Психология управления рабочим коллективом организации — Оперсонале

Содержание статьи

Кадры – это важный элемент в организации, от которого зависит успех и прибыльность ее деятельности. Управление персоналом направлено как на отдельного человека и личность, так и на коллектив в целом. Психология управления коллективом подразумевает правильную организацию групповых и межличностных отношений, направление трудовой деятельности рабочего состава в нужное для предприятия русло, что обеспечит качественную систему коммуникации внутри коллектива и эффективную его работу.

В чем состоит психология управления коллективом

Доказательством успешного управления персоналом является внутренняя готовность каждого сотрудника беспрекословно выполнять требования руководства и трудиться на благо предприятия. Притом делать это буквально каждый рабочий день.

Но как добиться такой отдачи от сотрудников? Как заставить персонал работать на полную силу, чтобы приносить организации наибольшую выгоду? Достичь подобного активного участия трудового коллектива и каждого отдельного работника в жизнедеятельности предприятия можно при использовании метода стимулирования к работе и мотивации сотрудников.

Зависит процесс формирования правильных мотивов в трудовой деятельности от следующего:

• комфорт пребывания на рабочем месте;
• удобное оборудование места работы человека;
• неконфликтные, хорошие отношения в коллективе;
• наличие подходящей оплаты труда;
• возможность восхождения по карьерной лестнице и личностного роста.

Чтобы диагностировать необходимость в каждом из этих факторов, используют методы психологии мотивации кадров. Уровень потребности устанавливается при использовании специальных анкет, тестов или опросных листов, которые заполняют все сотрудники предприятия.

Самым важным в этом процессе является выявление главной потребности каждого отдельного сотрудника. Ведь у каждого человека совершенно разные потребности, которые имеют доминирующий характер. Так, у одного может преобладать желание сделать карьеру в этой организации, тогда как у другого приоритетом будет стабильная высокая заработная плата. И уже исходя из этого, можно качественно проводить работу, направленную на мотивацию персонала.

Практика управления проблемными сотрудниками

Иной раз приходится столкнуться с ситуацией, когда коллега ведет себя несколько неадекватно или совершает поступки, которые противоречат нормам поведения и правилам бизнес-этикета.

Чтобы иметь возможность правильно общаться или же просто каким-либо образом повлиять на такого сотрудника, нужно разобраться, в чем причина такого поведения этого человека и как можно взаимодействовать с ним.

Психологи, которые изучают область управления персоналом и работу с человеческими ресурсами, выделили следующие виды проблемных сотрудников:

• ленивый – может делать больше, чем делает;
• беспомощный – желание избежать поражения обязательно приводит человека именно к нему;
• злой – очень агрессивно расположен к собеседнику и весьма раздражителен;
• эмоциональный – излишние чувства и эмоции мешают общению;
• жестокий или злопамятный – помнит все неприятные моменты в общении с коллегами и не забывает обид;
• безразличный – не имеет никакого желания располагать к себе людей и так же равнодушно относится к коллегам;
• аморальный – его способы достигать желаемого неприемлемы и опасны как для человека, так и для бизнеса;
• самоуверенный – излишняя уверенность в собственной правоте порой мешает трезвому взгляду на ситуацию;
• нерешительный – излишняя боязнь высказать свое мнение или мысль значительно снижает его возможности;
• недалекий – делает поспешный и ограниченный вывод;
• скрытный – несколько стесняется или просто не хочет выставлять на обозрение других свои достижения.

Как видно из данного списка, который можно еще долго продолжать, разнообразных видов проблемных сотрудников очень много. Каждый руководитель оценивает их совершенно по-разному, но большинство склонно судить по результату их трудовой деятельности. То есть проблемой может быть такой работник, который сам не работает и другим мешает. Хотя есть и такие руководители, которые придерживаются мнения, что человек может быть проблемой в коллективе, даже если выполняет свою работу качественно, но другим навязывает свое правильное мнение и не дает халтурить. Естественно, что его не любят в коллективе, и он нарушает привычную атмосферу трудовой деятельности. Это может так же негативно влиять на работу организации, как и некачественное выполнение обязанностей.

По характеру поведения проблемных сотрудников можно разделить на следующие группы:

• активные;
• пассивные;
• приспосабливающиеся;
• изгои.

Исходя из этого, следует вести управление психическими и функциональными состояниями сотрудников. Ведь в разных ситуациях и в различных состояниях психики сотрудник может повести себя совершенно по-разному. Тем более, что очень сильно влияет на поведение человека его темперамент. Например, у холерика намного легче вызвать агрессию или раздражение, тогда как флегматик будет долго терпеть, слушать и не показывать свои чувства.

Разделить проблемных сотрудников можно на две группы:

1. Действительно «сложный» работник. Его поведение чаще очень отличается от поведения других работников, при этом совершенно не в лучшую сторону.
2. Сотрудник, который становится проблемным лишь в определенной ситуации, что сложилась либо на рабочем месте, либо в его личной жизни. То есть такой человек будет проблемой для руководителя в течение того времени, пока ситуация не изменится. А после произойдут положительные изменения и в поведении человека.

Психология эффективного управления персоналом

В задачи любого руководителя предприятия входит не только постоянное повышение уровня эффективности деятельности компании, но и всяческая поддержка рабочего персонала и создание благоприятных условий для его труда. Любой работник – это отдельная личность, имеющая свою мотивацию и взгляды на мир. Чтобы каждая кадровая единица стремилась работать на благо предприятия, руководящий состав должен быть знаком с таким понятием, как психология управления персоналом.

Суть психологии работы с сотрудниками

Самое лучшее доказательство того, что руководитель предприятия отлично справляется с возложенными на него обязанностями – это наличие у каждого работника позитивного отношения к своей работе и желания являться на службу ежедневно с целью трудиться на благо организации. Достичь этого можно посредством стимулирования рабочего процесса. Это значит, что руководство компании должно научиться формировать мотивы в профессиональной деятельности сотрудников. Это определяется некоторыми факторами:

• комфортные условия для работы}
• наличие перспектив в карьере работника}
• хорошие взаимоотношения в коллективе}
• приемлемая заработная плата}
• возможности развития – как профессионального, так и личностного.

Чтобы провести анализ и диагностику потребностей в каждом из перечисленных пунктов, необходимо знать психологию мотивации сотрудников. Кроме этого, для проверки существующего уровня мотивов профессиональной деятельности специалисты предлагают воспользоваться тестовыми методиками и опросниками.

Психология управления персоналом дает руководству компании возможность наглядно увидеть то, какой должна быть мотивация рабочего коллектива предприятия.

В первую очередь нужно запомнить, что каждый работник имеет свои потребности. Кто-то работает для обеспечения финансового положения своей семьи, кто-то приходит на работу для карьерного роста, а кто-то просто любит размеренный образ жизни и трудовая деятельность является для него обычным делом.

Взаимодействие между всеми перечисленными потребностями людей и мотивами их поведения в рабочем коллективе анализировал знаменитый психолог по имени Абрахам Маслоу. Он смог провести необходимые исследования и создал целую иерархию нужд человека, разделенную на пять основных уровней.

Пирамида Маслоу

Первый и самый основной уровень в пирамиде Маслоу состоит из обычных физических потребностей человека, к которым относятся голод, жажда, нужда в одежде и прочее. На втором уровне располагаются потребности в защите от различных неблагоприятных факторов и уверенность в будущем. Второй уровень пирамиды выражается в основном в том, что человек стремится иметь хорошее здоровье и не испытывать материального недостатка.

Третий уровень пирамиды Маслоу включает в себя нужды социального характера. Любой человек хочет быть признанным и причастным к общности или отдельному социальному слою населения. Он требует создания условий, в которых будет необходим людям, иметь привязанность к чему-либо и ощущать поддержку со стороны окружающих.

На четвертом уровне стоит потребность в уважении. Она проявляется в стремлении человека к похвалам за все, чего он смог добиться в жизни или на работе. На последнем уровне находится потребность самовыражения, и она включает в себя стремление совершенствовать свои знания и самореализовать внутренний потенциал, творческие способности и прочее. Эти потребности появляются, когда все более низшие полностью удовлетворены. Иными словами, человек не испытывает жажды творчества, если ему не хватает на еду или, например, он мерзнет в обуви не по сезону.

Перечисленные потребности человека – основа, от которой зависит вся психология в управлении персоналом. Поэтому возникает вопрос о том, как применить данные механизмы в мотивации персонала организации. Отвечать за это должен специалист, который чаще всего занимает пост менеджера по работе с коллективом. В перечень его обязанностей включается проведение тестирования кадровых ресурсов организации и выполнение анализа их нужд. Далее, после обобщения полученной информации, менеджер обязан разработать концепции, гарантирующие воплощение моделей мотивации для сотрудников в жизнь предприятия.

Способы повышения мотивации трудящихся

На практике при помощи психологических программ управления рабочим коллективом можно применить следующие подходы, обеспечивающие повышение мотивации работников к трудовой деятельности.

Организационный

Организационный подход состоит из обеспечения взаимодействия работников на основе трех компонентов: обучение, мотивация материального и нематериального характера. Самое главное при использовании организационного подхода – обеспечение совпадения характеристик поведения сотрудников со взглядом руководящего состава на рабочий процесс и культуру отношений в коллективе.

Личностно-деятельностный

В основу личностно-деятельностного подхода к повышению мотивации кадров предприятия закладывается технология, способствующая развитию потенциала, которая называется коучинг. Данная технология разработана с целью диагностирования стиля мотивирования не трудящихся, а руководства организации и обеспечения развития его самомотивирования. Это объясняется тем, что чем реалистичнее и грамотнее руководство разбирается в вопросе касательно мотивации своих подчиненных, тем легче ему будет выбрать модель дальнейшего взаимодействия с рабочим коллективом и быстро сменить вариант, если он окажется неработоспособным.

Потребностно-материальный

В случае с выбором потребностно-материального подхода большое внимание уделяется стимулированию работы сотрудников при помощи материальных ценностей. Однако следует запомнить, что данный способ может быть эффективным только один раз, так как люди очень быстро привыкают к вознаграждению и без стабильного повышения оплаты теряют интерес к работе. Ввиду этого стоит ввести систему «кнута и пряника», которая обеспечит строгую дисциплину в коллективе.

Личностно-ориентированный

Личностно-ориентированный подход является одним из социально-психологических аспектов управления сотрудниками и включает в себя предварительное диагностирование типа работников, которые трудятся на благо компании. В основном специалисты выделяют несколько категорий сотрудников в зависимости от их потребностей. Например, некоторые трудящиеся обладают стремлением к власти, а некоторые хотят денег, признания или стабильности. Определяя преобладающий слой людей, работающих на предприятии, можно более точно разработать необходимый подход, который будет стимулировать их мотивацию к труду.

Обучение основам психологии управления персоналом

Любой владелец бизнеса осознает, что основным ресурсом, от которого зависит развитие и успешность компании, является его рабочий коллектив. Чтобы создать сплоченную команду, состоящую из организованных сотрудников, нужно привлечь в штат работников специалиста, который обладает знаниями в сфере психологии руководства персоналом.

Умение управлять коллективом достаточно востребовано на современном рынке труда, и найти настоящего квалифицированного менеджера очень тяжело. Нынешние агентства, специализирующиеся на подборе персонала для организаций, стали предлагать совершенно новые вакансии, к которым относятся:

• руководитель внутренних коммуникаций}
• HR-менеджер}
• директор учебного центра}
• управляющий отделом кооперативной культуры}
• менеджер по внутреннему пиару}
• специалист по культурной организации, коммуникациям и вовлечению.

Однако для тех владельцев компаний, которые уже имеют в штате сотрудников человека, готового принять на себя роль менеджера по работе с коллективом, существует специальное предложение, которое дает возможность обучить своего подчиненного эффективному управлению кадровыми ресурсами. Данная программа называется «организационная психология и управление персоналом».

Обучение менеджера по работе с персоналом

Все фирмы, которые предоставляют владельцам компаний услуги подготовки менеджеров по работе с сотрудниками, работают в основном по единой программе, которая ориентирована для следующих специалистов:

• работающих в сфере HR без базового образования (специалист по кадрам, специалист по управлению персоналом, специалист по другим кадровым вопросам)}
• занимающих руководящие должности на любых уровнях и направлениях деятельности предприятия}
• владеющих своим личным бизнесом и понимающих всю важность создания правильной и эффективной системы кадров.

В обучение менеджера по работе с коллективом входят мероприятия, направленные на быстрое развитие необходимых компетенций в сфере управления рабочим персоналом, а именно:

• создание и проведение бизнес-тренингов}
• коучинг (психология HR)}
• правильная организация и управление учебным центром}
• организационный консалтинг, в состав которого входит создание организационной структуры, диагностирование кадровых ресурсов и последующее консультирование по вопросам профессиональной деятельности.

Все методики обучения основываются на вовлечении слушателя в процесс учебы, состоящий из лекций, практических занятий, тестирования, игр делового характера, просмотра обучающих видео, case-study, мастер-классов и тренингов.

Психология управления персоналом, психология менеджмента, управленческая психология

Персонал – именно та опора, на которой основана успешность компании. Управление персоналом подразумевает умелое руководство деятельностью работников, обеспечивающее развитие и прибыльность предприятия. Управление можно считать умелым и грамотным в том случае, когда каждый сотрудник компании прикладывает свои способности и умения для наилучшего выполнения своих обязанностей, заинтересован в высоких результатах своей работы и сохраняет желание трудиться именно в этой компании.

К сожалению, нет оснований ожидать, что сотрудники будут продуктивно работать, без какого бы то ни было руководства. Обеспечить эффективное управление удается тому руководителю, который прекрасно знает психологию человека и методы управления коллективом.

Управлять людьми – не простое дело, поэтому сегодня так востребована управленческая психология. Для того чтобы пробудить и удержать стремление каждого отдельного работника к продуктивной деятельности, необходимо быть в курсе его индивидуальных потребностей и устремлений, нужно обеспечить достойную оплату его труда и благоприятные условия рабочего места. Только так можно создать базу, способствующую реализации потенциала сотрудников. А еще нужно направлять коллектив, ставить перед ним цели и задачи, контролировать и оценивать деятельность работников – решать все те вопросы, которые рассматривает психология менеджмента.

Потребности современного бизнеса в психологических знаниях подтолкнули профессиональные образовательные учреждения к расширению учебных программ, предназначенных для подготовки специалистов. Психология управления стала обязательной дисциплиной многих факультетов, связанных с организационным и финансовым менеджментом. Управленческую психологию изучают студенты, которые выбрали профессии, ориентированные на работу с людьми. Кроме того, выделилась отдельная специальность «Психология управления персоналом», обеспечивающая подготовку специалистов для комплексного решения задач, связанных с кадровыми ресурсами предприятия.

Новая специальность «Психология управления персоналом» привлекает не только выпускников школ, но и людей, уже имеющих профессиональное образование. Работа с людьми отличается творчеством и разнообразием, чем притягивает к себе многих. Управленческая психология вызывает интерес еще и тем, что подсказывает, как к отдельной личности подобрать свой ключик, который смог бы запустить развитие ее потенциальных возможностей.

Качества личности руководителя

Психология менеджмента подчеркивает значимость личности самого руководителя в процессе управления персоналом. Тому, кто берется управлять коллективом, даже если это небольшая группа, необходимо обладать целым набором качеств. То, что сотрудники желают видеть своим руководителем человека интеллектуального и мудрого, способного не только осознавать выгоды предприятия, но и открывать новые перспективы работникам, уже никому не кажется новым. Руководитель обязан уметь заинтересовать сотрудников новыми идеями, должен знать, кому можно делегировать полномочия, а где установить жесткий контроль, когда можно доверить подчиненному принятие решений, а в каком случае принять непосредственное участие самому.

Управленческая психология выделяет группу индивидуальных особенностей руководителя, играющих особо важную роль в совершенствовании его управленческих навыков и эффективном взаимодействии с персоналом. Наиболее значимыми являются:

• Внимательное отношение к каждому сотруднику;
• Умение слушать и слышать сотрудника;
• Доступность для любого работника компании;
• Способность принять помощь подчиненных там, где их компетентность выше;
• Умение справедливо оценивать деятельность подчиненных в соответствии с их вкладом в общее дело.

Роль психологии в процессах управления

Психология управления рассматривает такие важные вопросы, как мотивация и стимулирование деятельности сотрудников. Если у работника значимым мотивом является профессиональный рост, а на предприятии ему предоставляют узкий спектр обязанностей на протяжении нескольких лет работы, то такой сотрудник уволится. Подобные причины увольнения происходят из-за управленческих ошибок. Чтобы их предотвратить, следует изучать мотивы деятельности каждого работника и управлять сотрудниками так, чтобы каждый из них был на своем месте.

Значительное внимание управленческая психология уделяет расстановке кадров. Бизнес проходит несколько этапов развития, включает различные проекты, поэтому крайне важно, чтобы на каждой стадии к реализации задач подключались те сотрудники, стиль деятельности которых соответствует масштабам задач. Так, при запуске проектов нужны активные сотрудники, готовые к освоению нового. В то время как для поддержания стабильной работы предприятие будет нуждаться в сотрудниках-аналитиках, которые способны эффективно справляться с рутинными обязанностями.

Психология управления персоналом — активно развивающаяся практико-ориентированная наука. Она вооружает эффективными управленческими методами, которые позволяют создавать благоприятные условия для максимального развития человеческого потенциала, что, в свою очередь, является основой развития предприятия.

Психология управления и методы ее осуществления

 

Психология управления представляет собой науку, определяющую психологические знания для дальнейшего решения проблем и управление деятельностью всего коллектива учебного-воспитательного процесса. Психология управления персоналом имеет свою исключительную особенность. Объектом психологии управления выступает организованная деятельность лиц, работающих в коллективе, имеющих производственную цель и выполняющих совместную работу.

Психология управления решает проблемы соответствия работающего персонала конкретной организации. Объект психологии управления состоит из лиц, осуществляющих свою деятельность в самостоятельных организациях, ориентированных на единую полезную цель всего педагогического процесса. Предмет психологии управления понимается при проявлении его многообразных аспектов:

• Психология деятельности руководителя организации и психология его личности;
• Психологические аспекты подборы кадров;
• Социально-психологические вопросы сложившихся коллективов и производственных групп;
• Психолого-педагогические проблемы, возникающие в процессе подготовки или переподготовки кадрового состава.

Учитывая все это, предмет психологии управления представляет собой совокупность психических отношений и явлений в организации, куда входит:

• Функциональный и структурный анализ управленческой деятельности;
• Психологические проблемы, возникающие между руководителем и сотрудниками организации;
• Социально-психологический анализ управленческих и производственных коллективов, а также возникающих в них взаимоотношений и многое другое.

Таким образом, психология управления способствует профессиональному обеспечению подготовки и переподготовки сотрудников организации, формируя и развивая управленческо-психологическую культуру. Главными аспектами понимания психологии управления персоналом являются:

• Понимание сущности управленческих процессов;
• Изучение основ структуры организации;
• Четкое представление о распределении по уровням ответственности менеджера;
• Умение выражать собственные мысли;
• Проявление компетентности при управлении сотрудниками компании;
• Информирование о всех новейших технологиях и средствах коммуникации.

К основным методам психологии управления входят:

Наблюдение – представляет собой психологический объективный процесс, заключающийся в отражении действительности. Вся сложность заключается в проведении данного метода в естественной обстановке функционирования всей организации.

Эксперимент – метод сбора информации для подтверждения существующих гипотез. Полученные результаты позволяют осуществлять разнообразные управленческие решения.

Задачами психологии управления современного руководителя являются:
Психология управления качеством профессиональной деятельностью основывается, в первую очередь, на всевозможных областях практических и научных знаний. Сегодня она занимает одно из ведущих мест в современном обществе, поскольку руководитель обязан решать несколько взаимосвязанных задач:

Во-первых, грамотно владеть основами рационального управления сотрудниками всей организации, т. е. владеть наукой управления. Данная задача должна осуществляться в процессе обучения;

Во-вторых, знать, в какой момент применить то или иное практическое (либо научное) знание, т.е. обладает в полной мере искусством управления. Данная задача должна осуществляться в практической деятельности. Психология управления позволяет получить сведения о всевозможных влияниях, оказываемых организацией на руководителей и взаимоотношения внутри коллектива, которые объединены одной обшей идеей и ценностями.

Задачи психологии управления можно рассмотреть в следующем виде.

1)                     Психологический анализ деятельности руководства – для осуществления правильного руководства коллективом и успешного выполнения рабочей деятельности руководитель обязан уметь осознавать и анализировать собственные действия, от которых в дальнейшем и будет приниматься правильные управленческие решения.

2)                     Изучение механизмов осуществления психической регуляции деятельности трудового коллектива как в нормальных, так и экстремальных условиях – изучение всех механизмов трудовой деятельности будет способствовать правильному принятию решений.

3)                     Исследование лидерства и его психических особенностей – данная задача проявляется в исследовании процесса лидерства, в ходе которого индивидуальная личность активно воздействует на коллектив и организует его деятельность. Руководители должны отличаться выраженными лидерскими качествами для реализации индивидуального стиля в управлении рабочим процессом.

4)                     Разработка психологических управленческих рекомендаций по практическому применению психологических знаний в сфере управления, разрешения конфликтов, и регуляции психологического микроклимата в коллективах организации – необходимо выработать устойчивое чувство убежденности в отношении работы всего коллектива и типа его поведения. Самым главным показателем отношения к трудовой деятельности является чувство удовлетворенности работой;

5)                     Изучение процессов группового взаимодействия – нередко в коллективах наблюдаются споры и разногласия, конфликты, которые впоследствии сопровождаются сильнейшими переживаниями и противодействием общим целям, интересам, мнениям и позициям. Для устранения или управления конфликтом на ее реализацию; разъяснить полномочия и ответственность каждого сотрудника, т.е. руководитель должен любим способом добиться устойчивого микроклимата внутри коллектива.

 

Литература:

1.              Климов Э.А. “Общая психология “. М. Питер 2001.

2.              Крайг Г., Бокум Д. “Психология развития” СПб:Питер.2006.
3.              www.ht.ru-“Хьюман техноложи” лабораторный сайт. Зиёнет.уз.

Направление Психология управления персоналом (HR)

Код и наименование направления подготовки

Программа готовит специалистов, способных с опорой на фундаментальные психологические знания реализовать практические технологии эффективного сопровождения всех управленческих процессов в организации, а также способных реализовывать прикладные и фундаментальные психологические исследования.

Программа предлагает современные и актуальные направления в практике HR-работы, а также фундаментальные знания из области управления персоналом и менеджмента, преломляя их через призму самого сложного и непредсказуемого фактора производства – человеческого фактора. Психологический подход к управлению персоналом отличается от экономического, прежде всего тем, что позволяет глубже изучить внутренние резервы и механизмы управления человеческим потенциалом, сделать его более прогнозируемым.

К образовательному процессу по дисциплинам профессионального цикла привлечены не менее 10% преподавателей из числа действующих руководителей и ведущих работников профильных организаций, предприятий и учреждений. 
Это позволяет получить уникальный набор профессиональных компетенций и сформировать всестороннего, грамотного специалиста-психолога. 
Действует уникальное студенческое объединение – Клуб практической психологии «Сталкер», который ежегодно реализует проекты: 

• зимние психологические школы, 
• школы юного психолога (для старшеклассников, потенциальных абитуриентов), 
• семинары тренеров-инструкторов (для студентов 1-3 курсов), 
• дни психологии

Магистры получают уникальный сплав знаний в области организационной психологии, управления персоналом и менеджмента. Большой цикл практических и лабораторных занятий предполагает отработку умений, востребованных в HR-практике как на уровне специалиста, так и топ-менеджера. 

Кроме того, студенты имеют возможность развития личностной эффективности благодаря серии психологических тренингов. Выпускники могут продолжить обучение в аспирантуре.

Контактная информация:
Тюмень, проезд 9 мая, 5, каб.325 (приемная),
каб. 230 (кафедра общей и социальной психологии).
тел: +7 (3452) 36-94-64
тел.:+7 (3452) 26-89-05
сайт
группа ВКонтакте

Учебный план

Учебный план

Основные дисциплины:

• методологические проблемы психологии
  
• планирование теоретического и эмпирического исследования
• качественные и количественные методы исследования в психологии
• актуальные проблемы теории и практики современной психологии
• статистические методы в психологии
• научные школы и теории в современной организационной психологии
• психодиагностика персонала
• инновационные и коммуникационные технологии в деятельности психолога
• отрасли психологии, психологической практики и психологической службы
• преподавание психологии в системе высшего и дополнительного образования

Дисциплины по выбору:

• подбор и адаптация персонала
• социально-психологическое развитие и обучение персонала
• построение системы оценки персонала на предприятии
• формирование корпоративной культуры
• психология управленческих решений и отношений
• психологическое консультирование субъектов организационной деятельности
• делопроизводство
• документооборот в организации
• системный анализ организационно-психологических ресурсов
• системный подход в работе с психологическими ресурсами организации
• разработка профессиональных компетенций
• технологии профессионального отбора
• психология карьеры и профессиональной мобильности
• психология профессионального самоопределения и развития
• мотивация персонала
• современные системы стимулирования персонала
• психологические ресурсы жизнеобеспечения организации
• система жизнеобеспечения личности сотрудника
• организационно-экономическая психология
• разработка ориентационной основы управленческой деятельности
• психологическая безопасность организаций и предпринимательства
• организационный риск-менеджмент
• тренинг коммуникативных навыков
• тренинг личной эффективности
• посредничество в решении споров
• психология организационных конфликтов

Руководитель магистерской программы: Доценко Евгений Леонидович, доктор психологических наук, профессор.

Занятия ведут штатные преподаватели:

• Андреева Ольга Станиславовна – к.пс.н, доцент 
• Васильева Инна Витальевна – к.пс.н, доцент
• Доценко Евгений Леонидович – д.пс.н., профессор
• Дубровина Ольга Ивановна – к.пс.н, доцент
• Зарубко Елена Юрьевна – к.пс.н, доцент
• Лебедева Людмила Владимировна – к.пс.н, доцент
• Лёвкин Вадим Евгеньевич – к.пс.н, доцент
• Морева Галина Ивановна – к.пс.н, доцент
• Мурзина Юлия Сергеевна.– к.пс.н, доцент
• Просекова Вера Михайловна – к.пс.н, доцент
• Шевцова Татьяна Станиславовна – к.пс.н, доцент

Приглашенные специалисты-практики:

Практики

Места проведения практики:

• Администрация Тюмени
  
• Департамент социального развития ТО
• ПАО «Запсибкомбанк»
• Тюменская воспитательная колония УФСИН России по Тюменской области 
• ОАО «Промсвязьбанк»
• ООО «Центр восстановительной медицины и реабилитации „Сибирь“»
• ООО «ТюменьНИИгипрогаз»
• ООО «Тюмень Водоканал»
• ГАУДОТО ДТиС «Пионер»
• ООО «Лента»
• областной детский центр «Ребячья республика»
• центр занятости населения города Тюмени и Тюменского района

Результаты обучения

• владение различными технологиями и методами управления персоналом в организации;
• готовность к фундаментальным и прикладным исследованиям в сфере организационной психологии

Трудоустройство и карьера

Специалист в области управления персоналом может работать как организационный психолог, а также в сфере управления персоналом (HR) на должностях директора по персоналу, руководителя службы управления персоналом, менеджера /специалиста по персоналу, тренинг-менеджера, специалиста по подбору персонала, специалиста по обучению персонала. Наши выпускники часто выбирают роль самостоятельного бизнес-консультанта, коуча и т.д.

Места трудоустройства: частные компании и государственные учреждения в самых различных сферах экономики, от финансовых, производственных, коммерческих организаций до научных, проектных институтов, органов МЧС, МВД, УИН. 

Щекин Г. Организация и психология управления персоналом

Щекин Г. Организация и психология управления персоналом

↓ Полный текст БЕСПЛАТНО ↓

На главную страницу библиотеки

Вернуться в каталог учебников по управлению персоналом

Краткое оглавление «Щекин Г. Организация и психология управления персоналом»

• Введение — с. 7
• 1. Система управления персоналом — 15
• Современное развитие теории организации
• Предмет, задачи и содержание кадрового менеджмента
• Основные направления и методы управления кадрами
• Принципы и механизм управления персоналом
• Стратегические концепции управления персоналом за рубежом
• 2. Профессия — менеджер по кадрам — 41
• Производственная организация как социотехническая система
• Структура социально-психологической подсистемы производственной организации
• Структура профессиональной подготовки менеджера по кадрам
• Структура профессинально значимых качеств личности менеджера по кадрам
• Система профессиональной подготовки и непрерывного образования менеджеров по кадрам
• Основные направления перестройки работы кадровых служб в сорвеменных условиях
• 3. Планирование и прогнозирование кадровой работы — 66
• Основы кадровой политики предприятия
• Планирование работы с кадрами
• Прогнозирование в управлении персоналом
• Планирование численности и состава работников
• Определение перспективной потребности в специалистах
• Методы расчета потребности в рабочих кадрах
• стратегическое планирование и кадровая политика на предприятиях промышленно развитых стран
• 4. Основные формы комплектования штата — 92
• Занятость населения: общие положения
• Источники обеспечения предприятий и оранизаций персоналом
• Занятость населения и комплектование штата за рубежом
• 5. Основы профессиональной ориентации — 114
• Профессиональная ориентация как система
• Просвещение просвещение
• Профессиография и профессиология
• Организация производственной и социальной адаптации работников
• Организация профориентационной работы за рубежом
• 6. Кадровый потенциал управления — 128
• Анализ качественного состава кадров
• Работа с молодыми специалистами
• Научно-практические основы подбора и расстановки кадров управления
• Работа со специалистами за рубежом
• 7. Аттестация и резерв кадров — 148
• Организация оценки кадров управления
• Принципы и методы работы с резервом
• Организация конкурсов специалистов
• Работа с персоналом управления за рубежом
• 8. Организация обучения персонала — 180
• Непрерыное обучение руководящих работников и специалистов
• Непрерывное обучение рабочих
• Организационное и методическое обеспечение системы непрерывного обучения кадров
• Методика расчета затрат на повышение квалификации
• Системы профессионального обучения персонала за рубежом
• 9. Управление текучестью кадров и трудовой дисциплиной — 204
• Оценка состояния текучести кадров
• Разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров
• Управление мобильностью кадров на производстве
• Система профессиоального продвижения рабочих
• Управление профессионально-квалификационным ростом руководителей и специалистов
• Организация управления трудовой дисциплиной
• Организация учета использования рабочего времени
• Управление текучестью и трудовой мотивацией работников в зарубежных компаниях
• 10. Организация делопроизводства т оценка эффективности работы кадровых служб — 235
• Основные требования к организации делопроизводства кадровых служб
• Документационное обеспечение управления кадрами
• Организация учета и отчетности по кадрам
• Оценка эффективности работы кадровых служб
• ПСИХОЛОГИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА — 263
• Прфессиоальное самоопределение менеджера
• Профессиональное обучение и планирование карьеры
• КАК СОЗДАВАТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ — 462
• Стратегия и тактика менеджмента
• Оценка и подбор управленческого персонала
• КАК СТРОИТЬ КОЛЛЕКТИВ — 618
• Формы и методы рационального использования персонала
• Организационная культура менеджера
• Литература — 752
• Глоссарий — 761

Скачать полный текст Щекин Г. Организация и психология управления персоналом. 2002 г. — файл pdf, 832 с.

Вернуться в каталог учебников по управлению персоналом

Посмотрите также:

На главную страницу библиотеки

Вы можете помочь пополнить библиотеку

(с вашей карты или кошелька)

СПАСИБО от тысяч читателей

Благотворительные взносы на пополнение библиотеки
принимаются в YooMoney (бывш. Яндекс-Деньги) в кошелек
410017869033161
или на карту
4276 1609 4230 0253
Спасибо

ответы на вопросы об управлении коллективом

Есть ли различия в стиле управления у мужчин и женщин? Есть, хотя современные тенденции указывают на то, что представительницы прекрасного пола все больше перенимают агрессивность и напористость, характерные для руководителей из числа представителей сильной половины человечества. И те и другие могут столкнуться со специфическими проблемами управления, связанными с особенностями пола. В этой статье речь пойдет о мужчинах-руководителях и их работе с подчиненными.

С какими проблемами при управлении подчиненными может столкнуться мужчина-руководитель? Практика показывает, что у начальника (особенно у начинающего) могут возникнуть такие вопросы: как управлять женским коллективом, как в ситуации риска принять правильное решение. Возможны и некоторые другие. Давайте обсудим все трудности, разберем кейсы из практики, ответим на вопросы и дадим рекомендации как управленцам, так и их подчиненным.

Мир глазами мужчины-руководителя

Практически все книги по управлению бизнесом анализируют стиль управления сильной половины человечества. Ведь большинство руководителей, за некоторым исключением, – мужчины. В чем же их сила и… слабость? Рассмотрим некоторые психологические особенности управленцев-мужчин.

Вопрос 1: как личностные особенности мужчин влияют на стиль управления?

Мужчины-руководители более склонны к самоанализу и независимости. Для них характерен внутренний локус контроля. Поэтому мужчины не реагируют «по ситуации» (в отличие от женщин-руководителей), а действуют в соответствии со своими внутренними представлениями о ходе событий. Тем не менее исследователи, проводившие лонгитюдные (длительные, многолетние) исследования психологии сильной половины человечества, отмечают, что изначально некоторые мужчины все-таки объясняют результаты своей деятельности внешними обстоятельствами, а с течением времени начинают полностью полагаться на собственную логику. Поэтому мужчины более уверены в себе (ведь источник подобной уверенности — в их собственном опыте), последовательны и настойчивы при достижении поставленных управленческих целей. Если при принятии управленческих решений и возникает ощущение психологического дискомфорта в виде тревожности, то она, скорее, связана с осторожностью. Мужчины-руководители более объективны в анализе управленческих ситуаций.

Вопрос 2: как мужчины-руководители наказывают подчиненных?

Мужчины чаще прибегают к административным мерам наказания (лишению премии, выговору, увольнению и т.п.), при анализе поведения подчиненных чаще опираются на свою логику и сложившиеся условия. Все это помогает им принять объективное решение о необходимости наказания, а также выбрать вид подобного наказания. Что касается женщин-руководителей, то они чаще всего применяют меры морального и психологического воздействия (запугивание, психологическое давление, запутывание интригами и т.п.), а поведение подчиненных объясняют, прибегая к помощи своей интуиции. Все это может создать у подчиненных ощущение необъективности и несправедливости, не говоря уже о возникновении у них психологических проблем (снижения самооценки, неуверенности, комплексов неполноценности и т.п.).

Вопрос 3: как мужчины принимают управленческие решения?

Влияние возраста

Представители сильной половины человечества, особенно с большим (свыше 10—15 лет)…

Что заставляет команды работать?

Одинокий волк становится вымирающим видом. В сферах от здравоохранения до гостеприимства, от стартапов до крупного бизнеса командная работа стала излюбленным способом достижения цели. «Мир настолько сложен, что ни у одного человека нет навыков или знаний для выполнения всего, что мы хотим достичь», — говорит Сьюзан МакДэниел, доктор философии, психолог из Медицинского центра Университета Рочестера и президент APA 2016 года, известная своей преданностью команде. основанная работа.«Междисциплинарные команды — способ добиться этого».

В то время как люди всегда объединяли силы друг с другом для достижения общих целей, психологи сосредотачиваются на методах и процессах, которые делают это сотрудничество более эффективным и успешным. «Что меняется, так это понимание и осознание того, что за тем, как управлять командами, стоит наука», — говорит Сюзанна Белл, доктор философии, доцент кафедры промышленной / организационной психологии в Университете ДеПола в Чикаго.

В специальном выпуске American Psychologist (том 73, № 4, 2018) подробно рассказывается о том, что психологи узнали — и что им нужно узнать — о работе в командах. «Наука совместной работы», под редакцией Макдэниела и его коллеги Эдуардо Саласа, доктора философии из Университета Райса в Хьюстоне, в сотрудничестве с главным редактором американского психолога Энн Э. Казак, кандидатом наук, предлагает 21 статью, в которой исследуется теория. , исследования и приложения коллективной науки.

Здесь мы рассмотрим некоторые из наиболее важных результатов специального выпуска, в частности, способы, которыми команда обрабатывает информацию, важна для психологов, независимо от того, работают ли они в сфере здравоохранения, научных исследований, промышленности, вооруженных сил или образования.

Создайте команду мечты

Иногда кажется, что команды работают без особых усилий, слаженно работая вместе и в результате производя отличную работу. Другие коллаборации рушатся и горят. Успех команды часто зависит от ее состава, как описывают Белл и ее соавторы в своем вкладе в специальный выпуск.

Атрибуты отдельных членов команды на поверхностном уровне, такие как возраст, пол и репутация, могут быть важны для общей функции команды, но не обязательно являются наиболее важными факторами, говорит Белл.Вместо этого, как показывают исследования, именно факторы «глубокого уровня», которые вы не видите с первого взгляда, такие как личностные черты, ценности и способности участников, как правило, имеют гораздо большее влияние на рабочие группы.

Эти факторы глубокого уровня формируют то, что исследователи называют азами командной работы: отношения, поведение и когнитивные состояния, которые в совокупности влияют на то, достигает ли команда своих целей. Эти элементы в некоторой степени зависят от контекста и целей команды, говорит Белл. Если цель состоит в разработке нового инновационного цифрового устройства, рекомендуется создать команду с разными мыслителями, которые привносят в проект различные знания, навыки и способности.Но если цель команды — быть более эффективной, различия во взглядах могут быть менее критичными.

Командный успех также зависит от некоторых основных принципов построения команды, говорят Белл и ее соавторы. Настроение и мировоззрение одного человека могут распространяться внутри команды, поэтому пессимистичный член команды может негативно повлиять на то, как вся группа видит свои цели. Люди, которые ценят работу в группах, как правило, более уверены в себе и более склонны к сотрудничеству в командных условиях. Когда члены команды добросовестны, они лучше умеют саморегулировать свою командную работу.А группы, состоящие из одаренных членов, способных учиться, рассуждать, адаптироваться и решать проблемы, с большей вероятностью будут хорошо работать вместе.

Исследователи работают над созданием алгоритмов, которые помогут организациям создавать эффективные команды для достижения определенных целей. Например, в проекте с НАСА Белл и его коллеги разрабатывают алгоритмы для определения членов экипажа, подходящих для совместной работы в дальних космических полетах.

В конечном счете, такие инструменты могут помочь организациям с самого начала создавать наилучшие команды и адаптировать мероприятия к уникальным потребностям команды с определенным составом.«Команды — это сложные системы», — говорит Белл. «Чем больше вы сможете управлять ими, используя научную основу, тем лучше будут ваши команды».

Секретный соус: Военное сотрудничество

Использование научных методов для понимания команд — не новая тенденция. Военные исследователи систематически изучают командную работу более полувека, как описывают в статье в специальном выпуске Джеральд Ф. Гудвин, доктор философии из Исследовательского института поведенческих и социальных наук армии США, и его коллеги.«Военные действительно играли центральную роль в поддержке и проведении исследований в группах с 1950-х годов», — говорит он. «Эта поддержка имеет решающее значение для продвижения этой науки вперед».

По словам Гудвина, исследования военных команд привели к нескольким ключевым идеям, которые дают нам представление о командных процессах как в военных, так и в гражданских условиях. Одна из таких идей — различие между работой над задачами и работой в команде. Задание — это работа, которую команды должны выполнять, чтобы выполнить миссию или задание. Командная работа, напротив, — это взаимосвязанные мысли, чувства и поведение членов команды, сравнимые с азбукой, которые позволяют им эффективно работать вместе.

Это различие может показаться очевидным, говорит Гудвин, но понимание элементов, которые позволяют командам хорошо функционировать — например, сплоченность команды и общие ментальные модели, — важно для обучения команд, а также для оценки их эффективности. «То, насколько хорошо люди работают вместе, может быть важнее, чем то, насколько хорошо они работают над поставленными задачами», — говорит он. «Секретный соус — это командная работа».

Исследования, проведенные в военных условиях, также прояснили важность коллективного познания — что думают команды, как они думают вместе и насколько хорошо синхронизированы их убеждения и восприятие.Командные познания — это то, что позволяет членам команды интуитивно понимать, как их товарищи по команде будут думать и действовать, будь то на поле боя, в хирургическом кабинете или на баскетбольной площадке. «Командное мышление действительно важно для команд, которым необходимо быстро адаптироваться к динамичным обстоятельствам, не имея возможности много общаться», — говорит Гудвин.

Многие эмпирические результаты военных исследований применимы и к гражданским группам. По словам Гудвина, с самых ранних исследований военные и гражданские исследователи открыто делились открытиями и вместе работали над развитием науки о совместной работе.Военные, например, использовали результаты групповых исследований в области авиации. Между тем, результаты исследований, финансируемых военными, повлияли на процессы во многих отраслях, в частности в здравоохранении.

Объединение для улучшения здоровья

Команды в вооруженных силах и в сфере здравоохранения имеют важную общую черту: они могут действовать в ситуациях, в которых взаимодействие команды может быть вопросом жизни или смерти. Некоторые из более ранних исследований медицинских бригад были сосредоточены на больничных условиях, где сбои в командной работе могут нанести вред пациенту, такие как неправильный диагноз, ошибки при приеме лекарств, хирургические ошибки и внутрибольничные инфекции.В статье для специального выпуска Майкл Розен, доктор философии, доцент кафедры анестезиологии и реанимации Медицинского факультета Университета Джона Хопкинса, и его коллеги описывают, как координация медицинской бригады влияет на безопасность пациентов и качество ухода за ними.

В отличие от команд в бизнес-среде, которые могут сотрудничать друг с другом в течение нескольких месяцев, медицинские группы часто изменчивы, особенно в больницах. Медицинскому персоналу, включая врачей, медсестер, ассистентов хирургов и фармацевтов, возможно, придется переходить в новую медицинскую бригаду при каждой смене смены или для каждого нового пациента.«Основы хорошего сотрудничества остаются неизменными, независимо от того, насколько преходяща команда, — говорит Розен:« Речь идет о наличии четких ролей, четких целей и четкого плана оказания помощи ».

Больницы также могут внедрять процедуры для повышения эффективности работы бригад неотложной помощи. Один из примеров — мультидисциплинарные раунды. Вместо кардиолога, хирурга и фармацевта, каждый из которых посещает пациента индивидуально, врачи, медсестры и другие медицинские работники могут объединиться, чтобы вместе проконсультироваться с пациентом.Было показано, что мультидисциплинарные обходы улучшают общение между врачами и медсестрами, сокращают продолжительность пребывания пациентов с травмами и улучшают меры качества для пациентов с застойной сердечной недостаточностью и пневмонией, отмечают Розен и его соавторы.

Команды также становятся все более важными в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. «Я думаю, что индустрия осознает, что у нас нет выбора. Здравоохранение стало слишком сложным, а текущая модель работает не очень хорошо», — говорит Кевин Фиселла, доктор медицины, профессор семейной медицины в Университете Медицинский центр Рочестера, который является соавтором специальной статьи с Макдэниелом о науке о командах первичной медико-санитарной помощи.«Вопрос не в том, применяем ли мы командную работу [в первичной медико-санитарной помощи], а в том, как мы это делаем — и как мы начинаем устранять препятствия для команд».

К сожалению, эти препятствия не являются незначительными, добавляет Фиселла. Одна из проблем — просто изменить представление многих врачей о первичной медико-санитарной помощи. «Я окончил медицинский институт в 1980 году, и все наше обучение было сосредоточено на том, чтобы заботиться обо мне и пациенте, и все остальные должны поддерживать эти отношения», — говорит он. Хотя этот менталитет меняется, он еще не умер.«Эта неудачная ментальная модель оказания первичной медицинской помощи может затруднить переход к командному мышлению», — добавляет он.

Системные проблемы также затрудняют сотрудничество в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. Клиницисты, такие как семейные врачи, специалисты и специалисты в области психического здоровья, могут находиться в разных местах. «Это затрудняет поддержку других членов команды, которые вносят важный вклад», — говорит Фиселла.

Традиционная модель оплаты услуг также мешает медицинским работникам уделять приоритетное внимание командной работе, добавляют Фиселла и МакДэниел.Исследования показали, например, что, когда бригады первичной медико-санитарной помощи коротают время перед визитом для координации своих планов оказания медицинской помощи, они обычно сообщают о лучшей командной работе и более благоприятном климате. Точно так же короткие командные разборы в конце дня для выяснения того, что сработало, а что нет, могут улучшить обучение и производительность среди членов команды и улучшить результаты для пациентов.

Тем не менее, из-за проблем с расписанием бригадам первичной медико-санитарной помощи может быть сложно найти хотя бы несколько минут, чтобы собраться вместе для обсуждения или обсуждения.«Время — деньги. Если вы выберете тайм-аут для собрания команды, это потерянный доход», — говорит Фиселла.

Совместная работа в лаборатории

Академия известна своими подразделениями, но это тоже меняется, поскольку междисциплинарные исследования становятся нормой во всех областях науки. Командная наука набирает обороты не зря, говорит Кара Холл, доктор философии, директор группы по науке о коллективной науке в Национальном институте рака и соавтор специальной статьи о сотрудничестве в науке.

Глобализация и технологии сделали насущные проблемы общества еще более сложными, говорит Холл. Возьмем, к примеру, проблему общественного здравоохранения по сокращению употребления табака. Чтобы решить эту проблему, вам необходимо понимание генетических, нервных, психологических и поведенческих факторов, связанных с табачной зависимостью, не говоря уже о связанных социальных силах и контексте государственной политики. «Если вы хотите решить прикладную глобальную проблему здравоохранения, вам нужны люди, которые могут применить свои специализированные знания», — говорит она.«Многопрофильные команды действительно могут [создать] движение по этим большим проблемам».

Исследования в области командного духа показали, что сотрудничество вне организационных и географических границ увеличивает продуктивность и научное влияние. Как сообщают Холл и ее коллеги, междисциплинарные группы выпускают больше научных публикаций и публикуются в более разнообразных изданиях.

Несмотря на доказанные преимущества, исследователю может быть сложно осмыслить командную науку. Большинство ученых прошли обучение по модели ученичества, обучаясь принципам у одного наставника.«Исторически наших ученых не учили работать в группах или руководить ими», — говорит Холл.

Даже если ученые готовы сделать скачок к исследованиям, основанным на командах, их институты, возможно, этого не сделают. Срок пребывания в должности и продвижение по службе обычно основаны на таких результатах, как научные публикации, причем больший вес уделяется ведущему автору статьи и статьям, опубликованным в журналах по собственной дисциплине исследователя. Эта модель вознаграждает конкуренцию с потенциалом напряженности, поскольку члены команды решают, кого следует считать первым автором.Вместо этого командная наука строится на междисциплинарном сотрудничестве, но пока лишь несколько академических институтов вознаграждают за эти совместные усилия.

По словам Холла, из-за отсутствия командного обучения и институциональных препятствий исследовательский проект может быть хорошо продуман с технической и научной точки зрения, но не дать ожидаемых результатов. Если междисциплинарная команда не может достичь своих целей, было ли это потому, что тема лучше подходила для междисциплинарной науки? Была ли проблема в составе команды? Или команда могла бы преуспеть, если бы ее участники получили больше институциональной поддержки и обучения?

Тем не менее, как сообщают Холл и ее соавторы, появляются некоторые ранние модели, указывающие путь к совершенствованию научных коллективов.Некоторые исследования показали, что небольшие команды лучше всего подходят для генерации идей, которые, например, меняют статус-кво, в то время как более крупные команды лучше развивают эти большие идеи. И хотя культурное разнообразие может увеличить влияние научной группы, разные команды могут извлечь выгоду из большего количества принципов командной науки, чтобы предотвратить такие проблемы, как недопонимание.

Вопросы, связанные с несколькими нитями

Роль разнообразия в командной работе — это тема, которая требует гораздо большего внимания не только для научных коллективов, но и во всех областях совместной работы, — говорит Дженнифер Фейтоса, доктор философии, доцент кафедры психологии ввода-вывода Городского университета Нью-Йорка. , Бруклинский колледж.В специальном выпуске Фейтоса и ее соавторы описывают, как мультикультурные команды могут функционировать иначе, чем команды, в которых все члены имеют одинаковое культурное происхождение.

Как и в случае с междисциплинарными научными командами, мультикультурные команды предлагают ключевые преимущества. «Компании стремятся к инновациям и творчеству», — говорит Фейтоса. «Одно из преимуществ наличия членов команды из разных культур состоит в том, что каждый из них может привнести что-то уникальное, что может привести к лучшему продукту команды, чем любой человек мог бы подумать самостоятельно», — говорит она.

Тем не менее, разноплановой команде может потребоваться больше времени, чтобы найти свое место, чем команде с аналогичным опытом и мировоззрением. Люди в мультикультурных командах с большей вероятностью будут действовать по-разному и могут не понимать, откуда их коллеги по команде. «Если вначале вы сделаете снимок мультикультурной команды, это будет не так многообещающе. Им часто требуется больше времени, чтобы все изучить одну и ту же страницу, — говорит Фейтоса.

Как в мультикультурных, так и в более однородных командах, доверие является ключевым компонентом эффективного сотрудничества, сообщили Фейтоса и ее коллеги.Но из-за их различий членам мультикультурных команд поначалу может быть трудно доверять друг другу.

«Сосредоточение внимания на общих целях действительно может помочь развить это доверие», — говорит она.

В остальном разные команды действуют совершенно не так, как команды с культурным сходством. Например, в общей литературе о командной работе исследования показывают, что важно решать и разрешать командные конфликты лицом к лицу. Но когда члены команды происходят из культур, которые подчеркивают гармонию и избегают конфликтов, вызов слона в комнату может вызвать у людей сильный дискомфорт и помешать динамике совместной работы, говорит Фейтоса.

Различия в стилях руководства также могут мешать многонациональным командам. В Северной Америке организации стремятся предоставить людям большую автономию и возможности для самоуправления, отмечает Фейтоса. «В очень коллективистских культурах и культурах с высокой дистанцией власти люди могут больше полагаться на указания руководителей команд, и им скорее могут сказать, что им делать».

К счастью, команды могут предотвратить превращение культурных различий в препятствия, создав «гибридную» культуру, сообщают авторы.«Речь идет об установлении командных норм, которые не являются полностью вашей культурой или полностью моей культурой, но немного общими», — говорит Фейтоса.

Исследование мультикультурных команд может помочь тем, кто хочет наладить сотрудничество, которое будет одновременно разнообразным и высокоэффективным. Но для того, чтобы в полной мере использовать ценность межкультурных перспектив и талантов, заключают Фейтоса и ее коллеги, необходимо сделать гораздо больше для интеграции результатов исследований групп, принадлежащих к одной культуре, и групп, принадлежащих к разным культурам.«Работа в команде — это сложное явление, поэтому нам нужно более творчески подходить к этому, — говорит она.

Вмешательство для улучшения командной работы

Хотя исследователям предстоит еще много работы, чтобы полностью понять командные процессы, особенно в мультикультурном контексте, еще не рано применить то, что мы знаем, говорит Салас. В специальном выпуске Салас и его коллеги описали научно обоснованные подходы к улучшению командной работы.

Организации нуждаются в инструментах, которые сделают их команды более эффективными.«Тимбилдинг, вероятно, является вмешательством №1 в области человеческих ресурсов в мире», — говорит Салас. Однако результаты таких программ неоднозначны. Если вы отправите группу руководителей в глушь на два дня, они могут повеселиться и узнать что-то друг о друге, но это не значит, что они волшебным образом разовьют новые навыки командной работы.

Однако поместите их в командные тренинги, основанные на доказательствах, и все получится. «Командные тренировки работают, — говорит Салас. «Мы знаем, как его проектировать, развивать и оценивать.«

В частности, Салас и его коллеги описывают четыре типа интервенций по развитию команды, которые, как было доказано, улучшают работу команды: командное обучение, командообразование, обучение лидерству и разбор полетов.

Командное обучение описывает формализованный опыт обучения, направленный на улучшение определенных навыков или компетенций в команде. Было показано, что структурированное командное обучение улучшает работу и результаты совместной работы в таких отраслях, как образование, инженерное дело и здравоохранение. Ярким примером является TeamSTEPPS, программа, направленная на сокращение числа медицинских ошибок за счет улучшения навыков общения и командной работы среди медицинских работников (см. Врезку).Между тем, мероприятия по построению команды направлены на улучшение команд за счет улучшения межличностных отношений, уточнения ролей и улучшения решения проблем. Такие вмешательства могут быть направлены, например, на повышение доверия или постановку сложных, но конкретных целей. Обучение лидерству нацелено на знания, навыки и способности руководителя группы, и было показано, что улучшения в этих областях поддерживают эффективные командные процессы в целом. Например, когда руководителей обучают правилам техники безопасности, их команды демонстрируют более безопасное поведение на работе.Наконец, групповые разборы, которые используются в учреждениях первичной медико-санитарной помощи, показали, что они улучшают работу в различных условиях, включая авиационные и военные группы.

Сила в числах, а высокопроизводительные команды могут быть больше, чем просто сумма их частей. Таким образом, хорошо, что процессы командной работы можно измерить и улучшить с помощью целенаправленных вмешательств. Но чтобы продолжать оттачивать науку, психологи должны продолжать изучать условия, которые позволяют командам добиваться успеха, говорит Салас.

Конечно, в спросе нет недостатка, — добавляет он. «Огромный интерес к попыткам понять сотрудничество и командную работу — в здравоохранении, авиации, академических кругах, вооруженных силах, освоении космоса и корпоративном мире. Я надеюсь, что этот специальный выпуск вдохновит людей на улучшение своих команд и поиск новые способы мотивации своих команд с помощью психологической науки ».

Как мотивировать людей быть лучшими — Кеван Ли

Как вы, возможно, заметили в приведенном выше опросе Gallup, регулярные беседы с вашей командой о производительности необходимы для стабильного рабочего места.

Но подождите, разве люди обычно не ненавидят разговоры о производительности?

Да! Я тоже.

К счастью, я обнаружил, что эти разговоры могут выглядеть по-разному, многие из которых не так страшны, как обычно. Вот несколько идей, которые мне нравились.

Во-первых, я обычно подхожу к проверкам эффективности с той точки зрения, что обзоров исторически не доставляют удовольствия человеку, на которого проводится проверка . Хотя намерение менеджера может быть таким: «Давайте посвятим это время разговору о ВАС и вашей карьере», товарищ по команде часто слышит: «Давайте потратим время на разговоры обо мне и моих СЛАБАХ.«

В обзоре есть скрытая причина ошибочности.

В обзоре очень четкая динамика власти.

У нас, у менеджера, есть сила. У них, у наших товарищей по команде, нет.

Один способ бороться с этим — переосмыслить «обзоры» одним из двух способов:

1. Не называйте их отзывами. Называйте их разговорами о росте, карьерными встречами или проверками целей. Обзоры предназначены для фильмов и еды. Разговоры для людей

2. Верните власть товарищу по команде. Если вы должны называть их обзорами, называть их «самопроверками» или делать обзоры на 360 градусов (когда товарищ по команде выбирает, кто их проверяет, и получает информацию с разных, равных точек зрения)

Помимо именования, есть проблема того, какие вопросы задать или как вести сам разговор. Я многому научился из книги Reinventing Organizations , в которой представлены истории различных компаний, которые делают вещи немного по-другому. Вот несколько моих любимых примеров:

Четыре простых утверждения

Боб Коски, основатель Sun Hydraulics, использует эти четыре простых утверждения для своих ежегодных встреч с товарищами по команде:

• Назовите замечательную особенность сотрудника .

• Спросите, какой вклад они внесли в Sun.

• Спросите, какой вклад они хотели бы внести в Sun.

• Спросите, чем Sun может им помочь.

Похвалы и уроки

Полезный формат «самопроверки». Товарищ по команде отвечает на эти вопросы и ведет беседу, делясь своими ответами. Я также заранее обдумываю вопросы и добавляю все, что может не упомянуть товарищ по команде.

Как вести жесткий разговор

И если «обзор» должен быть более серьезным сеансом обратной связи, вот как мне нравится подходить к нему.Я не могу задавать эти вопросы конкретно, но мне нравится готовиться с учетом этого и направлять беседу так, чтобы мы обращались к каждой части.

Шаг 1: Вот как я себя чувствую.

Шаг 2: Вот что мне нужно.

Шаг 3: Что вам нужно?

Заключение

Управление людьми может быть одной из самых полезных, вдохновляющих и вдохновляющих рабочих мест, которые вы когда-либо могли иметь. Вы можете изменить жизнь людей к лучшему. Какая честь! Мне посчастливилось учиться у некоторых действительно невероятных менеджеров за эти годы, и моя философия управления построена на том огромном опыте, который я получил.Если бы я мог изложить свою философию всего в нескольких словах, это было бы так:

1. Развивайте чувство принадлежности и значимости для каждого человека в вашей команде

2. Доверяйте им, уважайте их и регулярно поощряйте

Тогда уходите с их пути!

Они готовы сиять. 🤩

Спасибо за внимание!

Если у вас есть мысли об управлении людьми, я хотел бы получить известие от вас в Twitter. Было бы здорово обменяться историями!

Психология тимбилдинга для управления бизнесом

Но размер вашей команды — не единственный психологический фактор, который следует учитывать, когда дело доходит до построения команды.Разнообразие членов команды может иметь огромное значение для успеха команды в своих начинаниях. Важно начать эту часть обсуждения с установления того, что дискриминация по признаку возраста, пола, религии, расы, сексуальных предпочтений, сексуальной идентичности, инвалидности и т. Д. Никоим образом не оправдывается. Тем не менее, разнообразие людей, которых вы соберете в свою команду по этим вопросам, будет играть роль в успехе или неудаче вашей команды.

Снова рассмотрим группу пехотинцев.Правительство Соединенных Штатов показало отличный пример по этим вопросам. На протяжении всей своей истории он разделял подразделения по расе, не разрешал женщинам служить, не разрешал гомосексуальным людям служить, а теперь позволяет этим группам служить и служить вместе. Двести лет назад белые люди не хотели сражаться бок о бок с чернокожими, потому что считали их нижестоящими и, следовательно, предполагали, что они представляют угрозу для безопасности команды. Наличие коллективной группы, которая не чувствовала себя в безопасности из-за того, что они были в присутствии кого-то другой расы, подорвало чувство команды, над созданием которой работало правительство.Тот же сценарий имел место, когда дело касалось служащих женщин и служащих открыто гомосексуалистов; считалось, что, открыв команду для этих групп людей, сила команды будет проверена, когда эти дополнения поставят под угрозу чувство единства. Эти люди, как оказалось, были правы. Это действительно расстроило команду. Сначала это имело негативные последствия.

Однако со временем команда приспособилась. Члены команды узнали, что наличие этих других людей в их команде не представляет опасности для их физической, психической или эмоциональной безопасности.Кроме того, команда стала сильнее по мере того, как к ней добавлялись новые люди с новыми навыками и перспективами. Команда также стала сильнее в целом, научившись осознавать, что общий опыт и миссия сильнее других различий. Бросив вызов команде таким образом, она стала еще сильнее, поскольку поняла, что приверженность членов команды целям команды была даже сильнее, чем они думали ранее, и может перевесить другие факторы.

Конечно, 200 лет назад этого могло не быть.Заставить команду даже позволить создать более сильную единицу за счет разнообразия не всегда может произойти сразу и обычно происходит, как и все общество, с течением времени и благодаря усилиям на многих разных фронтах. Одно из самых трудных решений, которое должен принять руководитель группы, — это оценить, способна ли его команда при необходимости приспосабливаться, чтобы сделать команду более разнообразной. Если команда исторически была ограничена членами, исповедующими одну и ту же религию, например, интеграция разнообразия не может означать внезапного набора так много людей других религий, что теперь команда наполовину состоит из исходной религии, а наполовину состоит из других религий.Вместо этого, в зависимости от размера вашей команды, меньший процент обычно позволяет команде чувствовать себя в достаточной психологической безопасности, чтобы выдержать это новое изменение, которое затем откроет путь к большему разнообразию.

Также стоит отметить, что разнообразие в вашей команде должно, когда это возможно, отражать цели вашей команды. Совет директоров некоммерческой организации, обслуживающей бездомных, не должен состоять только из богатых. Даже если правление состоит из членов правления самых разных возрастов, рас, вероисповеданий и т. Д., Этого недостаточно, если никто из членов правления не может относиться к нуждам людей, которым они привержены. .Чтобы создать психологически обоснованный тимбилдинг, разнообразие, присутствующее в вашей команде, должно адекватно соответствовать разнообразию, которое может быть присуще целям вашей команды.

команд | Психология вики | Фэндом

Оценка | Биопсихология | Сравнительный | Познавательная | Развивающий | Язык | Индивидуальные различия | Личность | Философия | Социальные |
Методы | Статистика | Клиническая | Образовательная | Промышленное | Профессиональные товары | Мировая психология |

Социальная психология: Альтруизм · Атрибуция · Отношение · Соответствие · Дискриминация · Группы · Межличностные отношения · Послушание · Предрассудки · Нормы · Восприятие · Индекс · Контур

---

Команда состоит из группы людей или животных, связанных общей целью.Команды особенно подходят для выполнения задач высокой сложности с множеством взаимозависимых подзадач.

Группа сама по себе не обязательно является командой. В командах обычно есть участники, обладающие дополнительными навыками, которые обеспечивают синергию за счет скоординированных усилий, которые позволяют каждому члену максимизировать свои сильные стороны и минимизировать свои слабые стороны.

Таким образом, команды спортсменов могут формироваться (и реформироваться), чтобы практиковать свое мастерство. Руководители транспортной логистики могут выбрать упряжку из лошадей, собак или волов для перевозки грузов.

Теоретики бизнеса в конце 20-го века популяризировали концепцию построения команд. Существуют разные мнения об эффективности этой новой причуды менеджмента. Некоторые видят «команда» как четырехбуквенное слово: чрезмерно используемое и малоэффективное. Другие видят в этом панацею, которая наконец реализует желание движения за человеческие отношения интегрировать то, что это движение считает лучшим для рабочих и лучшим для менеджеров. Третьи верят в эффективность команд, но также считают их опасными из-за возможности эксплуатации рабочих — в этой команде эффективность может зависеть от давления со стороны сверстников и надзора со стороны сверстников.

Сравните более структурированную / квалифицированную концепцию бригады с преимуществами формального и неформального партнерства.

Размер, состав и формирование команды [править | править источник]

Размер и состав команды влияют на процессы и результаты команды. Оптимальный размер (и состав) команд обсуждается и будет варьироваться в зависимости от поставленной задачи. По крайней мере, одно исследование решения проблем в группах показало, что оптимальный размер группы состоит из четырех человек [1]. Другие работы оценивают оптимальный размер от 5 до 12 человек. ^{[Как сделать ссылку и ссылку на резюме или текст]} Менее 5 членов приводит к снижению перспектив и творческого потенциала. Членство более 12 ведет к усилению конфликта и большему потенциалу формирования подгрупп.

Дэвид Куперрайдер предполагает, что чем больше группа, тем лучше. Это потому, что большая группа может решать проблемы всей системы. Таким образом, хотя Куперидер может оказаться неэффективным при решении данной задачи, он просит нас рассмотреть актуальность этой задачи: «Эффективно в чем?»

Что касается состава, все команды будут иметь элемент однородности и неоднородности.Чем однороднее группа, тем более сплоченной она будет. Чем более разнородна группа, тем больше различий во взглядах и повышается потенциал для творчества, но также тем выше вероятность конфликта.

Члены группы обычно выполняют разные роли, например, лидера группы и агентов. Большие команды могут делиться на подгруппы в зависимости от необходимости.

Многие команды проходят жизненный цикл, состоящий из этапов, определенных Брюсом Такманом как: формирование, штурм, нормализация, выполнение и завершение.

Независимые и взаимозависимые команды [править | править источник]

Файл: Схватка союза регби

Схватка союза регби

Особое значение имеет концепция различных типов команд. Обычно проводится яркая грань между «независимыми» и «взаимозависимыми» командами. Продолжая пример спортивной команды, команда по регби — это явно взаимозависимая команда :

• ни одна важная задача не может быть выполнена без помощи кого-либо из участников;
• в этой команде обычно специализируются на различных задачах (бег с мячом, удар от ворот и кормление в схватке), а
• успех каждого человека неразрывно связан с успехом всей команды.Ни один игрок в регби, каким бы талантливым он ни был, никогда не выигрывал игру в одиночку.

С другой стороны, теннисная команда — классический пример независимой команды :

• матчей сыграно и выиграно отдельными лицами или партнерами,
• каждый человек в основном выполняет одни и те же действия, а
• , выигрывает или проигрывает один игрок, не влияет напрямую на результативность следующего игрока. Если все члены команды выполняют одни и те же базовые задачи, например, учащиеся решают задачи в классе математики, или внешние сотрудники отдела продаж звонят по телефону, то вполне вероятно, что эта команда является независимой командой.Они могут помочь друг другу — возможно, предлагая совет или попрактиковавшись, оказывая моральную поддержку или помогая на заднем плане в напряженное время, — но успех каждого человека в первую очередь зависит от его собственных усилий. Теннисисты не выигрывают свои собственные матчи только потому, что это сделали остальные их товарищи по команде, а студенты-математики не сдают тесты только потому, что их соседи знают, как решать уравнения.

Коучинг «взаимозависимой» команды, такой как футбольная, обязательно требует другого подхода, чем тренировка «независимой» команды, потому что затраты и выгоды для отдельных членов команды — и, следовательно, внутренние стимулы для позитивного командного поведения — очень разные.Взаимозависимая команда извлекает выгоду из того, что знакомится с другими членами команды в социальном плане, развивает доверие друг к другу и преодолевает искусственные препятствия (например, предлагаемые на веревочных курсах на открытом воздухе).

Независимые команды обычно рассматривают эти действия как незначительные траты времени, вызванные эмоциями. Они получают выгоду от более интеллектуального профессионального обучения. Лучший способ начать улучшать работу независимой команды — это часто один вопрос: «Что нужно каждому, чтобы работать лучше?».

Самоуправляемые команды [править | править источник]

Основная статья: Самоуправляющиеся рабочие группы

Обычно менеджер выступает в качестве лидера группы и отвечает за определение целей, методов и функционирования команды.Однако взаимозависимости и конфликты между различными частями организации не могут быть лучше всего решены с помощью иерархических моделей управления.

Основная идея самоуправляемой команды состоит в том, что лидер не действует с позиционными полномочиями . В традиционной управленческой роли менеджер отвечает за инструктаж, общение, разработку планов, отдачу приказов, дисциплинирование и вознаграждение сотрудников, а также за принятие решений в соответствии со своим положением.В этой организационной модели менеджер делегирует конкретную ответственность и полномочия по принятию решений самой команде в надежде, что группа будет принимать лучшие решения, чем любой человек. Ни менеджер, ни руководитель группы не принимают самостоятельных решений в делегированной зоне ответственности. Решения обычно принимаются на основе консенсуса в успешных самоуправляемых командах, путем голосования в очень больших или официальных командах, а также путем преследования и запугивания в неудачных командах. Команда в целом несет ответственность за результат своих решений и действий.

Самоуправляемые группы работают во многих организациях для управления сложными проектами, включающими исследования, проектирование, улучшение процессов и даже решение системных проблем, особенно для межведомственных проектов с участием людей с аналогичным уровнем старшинства. В то время как внутренний стиль лидерства в самоуправляемой команде отличается от традиционного лидерства и направлен на нейтрализацию проблем, часто связанных с традиционными моделями лидерства, самоуправляемая команда по-прежнему нуждается в поддержке высшего руководства для хорошей работы.

Самоуправляемые команды могут быть взаимозависимыми или независимыми. Конечно, простое наименование группы людей самоуправляемой командой не делает их ни командой, ни самоуправляемыми.

По мере успешного развития самоуправляемой команды можно делегировать все больше и больше сфер ответственности, и члены команды могут полагаться друг на друга в значительной степени. [2]

Проектные команды [править | править источник]

Команда, используемая только в течение определенного периода времени и для отдельной, конкретно определяемой цели, часто становится известной как проектная группа .Менеджеры обычно называют группы людей «командой» на основании общей функции. Члены этих команд могут принадлежать к разным группам, но получать задания по деятельности в рамках одного и того же проекта, что позволяет посторонним рассматривать их как единое целое. Таким образом, создание команды якобы облегчает создание, отслеживание и назначение группы людей на основе текущего проекта. Использование ярлыка «команда» в этом случае часто не имеет отношения к тому, работают ли сотрудники в команде.

Спортивные команды [править | править источник]

Спортивная команда — это группа людей, которые вместе занимаются спортом. В число участников входят все игроки (даже те, кто ожидает своей очереди на игру), а также члены поддержки, такие как менеджер команды.

виртуальных команд [править | править источник]

Развитие коммуникационных технологий привело к появлению виртуальной рабочей группы. Виртуальная команда — это группа людей, которые работают взаимозависимо и с общей целью в пространстве, времени и границах организации, используя технологии для общения и сотрудничества.Члены виртуальной команды могут находиться в разных странах или по всему миру, редко встречаются лицом к лицу и включают представителей разных культур ^[1] . Многие виртуальные команды являются кросс-функциональными и делают упор на решении проблем клиентов или создании новых рабочих процессов. Министерство труда США сообщило, что в 2001 году 19 миллионов человек работали из дома в Интернете или из другого места, а к концу 2002 года более 100 миллионов человек во всем мире будут работать вне традиционных офисов (Pearlson & Sounders, 2001). .

Не все группы являются командами [править | править источник]

Некоторые люди также используют слово «команда», когда имеют в виду «сотрудники». «Группа продаж» является типичным примером этого вольного или, возможно, эвфемистического употребления, хотя в организациях существуют взаимозависимости, и команда продаж может быть разочарована низкой производительностью в других частях организации, от которых зависят продажи, например, поставки, после- служба продаж и т. д. Однако «торговый персонал» является более точным описанием типичного расположения.

1. ↑ Кимбл и др. (2000) Эффективные виртуальные команды через сообщества практиков (Серия научных статей Департамента науки управления, 00/9), Стратклайдский университет, Стратклайд, Великобритания, 2000.

Книги [править | править источник]

• Богуслав Р. и Э. Х. Портер (1962). Функции команды и обучение. В Р. М. Гагне Психологические принципы в системном развитии. Нью-Йорк, Холт, Райнхарт и Уинстон: 387-416.
• Galegher, J., Kraut, R.Э. и Эдиго К. (1990). Интеллектуальная командная работа: социальные и технологические основы совместной работы. Хиллсдейл, Нью-Джерси, LEA: 486-510.
• Fussell, S.R., R.E. Kraut, et al. (1998). Координация, перегрузка и эффективность команды: эффекты командных коммуникационных стратегий. CSCW, Сиэтл, Вашингтон, США, ACM.
• Hackman, J. R., Ed. (1987). Дизайн рабочих коллективов. Справочник организационного поведения. Энглрвуд-Клиффс, Нью-Джерси, Принтис-Холл.
• Суизи, Р. В. и Э. Салас (1992).Команды: их подготовка и выступления. Норвуд, Нью-Джерси, Аблекс
  • Yeatts, D. E. and C. Hyten (1998). Высокопроизводительные самоуправляемые рабочие группы. Таузенд-Оукс, Калифорния, Сейдж.

Статьи [править | править источник]

• Кэннон-Бауэрс, Дж. А., Э. Салас и др. (1990). «Когнитивная психология и командное обучение: обучение общим ментальным моделям сложных систем». Бюллетень Общества человеческого фактора 33 (12): 1-4.
• Chapanis, A., R. B. Ochsman, et al. (1972). «Исследования в области интерактивного общения: I.Влияние четырех способов общения на поведение команд во время совместного решения проблем ». Человеческие факторы 14 (6): 487 — 509.
• Chapanis, A., R. N. Parrish, et al. (1977). «Исследования в области интерактивного общения: II. Влияние четырех способов общения на лингвистические способности команд во время совместного решения проблем ». Человеческий фактор 19 (2): 101 — 126.
• Driskell, J. E., E. Salas, et al. (1999). «Приводит ли стресс к потере видения команды?» Теория групповой динамики, исследования и практика 3 (4): 291 — 302.
• Эби, Л. (1997). «Коллективная ориентация в командах: индивидуальный анализ и анализ на уровне группы». Журнал организационного поведения 18 (3): 275 — 295.
• Ellemers, N., D. d. Гилдер и др. (1998). «Карьера и командная приверженность и поведение на работе». Журнал прикладной психологии 83 (5): 717 — 430.
• Ezzamel, M. и H. Willmott (1998). «Учет командной работы: критическое исследование групповых систем организационного контроля». Административная наука ежеквартально 43: 358 — 396.
• Fleishman, E. A. и J. Zaccaro, Stephen (1992). «К таксономии функций производительности команды». Команды: их обучение и выступления: 31-56.
• Форрестер Р. и А. Б. Дрекслер (1999). «Модель командной работы организации». Академия Управления Исполнительной 13 (3): 36 — 49.
• Guastello, S. J. и D. D. Guastello (1998). «Истоки координации и эффективности команды: взгляд из теории игр и нелинейной динамики». Журнал прикладной психологии 83 (3): 423 — 437.
• Джин П. (1993). «Трудовая мотивация и продуктивность в добровольно сформированных рабочих группах: полевое исследование в Китае». Организационное поведение и процессы принятия решений людьми 54 (1): 133 — 155.
• Lichtenstein, R., J. A. Alexander, et al. (1997). «Встроенные межгрупповые отношения в междисциплинарных командах: влияние на восприятие уровня интеграции команды». Журнал прикладной поведенческой науки 33 (4): 413 — 434.
• Morrissette, J. O., J. P. Hornseth, et al. (1975). «Организация команды и контроль за ее работой.”Человеческий фактор 17 (3): 296-300.
• Орасану, Дж. И Э. Салас (1993). Принятие командных решений в сложных условиях. Принятие решений в действии: модели и методы. Г. А. Кляйн, Орасану, Дж., Колдервуд, Р., и Зсамбок, К. Э. Норвуд, Нью-Джерси, Ablex: 327-345.
• Серфати Д., Энтин Э. Э. и др. (1993). «Адаптация к стрессу при принятии командных решений и координации». Труды 37-го ежегодного собрания Общества человеческого фактора и эргномики: 1228-1232.
• Стивенс, М. Дж. И М.А. Кэмпион (1994). «Требования к знаниям, навыкам и способностям для совместной работы: значение для управления человеческими ресурсами». Журнал менеджмента 20 (2): 503 — 530.
• Стивенс, М. Дж. И М. А. Кэмпион (1999). «Укомплектование персоналом рабочих групп: разработка и проверка отборочного теста для настройки совместной работы». Журнал менеджмента 25 (2): 207 — 228.
• Vegt, G.V.D., B. Emans, et al. (1998). «Мотивационные эффекты взаимозависимости задачи и результата в рабочих группах». Управление группами и организациями 23 (2): 124 — 143.
• Винокур-Каплан, Д. (1995). «Лечебные бригады, которые работают (и те, которые не работают): применение модели групповой эффективности Хакмана к междисциплинарным командам в психиатрических больницах». Журнал прикладной поведенческой науки 31 (3): 303 — 327
• Volpe, C.E., J.A. Cannon Bowers, et al. (1996). «Влияние кросс-тренинга на работу команды: эмпирическое исследование». Человеческий фактор 38 (1): 87-100.
• Xiao, Y., W. A. ​​Hunter, et al. (1996). «Сложность задач в неотложной медицинской помощи и ее значение для координации команды.”Человеческий фактор 38 (4): 636-645.
• Xiao, Y., C. F. Mackenzie, et al. (1998). Командная координация и срывы в реальной стрессовой среде. Ежегодное собрание Общества по человеческому фактору и эргономике.
• Сяо, Ю. и К. Ф. Маккензи (1998). Сотрудничество в сложных медицинских системах. Совместная работа экипажа в сложных операционных системах — Симпозиум НАТО по HFM.

Книги [править | править источник]

статей [править | править источник]

Это делают великие лидеры для создания успешных команд, чего не делают другие

Как выглядит очень успешная команда? Вы можете представить себе группу рок-звезд-экстравертов со звездным резюме, рожденных с природным даром быть неотвратимыми.

Но то, кто входит в команду, имеет меньшее значение, чем то, как члены команды взаимодействуют, структурируют свою работу и просматривают их вклад.

После более чем пяти лет изучения черт чрезвычайно сосредоточенных людей и коренных причин отвлекающих факторов на рабочем месте я обнаружил, что наиболее эффективные команды работают в среде, в которой, по их мнению, руководство искренне прислушивается к их мнению. проблемы и отзывы.

Это не так просто, как кажется. Фактически, многие лидеры только думают, что они делают все необходимое для создания такого типа культуры.Но обычно это не так; большинство из них на самом деле не слушают (или делают много, чтобы показать, что они слушают) сотрудников.

Устранение отвлекающих факторов — проверка корпоративной культуры

Когда у людей нет возможности повлиять на изменения на работе, они чувствуют разочарование и бессилие. Таким образом, сотрудник, который считает, что у него мало влияния, будет искать чувство контроля другими способами.

Часто это проявляется в отвлекающем, разъедающем поведении, таком как корпоративная политическая деятельность и другие отнимающие время «псевдо-работа» — непреднамеренное приведение работы в соответствие с реальными целями компании.

Решение можно найти в исследовании Google 2012 года, в котором была предпринята попытка понять движущие силы удержания сотрудников и качество результатов команды. Исследователи обнаружили пять ключевых факторов, которые отличают успешные команды.

Первыми четырьмя были надежность, структура и ясность, смысл работы и результативность работы. Однако пятый, без сомнения, был самым важным (и фактически лежал в основе остальных четырех). Это было то, что называлось психологической безопасностью.

Как пояснила Юлия Розовски, исследователь проекта: «Люди в командах с более высокой психологической безопасностью с меньшей вероятностью покинут Google и с большей вероятностью воспользуются силой различных идей своих товарищей по команде.Они приносят больше доходов, и руководители оценивают их как эффективные в два раза чаще ».

Психологическая безопасность ведет к долгосрочному успеху

Термин« психологическая безопасность »был придуман Эми Эдмондсон, ученым-специалистом в области организационного поведения из Гарварда. Университет.

В своем выступлении на TEDx Эдмондсон определила психологическую безопасность как «уверенность в том, что никто не будет наказан или унижен за то, что высказывает идеи, вопросы, опасения или ошибки».

Выступление звучит легко, но если вы чувствуете у вас нет психологической безопасности, вы будете держать свои заботы и идеи при себе.Это потому, что люди не хотят участвовать в поведении, которое может негативно повлиять на то, как другие воспринимают их компетентность, осведомленность и позитив.

«Хотя такая самозащита является естественной стратегией на рабочем месте, она наносит ущерб эффективной командной работе», — говорит Розовский. «С другой стороны, чем безопаснее члены команды чувствуют себя друг с другом, тем больше у них шансов признать ошибки, стать партнером и взять на себя новые роли».

Великие лидеры понимают, что обеспечение психологической безопасности необходимо для создания культуры, в которой сотрудники будут мотивированы выполнять свою работу наилучшим образом.

Вот несколько способов сделать это:

1. Обозначьте работу, которую вы выполняете, как «задачу обучения», а не как «задачу выполнения». Поскольку будущее всегда неопределенно, вы должны подчеркнуть своим сотрудникам, что «мы все вместе» и что вы хотите — а нужно — их уникальный и ценный вклад.

2. Примите меры. Действие говорит сильнее слов. Если вы говорите, что собираетесь что-то сделать, чтобы развеять опасения сотрудников, не бездельничайте — доведите дело до конца.Утрата их доверия может резко повлиять на боевой дух команды и привести к эффекту домино, который приведет к снижению производительности и производительности.

3. Никогда не наказывайте сотрудника (и не заставляйте его чувствовать себя так, как будто это делаете вы) за то, что он поделился своим мнением. В какой-то момент вы почти наверняка получите личную и болезненную обратную связь. Когда вы это сделаете, постарайтесь выслушать это непредвзято и воздержитесь от любой негативной реакции в адрес сотрудника.

4. Практикуйте смирение. Не бойтесь ошибаться, говорить «я не знаю» и быть уязвимым перед своими сотрудниками.Они не только будут чувствовать себя более комфортно, делая то же самое, но и будут больше доверять вам и оставаться более открытыми для обучения.

5. Смоделируйте поведение, которое хотите видеть. Это, пожалуй, самое важное, что вы можете сделать, чтобы побудить сотрудников уделять приоритетное внимание целенаправленной работе. Будьте прозрачны со своим расписанием; дайте им знать, когда вам нужно отключиться. И, конечно же, не перебивайте людей в их сосредоточенное рабочее время или в нерабочее время.

Нир Эял — эксперт по поведенческой психологии и бывший преподаватель Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета.Он является автором бестселлеров «Непоколебимый: как контролировать свое внимание и выбирать свою жизнь» и «На крючке: как создавать продукты, способствующие формированию привычки». Он написал для Harvard Business Review, Time and Psychology Today. Следуйте за ним в Twitter @NirEyal .

Не пропустите:

Эффективным командам нужна психологическая безопасность. Вот как это сделать

У самых эффективных команд есть одна общая черта: психологическая безопасность — вера в то, что вас не накажут за ошибку.Исследования показывают, что психологическая безопасность позволяет умеренно идти на риск, высказывать свое мнение, проявлять творческий подход и высовывать шею, не опасаясь, что ее отрубят, — именно те типы поведения, которые приводят к прорывам на рынке. Так как же повысить психологическую безопасность в собственной команде? Во-первых, подходите к конфликту как соучастнику, а не как противнику. Когда возникают конфликты, избегайте реакции «бей или беги», задавая вопрос: «Как мы можем достичь взаимно желаемого результата?» Говорите по-человечески, но предвосхищайте реакции, планируйте ответные действия и применяйте обучающий образ мышления, при котором вам действительно интересно услышать точку зрения другого человека.Попросите обратную связь осветить ваши собственные слепые зоны. Если вы начнете создавать это чувство психологической безопасности в своей собственной команде, начиная с этого момента, вы можете рассчитывать на более высокий уровень вовлеченности, повышение мотивации для решения сложных проблем, больше возможностей для обучения и развития и более высокую производительность.

«Нет команды без доверия», — говорит Пол Сантагата, глава отраслевого отдела Google. Он знает результаты масштабного двухлетнего исследования производительности команд, проведенного технологическим гигантом, которое показало, что у самых эффективных команд есть одна общая черта: психологическая безопасность, вера в то, что вас не накажут, если вы сделаете ошибку.Исследования показывают, что психологическая безопасность позволяет умеренно идти на риск, высказывать свое мнение, проявлять творческий подход и высовывать шею, не опасаясь, что ее отрубят — это именно те типы поведения, которые приводят к прорывам на рынке.

Древние эволюционные адаптации объясняют, почему психологическая безопасность хрупка и жизненно важна для успеха в неопределенных, взаимозависимых средах. Мозг воспринимает провокацию начальника, коллеги по работе или пренебрежительного подчиненного как угрозу жизни или смерти.Миндалевидное тело, тревожный звонок в мозгу, запускает реакцию «бей или беги», захватывая высшие мозговые центры. Эта структура мозга «сначала действуй, потом думай» отключает перспективу и аналитическое мышление. Буквально, когда мы больше всего в этом нуждаемся, мы теряем рассудок. Хотя такая реакция «бей или беги» может спасти нас в жизненно важных ситуациях, она мешает стратегическому мышлению, необходимому на сегодняшнем рабочем месте.

Вы и ваша команда Серия

Стать менеджером

Успех XXI века зависит от другой системы — режима позитивных эмоций, который позволяет нам решать сложные проблемы и укреплять отношения сотрудничества.Барбара Фредриксон из Университета Северной Каролины обнаружила, что положительные эмоции, такие как доверие, любопытство, уверенность и вдохновение, расширяют кругозор и помогают нам создавать психологические, социальные и физические ресурсы. Когда мы чувствуем себя в безопасности, мы становимся более открытыми, стойкими, мотивированными и настойчивыми. Усиливается юмор, поиск решений и дивергентное мышление — познавательный процесс, лежащий в основе творчества.

Когда рабочее место кажется сложным, но не угрожающим, команды могут поддерживать режим расширения и развития.Уровень окситоцина в нашем мозгу повышается, вызывая доверие и вызывающее доверие поведение. Это огромный фактор успеха команды, как утверждает Сантагата: «В быстро меняющейся и требовательной среде Google наш успех зависит от способности рисковать и быть уязвимым перед коллегами».

Так как же повысить психологическую безопасность в собственной команде? Попробуйте повторить шаги, которые Сантагата предпринял со своим:

.

1. Подходите к конфликту как соучастнику, а не как противнику. Мы, люди, ненавидим проигрыш даже больше, чем любим выигрывать.Воспринимаемая потеря запускает попытки восстановить справедливость через конкуренцию, критику или отказ от участия, что является формой беспомощности, усвоенной на рабочем месте. Сантагата знает, что настоящий успех — это беспроигрышный результат, поэтому, когда возникают конфликты, он избегает спровоцировать реакцию «бей или беги», спрашивая: «Как мы можем достичь взаимно желаемого результата?»

2. Говорите от человека к человеку. В основе противоборства каждой команды, кто что делал, лежат универсальные потребности, такие как уважение, компетентность, социальный статус и автономия.Признание этих более глубоких потребностей естественным образом вызывает доверие и способствует позитивному языку и поведению. Сантагата напомнил своей команде, что даже в самых спорных переговорах другая сторона такая же, как они, и стремится уйти счастливой. Он провел их через отражение под названием «Just Like Me », , которое просит вас принять во внимание:

• У этого человека, как и у меня, есть убеждения, точки зрения и мнения.
• У этого человека есть надежды, тревоги и уязвимости, как и у меня.
• У этого человека есть друзья, семья и, возможно, дети, которые их любят, как и я.
• Этот человек хочет чувствовать себя уважаемым, ценимым и компетентным, как и я.
• Этот человек желает мира, радости и счастья, как и я.

3. Ожидайте реакции и планируйте ответные действия. «Заранее продумайте, как ваша аудитория отреагирует на ваши сообщения, — это поможет гарантировать, что ваш контент будет услышан, в отличие от вашей аудитории, которая слышит нападки на их личность или эго», — объясняет Сантагата.

Умело противостоять сложным разговорам, готовясь к вероятной реакции. Например, вам может потребоваться собрать конкретные доказательства, чтобы противостоять защитной реакции при обсуждении острых вопросов. Сантагата спрашивает себя: «Если я изложу свою точку зрения таким образом, каковы возможные возражения и как я отвечу на эти контраргументы?» Он говорит: «Взгляд на обсуждение с этой точки зрения третьей стороны выявляет слабые места в моих позициях и побуждает меня переосмыслить мои аргументы.”

В частности, он спрашивает:

• Каковы мои основные моменты?
• Какими тремя способами мои слушатели могут ответить?
• Как я отреагирую на каждый из этих сценариев?

4. Замени вину любопытством. Если члены команды чувствуют, что вы пытаетесь их в чем-то обвинить, вы становитесь их саблезубым тигром. Исследование Джона Готтмана, проведенное в Вашингтонском университете, показывает, что обвинения и критика надежно обостряют конфликт, приводя к защите и — в конечном итоге — к размежеванию.Альтернатива обвинению — любопытство. Если вы считаете, что уже знаете, о чем думает собеседник, значит, вы не готовы к разговору. Вместо этого примите установку на обучение, зная, что у вас нет всех фактов. Вот как:

• Сформулируйте проблемное поведение или результат как наблюдение и используйте фактический нейтральный язык. Например: «За последние два месяца заметно снизилось ваше участие во встречах, и прогресс в вашем проекте, похоже, замедляется.”
• Вовлеките их в исследование. Например: «Я полагаю, что здесь играют роль несколько факторов. Может, мы сможем узнать, что они вместе? »
• Спрашивайте решения. Люди, ответственные за создание проблемы, часто владеют ключами к ее решению. Вот почему положительный результат обычно зависит от их вклада и заинтересованности. Спросите прямо: «Как вы думаете, что здесь должно произойти?» Или: «Какой был бы ваш идеальный сценарий?» Другой вопрос, ведущий к поиску решений: «Как я могу вас поддержать?»

5.Запросите отзыв о доставке. Запрос обратной связи о том, как вы передали свое сообщение, обезоруживает вашего оппонента, освещает слепые пятна в коммуникативных навыках и моделирует подверженность ошибкам, что повышает доверие к лидерам. Сантагата завершает сложные беседы следующими вопросами:

• Что сработало, а что не сработало в моей доставке?
• Каково было услышать это сообщение?
• Как я мог представить это более эффективно?

Например, Сантагата спросил о доставке после резкого ответа старшему менеджеру.Его менеджер ответил: «Это могло показаться ударом в живот, но вы представили разумные доказательства, и мне захотелось услышать больше. Вам также не терпелось обсудить мои проблемы, которые привели к решениям ».

6. Измерьте психологическую безопасность. Сантагата периодически спрашивает свою команду, насколько они в безопасности и что может усилить их чувство безопасности. Кроме того, его команда регулярно проводит опросы о психологической безопасности и другой командной динамике. Некоторые команды Google включают такие вопросы, как: «Насколько вы уверены, что не получите ответных мер или критики, если признаете ошибку или совершите ошибку?»

Если вы создадите это чувство психологической безопасности в своей собственной команде, начиная с этого момента, вы можете рассчитывать на более высокий уровень вовлеченности, повышение мотивации для решения сложных проблем, больше возможностей для обучения и развития и более высокую производительность.

re: Работа — Руководство: понимание эффективности команды

Из пяти ключевых динамических характеристик эффективных команд, которые определили исследователи, психологическая безопасность была наиболее важной. Исследователи Google обнаружили, что люди в командах с более высокой психологической безопасностью с меньшей вероятностью покинут Google, они с большей вероятностью воспользуются силой различных идей своих товарищей по команде, они приносят больше доходов и их эффективность вдвое выше. часто руководителями.

Ученый-бихевиорист Эми Эдмондсон из Гарварда впервые представила концепцию «психологической безопасности команды» и определила ее как «общее убеждение членов команды в том, что команда безопасна для принятия межличностных рисков.«Рисковать среди членов вашей команды может показаться простым. Но задайте простой вопрос, например: «Какова цель этого проекта?» может показаться, что вы не в курсе. Возможно, будет легче продолжить без разъяснений, чтобы вас не сочли несведущим.

Чтобы измерить уровень психологической безопасности команды, Эдмондсон спросил членов команды, насколько сильно они согласны или не согласны с этими утверждениями:

1. Если вы ошиблись в этой команде, она часто будет против вас.
2. Члены этой команды умеют поднимать проблемы и сложные вопросы.
3. Люди в этой команде иногда отвергают других за то, что они отличаются от других.
4. С этой командой можно рискнуть.
5. Трудно попросить помощи у других членов этой команды.
6. Никто из этой команды не стал бы сознательно действовать таким образом, чтобы подорвать мои усилия.
7. Работая с членами этой команды, мои уникальные навыки и таланты ценятся и используются.

В своем выступлении на TEDx Эдмондсон предлагает три простые вещи, которые люди могут сделать для повышения психологической безопасности команды:

1. Обозначьте работу как проблему обучения, а не как проблему выполнения.
2. Признайте свою склонность к ошибкам.
3. Проявите любопытство и задавайте много вопросов.

Для продвижения результатов исследований Google внутри компании исследовательская группа проводила семинары с другими командами. На семинарах использовались анонимные сценарии, чтобы проиллюстрировать поведение, которое может поддерживать психологическую безопасность и наносить ей вред. Сценарии разыгрываются по ролям, а затем групповые разборы. Вот пример сценария:

Сценарий психологической безопасности | Идеи и инновации

Ули — давний менеджер, известный своими техническими знаниями.Последние два года он работал менеджером в команде XYZ, которая отвечает за запуск крупномасштабного проекта. Он придерживается очень высоких стандартов, но в последние несколько месяцев Ули стал все более нетерпимым к ошибкам, идеям, которые он считает «несоответствующими», и вызовам его образу мышления.

Недавно Ули публично «опроверг» идею, предложенную опытным членом команды, и очень негативно отзывался об этом человеке перед более широкой командой за их спиной. Все остальные думали, что идея сильная, хорошо проработанная и заслуживающая изучения.С тех пор идеи иссякли.

Идеи

Ули послужили основой для недавнего предложения по проекту, но в конечном итоге оно было отклонено руководителями из-за недостатка творчества и инноваций.

Вопросы для подведения итогов:

• Какое поведение, по вашему мнению, отражает психологическую безопасность?
• Какое поведение может сигнализировать о том, что в сценарии отсутствует психологическая безопасность?
• Почему так важна психологическая безопасность? Какая разница в команде? Что вы видели в своих командах?

Если вы менеджер, учтите эти рекомендации при обучении членов команды и товарищей по команде.

.