Поскольку в основу соглашения ляжет какое-то одно решение, конфликтующие стороны с самого начала стремятся найти этот единственный вариант;

? убежденность в невозможности «увеличить пирог». Препятствием для создания многообразных вариантов решения проблемы является уверенность участников конфликта в том, что выигрыш для одного возможен лишь за счет проигрыша для другого. А значит, главное выиграть как можно больше, а не искать другие подходы;

? «Решение их проблемы их проблема». Вступая на путь переговоров, конфликтующие стороны ориентируются на заключение того или иного соглашения (при условии, что речь не идет о достижении побочных эффектов). Но при этом часто концентрируют усилия в основном на способах реализации лишь собственных интересов, предоставляя другой стороне самостоятельно заботиться о решении своих проблем.

Подобные просчеты участников переговоров создают труднопреодолимые барьеры на пути к соглашению. Избежать их помогут следующие рекомендации по созданию вариантов решения проблемы:

? отделяйте поиск вариантов от их оценки. Участникам переговоров необходимо сначала выработать возможные решения и лишь затем выбирать наиболее приемлемые среди них;

? расширяйте круг вариантов. Вероятность того, что решение проблемы будет найдено, велика лишь в том случае, если конфликтующим сторонам есть из чего выбирать;

? ищите взаимную выгоду. Зачастую оппоненты рассматривают переговоры как сражение, в котором может быть только один победитель. При таком подходе либо переговоры заходят в тупик, либо цена победы оказывается слишком высока. Эффективнее другой путь. Во-первых, оппонентам необходимо выявить общие интересы, которые снижают конфронтацию и облегчают достижение соглашения. Во-вторых, участникам переговоров следует ориентироваться на оптимальное удовлетворение взаимоисключающих интересов. В-третьих, успех переговоров может быть обеспечен согласованием различных, непересекающихся интересов. В этом случае удовлетворение интересов одной стороны не затрагивает интересы другой;

? старайтесь облегчить оппоненту принятие решения. Итогом переговоров должно стать решение, устраивающее обе стороны. В соответствии с этим, недостаток внимания к мнению оппонента о возможных вариантах решения губителен для исхода переговоров.

Переговорный процесс в условиях конфликтных отношений довольно сложен. Нередко его участники демонстрируют ориентацию на жесткий стиль позиционного торга. В этом случае обсуждение, предполагающее выработку возможных вариантов решения проблемы, не приносит желаемого результата, и переговоры заходят в тупик. Наступает период «глухой поры», когда переговорный процесс приостанавливается. В сложившейся ситуации возможны два варианта дальнейших действий оппонентов. Уход из-за стола переговоров и поиск позитивного выхода из сложившейся ситуации.

Уход из-за стола переговоров

В случае реализации этого варианта важно учитывать ряд аспектов:

? прерывать переговоры следует лишь после тщательного анализа и оценки ситуации;

? не стоит завершать переговоры в тот момент, когда вы рассержены и повинуетесь мгновенному импульсу;

? следует четко изложить оппоненту суть разногласий, вынудивших вас пойти на решительный шаг;

? никогда не сжигайте мосты. Большинство взаимодействий участников конфликта носят не разовый, а повторяющийся характер;

? если вы считаете, что возобновление переговоров имеет смысл, сообщите об этом оппоненту;

? если первый шаг навстречу сделал ваш оппонент, оцените его поступок по достоинству и не отвергайте с порога его предложений.

В случае ухода из-за стола переговоров конфликтующие стороны приступают к односторонним действиям, реализуя свои альтернативы переговорному соглашению, которые были определены на стадии подготовки. С одной стороны значительно повышается опасность срыва переговоров и ослабляет обоюдное стремление предотвратить этот срыв. С другой стороны, наличие альтернатив переговорному соглашению и переход к односторонним действиям позволяют защитить участников конфликта от принятия нежелательных вариантов решения.

Однако не стоит забывать, что, вступив на путь переговоров, участники признали свою зависимость друг от друга. И если переговорный процесс будет сорван, то останется неразрешенным то противоречие, которое легло в основу конфликта.

Поиск позитивного выхода из сложившейся ситуации предполагает продолжение переговоров. В этом случае весьма эффективным может быть использование чисто технического средства объявление перерыва на переговорах. Это дает возможность конфликтующим сторонам проанализировать ход переговоров, оценить положение дел, провести консультации внутри своих делегаций или с кем-либо со стороны, снизить эмоциональный накал атмосферы на переговорах, продумать возможные варианты выхода их тупиковой ситуации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

12 методов разрешения конфликтов на рабочем месте для менеджеров по менеджменту

Опубликовано: 2021-08-12

Работа с конфликтами неизбежна в сфере работы менеджера проекта (и практически любой другой), поэтому знание нескольких эффективных методов разрешения конфликтов является обязательным для любого менеджера проекта.

Фактически, исследование Американской ассоциации менеджмента (AMA) показало, что менеджеры тратят не менее 24% своего дня на управление конфликтами (намекают на море менеджеров проектов, «только 24%?»), Хотя нет никаких гарантий, что это время тратится продуктивно или приводит к здоровому разрешению конфликтов.

Нездоровые методы разрешения конфликтов, токсичная культура и неподготовленные к сочувствию менеджеры заставляют многих людей избегать конфликтов, как чумы. Как менеджеры проектов, перед нами часто стоит эмоциональная работа, раскрытие негативной динамики и, как следствие, улучшение процесса и культуры. Итак, как менеджеры по маркетингу, как мы справляемся с конфликтами на рабочем месте?

Если вы еще этого не сделали, сначала ознакомьтесь с нашим постом о стратегиях разрешения конфликтов. В этом посте мы подчеркиваем, что в основе каждого конфликта лежит разрыв связи. Ожидания могли не быть установлены, контекст не был передан, намерения и действия могли быть неправильно истолкованы. Удержание этой идеи в основе своих убеждений при разрешении конфликта может показать, что конфликт не является плохим по своей сути — он помогает нам выявить неэффективность в рамках нашего процесса и команд, а ответственный подход к нему предлагает понимание процесса, культуры и динамических улучшений команды. .

12 методов разрешения конфликтов для разрешения конфликтов на рабочем месте

Нам, менеджерам проектов, часто приходится хватать быка за рога, но, к счастью, с правильным набором инструментов мы можем решать конфликты без напряженной эмоциональной атмосферы, создавать безопасное пространство для наших команд и улучшать каналы общения. так что когда конфликт неизбежно возникает, наши команды подготовлены и разбираются в разрешении конфликтов.

Вот 12 универсальных методов разрешения конфликтов, которые мы можем использовать, когда спрашиваем себя, как справиться с конфликтом.

1. Забудьте о победе или правоте

Единственная победа, когда дело доходит до разрешения конфликта на работе, является обоюдной, что приводит к деэскалации, созданию новых точек соприкосновения и разрешению конфликта. Рассмотрение человека (или команды) на другой стороне конфликта в качестве вашего оппонента обрекает обе стороны на то, чтобы они оставались противниками, и подрывает следующие методы разрешения конфликтов, которые увеличивают вероятность взаимовыгодного исхода.

Это может быть сложно, особенно если у вас есть история столкновения головами или несогласия с конкретным человеком (или вы действительно уверены, что правы), но повторяющийся конфликт, каким бы незначительным он ни был, делает эту концепцию еще более важной. Конфликт, если к нему подходить во взаимной соответствующей атмосфере, может дать лучшее представление об ожиданиях вашей команды или клиента, стилях общения, которые могут вооружить вас лучшей информацией для поиска решения, которое лучше всего подходит для клиента, команды и проекта.

2. Не ищите виноватого — ищите первопричину

Как менеджеры проектов, мы очень хорошо знаем, что люди совершают ошибки, поскольку мы часто являемся членами команды, которые их ловят. Сосредоточиться на ошибке отдельного человека можно, не доходя до обвинений, и вы можете сделать это, посмотрев на момент в процессе, в котором эта ошибка была сделана. Обладает ли этот человек необходимой информацией, чтобы правильно выполнять свою работу? Действовали ли системы сдержек и противовесов в вашем процессе должным образом? Произошла ли какая-то потеря контекста, когда информация переходила из рук в руки?

Сосредоточение внимания на процессе вместо того, чтобы переубедить кого-то, помогает предотвратить ошибки в будущем и может дать вашей команде уверенность в том, что вы будете их спиной, когда дела пойдут наперекосяк. В конце концов, все делают ошибки — даже менеджеры проектов.

Помните: вы не мистер Совершенный.

3. Назовите свои эмоции перед встречей

Мы люди; несовершенный, а часто иррациональный. Сделать шаг назад, чтобы понять, что мы на самом деле чувствуем, — одна из лучших вещей, которые можно сделать на раннем этапе разрешения конфликта. Это один из простейших методов разрешения конфликтов, поскольку вы можете выполнить этот шаг самостоятельно, хотя, возможно, не помешает поговорить с другом, удаленным от ситуации.

Назовите свои эмоции, чтобы добраться до этой первопричины. Вы можете злиться, расстраиваться или даже чувствовать себя преданным, но что лежит в основе этих чувств? Вы можете злиться из-за того, что ключевые аспекты решения не были доведены до вас или вашей команды или не были доведены до сведения в нужное время, поэтому вы можете почувствовать разочарование из-за того, что остались за бортом. Это дает вам наглядный пример, а также соответствующие эмоции, которые помогут в вашем общении и выявят первопричину конфликта.

4. Сотрудничайте с другой стороной и выясняйте, как разрешать конфликт.

Многие конфликты на рабочем месте возникают из-за недопонимания из-за разных стилей общения: вы можете сказать одно, а коллега может интерпретировать это иначе, чем вы рассчитывали. Это неизбежно, поскольку в цифровом мире мы постоянно обмениваемся сообщениями, работаем удаленно и, возможно, не встречались лично со многими членами нашей команды. Это может усугубить ловушки разрешения межличностных и особенно командных конфликтов, когда есть более разные личности, коммуникативные предпочтения и, следовательно, больше возможностей для разрыва коммуникации и конфликтов.

Приглашение другой стороны к сотрудничеству предлагает им оливковую ветвь, показывая, что вы открыты для их потребностей, готовы слушать и что вы понимаете, что разрешение конфликтов на рабочем месте — это улица с двусторонним движением. И давайте не будем забывать, что они могут фактически предоставить практическую информацию о том, как лучше всего общаться с ними и в целом подходить к разрешению командных конфликтов.

5. Сохраняйте ориентацию вашего разговора на цель

Ориентация на цель — вторая натура для многих менеджеров по маркетингу, поскольку это неотъемлемая часть нашей работы. К сожалению, на это часто не обращают внимания при переводе часто технически сфокусированной и непосредственно измеряемой структуры в нечто столь же эмоциональное и беспорядочное, как разрешение конфликтов на работе.

Все мы знаем, почему разрешение конфликтов — это хорошо, но какие преимущества вы можете связать с конкретным конфликтом? Оценивая, как разрешить конфликт с коллегой, вы можете обнаружить, что они более открыты для обсуждения, когда вы обнаружите свою цель. Например, «Я хочу найти для наших команд больше способов совместной работы, чтобы выявлять проблемы на ранних этапах процесса», или «Я хочу взглянуть на наш процесс, чтобы мы могли уловить это в следующий раз», или более чуткий «Я хочу знаю, что я могу сделать лучше в следующий раз », — все они устанавливают улицу с двусторонним движением. Это очень важно при разрешении конфликта на рабочем месте и с большей вероятностью сделает наш следующий совет (личную встречу) более вероятным и более успешным.

6. Встречайтесь лицом к лицу

Многие интроверты могут вздрогнуть от этого, и это понятно. Разобраться с конфликтом лично может быть довольно сложно и требует некоторых оговорок, но, тем не менее, это невероятно важно для поддержки других методов разрешения конфликтов.

Способы связи

Электронная почта, Slack и телефонные звонки предлагают больше возможностей для сбоев в общении, чем старые добрые личные встречи. Электронная почта неэффективна и дает время, чтобы замариновать обиду и негативные чувства, наряду с высокой вероятностью того, что ваш текст может быть неправильно истолкован, особенно когда одна из сторон может защищаться. Slack может не оставлять времени для внимательного разговора, а телефонные звонки лишают нас важных эмоциональных сигналов на лице и языке тела собеседника.

Короче говоря, многие методы разрешения конфликтов теряют свою силу, если их отделить от визуальных эмоциональных сигналов. Это также требует некоторой уязвимости с вашей стороны — возможно, вам нужно будет чувствовать себя комфортно, демонстрируя одни эмоции, одновременно сдерживая другие. Запишите несколько пунктов списка или обсудите свои тезисы с нейтральной стороной, это может быть полезным шагом, если вы боитесь, что в данный момент вы можете быть слишком эмоциональны; просто помните, что вы не хотите устраивать засаду своим коллегам длинным сценарием, когда вам следует приглашать к диалогу.

Преодоление «просьбы»

Надо признать, что о личной встрече легче сказать, чем сделать. Просьба о личной встрече может быть очень пугающей для любой из сторон — они могут подумать: «Что я сделал такого, что нам действительно нужно, чтобы встретиться по этому поводу?» Это также может быть истолковано как несколько агрессивное, особенно если в вашей компании нет каналов или процессов, которые могли бы облегчить задачу товарищам по команде. Однако использование удобных методов разрешения конфликтов №4 («сотрудничать с другой стороной») и №5 («поддерживать целенаправленность разговора») может ограничить этот эффект; Спросите их, как и когда они хотели бы встретиться, помимо того, что поставите желаемую цель для этого разговора, может сделать собеседника более открытым для разговора.

И это должно выглядеть не так.

Идеальное время

Найти подходящее время тоже может быть непросто; мы не обязательно хотим встречаться, когда эмоции все еще накалены, но мы не хотим, чтобы негативные чувства замариновались. Мы также не хотим заставлять людей вступать в диалог до того, как они будут готовы (особенно интровертам, которым может потребоваться больше времени для инвентаризации и формулирования своих мыслей), но мы не хотим слишком долго ждать, пока проблема не станет приоритетной. . Это еще одна возможность опереться на № 5 (сотрудничать с другой стороной), создав диалог о том, когда может быть лучшая возможность для обсуждения.

Как посредник

Если вы менеджер, улаживающий конфликт между другими людьми, то принуждение людей к разговору до того, как они будут готовы, может быть плохим ходом; они могут чувствовать давление, требуя «поцелуя и макияжа» без какого-либо реального обсуждения или разрешения конфликта, особенно если в беседе присутствует руководитель. В зависимости от вашего понимания командного конфликта (и самосознания соответствующих сотрудников), возможно, лучше встретиться с каждой стороной отдельно. Дайте каждому возможность немного высказать свое мнение, почувствовать, что его слушают, и провести эмоциональную инвентаризацию. Это также даст вам лучшее понимание того, следует ли вам поощрять этих сотрудников к самостоятельной работе (с некоторыми полезными советами и, возможно, даже с предоставленной вами структурой компании), или должна присутствовать третья сторона для помощи в переводе и деэскалация.

7. Легитимизируйте и отражайте их чувства обратно к ним.

При оценке того, как справляться с конфликтом с коллегой, обнаружение источника разочарования человека и его признание вслух подтверждает то, что он чувствует. Это показывает, что вы не только готовы слушать, но и что вы хороший слушатель. Поскольку общение лежит в основе каждой успешной техники разрешения конфликтов, важность слушания и демонстрации того, что вы слушаете, не только помогает в конфликте, но и создает более открытое пространство для разрешения будущего конфликта.

Формулирование концепций и чувств, которые выражает другая сторона, также является важной частью нашего инструментария PM; когда вы выражаете свои чувства другой стороне, это либо подтвердит им, что вы понимаете их точку зрения, либо даст им возможность указать на любые расхождения в вашем понимании проблемы.

8. Найдите возможность признать свою неправоту или то, что вы могли бы сделать лучше.

Хотя это и не очень весело, но привлечение внимания к себе или поведению вашей собственной команды является одним из основных методов разрешения конфликтов, но, к счастью, это характерно для многих менеджеров проектов. Строим процесс; оценка нашего собственного поведения как людей, управляющих процессом, необходима для выявления сбоев в общении, узких мест и тех мест, где ожидания могут быть лучше сформулированы. Посмотрим правде в глаза — всегда есть что-то, что мы можем сделать лучше для наших команд или клиентов.

Предлагая пример того, что вы хотели бы сделать по-другому в будущем, вы создаете открытую атмосферу, в которой другие смогут оценить свое поведение. Чем чаще вы это делаете, тем сильнее становится этот аспект культуры вашей команды. Если каждый чувствует себя в безопасности, обнаруживая собственные ошибки, вопросы о том, как разрешить конфликт на работе, становятся второстепенными, поскольку проблемы можно анализировать в зоне, свободной от конфликтов.

9. Никогда не говорите никому, что он сказал, как он себя чувствовал или что он сделал.

Это прямо из книг по документированным методам разрешения конфликтов, но, к сожалению, многие методы разрешения конфликтов, описанные в этой книге, еще не во главе того, как мы общаемся при разрешении конфликтов на рабочем месте. Человеческая память подвержена ошибкам, особенно когда речь идет о вспоминании того, что люди говорили в эмоционально заряженных разговорах или как они действовали в прошлом. Использование таких формулировок, как «я чувствовал» или «вы сказали», устраняет любой аспект вины из разговора и не позволяет угадать намерения собеседника, которые вы вполне могли неверно истолковать в данный момент.

Например, вместо того, чтобы сказать: «Вы прекращаете разговор, чтобы разработчики не могли говорить о своих проблемах с проектом», вы должны сказать: «Когда разговор закончился, у команды разработчиков не было возможности выражать проблемы, с которыми они столкнулись, — это означает, что мы можем упустить знания и эффективность ». Здесь даже добавлен небольшой элемент №6 — поддержание целенаправленности беседы и получение будущей эффективности от текущих знаний.

10. Сосредоточьтесь на поведении, а не на личности

Сосредоточение внимания на личностных качествах отдельного члена команды, а не на его поведении, может быстро создать токсичную атмосферу и подорвать другие успешные методы разрешения конфликтов, которые вы используете.

Например, менеджер может сказать лидеру группы, что «может снисходительно» разговаривать с другими товарищами по команде. Когда его спрашивают, например, менеджер не хочет разглашать имена других членов команды, чтобы избежать создания негативной динамики и защитить политику открытых дверей. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на осязаемом образце поведения, таком как: «Попробуйте дать членам вашей команды больше времени, чтобы задавать вопросы, и постарайтесь проявить терпение при ответах», сосредоточение внимания на личностных качествах (о которых человек может даже не верить) дает. не предлагать действенные дальнейшие шаги ни одной из сторон — сосредоточение внимания на личности — это модель разрешения конфликта, которая часто терпит неудачу. Кроме того, отсутствие примеров поведения создает предположение, что человек осознает проблемное поведение в том виде, в каком оно происходит, и, возможно, даже целенаправленно ведет себя таким образом, что часто не так.

11. Делитесь выводами и применяйте полученные знания в следующий раз

Какой смысл во всех этих сложных разговорах, если мы не уходим с уроками, которые помогут улучшить динамику, процессы и культуру нашей команды? Документирование сбоев в коммуникации и их источника может помочь командам Desilo, которые должны работать более сообща. Заявление о действиях, которые каждая из сторон предпримет в будущем в результате разговора, вооружает сотрудников и менеджеров одинаковыми методами разрешения конфликтов (и, возможно, даже методами предотвращения!), Которые значительно облегчают будущие разговоры.

Это также свидетельствует о стремлении к росту обеих сторон. Нет ничего хуже, чем пройти через сложный конфликтный разговор с вашей командой, чтобы понять, что все было напрасно, что также может снизить вероятность того, что люди будут решать проблемы или конфликты в будущем.

12. Создавайте пространство для разговора и открывайте каналы для разрешения конфликтов.

Легче сказать, чем сделать. Однако наличие надлежащей культуры, каналов для общения и процессов до возникновения конфликта повышает шансы на успех всех вышеперечисленных методов разрешения конфликтов и помогает сформировать у вашей команды ожидания относительно того, как действовать в сложных ситуациях.

Четкие каналы обратной связи коллег или обратной связи снизу вверх (да, от сотрудника к менеджеру) абсолютно необходимы для построения сплоченной команды. Если сотрудник не наделен полномочиями или, что более важно, не чувствует себя вправе поднимать вопросы перед своими руководителями или коллегами в нейтральной зоне, этого, скорее всего, никогда не произойдет, пока все не достигнет точки кипения или, что еще хуже, сотрудник уволится. Планирование регулярных встреч «один на один» с системой обратной связи внутри и между командами может действовать как своего рода клапан давления, чтобы гарантировать, что любые проблемные динамики могут быть устранены до того, как они помешают выполнению проекта или начнут создавать токсичную атмосферу.

Если вы хотите получить представление о более интровертированных членах вашей команды и оценить их в полной мере, вы не можете позволить себе упускать из виду необходимость каналов обратной связи. Многим людям будет неудобно просить о возможности дать обратную связь, но они могут ухватиться за этот шанс, если представится такая возможность. Не каждый будет брать на себя ответственность, когда дело доходит до разрешения конфликтов, поэтому предоставление пути к разрешению по сравнению с тем, чтобы полагаться на сотрудников, чтобы найти свой собственный путь, обеспечивает регулярное и здоровое общение.

Применение этих методов разрешения конфликтов на практике

По мере роста и развития вашей команды ее потребности будут меняться. Таким образом, создание рабочей среды, в которой к конфликту относятся хладнокровно и с ясным умом, — это бесконечный проект. Сознание корпоративной культуры и потребностей отдельных людей всегда будет вашим лучшим барометром в оценке того, как разрешать конфликты на рабочем месте.

Помните, что это не соревнование, вы должны применять совместный подход к решению проблем, поддерживать целенаправленность беседы и сосредоточиваться на корне проблемы (это не касается личности). Вы должны создать среду, в которой каждый будет чувствовать, что его слушают, предпочитая доносить сообщение лицом к лицу. Следуя этим двенадцати советам, вы создадите атмосферу, в которой поощряется не только слушать, но и уважительно говорить.

Каковы ваши основные методы разрешения конфликтов?

Что вы думаете? Какая тактика разрешения конфликтов лучше всего сработала для вас?

Поделитесь с сообществом Digital Project Manager в комментариях ниже или присоединитесь к нашему онлайн-форуму сообщества, чтобы поделиться идеями и передовым опытом с другими менеджерами проектов.

Вы также можете оставаться в курсе, присоединившись к нашему списку адресов электронной почты — мы будем присылать обновления со свежими статьями, подкастами и практическими руководствами.

Конфликты и стили их разрешения. Типичные способы и стили разрешения конфликтов

О едином алгоритме и формулах разрешения конфликтов Рассмотренное в этой главе значительное число (более 50) реальных конфликтов в организациях показало, что:1. Предложенный в главе 3 универсальный алгоритм нахождения первопричин конфликтов весьма эффективен. С его

автора Овсянникова Елена Александровна

11.6. Стиль разрешения конфликтов Для наиболее эффективного разрешения конфликта необходимо выбрать оптимальный стиль поведения, учитывая при этом предпочитаемый вами собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также специфику самого конфликта.

Из книги автора

Основные стили разрешения конфликта «Ваш стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если

Из книги автора

11.7. Переговоры как средство разрешения конфликтов Переговоры с участием конфликтующих сторон являются довольно эффективным средством их конструктивного разрешения (достижение обоюдовыгодного решения или хотя бы компромисса). Альтернативой переговорам (особенно в

Из книги автора

Меры, применяемые для разрешения конфликтов 1. Все участники конфликта должны признать наличие проблемы.2. Проанализируйте, как ваша интроверсия и экстраверсия оппонента влияют на проблему.3. Постарайтесь взглянуть на нее с точки зрения коллеги.4. Проблема разрешается,

Из книги автора

СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ Существует два основных способа разрешения конфликта:1) силовое подавление;2) переговоры.Силовое подавление (как моральное, так и физическое) происходит, как правило, после применения конфликтующими участниками стратегии соперничества.

Из книги автора

ПЕРЕГОВОРНЫЕ МЕТОДИКИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ Переговоры – способ разрешения конфликтов, возможный, когда конфликтующие стороны осознают бесплодность столкновения и стремятся к урегулированию. Переговоры основаны на принятии совместных решений конфликтующими

а) уклонение;

б) прекращение;

в) сглаживание;

г) копромисс.

9. Назовите наиболее эффективный стиль разрешения конфликта в организации:

а) компромисс;

б) принуждение;

в) решение проблемы;

г) уклонение.

10. Производственный конфликт в основном возникает …

а) из-за нечеткого разделения функций, несоответствия норм;

б) из-за низкого уровня организации труда, низкой квалификации работников;

в) из-за несовпадения ценностей, личной неприязни;

г) из-за несовпадения ценностей, личной неприязни.

11. К межличностному конфликту не относится …

а) межгрупповой конфликт;

б) внутриличностный;

в) конфликт между личностями;

г) организационный.

12. Симптомами стресса не являются …

а) хроническое переживание;

б) эмоциональная неустойчивость, нервозность;

в) отзывчивость, инициативность;

г) проблемы со сном.

13 .Существуют следующие способы управления конфликтом:

а) межличностные и организационные;

б) организационные и структурные;

в) структурные и межличностные;

г) нет верного ответа.

14. Управление конфликтами –это умение в большей степени необходимо…

а) менеджерам технического уровня;

б) менеджерам управленческого уровня;

в) менеджерам институционального уровня;

г) менеджерам управленческого уровня и институционального уровня.

15. Если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт :

а) разрешен;

б) не разрешен;

в) разрешен частично;

г) нет правильного варианта ответа.

16. Компромисс – это стиль разрешения конфликтов, который заключается в том, что:

а) стороны идут на взаимные уступки друг другу;

б) при принятии решения партнеры могут оказывать друг на друга давление, принуждение;

в) одна из сторон стремиться любым путем выйти из конфликтной ситуации;

г) стороны не идут на взаимные уступки друг другу.

17.Отличительным признаком конфликта в организации является…

а) невозможность реализации целей какой-либо из взаимодействующих сторон;

б) реальная борьба между действующими людьми или группами;

в) деятельность людей, преследующих различные цели;

г) социально-психологическая напряженность, порождающая изменения в деятельности организации.

18. К правилам достижения эффективности в процессе аргументации не относятся:

а) необходимость использования простых, точных и убедительных понятий;

б) выбор способов аргументации с учетом особенностей характера собеседника;

в) необходимость использования деловых выражений и формулировок, способствующих восприятию сказанного;

г) применение для убедительности «крепких» выражений.

19.Конфликт в переводе с латинского (соnflictus):

а) столкновение;

б) беседа;

в) различные взгляды, мнения;

г) переговоры.

20. К стилям разрешения межличностных конфликтов не относится:

а) компромисс;

б) разрешение конфликта силой;

в) разрешение конфликта через сотрудничество;

г) прекращение конфликта.

21. Просьба относится к:

а) к административному способу управления конфликтом;

б) социально-психологическому;

в) педагогическому;

г) организационному.

22.Если убеждения, ценности коллеги по работе вызывают чувство раздражения, возмущения, неприятия, то:

а) следует ему об этом сказать, пусть пересмотрит свою позицию;

б) следует исключить общение с ним;

в) следует вспомнить, что не существует идеальных людей, проявлять сдержанность, так как раздражение не может быть основой конструктивного сотрудничества;

г) общаться редко.

Контрольные вопросы

1. Что такое конфликт?

2. Как развивались взгляды на роль конфликта в организации?

3. Какие типы конфликтов Вы знаете?

4. Каковы источники конфликтов?

5. Какова конструктивная сторона конфликтов?

6. В чем сущность конфликта между человеком и организацией?

7. Какова сущность конфликта как процесса?

8. Каковы возможные последствия конфликта?

9. Какие стратегии разрешения конфликта силами самих сторон Вы знаете?

10. Какова стратегия и тактика руководителя в разрешении конфликтов?

11. Охарактеризуйте основные стили разрешения межличностного конфликта. Какой из стилей считается наиболее эффективным для авторитета руководителя?

12. Какие методы используются для разрешения организационных конфликтов?

13. Что такое стресс и каковы его причины?

Тема 11. Система информационного обеспечения
и коммуникации в менеджменте

Сущность информации и её роль в управлении. Классификация информации по различным признакам. Требования к информации: достоверность, точность, достаточность, доступность, своевременность поступления. Типы информации: общая, специфическая, стимулирующая, контрольная, распределительная и направляющая. Внутрифирменная система информации: принципы, цели, задачи и функции. Технология информационной деятельности. Определение коммуникаций. Коммуникации внутри организаций: межуровневые; нисходящие и восходящие; горизонтальные; межличностные; коммуникации руководитель – подчиненный, руководитель – рабочая группа; неформальные коммуникации.

Элементы и этапы процесса коммуникаций. Барьеры эффективных межличностных коммуникаций. Способы повышения эффективности межличностного общения. Типология коммуникативных стилей по признакам: адекватность обратной связи и открытость по отношению к партнёру по коммуникации. Преграды в организационных коммуникациях. Способы совершенствования коммуникаций в организациях.

Вопросы для самостоятельной подготовки к занятию

1. Сущность информации и её роль в менеджменте.

2. Внутрифирменная система информации.

3. Понятие и сущность коммуникации.

4. Виды коммуникаций и их характеристика. Коммуникационные сети.

5. Процесс коммуникации и его этапы.

6. Совершенствование коммуникаций в организациях.

Задание 1. В настоящее время, по мнению специалистов, тот, кто владеет информацией, владеет всем. Об этом свидетельствует представленная схема (рисунок 1).

Рисунок 1 – Возможности
эффективного информационного обеспечения

1.Что еще, помимо приведенного в схеме, обеспечивает для российского менеджера обстоятельная и своевременная информация?

2. Если бы Вас назначили менеджером фирмы, какие возможности информационного обеспечения Вы использовали бы в первую очередь?

_________________________________________________________________________________________________________________________________

Задание 2. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на предложенные вопросы.

2.1. Кирилл и Олег лично не очень часто встречаются, отчасти потому, что у них не складываются отношения друг с другом, а отчасти потому, что они работают в разных зданиях, хотя на одном и том же участке. Они считают неприятным, когда по работе от них требуют частых контактов. Эту проблему они пытаются преодолеть, разговаривая друг с другом по телефону.

Кирилл — молодой математик, выпускник университета, служащий в отделе обработки данных. Хотя он пришел на работу в банк всего несколько лет назад прямо из университета, его быстро повысили в должности до уровня руководителя среднего звена. Он не женат, живет рядом с офисом, часто может работать допоздна.

Олегу под 50 лет, он пришел в банк в возрасте 18 лет, стал руководителем лишь недавно. У него большой опыт работы по специальности, но он не знаком с последними достижениями в обработке данных. Он всегда утверждает, что у него есть вся информация, какая ему нужна. В банке считают, что он часто игнорирует информацию, которая не совпадает с его собственным мнением. Он пунктуален, придерживается строго определённого режима, молчалив, каждый вечер уезжает за город к своей семье.

Кирилл думает, что банк — довольно закоснелое учреждение. Эту точку зрения он часто и охотно сообщает каждому, кто готов его выслушать. Он погружен в мир компьютеров и в совершенстве владеет ими. У него нет времени на людей.

Определите препятствия для коммуникации между двумя этими людьми. Что можно сделать, чтобы устранить барьеры в коммуникации?

Задание 3. Вспомните, какие коммуникативные стили Вы чаще всего используете в общении:

а) с друзьями

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

б) со знакомыми

__________________________________________________________________________________________________________________________________

в) с родителями______________________________________________

___________________________________________________________

г) с преподавателями

______________________________________________________________

Задание 4. Для эффективного управления необходимо такое личное качество руководителя как умение влиять на других. Если у вас есть желание и или профессиональная необходимость влиять на людей, то вам необходимо оценить, насколько вам это удается. Решите тест: «Умеете ли Вы влиять на других?» и определите степень этого умения.

Ответьте как можно объективнее «да» или «нет» на следующие вопросы:

1 . Способны ли вы представить себя в роли актера или полити­ческого деятеля?

2 . Раздражают ли вас люди, которые одеваются и ведут себя экстравагантно?

3 . Способны ли вы разговаривать с другим человеком на тему своих интимных переживаний?

4 . Быстро ли вы реагируете, если чувствуете себя оскорбленным?

5 . Портится ли у вас настроение, когда кто-то добивается успеха в той области, которую вы считаете для себя самой важной?

6 . Любите ли вы делать что-то очень трудное, чтобы продемонст­рировать окружающим свои незаурядные возможности?

7 . Могли бы вы пожертвовать всем, чтобы добиться в своем деле выдающегося результата?

8 . Любите ли вы вести размеренный образ жизни со строгим распорядком всех дел и даже развлечений?

9 . Стремитесь ли вы к тому, чтобы круг ваших друзей был неизменен?

10 . Любите ли вы менять обстановку у себя дома или переставлять мебель?

11 . Любите ли вы пробовать новые способы решения старых задач?

12 . Иронизируете ли вы над человеком, если видите, что он слишком самоуверен?

13 . Любите ли доказывать, что ваш начальник или кто-то весьма авторитетный в чем-то не прав?

Подсчитайте количество баллов за каждый вариант ответа.

Ключ для подсчета баллов.

Несомненно, в жизни каждого человека был момент, когда он хотел избежать противостояния и задавал себе вопрос, как разрешить конфликт. Но бывают и обстоятельства, когда есть желание достойно выйти из сложной конфликтной ситуации, сохранив при этом отношения. Некоторые же люди сталкиваются с необходимостью обострения конфликта с целью его окончательного разрешения. В любом случае, перед каждым из нас вставал вопрос, как разрешить конфликт или каким образом избежать его.

В первую очередь нужно уяснить то, что конфликт представляет собой совершенно нормальное состояние личности. Все время, пока человек реализует сознательную жизнедеятельность, он находится в конфликте с другими людьми, группами личностей или с самим собой. При этом если вы освоите навыки, которые помогут вам понять, как решить конфликт, вы сможете значительно развить и укрепить личные и профессиональные взаимоотношения. Разрешение социальных конфликтов – довольно серьезный навык, который может оказаться весьма полезным.

Многие люди не имеют понятия, в каких конкретно конфликтах они принимают участие, и уж тем более не осознают истинные причины конфликтов. Как следствие, они не могут ими эффективно управлять. Вовремя неразрешенные конфликты между личностями в один прекрасный момент приведут к внутриличностным конфликтам и довольно нежелательным последствиям. Нереализованные желания и извечные переживания могут стать причиной проблем со здоровьем. Кроме того, они нередко портят характер и превращают личность в недовольного всем на свете неудачника, сталкивая человека вниз по социальной лестнице. Если вам такая перспектива далеко не симпатична, стоит тщательно разобраться в том, как решить конфликт в случае его появления. Путей решения конфликтов существует масса, поэтому вы без проблем освоите самые необходимые навыки.

Давайте же разберемся, что такое конфликт. В психологии этот термин определен как столкновение несовместимых и противоположно направленных тенденций в отношениях между личностями, группами людей или в сознании отдельного человека, ведущее к отрицательным эмоциональным переживаниям.

Исходя из этого определения, фундаментом конфликтной ситуации является столкновение интересов, целей и представлений. Достаточно явно конфликт проявляется тогда, когда люди не находят согласия в отношении своих ценностей, мотиваций, идей, желаний или восприятий. Нередко подобные различия выглядят довольно тривиально. Однако когда конфликт затрагивает сильные чувства, основные потребности становятся базисом проблемы. К ним относятся потребность в безопасности, в уединении, близости, в осознании собственной ценности или значимости. Правильное решение межличностных конфликтов в первую очередь ориентируется именно на первичные потребности людей.

Специалистами были разработаны самые разные способы решения конфликтов и рекомендаций относительно всевозможных аспектов поведения личностей в ситуациях столкновения интересов или мнений. Исходя из возможных моделей решения конфликтов, целей и интересов сторон существуют следующие стили разрешения конфликтов.

• Стиль конкуренции применяется тогда, когда личность довольно активна и намерена двигаться к разрешению конфликтной ситуации, желая удовлетворить в первую очередь свои собственные интересы, зачастую в ущерб интересам других людей. Такой человек вынуждает других принимать его способ разрешения проблемы. Данная модель поведения дает шанс реализовать сильные стороны какой-либо идеи даже в том случае, если они кому-то не по нраву. Среди всех способов разрешения конфликтов этот является одним из наиболее жестких. Выбирать данный стиль стоит лишь в той ситуации, когда вы имеете все нужные ресурсы для решения конфликта в свою пользу, а также, когда вы уверены в том, что ваше решение правильное. Если говорить о роли руководителя , то ему периодически полезно принимать жесткие авторитарные решения, которые в будущем дают положительный результат. Из всех методов решения конфликтов именно такой стиль поведения наиболее эффективно приучает сотрудников к подчинению без излишних разглагольствований, а также помогает вернуть веру в успех в нелегких для компании ситуациях.

В большинстве случаев соперничество подразумевает достаточно сильную позицию. Но бывает так, что к такой модели поведения прибегают ввиду слабости. Нередко такое происходит, когда у человека тают надежды на победу в текущем конфликте, и он стремится подготовить почву для разжигания очередного. В качестве примера можно рассмотреть ситуацию, когда младший ребенок намеренно провоцирует старшего, получает заслуженное «вознаграждение», а после незамедлительно жалуется родителям уже с позиции потерпевшего. Кроме того, бывают ситуации, в которых личность вступает в конфронтацию исключительно из-за своей глупости, не давая себе отчета в том, какие последствия будет иметь тот или иной конфликт для него. Однако, скорее всего, если человек читает эту статью, он вряд ли намеренно будет попадать в столь невыгодную для себя ситуацию и станет выбирать среди всех именно этот в особых ситуациях.

• Стиль уклонения ввиду слабости применяется нередко тогда, когда потенциальный проигрыш в конкретном конфликте значительно выше, чем моральные издержки, связанные с «бегством». При этом бегство не всегда может быть каким-либо физическим действием. Люди на руководящих должностях нередко увиливают от принятия спорного решения, при этом откладывая или перенося нежелательную встречу или разговор на неопределенный срок. В качестве оправданий менеджер может говорить об утере документов или давать бесполезные задания, касающиеся сбора дополнительной информации по какому-то вопросу. Зачастую проблема лишь становится сложнее, поэтому не стоит избегать конфликтов таким способом слишком уж часто. Старайтесь из всех способов разрешения конфликтов выбирать этот тогда, когда это действительно вам выгодно.

Совсем другое дело, когда к такому стилю поведения прибегают ввиду силы. Именно тогда такой метод абсолютно обоснован. Сильная личность может использовать время в свою пользу, дабы собрать необходимые ресурсы с целью одержать победу в конфликте. При этом не стоит обманывать себя и убеждать в том, что вы на самом деле не боитесь обострения конфликта, а лишь поджидаете подходящего момента для разрешения ситуации в свою пользу. Помните, что этот момент может не наступить никогда. Поэтому данный стиль решения конфликтов стоит использовать разумно.

• Стиль приспособления заключается в том, что человек действует, ориентируясь на поведения других людей, при этом не стремясь отстаивать собственные интересы. В такой ситуации он признает доминирование оппонента и уступает ему победу в конфликте. Эта модель поведения может быть оправдана в том случае, когда вы понимаете, что, уступая кому-либо, вы не теряете много. Рекомендуется выбирать из всех путей решения конфликтов стиль приспособления тогда, когда вы стремитесь сохранить отношения и мир с другим человеком или группой людей, или, если вы понимаете, что все же были не правы. Можно использовать эту модель поведения тогда, когда у вас недостаточно власти или других ресурсов для того, чтобы одержать победу в данном конкретном конфликте, или когда вы осознаете, что победа намного важнее для вашего оппонента, нежели для вас. В этом случае субъект, практикующий стиль приспособления, стремится найти решение, которое удовлетворит обе конфликтующие стороны.

Использование данной стратегии ввиду слабости используется тогда, когда избежать конфликта невозможно по каким-то причинам, а сопротивления потенциально может значительно навредить личности. В качестве примера можно рассмотреть ситуацию, когда вы встречаете компанию заносчивых хулиганов в ночное время суток в безлюдном месте. В таком положении гораздо разумнее выбрать вышеописанный способ решения межличностных конфликтов и расстаться с телефоном, нежели вступить в драку и все равно лишиться своего имущества. Однако во втором случае вашему здоровью может быть нанесен серьезный вред.

Рассматривая такой стиль поведения в разрезе бизнеса, можно проанализировать ситуацию, когда на рынок выходит новая компания со значительно более мощными финансовыми, техническими и административными ресурсами, нежели имеет ваша фирма. В такой ситуации, безусловно, можно пустить все силы и возможности на активную борьбу с конкурентом, однако вероятность проигрыша остается очень высокой. В данной ситуации рациональнее будет попытаться приспособиться, найдя новую рыночную нишу или, в крайнем случае, продав компанию более сильному игроку на рынке.

Стратегия приспособления ввиду силы используется тогда, когда вы знаете о подводных камнях, с которыми столкнется ваш оппонент в том случае, если настоит на своем. В такой ситуации вы позволяете другому человеку «насладиться» последствиями его действий.

• Стиль сотрудничества подразумевает то, что субъект стремится разрешить конфликт в угоду своим интересам, но при этом не игнорирует интересы оппонента и пытается вместе с ним найти пути выгодного обоим исхода сложившейся ситуации. Среди типичных обстоятельств, при которых используется данный стиль, можно упомянуть следующие: обе стороны имеют одинаковые возможности и ресурсы для разрешения какой-либо проблемы; решение конфликта выгодно обеим сторонам и никто не хочет устраняться от него; наличие взаимозависимых и длительных отношений между оппонентами; каждая из конфликтующих сторон способна внятно объяснить свои цели, выразить мысли и придумать альтернативные варианты выхода из ситуации. Разрешение социальных конфликтов таким способом может оказаться максимально приемлемым.

Сотрудничество ввиду силы имеет место быть тогда, когда у каждой стороны есть достаточно времени и сил, чтобы найти более значимые общие интересы, нежели те, что стали причиной конфликта. После того, как оппоненты придут к пониманию глобальных интересов, можно приступать к поиску способа совместной реализации интересов более низкого уровня. К сожалению, на практике такой способ разрешения конфликтов действенен не всегда ввиду своей сложности. Процесс разрешения конфликта таким образом требует терпимости с обеих сторон.

Сотрудничество ввиду слабости напоминает приспособление. Однако тех, кто практикует такой стиль, нередко называют коллаборационистами или предателями. Подобная стратегия может быть эффективной в том случае, если в будущем не предвидится явных изменений в расстановке сил конфликтующих сторон.

• Стиль компромисса подразумевает, что оппоненты стремятся найти решение, которое будет основано на взаимных уступках. Такая стратегия поведения конфликтующих сторон уместна тогда, когда они хотят одного и того же, но при этом считают, что достичь этого одновременно невозможно. В качестве примера можно рассмотреть следующие ситуации: стороны имеют равные ресурсы, но существует взаимоисключающий интерес; временное решение может устроить каждую из конфликтующих сторон; оба оппонента будут удовлетворены кратковременной выгодой. Стиль компромисса нередко становится оптимальным или даже последним возможным методом решения конфликтов.

Основные способы разрешения конфликта

Все существующие методы разрешения конфликтов можно разделить на две группы: негативные методы (виды борьбы, целью которой является достижение победы одной стороны) и позитивные методы. Употребляется термин «негативные методы» в том смысле, что итогом конфликта станет разрушение отношения единства сторон, принимающих участие в конфронтации. Результатом позитивных методов должно стать сохранение единства между конфликтующими сторонами. Сюда включаются различные виды конструктивного соперничества и переговоров.

Следует понимать, что методы разрешения конфликтов делятся на позитивные и негативные условно. На практике обе методологии могут гармонично дополнять друг друга. Более того, термин «борьба» в контексте решения конфликта довольно общий, если говорить о его содержании. Не секрет, что переговорный процесс нередко включает элементы борьбы по каким-либо вопросам. Точно так же жесткая борьба конфликтующих сторон никоим образом не исключает проведения переговоров по конкретным правилам. Нельзя представить прогресс без творческого соперничества старых и новых идей . При этом обе конфликтующие стороны преследуют одну цель – развитие определенной сферы.

Несмотря на то, что есть много видов борьбы, каждому из них присущи общие признаки, поскольку любая борьба подразумевает взаимодействие двух субъектов, при котором один препятствует другому.

Главное условие победы в случае вооруженной борьбы – достижение однозначного превосходства и концентрация сил в точке главной схватки. Аналогичный прием характеризует основную стратегию других видов борьбы, коей, к примеру, является игра в шахматы. Победителем выходит тот, кто может сосредоточить фигуры в месте, где расположено решающее направление атаки на короля оппонента.

В любой борьбе следует уметь правильно выбрать поле решающей битвы, сосредоточить силы в этом месте и подобрать момент для атаки. Любой метод борьбы подразумевает определенную комбинацию этих основных составляющих.

Главная цель борьбы – изменение конфликтной ситуации. Достичь этого можно следующими способами:

• Воздействием на оппонента, его оборону и обстановку;
• Изменением соотношения сил;
• Ложной или правдивой информацией противника о своих намерениях;
• Получением корректной оценки ситуации и возможностей противника.

Различные методы борьбы применяют все эти способы в разных сочетаниях.

Давайте рассмотрим некоторые методы, которые используются в процессе борьбы. Один из них – достижение победы ввиду получения нужной свободы действий. Данный метод можно реализовать такими приемами: формированием свободы действий для себя; ограничением свободы противника; приобретением более выгодных позиций в противоборстве, даже ценой потери определенных благ, и т.п. К примеру, в процессе спора весьма эффективным может быть прием навязывания оппоненту тем, в которых он некомпетентен. Таким образом, человек может сам себя скомпрометировать.

Довольно действенным является метод использования одной конфликтующей стороной резервов оппонента для своей выгоды. Отличными приемами, демонстрирующими эффективность метода, могут стать принуждение противника к полезным для другой стороны действиям.

Немаловажный метод борьбы – это первоочередное выведение из строя основных управляющих центров конфликтующих комплексов. Ими могут быть руководящие личности или учреждения, а также основные элементы позиции оппонента. В процессе дискуссии (здесь без искусства ораторской речи обойтись сложно) активно практикуется дискредитация лидирующих представителей стороны противника и опровержение тезисов их позиции. К примеру, в процессе политической борьбы достаточно эффективным методом является критика негативных черт лидеров , а также демонстрация их несостоятельности.

Основным принципом разрешения любого конфликта является оперативность и своевременность. Тем не менее, в процессе борьбы довольно успешно может применяться метод затягивания дела, который также называется «методом проволочек». Такой прием являет собой частный случай, когда выбирается подходящее время и место нанесения финального удара, а также создание благоприятного соотношения сил.

Медленный переход к решающим действиям может быть уместен при необходимости сосредоточить значительные ресурсы для завоевания победы. Афоризм «время работает на нас» четко описывает основную суть данного метода. Если говорить о дискуссии, то этот метод подразумевает стремление брать слово в последнюю очередь, когда все оппоненты выскажутся. В такой ситуации есть шанс приводить аргументы, которые не подвергались серьезным нападкам в предыдущих выступлениях.

Метод проволочек используется уже достаточно давно. Плутархом был описан случай, когда данный стиль был применен римским диктатором Суллой. Когда он понял, что окружен значительными вражескими силами, он позвал к себе на переговоры второго консула – Сципиона. После этого начались длительные совещание и встречи, на которых Сулла каждый раз откладывал принятие окончательного решения. В то же время он разлагал моральных дух солдат противника с помощью своих хитрых помощников. Воины Сципиона подкупались деньгами и другими ценностями. В результате, когда войска Суллы подошли к лагерю Сципиона, солдаты перешли на сторону диктатора, а второй консул был схвачен в своем лагере.

Уход от борьбы также представляет собой довольно эффективный метод, который частично связан с предыдущим. В данном случае процесс разрешения конфликта происходит в стиле уклонения. Он используется в ряде случаев: при нерешенности задачи по мобилизации ресурсов и сил для победы; для заманивания оппонента в приготовленную заранее ловушку с целью выиграть время и изменить обстановку на более выгодную.

Позитивные методы решения конфликтов в первую очередь включают переговоры. Когда делается особый акцент на переговоры как составляющую конфликта, стороны стремятся вести их с позиции силы, дабы достигнуть односторонней победы. Само собой разумеется, подобный характер переговоров ведет лишь к частичному разрешению конфликта. При этом переговоры являют собой лишь дополнение на пути к победе над оппонентом. В том случае, когда переговоры рассматриваются как метод урегулирования конфликта, они принимают форму открытых дебатов, подразумевающих взаимные уступки и частичное удовлетворение интересов обеих сторон.

Метод переговоров, основанных на некоторых принципах, можно охарактеризовать четырьмя фундаментальными правилами, каждое из которых составляет элемент переговоров и является рекомендацией по их проведению.

• Отделите понятия «участник переговоров» и «предмет переговоров». Поскольку любой человек, который участвует в переговорах, обладает определенными чертами характера, не стоит обсуждать отдельную личность, поскольку это привнесет ряд барьеров эмоционального характера. В процессе критики участников сами переговоры лишь обостряются.
• Ориентируйтесь на интересы, а не на позиции, поскольку вторые могут скрывать истинные цели участников переговоров. При этом в основе противоречивых позиций нередко лежат интересы. Вот почему стоит акцентировать внимание на вторых. Стоит помнить, что противоположные позиции всегда скрывают больше интересов по сравнению с теми, что нашли отражение в самих позициях.
• Продумайте выгодные для обеих сторон варианты разрешения конфликтов. Договоренность, основанная на интересах, подталкивает участников к поиску выгодного для всех решения посредством анализа вариантов, которые удовлетворят обе стороны. Таким образом, дебаты приобретают характер диалога «мы против проблемы» вместо дискуссии в формате «я против тебя».
• Займитесь поиском объективных критериев. Согласие должно иметь в основе нейтральные по отношению к оппонентам критерии. Исключительно в таком случае консенсус будет справедливым и длительным. Субъективные же критерии ведут к ущемлению одной из сторон и полному разрушению согласия. Объективные критерии формируются на основе четкого понимания сути проблем.

Справедливость принятых решений напрямую зависит от процедур урегулирования противоречий, таких как устранение споров посредством жеребьевки, делегирование принятия решения третьей стороне и т.п. Вариаций последнего стиля разрешения конфликтов великое множество.

Помните, что высокая эмоциональность в процессе разрешения конфликта – барьер на пути к его успешному урегулированию. Способность проводить эффективное разрешение социальных конфликтов напрямую зависит от ваших умений, таких как:

• Спокойствие и стрессоустойчивость. Такие личностные качества позволят более хладнокровно оценивать вербальные и невербальные коммуникации.
• Способность контролировать свое поведение и эмоции. Если вы умеете это делать, вы всегда донесете свои потребности оппоненту без излишнего раздражения или устрашения.
• Умение слушать и обращать внимание на слова и проявление чувств других людей.
• Осознание того, что все люди по разному справляются с той или иной ситуацией.
• Способность избегать оскорбительных поступков и слов.

Чтобы получить такие навыки, нужно выработать в себе стрессоустойчивость и способность контролировать свои эмоции . Так вы будете чувствовать себя комфортно на пути решения конфликтов сложного уровня.

Что нужно еще знать о разрешении конфликтов

Неполное решение межличностных конфликтов ведет к их возобновлению. Однако не стоит воспринимать его как ущербное действие, поскольку далеко не каждый конфликт можно разрешить с первого раза. К примеру, политические партии ведут постоянные баталии, которые не прекращаются долгие годы на протяжении всего срока их существования.

Конфликт можно рассматривать как возможность для развития. Если вы можете разрешить конфликт во взаимоотношениях, то получаете в виде награды доверие. У вас появляется уверенность, что ваши отношения не разрушатся от различных неурядиц.

Если в ваших глазах конфликт выглядит устрашающе, это означает, что подсознательно вы ожидаете, что он не будет разрешен взаимовыгодно. Для многих конфликт во взаимоотношениях выглядит как нечто опасное и пугающее. В некоторых случаях он действительно может быть травматичным, особенно если жизненный опыт оставил вам ощущение бессилия и потери контроля. В таком случае вы вступаете в конфликт с чувством угрозы и, соответственно, не можете разрешить его качественно. В большинстве случаев вы пойдете на уступки или, наоборот, разгневаетесь.

Каждый при желании может эффективно использовать эти методы разрешения конфликтов . При этом у отдельной личности может быть один наиболее часто используемый стиль разрешения конфликтов. В зависимости от того, насколько человек напорист и активен, он выбирает ту или иную стратегию. Вы же можете подобрать оптимальные стили решения конфликтов, которые подходят именно вам.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того. что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Заключение

1. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

2. Потенциальные причины конфликта – Совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

3. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

4. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

5. Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание – такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение – применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс – уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем – стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Список использованной литературы

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., «Дело» – 1992 г.

2. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт. – М., 1989 г.

3. В.С. Янчевский. Трудовой договор. – Житомир, 1996 г.

4. Саржвеладзе Н.И. Личность и ее взаимодействие с окружающей средой. _ Тб., 1989 г.

5. Скотт Г Джинни. Конфликты: пути преодоления./ пер. с англ. – Киев: Издат. Об-во «Верзилин и К ЛТД», 1991

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения.

В этой связи интересны исследования К. У. Томаса и Р. Х. Килмена, которые указывают на пять основных стилей поведения при конфликте:

· конкуренция или соперничество;

· компромисс;

· приспособление;

· игнорирование или уклонение;

· сотрудничество.

Наиболее типичным является стиль конкуренции . Статистика утверждает, что 70% всех случаев в конфликте – это стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора того шага; взаимодействовать с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Это стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не подержать решение, принятое вопреки ее воли, или даже попытается саботировать ее.

Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и тоже повешение для работы. Способность высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро решить конфликт, ведет к удовлетворению двух сторон. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

1) обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

2) удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

3) возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

4) компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять;

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной обстановки. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это е означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставить их на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие:

1) важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

2) предмет разногласия не важен для одного из участников;

3) добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения;

4) у участника недостаточно власти или шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти «взрыв».

Игнорирование или уклонение . Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

1) считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

2) знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

3) обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;

4) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

5) считает, решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

6) подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

7) когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди грубияны, жалобщики, нытики и тому подобные.

Стиль сотрудничества , это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций, это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

1) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

2) основная цель – приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3) существуют длительные. Прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4) необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

6 шагов к разрешению конфликтов на рабочем месте

Разрешение конфликтов на рабочем месте можно разбить на этапы, чтобы упростить процесс. Таким образом, HR и менеджеры могут обеспечить более эффективное общение и более эффективный процесс разрешения конфликтов.

Шесть шагов к процессу разрешения конфликтов

1. Уточните, в чем заключается несогласие. Прояснение предполагает проникновение в суть конфликта. Цель этого шага — заставить обе стороны прийти к соглашению о разногласиях.Для этого нужно обсудить, какие потребности не удовлетворяются с обеих сторон конфликта, и обеспечить взаимопонимание. Во время процесса получите как можно больше информации о точке зрения каждой стороны. Продолжайте задавать вопросы, пока не убедитесь, что все вовлеченные стороны (вы и те, кто находится по обе стороны конфликта) понимают проблему.
2. Установите общую цель для обеих сторон. На этом этапе процесса обе стороны договариваются о желаемом исходе конфликта.«Когда люди знают, что они стремятся к одной цели, они более склонны к честному участию, чтобы убедиться, что они достигают этой конечной цели вместе». Кимберли А. Бенджамин объяснила на недавнем вебинаре BLR. Для этого обсудите, что каждая сторона хотела бы видеть, и найдите общие черты в обеих сторонах как отправную точку для общего результата. Эта общность может быть такой же простой, как «обе стороны хотят положить конец конфликту».
3. Обсудите способы достижения общей цели. Это включает слушание, общение и совместный мозговой штурм. Продолжайте совместную работу обеих сторон, чтобы обсудить способы достижения цели, о которой они договорились на шаге 2. Продолжайте, пока не будут исчерпаны все варианты.
4. Определите преграды на пути к общей цели. На этом этапе процесса обе стороны осознают, что привело их к конфликту, и говорят о том, какие проблемы могут помешать разрешению. Понимание возможных проблем, с которыми можно столкнуться в процессе, позволяет вам заранее находить решения и иметь планы по их устранению.Определите, что можно, а что нельзя изменить в ситуации. Что касается предметов, которые нельзя изменить, обсудите способы обхода этих препятствий.
5. Договоритесь о том, как лучше всего разрешить конфликт. Обе стороны должны прийти к выводу о наилучшем разрешении. Начните с определения решений, с которыми могут согласиться обе стороны. Спросите обе стороны и посмотрите, где есть точки соприкосновения. Затем начните обсуждать ответственность каждой стороны за поддержание решения. Также важно использовать эту возможность, чтобы найти первопричину, чтобы этот конфликт больше не повторился.«Часто, когда мы пытаемся исправить проблемы, мы настолько увлечены их исправлением, что не понимаем, что нам нужно делать, поэтому этого не происходит». — предупредил Бенджамин.
6. Подтвердите согласованное решение и определите обязанности каждой стороны в этом решении. Обе стороны должны признать свою ответственность за разрешение конфликта и вслух заявить о том, на что они согласились. После того, как обе стороны признают беспроигрышную ситуацию, попросите обе стороны использовать такие фразы, как «Я согласен…» и «Я подтверждаю, что несу ответственность за…».

Кимберли А.Бенджамин, PHR, основал HR Strategies Plus LLC. Г-жа Бенджамин также является исполнительным директором A Purposed Transition, некоммерческой организации, созданной для того, чтобы помогать людям в достижении своих целей через исследования карьеры и предпринимательства.

Стратегии разрешения конфликтов на рабочем месте — часть 2

Сталкивались ли вы когда-нибудь с конфликтом на рабочем месте? Независимо от причины возникновения конфликта, вероятно, что вовлеченные стороны все еще должны продуктивно работать вместе, поэтому конфликт на рабочем месте необходимо преодолевать.

Важно понимать, что такое конфликт. Мерриам-Вебстер определяет конфликт следующим образом: быть другим, противоположным или противоречащим, не достигать согласия или согласия. Глядя на это определение, мы можем лучше понять, почему конфликт в какой-то степени считается нормой на рабочем месте. Есть много причин, по которым возникает конфликт. Иногда эти причины возникают снова и снова, вызывая один и тот же тип конфликта и один и тот же результат. В других случаях причины конфликта различаются, вызывая конфликты разной степени.

Независимо от причины возникновения конфликта, вероятно, что вовлеченные стороны все еще должны продуктивно работать вместе, поэтому конфликт на рабочем месте необходимо преодолевать. В книге Кеннета Клоука и Джоан Голдсмит « Разрешение конфликтов в действии » авторы предлагают 10 различных стратегий для улучшения вашей личной способности противостоять, принимать, бороться и разрешать споры. Эта статья является частью серии и посвящена первым двум стратегиям, изложенным в книге.

Стратегия 1. Понять культуру и динамику конфликта

Клок и Голдсмит объясняют, что каждый человек, который вносит свой вклад в культуру, будь то культура организации, семьи или общества, уникален из-за личного опыта. Каждый человек может улучшить культуру, реагируя на конфликты. Если сотрудничество используется в конфликте, переход от реактивности и разрушения может смениться проактивностью и созиданием. Клок и Голдсмит призывают учитывать следующие моменты при использовании сотрудничества и извлечения уроков из конфликтов:

• Признать, что конфликт может быть положительным
• Используйте сочувствие, чтобы увидеть другую точку зрения
• Переход от удержания власти и защиты своей позиции к фокусу совместной ответственности
• Переход от урегулирования к полному разрешению основных вопросов спора
• Будьте честны с собой и своим оппонентом, чутко и своевременно отзывайтесь о нем.
• Говорите и действуйте от всего сердца и духа честно и ясно
• Ищите альтернативы для небольшого сотрудничества, которые расширяют сотрудничество и фокусируются на общих интересах.

Стратегия № 2: Слушайте чутко и чутко

Согласно Cloke and Goldsmith, при общении через конфликт необходимо учитывать скрытые рамки. Эти скрытые рамки включают:

1. Слова, символы, метафоры, тон голоса и язык тела, используемые в общении.
2. Процесс коммуникации, который включает в себя то, насколько уважительно, отзывчиво, активно, сочувственно, надлежащим образом и надежно передается сообщение.
3. Невысказанные интересы, потребности, эмоции, ожидания и прошлые конфликты между говорящим и слушателем.

Например, выберите простое приветствие, такое как «привет» или «до свидания», а затем примените одну или несколько скрытых структур. То, как произносится слово, или акцент, который делается на слове во фразе, может изменить предполагаемое значение разговора. В конфликте важно подавать пример, в том числе выходить за рамки скрытых рамок, практиковать эффективное общение и общаться с другими с помощью техник, используемых для отзывчивого слушания.

Стратегия № 3: Поиск скрытых значений под поверхностью

Один из способов, которым Клок и Голдсмит побуждают читателей задуматься о конфликте, — это айсберг. Конфликты часто бывают сложными и многослойными, как айсберг. Помните, что наш личный опыт способствует формированию общей культуры организации или семьи. Точно так же наше личное прошлое также может способствовать конфликту, независимо от того, признаем ли мы это происшествие или вербализуем его. Например, личное прошлое может:

• Защитите нас от знания того, на что мы на самом деле злимся
• Маскировать эмоции, такие как страх или боль
• Отвлечь внимание от того, что мы не готовы обсуждать

Разрешение конфликтов в процессе работы предлагает, чтобы глубже заглянуть в слои конфликта айсбергов, вы должны:

• Сосредоточьтесь на более глубоком понимании содержания на каждом уровне конфликта айсбергов
• Используйте различные методы, чтобы проникнуть в глубину, например, отзывчивое слушание и открытые вопросы
• Позвольте себе быть честным и уязвимым, когда вы глубже погрузитесь в ситуацию, и взамен вы сможете глубже понять других.
• Примите то, что вы обнаружите в слоях конфликта айсбергов

Не забывайте, что конфликт не всегда должен иметь негативный оттенок.Есть прекрасные открытия, которые могут возникнуть в результате конфликта — как личного, так и профессионального.

В расширении Университета штата Мичиган группа ресурсов по конфликтам стремится укрепить потенциал всего персонала для конструктивного предотвращения и урегулирования конфликтных ситуаций, которые возникают в их командах, с их добровольцами и аудиторией, а также в их сообществах. Книга Кеннета Клоука и Джоан Голдсмит , «Разрешение конфликтов на работе » — это ресурс, который часто использует группа ресурсов по конфликтам.

Вы нашли эту статью полезной?

Расскажите, пожалуйста, почему

Представлять на рассмотрение

12 Методы разрешения конфликтов на рабочем месте для PM

Разрешение конфликтов неизбежно в сфере работы менеджера проекта (и практически в любой другой сфере), поэтому знание нескольких эффективных методов разрешения конфликтов является обязательным для любого PM.

Фактически, исследование Американской ассоциации менеджмента (AMA) показало, что менеджеры тратят не менее 24% своего дня на управление конфликтами (намекают на море менеджеров проектов, «всего 24%?»), Хотя нет никаких гарантий, что это время потрачено продуктивно или приводит к здоровому разрешению конфликта.

Нездоровые методы разрешения конфликтов, токсичная культура и неподготовленные к эмпатии менеджеры заставляют многих людей избегать конфликтов, как чумы. Как менеджеры проектов, перед нами часто стоит эмоциональная работа, раскрытие негативной динамики и, как следствие, улучшение процесса и культуры. Итак, как менеджеры по маркетингу, как мы справляемся с конфликтами на рабочем месте?

Если вы еще этого не сделали, сначала ознакомьтесь с нашей публикацией о стратегиях разрешения конфликтов. В этом посте мы подчеркиваем, что в основе каждого конфликта лежит разрыв связи.Ожидания могли не быть установлены, контекст не был передан, намерения и действия могли быть неправильно истолкованы. Удержание этой идеи в основе своих убеждений при разрешении конфликта может показать, что конфликт не является плохим по своей сути — он помогает нам выявить неэффективность внутри нашего процесса и команд, а ответственный подход к нему предлагает понимание процесса, культуры и динамических улучшений команды. .

12 методов разрешения конфликтов для разрешения конфликтов на рабочем месте

Нам, менеджерам проектов, часто приходится схватить быка за рога, но, к счастью, с правильным набором инструментов мы можем решать конфликты без напряженной эмоциональной атмосферы. , создайте безопасное пространство для наших команд и улучшите каналы связи, чтобы в случае неизбежного возникновения конфликта наши команды были подготовлены и разбирались в разрешении конфликтов.

Вот 12 универсальных методов разрешения конфликтов, которые мы можем использовать, задавая себе вопрос, как справиться с конфликтами.

1. Забудьте о победе или о том, чтобы быть правым

Единственная победа, когда дело доходит до разрешения конфликта на работе, является обоюдной, что приводит к снижению эскалации, созданию новых точек соприкосновения и разрешению конфликта. Рассмотрение человека (или команды) на другой стороне конфликта как вашего оппонента обрекает обе стороны на то, чтобы они оставались противниками, и подрывает следующие методы разрешения конфликтов, которые увеличивают вероятность взаимовыгодного исхода.

Это может быть сложно, особенно если у вас есть история столкновения головами или несогласия с конкретным человеком (или вы действительно уверены, что правы), но повторяющийся конфликт, каким бы незначительным он ни был, делает эту концепцию еще более актуальной. важный. Конфликт, если к нему подходить во взаимной атмосфере, поможет лучше понять ожидания вашей команды или клиента, стили общения, что даст вам самую лучшую информацию для поиска решения, которое лучше всего подходит для клиента, команды и проекта.

2. Не ищите виноватых — ищите первопричину

Как руководители проектов, мы очень хорошо знаем, что люди совершают ошибки, поскольку мы часто являемся членами команды, которые их ловят. Сосредоточиться на ошибке отдельного человека можно, не доходя до обвинений, и вы можете сделать это, посмотрев на момент в процессе, в котором эта ошибка была сделана. Обладает ли этот человек необходимой информацией, чтобы правильно выполнять свою работу? Действовали ли системы сдержек и противовесов в вашем процессе должным образом? Произошла ли какая-то потеря контекста, когда информация переходила из рук в руки?

Сосредоточение внимания на процессе вместо того, чтобы переубедить кого-то, помогает предотвратить ошибки в будущем и может дать вашей команде уверенность в том, что вы всегда будете рядом, когда дела пойдут наперекосяк.В конце концов, все делают ошибки — даже менеджеры проектов.

Помните: вы не мистер Совершенный.

3. Назовите свои эмоции перед встречей

Мы люди; несовершенный, а часто иррациональный. Сделать шаг назад, чтобы понять, что мы на самом деле чувствуем, — одна из лучших вещей, которые можно сделать на раннем этапе разрешения конфликта. Это один из простейших методов разрешения конфликтов, поскольку вы можете выполнить этот шаг самостоятельно, хотя, возможно, не повредит поговорить с другом, удаленным от ситуации.

Назовите свои эмоции, чтобы найти первопричину. Вы можете злиться, расстраиваться или даже чувствовать себя преданным, но что лежит в основе этих чувств? Вы можете злиться из-за того, что ключевые аспекты решения не были доведены до вас или вашей команды или не были доведены до сведения в нужное время, поэтому вы можете почувствовать разочарование из-за того, что вы не участвовали в процессе. Это дает вам наглядный пример, а также соответствующие эмоции, которые помогут в вашем общении и выявят первопричину конфликта.

4.Сотрудничество с другой стороной О том, как разрешать конфликт

Многие конфликты на рабочем месте возникают из-за недопонимания из-за разных стилей общения — вы можете сказать одно, а ваш коллега может интерпретировать это иначе, чем вы рассчитывали. Это неизбежно, поскольку цифровой мир означает, что мы постоянно обмениваемся сообщениями о резерве, работаем удаленно и, возможно, не встречались лично со многими членами нашей команды. Это может усугубить ловушки межличностного разрешения и разрешения , особенно командных конфликтов, где есть более разные личности, коммуникативные предпочтения и, следовательно, больше возможностей для разрыва коммуникации и конфликтов.

Приглашение другой стороны к сотрудничеству предлагает им оливковую ветвь, показывая, что вы открыты для их потребностей, готовы их слушать и что вы понимаете, что разрешение конфликтов на рабочем месте — это улица с двусторонним движением. И давайте не будем забывать, что они могут фактически предоставить практическую информацию о том, как лучше всего общаться с ними и в целом подходить к разрешению командных конфликтов.

5. Поддерживайте ориентацию разговора на цель

Ориентация на цель — вторая натура для многих менеджеров по менеджменту, поскольку это неотъемлемая часть нашей работы.К сожалению, на это часто не обращают внимания при переводе часто технически сфокусированной и непосредственно измеряемой структуры в нечто столь же эмоциональное и беспорядочное, как разрешение конфликтов на работе.

Мы все знаем, почему разрешение конфликтов — это хорошо, но каковы конкретные преимущества, которые вы можете связать с конкретным конфликтом? Оценивая, как разрешить конфликт с коллегой, вы можете обнаружить, что они более открыты для обсуждения, когда вы обнаружите свою цель. Например, «Я хочу найти для наших команд больше способов совместной работы, чтобы выявлять проблемы на ранних этапах процесса», или «Я хочу взглянуть на наш процесс, чтобы мы могли уловить это в следующий раз», или более чуткий «Я хочу знаю, что Я могу сделать лучше в следующий раз »- все они устанавливают улицу с двусторонним движением.Это очень важно при разрешении конфликта на рабочем месте и с большей вероятностью сделает наш следующий совет (личную встречу) более вероятным и более успешным.

6. Встречайтесь лицом к лицу

Многие интроверты могут вздрогнуть от этого, и это понятно. Разобраться с конфликтом лично может быть довольно сложно и сопряжено с некоторыми оговорками, но, тем не менее, это невероятно важно для поддержки других методов разрешения конфликтов.

Режимы общения

Электронная почта, резервное копирование и телефонные звонки — все это дает больше возможностей для сбоев в общении, чем старые добрые личные встречи.Электронная почта неэффективна и дает время, чтобы замариновать обиду и негативные чувства, наряду с высокой вероятностью того, что ваш текст может быть неправильно истолкован, особенно когда одна из сторон может защищаться. Slack может не оставлять времени для внимательного разговора, а телефонные звонки лишают нас важных эмоциональных сигналов на лице и языке тела собеседника.

Короче говоря, многие методы разрешения конфликтов теряют свою силу, если их отделить от визуальных эмоциональных сигналов. Это также требует некоторой уязвимости с вашей стороны — возможно, вам нужно будет чувствовать себя комфортно, демонстрируя одни эмоции, одновременно сдерживая другие.Если вы боитесь, что в данный момент вы слишком эмоциональны, то напишите несколько пунктов или обсудите свои тезисы с нейтральным собеседником. просто помните, что вы не хотите запугивать своих коллег длинным сценарием, когда вам следует приглашать к диалогу.

Преодоление «спроса»

По общему признанию, встретиться лично легче сказать, чем сделать. Просьба о личной встрече может быть очень пугающей для любой из сторон — они могут подумать: «Что я сделал, что нам на самом деле нужно, чтобы по этому поводу была встреча ?» Это также может быть истолковано как несколько агрессивное, особенно если в вашей компании нет каналов или процессов, которые могли бы облегчить задачу товарищам по команде.Однако использование удобных методов разрешения конфликтов №4 («сотрудничать с другой стороной») и №5 («поддерживать целенаправленность разговора») может ограничить этот эффект; Спросите их, как и когда они хотели бы встретиться, в дополнение к привязке к желаемой цели разговору, это может сделать собеседника более открытым для разговора.

И это должно быть не так.

Идеальное время

Найти правильное время тоже может быть непросто; мы не обязательно хотим встречаться, когда эмоции все еще накалены, но мы не хотим, чтобы негативные чувства замариновались.Мы также не хотим заставлять людей вступать в диалог до того, как они будут готовы (особенно интровертам, которым может потребоваться больше времени для инвентаризации и формулирования своих мыслей), но мы не хотим слишком долго ждать, пока проблема не станет приоритетной. . Это еще одна возможность опереться на № 5 (сотрудничать с другой стороной), создав диалог о том, когда может быть лучшая возможность для обсуждения.

Как менеджер-посредник

Как менеджер, улаживающий конфликт между другими, принуждение людей к разговору до того, как они будут готовы, может быть плохим ходом; они могут чувствовать давление, требуя «поцелуя и макияжа» без какого-либо реального обсуждения или разрешения конфликта, особенно если в беседе присутствует руководитель.В зависимости от вашего понимания командного конфликта (и самосознания соответствующих сотрудников), возможно, лучше встретиться с каждой стороной отдельно. Дайте каждому возможность немного высказать свое мнение, почувствовать, что его слушают, и провести эмоциональную инвентаризацию. Это также даст вам лучшее понимание того, следует ли вам поощрять этих сотрудников к самостоятельной работе (с некоторыми полезными советами и, возможно, даже с предоставленной вами структурой компании), или должна присутствовать третья сторона для помощи в переводе и деэскалация.

7. Легитимизируйте и отражайте их чувства обратно к ним

При оценке того, как уладить конфликт с коллегой, обнаружение источника разочарования человека и его признание вслух подтверждает то, что он чувствует. Это показывает, что вы не только готовы слушать, но и что вы хороший слушатель. Поскольку общение лежит в основе каждой успешной техники разрешения конфликтов, важность слушания и, в частности, демонстрации того, что вы слушаете, не только помогает в текущем конфликте, но и создает более открытое пространство для разрешения будущего конфликта.

Формулирование концепций и чувств, которые выражает другая сторона, также является важной частью нашего инструментария PM; когда вы выражаете свои чувства другой стороне, это либо подтвердит им, что вы понимаете их точку зрения, либо даст им возможность указать на любые расхождения в вашем понимании проблемы.

8. Найдите возможность признать свою неправоту или то, что вы могли бы сделать лучше

Хотя это не очень весело, но привлечение внимания к себе или поведению вашей собственной команды является одним из наиболее важных методов разрешения конфликтов, но, к счастью, оно возможно. характер многих менеджеров проектов.Строим процесс; оценка нашего собственного поведения как людей, управляющих процессом, необходима для выявления сбоев в общении, узких мест и тех мест, где ожидания могут быть лучше сформулированы. Посмотрим правде в глаза — всегда есть что-то, что мы можем сделать лучше для наших команд или клиентов.

Предлагая пример того, что вы хотели бы сделать по-другому в будущем, вы создаете открытую атмосферу, в которой другие смогут оценить свое поведение. Чем чаще вы это делаете, тем сильнее становится этот аспект культуры вашей команды.Если каждый чувствует себя в безопасности, обнаруживая собственные ошибки, вопросы о том, как разрешить конфликт на работе, становятся второстепенными, поскольку проблемы можно анализировать в зоне, свободной от конфликтов.

9. Никогда не говорите кому-то, что они сказали, как они себя чувствовали или что они сделали

Это прямо из книги кадровых ресурсов по документированным методам разрешения конфликтов, но, к сожалению, многие методы разрешения конфликтов в этой книге не тем не менее, мы всегда находимся в авангарде того, как мы общаемся при разрешении конфликтов на рабочем месте.Человеческая память подвержена ошибкам, особенно когда речь идет о вспоминании того, что люди говорили в эмоционально заряженных разговорах или как они действовали в прошлом. Использование таких формулировок, как «я чувствовал» или «вы сказали», устраняет любой аспект вины из разговора и не позволяет угадать намерения собеседника, которые вы, возможно, неверно истолковали в данный момент.

Например, вместо того, чтобы сказать: «Вы прекращаете разговор, чтобы разработчики не могли говорить о своих проблемах с проектом», вы должны сказать: «Когда разговор закончился, казалось, что у команды разработчиков нет возможность выразить проблемы, с которыми они столкнулись, — это означает, что мы можем упустить знания и эффективность.В этом даже есть небольшая часть шестого пункта — поддержание целенаправленности беседы и получение будущей эффективности от текущих знаний.

10. Сосредоточьтесь на поведении, а не на личности

Сосредоточение внимания на личностных качествах отдельного члена команды в сравнении с его поведением может быстро создать токсичную атмосферу и подорвать другие методы успешного разрешения конфликтов, которые вы используете.

Например, менеджер может сказать лидеру группы, что «может быть снисходительным», когда разговаривает с другими товарищами по команде.Когда его спрашивают, например, менеджер не хочет разглашать имена других членов команды, чтобы избежать создания негативной динамики и защитить политику открытых дверей. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на осязаемом образце поведения, таком как: «Попробуйте дать членам вашей команды больше времени, чтобы задавать вопросы, и постарайтесь проявить терпение при ответах», сосредоточение внимания на личностных качествах (о которых человек может даже не верить) дает. не предлагать действенные дальнейшие шаги ни одной из сторон — сосредоточение внимания на личности — это модель разрешения конфликта, которая часто терпит неудачу.Кроме того, отсутствие примеров поведения создает предположение, что человек осознает проблемное поведение в том виде, в каком оно происходит, и, возможно, даже целенаправленно ведет себя таким образом, что часто не так.

11. Делитесь выводами и применяйте полученные знания в следующий раз

Какой смысл во всех этих сложных разговорах, если мы не уходим с уроками, чтобы улучшить динамику, процессы и культуру нашей команды? Документирование сбоев в коммуникации и их источника может помочь командам Desilo, которые должны работать более сообща.Заявление о действиях, которые каждая из сторон предпримет в будущем в результате разговора, вооружает сотрудников и менеджеров одинаковыми методами разрешения конфликтов (и, возможно, даже методами предотвращения!), Которые значительно облегчают будущие разговоры.

Это также свидетельствует о стремлении к росту с обеих сторон. Нет ничего хуже, чем пройти через сложный конфликтный разговор с вашей командой, чтобы понять, что все было напрасно, что также может снизить вероятность того, что люди будут решать проблемы или конфликты в будущем.

12. Создавайте пространство для разговора и открывайте каналы для разрешения конфликтов

Легче сказать, чем сделать. Тем не менее, наличие надлежащей культуры, каналов для общения и процессов на месте до возникновения конфликта повышает шансы на успех всех вышеперечисленных методов разрешения конфликтов и помогает сформировать у вашей команды ожидания относительно того, как действовать в сложных ситуациях.

Четкие каналы для обратной связи от коллег или обратной связи снизу вверх (да, от сотрудника к менеджеру) абсолютно необходимы для построения сплоченной команды.Если сотрудник не наделен полномочиями или, что более важно, не считает, что имеет право поднимать вопросы перед своими руководителями или коллегами в нейтральной зоне, этого никогда не произойдет, пока все не достигнет точки кипения или, что еще хуже, сотрудник уволится. Планирование регулярных встреч «один на один» с системой обратной связи внутри и между командами может действовать как своего рода клапан давления, чтобы гарантировать, что любые проблемные динамики могут быть устранены до того, как они помешают выполнению проекта или начнут создавать токсичную атмосферу.

Если вы хотите получить представление о более интровертированных членах вашей команды и понять их ценность, вы не можете позволить себе упускать из виду необходимость каналов обратной связи. Многим людям будет неудобно просить о возможности дать обратную связь, но они могут ухватиться за этот шанс, если представится такая возможность. Не каждый будет брать на себя ответственность, когда дело доходит до разрешения конфликтов, поэтому предоставление пути к разрешению по сравнению с тем, чтобы полагаться на сотрудников, чтобы найти свой собственный путь, обеспечивает регулярное и здоровое общение.

Применение этих методов разрешения конфликтов на практике

По мере роста и развития вашей команды ее потребности будут меняться. Таким образом, создание рабочей среды, в которой к конфликту относятся холодно и с ясным умом, — это бесконечный проект. Приверженность корпоративной культуре и потребностям людей всегда будет вашим лучшим барометром в оценке того, как разрешать конфликты на рабочем месте.

Помните, что это не соревнование, вы должны применять совместный подход к решению проблем, сохранять целенаправленность беседы и сосредоточиваться на корне проблемы (не о личности).Вы должны создать среду, в которой каждый будет чувствовать, что его слушают, предпочитая доносить сообщение лицом к лицу. Следуя этим двенадцати советам, вы создадите атмосферу, в которой поощряется не только слушать, но и уважительно говорить.

Каковы ваши основные методы разрешения конфликтов?

Как вы думаете? Какая тактика разрешения конфликтов лучше всего сработала для вас?

Поделитесь с сообществом цифровых менеджеров проектов в комментариях ниже или присоединитесь к нашему онлайн-форуму сообщества, чтобы поделиться идеями и передовым опытом с другими менеджерами проектов.

Вы также можете оставаться в курсе, присоединившись к нашему списку рассылки — мы будем присылать обновления со свежими статьями, подкастами и инструкциями.

Разрешение конфликтов: 8 стратегий управления конфликтами на рабочем месте

Конфликты на рабочем месте неизбежны, но они не должны снижать моральный дух или влиять на производительность. Вот восемь стратегий, которые вы можете использовать в своем бизнесе, чтобы разрешить конфликт на рабочем месте и восстановить мир.

Конфликт на рабочем месте — болезненная реальность и основная причина низкой производительности и разочарования.Есть ли на вашем рабочем месте люди, которые создают проблемы для всех? Создают ли они дополнительную работу для других? Одно ясно: конфликт не уходит волшебным образом и только усугубляется, если его игнорировать.

Определенные типы конфликтов на рабочем месте легко идентифицируются. Другие формы конфликта не так легко обнаружить. Небольшие раздражающие события, такие как негативное отношение, происходят неоднократно с течением времени и могут заставить людей нападать друг на друга. Во многих случаях конфликт возникает на высшем уровне организации.В этих ситуациях необходимо какое-то вмешательство.

Какой тип конфликта на рабочем месте требует вмешательства? Все, что нарушает работу офиса, влияет на производительность или представляет угрозу для других сотрудников, требует решения. Степень, в которой вы терпите ситуацию до вмешательства, может быть разной. Менеджер может не чувствовать необходимости вмешиваться, когда между сотрудниками происходит незначительный обмен словами — если только такой инцидент не становится повседневным явлением и не выходит за пределы первоначально задействованных сотрудников.Однако ситуация, когда один сотрудник угрожает другому, требует немедленных действий. При разрешении конфликтов применяются некоторые основные правила.

Связано: 9 токсичных коллег, на которых следует обратить внимание (и как защитить себя)

1. Разберитесь в ситуации.

Немногие ситуации в точности такие, какими они кажутся или представлены вам другими. Прежде чем пытаться разрешить конфликт, убедитесь, что вы исследовали обе стороны проблемы.

2.Признайте проблему.

Я помню обмен мнениями между двумя членами правления. Один член был разочарован направлением, в котором развивалась организация. Он сказал другому: «Только не беспокойся об этом. Это не так уж важно ». Имейте в виду, что то, что кажется вам небольшой проблемой, может стать серьезной проблемой для другой. Признание разочарования и беспокойства — важный шаг в разрешении конфликта.

3. Будьте терпеливы и не торопитесь.

В старой пословице «поспешность тратит» больше правды, чем мы иногда думаем.Найдите время, чтобы оценить всю информацию. Слишком быстрое решение приносит больше вреда, чем пользы, когда оказывается неправильным и еще больше отталкивает человека.

СВЯЗАННЫЕ С: Как справляться со своими трудными людьми

4. Избегайте принуждения и запугивания.

Вспышки эмоций или принуждение людей могут временно остановить проблему, но не обманывайте себя, думая, что это долгосрочное решение. Скорее всего, проблема возникнет снова.В этот момент у вас будет не только первоначальная проблема, с которой нужно разобраться, но и гневные чувства, которые накапливались на поверхности за это время.

5. Сосредоточьтесь на проблеме, а не на человеке.

Большинство людей знали хотя бы одного «проблемного человека» за время своей работы. Избегайте предвзятого отношения к людям. Человек X может быть не самым близким по духу человеком или у него может быть личный конфликт с кем-то из ваших сотрудников.Это не означает, что у них нет законной проблемы или проблемы. Сосредоточьтесь на выявлении и разрешении конфликта. Если после тщательного и тщательного анализа вы определили, что проблема в человеке, сосредоточьтесь на этом человеке.

СВЯЗАННЫЕ С: Как управлять конфликтами сотрудников в малом бизнесе

6. Установите руководящие принципы.

Прежде чем проводить официальную встречу между людьми, попросите обе стороны согласиться с некоторыми правилами встречи.Попросите их выражаться спокойно — как можно более бесстрастно. Попросите их попытаться понять точку зрения друг друга. Скажите им, если они нарушат правила, встреча закончится.

7. Поддерживайте общение.

Конечная цель разрешения конфликта состоит в том, чтобы обе стороны разрешили спор между собой. Позвольте обеим сторонам выразить свою точку зрения, но также поделитесь своей точкой зрения. Попытайтесь облегчить встречу и помочь им определить реальную проблему, вызывающую конфликт.

8. Действуйте решительно.

После того, как вы потратили время на сбор информации, поговорили со всеми вовлеченными сторонами и проанализировали все обстоятельства, примите решение и действуйте. Не оставляйте проблему в подвешенном состоянии. Если вы будете слишком долго принимать решение, это может подорвать ваш авторитет и их восприятие вас. Они могут считать вас слишком слабым, равнодушным или и тем, и другим, чтобы справиться с проблемой. Не все согласятся с вашим решением, но, по крайней мере, они будут знать, где вы стоите.

10 наиболее эффективных советов по разрешению конфликтов на рабочем месте

Рабочие места работают на одном: кофеин — подождите, нет, я имею в виду драму; по этой причине у вас должно быть надлежащее разрешение конфликтов на рабочем месте.

Конфликт — естественная часть взаимодействия людей в группе.

Ожидайте этого, поймите это и знайте, как этим управлять. Когда вы знаете, как разрешать конфликты на рабочем месте, вы можете создать команду с непоколебимой целеустремленностью и эмоциональной стойкостью.

1. Знать правила дорожного движения

Если вы чувствуете, что не в форме из-за чьего-то поведения, найдите время, чтобы подышать и позвольте своим эмоциям успокоиться.

Затем, прежде чем поговорить с человеком (даже назначить встречу), сделайте домашнее задание.

• Они действительно ошиблись?
• Было ли их поведение несовместимым со стандартным деловым этикетом?
• Или они просто нажали кнопку, о которой не знали, что у вас есть?

Не нужно просто искать в Google «как разрешить конфликт» и размышлять о том, как исправить ошибки / недостатки другого человека. Вместо этого задайте себе сложный (и зрелый) вопрос: «Как я способствовал решению этой проблемы?»

Как руководитель, вы несете ответственность за определение надлежащего поведения и соблюдение этих границ.

Убедитесь, что у всех есть четкое понимание (в письменной форме), прежде чем неизбежно возникнут конфликты. Имея в своем распоряжении четкий кодекс поведения, вас могут рассматривать как проводника политики, а не придумывать ее на месте.

Дайте людям понять, что их эмоции действительны, но не их поведение.

Например, скажите паре враждующих продавцов: : «Вы принадлежите к разным культурам, в которых ваш характер и поведение совершенно приемлемы.Однако в этой рабочей среде вы должны разговаривать с коллегами и клиентами на нейтральном профессиональном языке. Я понимаю, что вы хотите выразить свою индивидуальность, но только постольку, поскольку это не оскорбляет других «.

2. Назначьте подходящее время встречи

После того, как вы определили свою роль и роли другого человека в этом конфликте, попросите их выделить время для разрешения вашего конфликта.

Выберите место, где вы можете поговорить открыто и без перебоев.В идеале это должно произойти в течение 24 часов с момента происшествия. В некоторых случаях лучше «поспать на проблеме» и решить ее на следующее утро.

Но, не позволяйте неразрешенному конфликту на работе закипать слишком долго.

Если вы руководитель группы, вы знаете, что нужно пресекать конфликты в зародыше.

Однако не следует просто звать людей на ковер для лекции «сверху вниз». Подождите, пока не остынут эмоции всех, в том числе и ваши.

Например, вы можете отправить следующее электронное письмо: «Чад и ЛаВонн: возьмите ранний обед и встретитесь со мной в конференц-зале через полтора часа.”

Дайте людям время остыть и выведите их из здания (или, по крайней мере, из поля зрения). Ограничьте сплетни, которые естественным образом следуют за конфликтом, и позвольте эмоциям утихнуть.

Однако как можно скорее после этого соберите все стороны в частном пространстве и незамедлительно займитесь проблемой.

3. Конфликт естественен — ​​будьте готовы

Как я уже говорил, конфликты на рабочем месте столь же распространены, как перерывы на кофе и долгие скучные встречи.

Пожалуй, лучший совет, который я могу дать, следующий: не расстраивайтесь из-за того, что вы расстроены.

Создайте арсенал методов разрешения конфликтов и исследуйте конфликтную стадию развития команды.

Знание о неизбежности конфликта не означает, что вы должны его бояться.

Просто ожидайте появления драмы и станьте мастером разрешения конфликтов на рабочем месте до того, как возникнет следующая «личностная проблема».

Сегодняшние руководители нанимают и продвигают лидеров, которые не избегают конфликтов — они управляют ими и решают их.

Продемонстрируйте свою способность справляться со всем, что возникает, не вмешиваясь и не усугубляя ситуацию. Обращайтесь с людьми с умом и смотрите, как ваша карьера растет и расцветает — ваши боссы смотрят!

4. Облегчение общения и установления связей

Вы можете свести к минимуму конфликты на рабочем месте, помогая членам вашей команды устранять свои индивидуальные различия в безопасных и веселых пространствах, таких как командные игры.

Например, игра «Строительство мостов» требует, чтобы команды использовали вербальную коммуникацию (а не жесты или изображения) для совместной работы и поиска решений.

Конфликты часто возникают, когда застенчивый человек терпит нежелательное поведение со стороны коллеги и в конце концов огрызается. Вместо того, чтобы ждать, пока ваш ИТ-специалист «насытится» этим властным продавцом, запланируйте командную игру, в которой он будет в центре внимания.

Не стойте в стороне, пока ваша команда гримасничает офицеру контроля качества за ее спиной, заставьте их открыться и обращаться ко всем в организации с ясностью и уважением.

5. Сохраняйте спокойствие и будьте конкретны

Урегулирование конфликтов на рабочем месте означает поддержание вежливости, особенно если люди уже «переступили черту».”

Избегайте обвинений вроде «ты никогда не слушаешь меня» или «ты всегда поручаешь мне невыполнимые задачи». Эти утверждения не только расплывчаты, они также выдают тот факт, что вы какое-то время затаили злобу, не обращая на нее внимания.

Не позволяйте разговору перерасти в обсуждение того, стоило ли вам поднимать этот вопрос раньше. Вместо этого поднимает конкретную и недавнюю проблему и рассматривает конкретную проблему.

Например, вы могли бы сказать: «Вы неоднократно прерывали меня на вчерашнем финансовом совещании» или «вечный двигатель, который вы поручили разработать моей команде, явно невозможно создать.”

Лидерство означает балансирование между чрезмерно чувствительными и нечувствительными членами команды.

Когда один сотрудник чувствует, что другой грубо или ненадлежащим образом обошелся с ним, он заслуживает того, чтобы его выслушали. Однако вы также должны рассмотреть лицо, обвиняемое в пересечении черты. Требуя, чтобы все придерживались конкретных деталей, вы избавляетесь от некоторых эмоций из сложных разговоров.

6. Будьте терпеливы и слушайте

Когда мы чувствуем себя обиженными, мы часто подходим к разрешению конфликта как к способу выразить свое мнение или даже набрать очки.

Однако такое поведение обычно имеет неприятные последствия.

Вместо этого используйте свои лучшие приемы активного слушания при решении проблем на рабочем месте. Вы можете облегчить разрешение конфликтов на рабочем месте с гораздо меньшим скрежетом зубами, просто моделируя и поощряя уважительное общение.

Помните, цель не в том, чтобы выиграть спор. Разрешение конфликтов на рабочем месте — это поиск способов работать с трудным человеком, с которым вы будете встречаться 5 дней в неделю в течение долгого времени.

Помогите людям (особенно более агрессивным членам команды в конфликте) активно слушать, перефразируя им точку зрения / жалобу другого человека.

Напомните им, что это умение слушать не означает, что они автоматически виноваты — только то, что они признают реальность другого человека.

7. Согласен при разногласиях

Разрешение конфликтов на рабочем месте может быть трудным, особенно когда у людей укоренились разногласия и обиды.

Столкнувшись с кем-то (или способствуя разрешению конфликта между членами команды), делайте то, что делают дипломаты: находите точки соприкосновения и области согласия.

При разрешении конфликта на работе постарайтесь согласовать пункты разногласий, прежде чем начинать непродуктивные и несфокусированные дебаты. Определите проблему и попросите другого человека подтвердить вашу точку зрения.

Чтобы ограничить время / энергию, не вдавайтесь в подробности в своем «хит-листе»; Сосредоточьте внимание на этой встрече только на ваших главных приоритетах.

Только после согласования основной проблемы сделайте вдох и затем спросите : «Итак, как нам решить эту проблему?»

8. В центре внимания будущее

Разрешение конфликтов на рабочем месте означает преодолеть проблемы, а не погрязнуть в них.

Сохраняйте позитивный настрой и ведите обсуждение с кадра «Как мы собираемся решить эту проблему вместе» .

Независимо от того, ведете ли вы беседу или ведете беседу с одним из участников, вам необходимо знать, как справляться с конфликтом.

Наиболее продуктивные способы разрешения конфликта включают настойчивое переосмысление обид и препятствий в поисках решений.

Если члены вашей команды укоренились в своих разногласиях, попросите их предложить возможные решения. Если вы и человек, с которым встречаетесь, склоняетесь к эмоциональному конфликту, займите верхнюю позицию.

Спросите, как они видят решение этой проблемы таким образом, чтобы это устраивало вас обоих. (Если кто-то отступит и позволит другому человеку «победить», этот конфликт возобновится только позже.)

9. Создайте план

Итак, как вы справляетесь с конфликтами, которые нельзя разрешить за одну встречу?

Иногда вашей команде требуется больше разрешений конфликтов на рабочем месте, чем вы можете втиснуть в одну встречу. Имея дело с крупными, эндемичными и, казалось бы, неразрешимыми проблемами, просто за один день зайдет так далеко, насколько это возможно, и отпразднует свой (частичный) прогресс.

Ваш план может включать в себя повторную встречу, чтобы обсудить точки соприкосновения, которые вы нашли на текущей встрече, и продвинуться вперед.

Вы можете дать каждому участнику задачу, которую нужно выполнить перед следующим сеансом, например, со списком возможных решений.

Как руководитель группы, вы можете попросить работников, участвующих в конфликте, предпринять определенные шаги, когда конфликт кажется неизбежным, например сделать перерывы, использовать соответствующий язык и активно слушать.

10. Выделите улучшения и отметьте прогресс

Компромисс и разрешение конфликтов на рабочем месте включают сдерживание эго и другие виды самоконтроля.Вы (как руководитель группы) и люди, вовлеченные в проблему, должны указывать на прогресс и хвалить его, где бы вы его ни увидели.

Например, вы можете сказать: «Вы двое завершаете совместные проекты намного быстрее, чем мы в последний раз говорили. Продолжайте в том же духе и дайте мне знать, если нам понадобится еще одна встреча ».

Если вы принимаете непосредственное участие в конфликте, вы можете сказать другому человеку, : «Я заметил, что вы хотели прервать меня на этой встрече, но вы прикусили язык.Спасибо!»

Вознаграждая людей за изменение их поведения, вы помогаете им рассматривать разрешение конфликтов как часть работы в команде. Вы не хотите, чтобы люди чувствовали себя «менее чем» или недооцененными; это может привести к недовольству и дальнейшим конфликтам.

Разрешение конфликтов на рабочем месте может стать реальностью — примите это близко к сердцу, быстро устраняйте драмы, когда они возникают, и создавайте благоприятную рабочую среду для всех членов вашей команды!

Эффективное общение — ключ к разрешению конфликтов

Эффективное общение — ключ к разрешению конфликтов — но подождите, есть еще кое-что…

• «Мы имеем дело с невозможностью общаться.- Тюремный охранник «в конфликте» с упрямым заключенным в «Хладнокровной руке Люка».
• «Конфликты не являются ни конструктивными, ни разрушительными, но способы их разрешения делают их либо положительными, либо отрицательными». — Абдул Гаффар, доктор философии, профессор образования Куртубинского университета науки и информационных технологий

Как ни крути, но конфликт — неизбежное человеческое явление. Когда и когда люди взаимодействуют друг с другом, существует конечная уверенность в том, что в какой-то момент различные личные предпочтения, идеи, симпатии и антипатии создадут определенный уровень конфликта.

Конфликт может быть положительным

Нельзя сказать, что такие случаи всегда отрицательны. В статье 2009 года профессора Абдула Гаффара из Куртубского университета в журнале Journal of Management Sciences утверждается, что конфликт часто необходим, когда он…

• помогает поднимать и решать проблемы;
• активизирует работу, чтобы заниматься самыми подходящими вопросами;
• помогает мотивировать людей к участию; а, и до
• помогает людям распознавать свои различия и извлекать из них пользу.

«Конфликт — это не то же самое, что дискомфорт», — писал Гаффар. «Конфликт — это не проблема — проблема возникает, когда конфликт плохо управляется».

Существуют различия, причины и виды конфликтов

Никого не должно удивлять, что конфликты возникают по разным причинам и другим факторам. Опять же, Гаффар приводит длинный список причин; наиболее актуальные из них перефразируются следующим образом…

• Аффективный конфликт , состояние «Я сошел с ума», которое возникает, когда у членов группы возникают межличностные столкновения, которые характеризуются гневом, разочарованием и другими негативными чувствами;
• Существенный конфликт , который возникает, когда члены группы расходятся во мнениях относительно поставленной задачи или цели, например, какова должна быть текущая стратегическая позиция организации или какие данные включать в отчет;
• Конфликт интересов имеет место, когда между двумя сторонами существует несогласованность в том, как распределять ограниченный ресурс.И это несмотря на то, что стороны в споре одинаково понимают ситуацию, т.е. что ресурс находится в дефиците;
• Конфликт возмездия , который, как следует из названия, имеет место, когда конфликтующие стороны чувствуют необходимость затяжного конфликта, чтобы наказать оппонента;
• Конфликт ценностей возникает, когда два социальных объекта различаются своими ценностями или идеологиями по определенным вопросам;
• Конфликт целей , то, что возникает, когда вовлеченные стороны расходятся во мнениях относительно того, каким должен быть предпочтительный исход задачи или ситуации; и последнее,
• Конфликт перемещенных лиц , когда конфликтующие стороны либо направляют свое разочарование или враждебность на социальные образования, которые не участвуют в конфликте, либо спорят по второстепенным, если не незначительным вопросам.

Наиболее вероятными источниками конфликтов являются плохое общение, конкуренция за общие, но ограниченные ресурсы, споры из-за ролей и просто несовместимость планов, когда дело доходит до подходов и результатов целей. Однако это не случайно, что коммуникация возглавляет список, поскольку это единственный инструмент, необходимый для устранения всех источников, перечисленных здесь и в других местах. Но при неправильном или полном отсутствии он также может стать катализатором, который может ввергнуть стороны в конфликт.

Кристин Свитцер, писатель по вопросам трудовых ресурсов, отметила в недавней статье, что основной задачей эффективного общения является предотвращение эскалации конфликта. «Эскалация конфликта может привести к нарушению связи, ложным предположениям и негативным обязательствам, которые могут еще больше усложнить начальный конфликт».

Одним из основных преимуществ эффективного общения при разрешении конфликта является снижение тревожности как в семье, так и на рабочем месте.Стюарт Левин, адвокат и автор книги «Приступая к разрешению: превращение конфликта в сотрудничество», подчеркивает необходимость «решить ваши реальные проблемы» и «добраться до сути конфликта». Навыки активного слушания, в том числе меньше говорить и задавать вопросы для ясности. Использование эффективных вербальных и невербальных коммуникаций дополнительно способствует успешному разрешению конфликта между отдельными людьми или внутри группы.

Школы могут быть рассадником некоторых форм конфликтов

Школы и другие образовательные учреждения являются особенно благодатной почвой для конфликтов.Во-первых, школы состоят из разных молодых людей, взаимодействующих с разными сверстниками и взрослыми разного возраста; факторы, которые создают разные рамки контекста и ссылки. Донна Кроуфорд и Ричард Бодин из Национального центра просвещения по вопросам разрешения конфликтов (NCCRE) процитировали исследования школьных конфликтов, которые показывают, что наибольшее количество конфликтов, перерастающих в насилие, часто начинаются с относительно незначительных инцидентов. Действия, когда один учащийся использует собственность другого без разрешения или безвредный, но нежелательный физический контакт, могут привести к серьезному конфликту.Чаще всего такие конфликты возникают между людьми, которые знали друг друга. Общей целью насильственных действий обычно является возмездие — так сказать, расплата. Кроуфорд и Бодайн заявили, что дальнейшие исследования показали, что насильственные действия в этих случаях не являются результатом отсутствия ценностей, а скорее происходят из системы ценностей, допускающей насилие.

Общие стратегии разрешения конфликтов

Существует множество списков того, что следует и чего не следует делать в конфликтных ситуациях, в том числе «10 лучших советов по деэскалации» Института предотвращения кризисов, которые следует помнить.

• Будьте чуткими и непредвзятыми . Независимо от того, считаете ли вы, что чувства другого человека оправданы, они реальны для этого человека. Обратите на них внимание.
• Респект личное пространство . Наличие личного пространства снижает тревогу другого человека и может предотвратить усугубление инцидента. Постарайтесь встать или быть не ближе, чем в паре футов от собеседника.
• Используйте безопасные невербальные слова. Чем больше человек теряет контроль, тем меньше он слышит слова другого человека.Следите за своими жестами, мимикой, движениями и тоном голоса.
• Избегайте чрезмерной реакции . Сохраняйте спокойствие, рациональность и профессионализм. Вы не можете контролировать поведение другого человека; то, как вы реагируете на их поведение, будет иметь прямое влияние на обострение ситуации или ее распространение.
• Сосредоточьтесь на чувствах . Факты важны, но главное — то, как человек себя чувствует. Внимательно следите за реальным посланием собеседника и прислушивайтесь к нему.
• Игнорировать сложные вопросы . Когда человек бросает вызов вашему авторитету, перенаправьте его внимание на проблему.
• Установить пределы . Если поведение другого человека агрессивно, чрезмерно оборонительно или разрушительно, установите для него четкие, простые и обязательные ограничения. Сначала предложите любой положительный выбор или варианты.
• Выбирайте с умом то, на чем вы настаиваете . Решите, какие правила подлежат обсуждению, а какие нет. Если вы можете предложить человеку варианты и гибкость, вы сможете избежать ненужных ссор.
• Разрешить тишину для отражения . Молчание может быть мощным средством коммуникации, давая человеку возможность поразмышлять о том, что происходит, и о том, как ему или ей нужно действовать.
• Дайте время для принятия решений . Люди, которые расстроены, могут быть неспособны ясно мыслить в любой момент. Дайте им несколько минут, чтобы обдумать то, что вы сказали.

Стратегии и инструменты разрешения конфликтов для школ

Все приведенные выше советы относятся к стратегиям кризисного реагирования для школ.Однако школы имеют все необходимое для того, чтобы превратить возникающие неизбежные конфликты в возможности для обучения. Во-первых, учитель может действовать как посредник, чтобы навести порядок и наметить курс для разрешения конфликта. Многие посредники используют РОЛЕВАЯ ИГРА отдельными лицами в конфликте, что помогает снизить напряженность, привнося легкомыслие в процесс разрешения конфликта. Помещая затронутых учеников в противоположные роли, где они могут разыграть точку зрения своего оппонента, они могут научиться более чутко относиться к другой стороне и людям в целом и даже начать понимать противоположную точку зрения.

ОТСЛЕЖИВАНИЕ — это еще один инструмент решения проблем, с помощью которого учащимся поручается наблюдать и отслеживать различные конфликты, свидетелями которых они были, или в которых они участвовали в течение определенного периода. Кроуфорд и Бодин предлагают записывать и записывать эти эпизоды в дневнике, не указывая конкретных учащихся. Следует поощрять учащихся к поиску ситуаций, в которых необходимо разрешение конфликта. В какой-то момент студенты добровольно делятся своими наблюдениями и обсуждают с другими положительные и отрицательные стороны конфликтов, которые они наблюдали.Это помогает подготовить тех, кто наблюдает за конфликтами, к тому, чтобы справиться с ними, когда они сами окажутся вовлеченными в инцидент.

ПРОСЛУШИВАНИЕ , как кратко упоминалось ранее, может многое сделать для минимизации или устранения недопонимания и недопонимания, которые привели к конфликту. Обучение студентов хорошему умению слушать — важный инструмент. Кроуфорд и Бодин предлагают учителям начать с обсуждения недавних студенческих конфликтов в классе, предполагая, что участники, вероятно, скажут что-то вроде: «Он не послушает…» или «Они не поняли, о чем я говорю…»

Хорошо СЛУШАТЬ методов, которым следует обучать, включают…

• Смотреть прямо на говорящего и смотреть ему в глаза;
• Позволяет говорящему говорить без перерыва;
• Не давать советов и предложений;
• Дает говорящему положительное невербальное подкрепление кивком или улыбкой; и
• Повторение услышанного слушателем своими словами.

ПИСЬМО О КОНФЛИКТЕ дает им тайм-аут или период на обдумывание и заставляет задуматься об инциденте более разумно. Описывая конфликт, в котором они оказались, учащиеся должны указать, какие чувства вызвал у них этот инцидент, и какие еще варианты выбора они должны были сделать, чтобы предотвратить или минимизировать уровень конфликта. Кроуфорд и Бодин предлагают им ответить: «Перечислите 3 вещи, которые вы бы сделали по-другому теперь, когда у вас была возможность подумать о лучших вариантах.”

10 реально работающих стратегий разрешения конфликтов

Конфликт — это часть любой рабочей среды. Ничего не поделаешь. Когда у вас есть группа людей, работающих в условиях стресса с разными характерами, обязательно возникнет несколько проблем.

Проблема не в том, что существует конфликт, но наличие эффективной стратегии разрешения конфликта для разрешения этого конфликта, если он начинает влиять на бизнес, имеет решающее значение для любого менеджера. Хотя конфликт может быть творческим топливом, которое помогает командам соревноваться и работать более продуктивно, он также может легко взорваться и привести все к тупику.

Но как разрядить ситуацию, освещенную гневом и другими эмоциями, которые не поддаются рациональному взаимодействию? Это непросто, но есть способы. Вот 10 стратегий разрешения конфликтов, которые помогут вам справиться с нестабильными членами команды.

1. Определите допустимое поведение

Прежде чем появится какой-либо намек на конфликт, вы можете уменьшить или даже устранить потенциальные проблемы, установив стандарты поведения на рабочем месте. Если вы дадите команде возможность определить, что является подходящим, а что нет, они это сделают.

Однако вы как менеджер обязаны задавать тон. Вы можете сделать это, написав конкретные должностные инструкции, создав основу для проведения обсуждений, отметив иерархию и кто за что отвечает, определив надлежащие методы ведения бизнеса, выбрав, какие инструменты управления проектами использовать, помогая в построении команды и развитии лидерских качеств, и т. д. Чем больше вы устанавливаете руководящих принципов, тем лучше команда может им следовать.

2. Не избегайте конфликта

В зависимости от типа человека и менеджера вы можете отреагировать на конфликт в рабочем пространстве несколькими способами.Во-первых, вы можете проигнорировать это и позволить участникам разобраться с этим между собой. Это не всегда худший подход. Команды должны уметь сотрудничать, и разрешение конфликтов — один из инструментов, которые им для этого понадобятся.

Однако, если вы избегаете конфликта, потому что он вызывает у вас беспокойство или потому что вы не хотите кого-то делать выговор, то это ошибка. Конечно, заниматься такими вопросами — это ваша работа как менеджера. У вас есть полномочия, и вы должны действовать, когда это необходимо.Невыполнение этого требования лишь придаст конфликтной основе ноги, на которых можно перейти к конфронтации, которая еще хуже скажется на бизнесе.

3. Выберите нейтральное положение

Одним из первых шагов к устранению любого конфликта является изменение окружающей среды. Люди разгорячены, и этот гнев часто привязан к месту. Это звучит странно, но простое удаление людей из комнаты, в которой они сражаются, поможет увидеть конфликт в перспективе.

Затем, чтобы разрешить конфликт, вам нужно отвести расстроенных людей в нейтральное место.Нейтральное пространство сначала опустит все до уровня, на котором может происходить конструктивный разговор. Во-вторых, предлагая встречу в кофейне или где-нибудь за пределами офиса, где нет внутренней динамики власти, вы с большей вероятностью создадите комфортную атмосферу, в которой вы сможете продуктивно справиться с тем, что вызвало проблему.

4. Начни с комплимента

После того, как вы оторвались от места, где возник конфликт, вы можете заняться решением проблемы.Но не стоит сразу начинать разговор с обвинительным тоном. Ваша задача — выслушать все стороны и принять исполнительное решение, основанное на фактах и ​​потребностях выполняемой работы. Поэтому, чтобы человеку было достаточно удобно разговаривать, начните с комплимента. Вы хотите показать, что здесь нет ни плохого, ни хорошего парня. Вы атакуете проблему, а не человека.

5. Не спешите с выводами

Причины любого конфликта часто более сложны, чем кажется на первый взгляд.Чтобы быть справедливым в отношении всех вовлеченных сторон, рекомендуется ничего не заключать по зачету. Даже если вы думаете, что конфликт очевиден, дайте каждому возможность поделиться своей точкой зрения. Получите представление о вовлеченной истории. Вы не хотите ничего предполагать ни о ком. Собирайте факты, как тихий детектив, а затем взвешивайте их с мудростью судьи.

6. Думайте оппортунистически, а не наказательно

Хотя некоторые конфликты могут потребовать последствий, большинство из них возникает из-за увлеченных людей, подходящих к ситуации с разных точек зрения.На самом деле, когда возникают конфликты, появляется возможность учить или учиться. Будучи менеджером, вы рассматриваете эти конфликты как средство решения ранее скрытых проблем в динамике команды.

7. Предлагайте рекомендации, а не решения

Еще одна вещь, о которой следует думать, когда вы решаете конфликты в своей рабочей силе, — это не спешить просто исправлять ошибки. Это означает, что у конфликта может быть очевидная причина и такой же ясный способ вернуть людей на ту же страницу, чтобы они работали продуктивно.

Вы возглавляете группу, а не принимаете чью-либо сторону в их аргументах. Лучше всего, если вы сможете заставить команду работать вместе, чтобы разрешить конфликт. Это означает, что нужно потратить больше времени, чтобы привести их к выводу, который вы видите, но они слишком эмоционально вовлечены, чтобы это заметить.

8. Конструктивная критика

В любом конфликте есть множество подходов, одни из которых более критичны, чем другие. Но иногда что-то явно не так, и критика — единственный верный способ справиться с этим.Как бы то ни было, люди, которых вы критикуете, — это те же люди, с которыми вы будете работать завтра, на следующей неделе и так далее. Итак, как вы критикуете, не озлобляясь, чтобы при этом эффективно вести?

Вот здесь и проявляется конструктивная критика. Это подход, который позволяет вам решить проблему и обвинить, но также поддерживает проделанную хорошую работу. Вы предлагаете рекомендации, чтобы можно было решить проблему. Теперь у команды есть инструменты, чтобы этого не повторить, и никто не обижается.

9. Не запугивать

Как менеджер, вы занимаетесь авторитетом. Не злоупотребляйте этим. Может показаться, что это простое решение, позволяющее добиться правильного курса, но это не рассчитано на долгосрочную перспективу. Команда никогда ничего не узнает из этого, кроме как бояться вас, что означает, что они не будут доверять вам, когда что-то пойдет не так, оставив вас в неведении до тех пор, пока проблема, возможно, не будет устранена. Итак, найдите время, чтобы поработать над разрешением конфликта, чтобы он больше не всплывал на следующий день.

10. Действуй решительно

Помните, вы хотите потратить время на разрешение конфликта, чтобы сделать это правильно. Но как только вы прошли через этот процесс, пора действовать, и вы должны действовать решительно.

Не позволяйте решению ждать и оставлять команду в ожидании. Это создает плохой прецедент с точки зрения вашего лидерства. Вы оставляете пустоту наверху, которая будет заполнена идеями, отличными от ваших собственных, и вы можете потерять авторитет, которым вам нужно руководить. Итак, когда вы придете к решению, действуйте в соответствии с ним.Некоторым это может не понравиться, но они, по крайней мере, будут знать, где вы стоите.

Как ProjectManager.com может помочь в разрешении конфликтов

Конфликты возникают в проекте, когда люди работают друг против друга. Чтобы все были на одной странице и работали вместе, попробуйте ProjectManager.com, отмеченное наградами программное обеспечение для управления проектами, которое помогает командам управлять работой в сети без конфликтов.

Благодаря ProjectManager.com каждый точно знает, что он должен сделать, чтобы внести свой вклад.Менеджеры могут назначать задачи, а члены команды могут видеть все назначенные им задачи в разделе «Моя работа». Больше не нужно перекладывать деньги или прятаться за потерянными электронными письмами. Здесь четко определены работа и роли.

Поскольку ProjectManager.com помогает командам лучше сотрудничать, вы можете легко предоставить обратную связь и создать чувство понимания и ожидания. Это помогает предотвратить потенциальный конфликт. Члены команды могут оставлять комментарии к задачам, прикреплять файлы и оставаться на связи друг с другом. Если кого-то нужно вовлечь в разговор, просто отметьте его, и он тоже сможет дать отзыв.Работа в команде никогда не была такой простой.

ProjectManager.com помогает членам команды общаться и выполнять работу, повышая моральный дух всех сотрудников.

Наконец, конфликт может возникнуть, когда что-то идет не так, как планировалось. Наше программное обеспечение для управления проектами дает вам инструменты для простого планирования, выполнения и отслеживания проектов. Если вы добиваетесь своей цели, не нужно конфликтовать! Счастливая команда — это успешная команда. Узнайте, как ProjectManager.com может помочь вашей команде сегодня.

Если вы не уверены, какой инструмент управления проектами подходит вам и вашей команде, тогда ProjectManager.com имеет разрешение. В нашем облачном программном обеспечении есть панель управления в реальном времени, которая поможет вам отслеживать прогресс, и онлайн-диаграммы Ганта, чтобы сделать планирование прозрачным, позволяя всем знать, какие задачи им предстоит и когда они должны быть выполнены. Посмотрите, как он может убрать конфликт из вашей рабочей жизни, воспользовавшись этой 30-дневной бесплатной пробной версией сегодня!

.