подскажите: консультация или консультирование? допустим «консультация…

3 сент, 2003 @ 14:58 подскажите: консультация или консультирование? допустим «консультация клиентов» или «консультирование клиентов»? Сама склоняюсь ко второму варианту, верно ли? From: olorin Date: Сентябрь, 3, 2003 04:13 (UTC) (Link) В этом случае «консультирование».спасибо, тоже так думаю, но вот заклинило и все тут :))НО. Не станем забывать, что «женская КОНСУЛЬТАЦИЯ». Почему? Не знаю, не спрашивайте… From: olorin Date: Сентябрь, 3, 2003 04:40 (UTC) (Link) Но «консультирование женщин» ведь:)Да, видимо…А бывают мужские консультации?В консультацию женщины приходят на консультирование. 🙂Вот мне никто не отвечает, куда мужчины ходят на консультирование. Или что, им не надо что-ли? 😉Они пытаются выглядеть умнее и самостоятельнее женщин. ;))) по-моему тоже, консультирование как процесс. а консультация как организация — юридическая консультация и так далее. From: she_bear Date: Сентябрь, 3, 2003 05:08 (UTC) (Link) А еще консультация, как результат. Получить консультацию, н-р. 🙂
Top of Page	Разработано LiveJournal.com

НАВЫКИ КОНСУЛЬТАЦИИ

Команда ASK составила подробную инструкцию, как в совершенстве освоить процесс консультирования клиентов.

Каждый клиент должен получить консультацию до начала любых салонных процедур. Консультация — это возможность определить потребности клиента и начать строить долгосрочные партнерские отношения. Используйте эту возможность, чтобы узнать своего клиента как можно лучше. Расспросите его о прошлых опытах посещения салона — удачных и не очень.

Подробная консультация оставит у клиента ощущение, что он находится в руках профессионала, который искренне заботится о его внешнем виде и обладает всеми необходимыми навыками. Консультация — это также способ стимуляции салонных продаж, поскольку в процессе общения мастер может лучше понять, что рекомендовать клиенту для домашнего ухода и стайлинга.

Следующие правила фактически являются пошаговым руководством для проведения профессиональной консультации:

• Поприветствуйте клиента и пригласите его в кресло
  
• Представьтесь по имени. Если вы не знаете имени клиента, спросите и постарайтесь запомнить с первого раза
  
• Начинайте консультацию, не надевая пеньюр на клиента: важно видеть, во что он одет, чтобы определить общий стиль
  
• Спросите клиента, чего он хочет, и выслушайте все его пожелания
  
• Продиагностируйте волосы клиента: текстуру, длину, отросшие корни, краевую линию роста волос. Обратите внимание на такие детали, как форма лица, уши, нос и шея
  
• При необходимости используйте фотографии — для наглядности Спросите: «Как много времени вы тратите на уход за волосами каждый день?»
  
• Убедитесь, что вы с клиентом говорите на одном языке. Например, короткие волосы для клиента могут быть волосами средней длины для вас. Или то, что вы считаете теплым тоном, клиент считает ярко-рыжим
  
• Избегайте использования парикмахерских терминов, таких как «градуировка» или «текстурирование». Говорите просто, как это «будет выглядеть» в результате
  
• Спросите, каким шампунем клиент пользуется в последнее время и как укладывает волосы, какие продукты стайлинга использует
  
• Когда вы определились с будущим образом, еще раз проговорите, что вы планируете сделать и как будет выглядеть конечный результат. Запомните, что большинство клиентов, которые недовольны своими волосами, являются жертвой плохой коммуникации со своим мастером, а не плохой стрижки
  
• После обсуждения всех нюансов будущего образа, проводите клиента в зону моек. Объясните, какие продукты ухода вы будете использовать и почему 

Принципы проведения первичной консультации | Журнал Практической Психологии и Психоанализа

Существуют разные модели психологического консультирования, различные теоретические подходы, им существуют самые разные способы проведения первичной консультации. Здесь будет представлен сформулированный в виде простых принципов обобщённый вариант проведения первичной консультации с клиентом, своего рода алгоритм, который может использоваться вне зависимости от теоретических предпочтений консультанта.

Первая встреча с клиентом всегда включает в себя ряд задач. К трём основным, тесно взаимосвязанным друг с другом задачам первичной консультации можно отнести межличностную, диагностическую и терапевтическую.

В межличностном плане задача консультанта состоит в установлении отношений с клиентом. Клиент прежде всего нуждается в искреннем и естественном в своих проявлениях стремлении консультанта войти с ним в контакт. Важнейшим условием возникновения психологического контакта между клиентом и консультантом является качество присутствия, то есть способность невербального выражения консультантом вовлечённости в беседу. Поскольку конгруэнтность и естественность — это прямая противоположность демонстрации фасада, такое поведение консультанта служит моделью, призывающей клиента к открытому и спонтанному самопредъявлению. Наряду с этим, ничто так не способствует самораскрытию клиента, как безусловное положительное отношение и эмпатия консультанта. Безусловное положительное отношение подразумевает безоценочное принятие жизненного опыта клиента, а также проявление теплоты и заботы. Эмпатия же обеспечивает клиента уникальным опытом эмоционального резонанса и совместного познания того, как он переживает свою жизненную ситуацию.

В диагностическом отношении задача консультанта состоит в определении проблем клиента и рабочих гипотез об их природе. Я придерживаюсь мнения, что вне зависимости от образования и теоретической ориентации консультант не может избежать необходимости формулировать гипотезы о проблемах клиента и принимать решения о том, что нужно сделать для улучшения состояния клиента. Иначе говоря, для того чтобы вести себя терапевтически, консультант прежде должен стать диагностом. Диагностическую оценку, на мой взгляд, полезно рассматривать как непрерывный процесс умозаключения, расширяющий текущее знание о клиенте. Этот процесс запускается уже в течение первичной консультации, заканчивается же он лишь с завершением консультативных отношений. На основе наблюдений за поведением клиента, отслеживания и осмысления собственных субъективных впечатлений от взаимодействия с ним, а также анализа содержания рассказанных им историй консультант начинает выстраивать рабочую модель внутреннего мира клиента и пригодную для данного случая терапевтическую стратегию.

И, наконец, терапевтическая цель консультирования состоит в том, чтобы создать в консультативной ситуации особые условия, благодаря которым клиент получает возможность решения своих психологических проблем. Терапевтической же целью первичной консультации является демонстрация консультантом терапевтической позиции — непосредственного отклика на насущные потребности клиента. Даже тогда, когда это не очевидно на первый взгляд, стоит помнить о том, что очень часто клиент обращается за психологической помощью в состоянии кризиса. Неоднократные попытки клиента самостоятельно решить ту или иную жизненную проблему потерпели крушение, что и заставило его обратиться за психологической помощью. Клиент приходит с надеждой, однако в этой весьма неопределённой для него ситуации он также испытывает сильную тревогу. Он страстно надеется на помощь в удовлетворении его насущных потребностей, но одновременно с этим опасается, что их открытое предъявление приведёт лишь к фрустрации и повторению такого знакомого ему опыта боли и безнадёжности. Чувства надежды и страха влияют на поведение клиента: он одновременно и открывает и скрывает свои потребности, причём и то, и другое может происходить как на сознательном, так и на бессознательном уровне. Задача консультанта при этом состоит в том, чтобы продемонстрировать готовность эмоционально откликнуться на психологические нужды клиента и отнестись с пониманием к проявлениям сопротивления их выражению.

Начало консультации

Представьтесь 
Сообщите об имеющемся в вашем распоряжении времени 
Используйте поощрение, как вербальное, так и невербальное 
Используйте открытые вопросы 
Используйте активное слушание, повторение и прояснение 
Отмечайте и суммируйте жалобы клиента 
Планируйте степень контроля и активности

Середина консультации

Используйте прямое проявление контроля 
Представляйте каждую новую тему 
Начинайте каждую тему с открытых вопросов 
Используйте закрытые вопросы в конце темы 
Суммируйте, если потеряно направление 
Обращайте внимание на новую информацию

Избегайте жаргона

Для выражения гипотез используйте пробную интерпретацию 
Если сообщения клиента содержат противоречия, используйте конфронтацию 
Для стимуляции выражения эмоций используйте 
отражение чувств и обратную связь

Завершение консультации

Суммируйте содержание беседы 
Продемонстрируйте готовность услышать о насущной потребности 
Спросите о соответствии происшедшего ожиданиям клиента 
Дайте информацию или профессиональную рекомендацию 
Обсудите следующий шаг

Начало консультации

Способ, каким можно начать первую встречу, завит от обстоятельств и состояния клиента. В любом случае в начале по возможности стоит сообщить о цели встречи, а также времени, которое она может занять. После этого можно задать первый вопрос. Чтобы вовлечь клиента в рассказ о себе, начинайте с открытых вопросов, на которые нельзя ответить «да» или «нет», например, «По какой причине вы решили обратиться к психологу? или «С чего бы вы хотели начать?» Если ответ на первоначальный вопрос недостаточно подробен, можно сформулировать следующий открытый вопрос: «Не могли бы вы больше рассказать об этом?»

Хорошим средством установления контакта с клиентом является поощрение. Поощрения — как невербальные (кивки, доброжелательное и заинтересованное выражение лица и т.д.), так и вербальные (фразы типа «Да», «Я слушаю», «Расскажите мне больше об этом») могут казаться банальными, но при их уместном использовании в контексте беседы, они стимулируют речь клиента и поощряют его к самораскрытию.

Начальная фаза консультации — это время активного приглашения клиента к рассказу о причинах, приведших его на консультацию, однако это не значит, что в случае пауз консультант должен тут же их заполнять. Длительные паузы действительно нежелательны, так как могут вызывать тревогу и раздражение. Во время же коротких пауз клиент обычно чувствует, что вы думаете о его проблеме, и часто сам добавляет новую значимую информацию. В эти естественные перерывы полезно обобщить то, что вы уже узнали, это помогает сделать осмысленный следующий шаг.

Внимательное слушание изложения клиентом его проблем и понимание их субъективной картины, то есть того, как клиент воспринимает и объясняет проблему, является одной из основных задач начальной стадии консультации. Вы поможете клиенту изложить его точку зрения, если посредством повторения и прояснения смысловых и эмоциональных сообщений будете последовательно демонстрировать ваше намерение как можно более точнее и полнее их понять. Повторение сути сказанного клиентов или лишь ключевых слов его высказывания поощряет клиента к раскрытию более глубоких уровней проблемы и нередко приводит к выражению новых жалоб и измерений проблемы. Каждой новой жалобе или измерению проблемы консультанту следует уделить специальное внимание. Готовность рассматривать новую информацию создаёт предпосылку тому, чтобы подлинная причина обращения за помощью — насущные потребности клиента — не будет упущена. Отмечая, проясняя и связывая между собой жалобы и детали проблемы, клиент и консультант совместно продвигаются к её более обобщённой формулировке, которая вберёт в себя всё, о чём говорилось ранее. Время от времени бывает весьма полезно сверить своё понимание, формулируя сказанное клиентом собственными словами и давая ему возможность поправить ваше восприятие.

В конце начальной фазы беседы убедитесь, что вы узнали об основных жалобах клиента и спросите: «Есть ли ещё что-то, что вас беспокоит?» После этого бывает полезно суммировать жалобы, то есть кратко перечислить их, а также сопутствующие им идеи и чувства. Функция суммирования на этом этапе состоит в резюмирующем выражении жалоб клиента и его видения сложившейся ситуации.

С техникой суммирования тесно связана проблема записи во время сеанса. Письменная фиксация жалоб, ключевых слов и основных тем клиента, то есть короткие заметки, могут быть весьма полезны и многие успешно используют их в своей работе, при этом оставаясь вовлечёнными в контакт. Однако это удаётся далеко не всем. Тщательная же запись, которая, безусловно, могла бы быть очень полезна для последующей рефлексии над материалом, вряд ли способствуют установлению контакта с клиентом — основной задаче первичной консультации. Вряд ли возникнет доверие к консультанту, который больше внимания уделяет своей тетради, чем клиенту. Поэтому, пожалуй, следует делать либо короткие заметки, либо вовсе отказаться от ведения записи, по крайней мере, в течение первой встречи. Если появляется что-то очень важное, что вам ни в коем случае не хотелось бы забыть, можно прервать клиента и сказать: «Вы не будет возражать, если я запишу эти детали? Они важны, и я не хотел бы упустить их». Закончив запись, отложите тетрадь с ручкой и невербально продемонстрируйте свою готовность возобновить контакт.

На начальной стадии беседы также следует определить подходящий уровень активности. В первые минуты беседы, после структурирующей ситуацию информации и открытого вопроса о причинах обращения, консультанту на некоторое время бывает полезно занять пассивную позицию. Когда клиент говорит, следует слушать и планировать стратегию консультации, в частности, относительно степени контроля над процессом беседы. Так, например, с болтливым или отвлекающимся клиентом следует проявлять большую активность, чтобы время консультации не было съедено малозначимыми деталями. И наоборот, с клиентом, который последовательно излагает проблему, обогащая её всё новыми и новыми измерениями, контроль со стороны консультанта может быть минимальным. Здесь наиболее уместным будет активное слушание и редкие, углубляющие исследование проблемы реплики консультанта. Однако и в данной ситуации не стоит забывать об ограничении времени, которое вы можете уделить исследованию определённых тем.

Середина консультации

Основная задача этой стадии — формулирование гипотез о природе проблем клиента и их проверка посредством сбора дополнительной информации и применения уместных пробных вмешательств. Если вы получаете необходимую информацию, сохраняйте минимум контроля. Если же рассказ клиента малосодержателен, то имеет смысл занять более активную позицию. Не бойтесь проявлять контроль. Клиент нормально реагирует, когда его вежливо прерывают. Порой клиент скатывается на малозначимые темы или слишком подробно излагает несущественные детали. Хотя иногда такие малозначимые темы могут вывести на значимые для клиента переживания, однако чаще они лишь съедают весьма ограниченное время первой встречи.

Контроль за ходом беседы — это проявление ответственности консультанта. Только слушания, даже самого чуткого, в большинстве случаев недостаточно. Проявление активности в ограничении содержания речи клиента и удерживание фокуса на определённых жалобах, темах, конкретных жизненных ситуациях позволяет консультанту формулировать и проверять начальные гипотезы относительно природы проблем клиента, тем самым с максимальной пользой использовать потенциальную возможность их решения.

Когда вы придерживаетесь определённой линии исследования и появляется важная, но не связанная с ней информация, отметьте её про себя и, прежде чем перейти к ней, убедитесь, что вы закончили текущую тему. Перейти к новой теме можно при помощи следующей конструкции: «Когда вы говорили о …. Вы упомянули о …., не могли бы вы больше рассказать об этом».

Пример

Консультант: Когда вы говорили о ваших чувствах к мужу, вы упомянули о смерти вашего отца. И это, как мне показалось, очень важно для вас. Не могли бы вы больше рассказать об этом.

Перед тем как углубиться в изучение новой темы, важно закончить предыдущую линию исследования. Увлечение новой темой является часто встречающейся ошибкой, которая порой приводит к спутанному и поверхностному пониманию проблем клиента.

В ситуации резкого перехода клиента к изложению новой темы прямое проявление контроля со стороны консультанта может выглядеть, например, следующим образом: «Я понял, что это важно для вас, но не могли бы вы вернуться к тому, что сказали ранее о ваших проблемах на работе, и рассказать о них?»

Представляйте новые темы клиенту, чтобы он понимал куда движется беседа.

Пример

Консультант: Вы упомянули о ссорах с матерью. Поэтому я бы хотел сейчас обратиться к обсуждению вашей семьи и тех проблем, которые связаны с ней. Вероятно, мы бы могли начать с вашей матери — не могли бы вы больше рассказать мне о ней?

Изучайте вместе с клиентом каждую новую тему: начинайте с открытых вопросов, далее в случае необходимости используете прояснение, отражение чувств, конфронтацию, интерпретацию и другие техники. Использование техник на первой сессии носит характер пробного вмешательства. То, как клиент реагирует на пробные вмешательства консультанта, говорит нам о степени его готовности использовать терапевтический потенциал консультирования, то есть тех средств, которые может предложить ему консультант. Как точно замечают Р. Шерман и Н. Фредман, «каждую конкретную технику одновременно можно рассматривать и как психодиагностический тест» (цит. по: Навайтис, 1999). То, насколько клиент откликается на пробные вмешательства, отражает его уровень открытости-закрытости, способность входить в контакт со своими чувствами, умение использовать иную точку зрения для понимания своих проблем, и тому подобные важные факторы при оценки уместности того или иного вида психологической помощи.

Избегайте жаргона и проясняйте слова и фразы, которые вы не понимаете и, которые могут иметь один смысл для вас, и совершенно другой для клиента. Всегда следует прояснять диагностические и психологические «ярлыки». Например, если клиент упоминает о депрессии, консультант может сказать: «Вы сказали, что были в депрессии. Не могли бы вы более подробно описать, что именно вы чувствовали?»

При проявлении эмоций уместно проявление поддержки и эмпатии, стимулирующее их выражение. Например, «По-видимому, тогда это вас очень расстроило» или «Это решение, похоже, было очень трудным для вас». Такие высказывания сообщают клиенту, что в отличии от большинства людей, вы способны говорить об их чувствах. Убедитесь, что вы проявляете именно эмпатию, а не симпатию. «Я вижу, как вам трудно говорить об этом» — это эмпатия. А «О, боже, как же вам не повезло» или «Не знаю, как бы я сам справился в этой ситуации» — это симпатия. Проблема с симпатией в том, что она выражает снисходительную позицию консультанта и предполагает смиренную роль клиента. Симпатия часто воспринимается клиентом как проявление жалости. Поэтому если клиент упоминает о жалости, следует исследовать, не перешли ли вы с эмпатии на симпатию. Эмпатия — это проявление участия одного человеческого существа другому и признание его чувств, а не просто автоматическая реакция симпатии и сожаления.

Если же говорить на языке терапевтических вмешательств, то для выражения эмоций лучше всего подходят такие техники, как отражение чувств («В вашем голосе слышится разочарование. Вы чувствовали, что преодолели все эти проблемы, и вдруг появляется чувство вины и замешательства»), обратная связь («У вас на глазах появились слёзы») и вопросы (Не могли бы вы больше сказать о том, что вас злит?»).

Завершение консультации

Этап завершения беседы включает в себя ряд задач, а именно подведение итогов консультации, обсуждение следующего шага в решении проблемной ситуации, а в случае необходимости также прояснение и коррекция ожиданий клиента. Впечатление клиента о первой встрече с консультантом имеет определяющее значение для решения им вопроса о продолжении консультативных отношений. Поспешное, «смазанное» завершение беседы может разрушить в целом успешную консультацию, поэтому на окончание консультации следует специально выделять время.

Кроме того, некоторое время также бывает необходимо для завершения процесса переживания. Если в ходе рассказа клиента появляется важный материал и происходит выражение связанных с ним чувств, целью конечной фазы консультации становится облегчение эмоционального отреагирования и его завершение к концу беседы.

Бывает крайне полезно выделить по крайней мере десять минут для подведения итогов консультации — сжатого и точного суммирования содержания беседы и выражения совместно достигнутого в ходе сессии понимания основной проблемы клиента. Из суммирования часто вытекает тот или иной вопрос или необходимость что-то прояснить как со стороны консультанта, так и со стороны клиента. После суммирования проблем бывает полезно спросить клиента: «Что вы считаете вашей основной проблемой, над которой вы бы хотели поработать?» Такой вопрос стимулирует мотивацию клиента и предваряет договор о дальнейшем плане действий в целом и договорённость о следующей встрече в частности.

Как известно из психотерапевтической практики, о самом важном клиенты часто говорят именно в конце сессий, поэтому бывает полезно спросить: «Не упустили ли мы чего-нибудь важного, есть ли ещё что-то, что Вам хотелось бы добавить?» Этот вопрос порой может привести к появлению совершенно новой важной информации, подробное рассмотрение которой может стать задачей следующей сессии. Кроме того, данный вопрос является также демонстрацией вашей готовности узнать насущную потребность клиента — подлинную причину обращения, о которой, возможно, он, до сих пор не осмеливался сказать напрямую.

Одна из целей заключительной стадии консультации состоит в выяснении соответствия ожиданий, с которыми клиент обратился за помощью, и реального опыта консультации. «Как вы себя чувствуете в связи с приходом сюда сегодня?» или «Насколько то, что произошло, соответствовало вашим ожиданиям? … В чем именно?» — вот те вопросы, которые позволяют обнаружить ожидания клиента и обсудить возможные разочарования. Чтобы задать такой вопрос, порой требуется определённое мужество от консультанта, поскольку обсуждение ожиданий — это зачастую трудный разговор о том, чего клиент не получил. Но это также потенциальная возможность для коррекции нереалистичных ожиданий от разовой встречи, а следовательно, для последующей реализации реалистичного плана действий, который поможет клиенту в решении его проблем.

Заключительная фаза беседы — это также время для того, чтобы предоставить клиенту релевантную информацию и дать профессиональную рекомендацию. Существуют проблемы, которые имеют несколько измерений (так, например, проблема в интимных отношениях может быть связана с нарушением как психологических, так и сексуальных отношений), а то и вовсе выходят за пределы компетентности консультанта. Поэтому, помимо (или вместо) психологической помощи, клиент может нуждаться в профессиональной помощи другого специалиста: психиатра, юриста, сексолога и т. д. либо тех или иных служб, например, группы анонимных алкоголиков или суицидологического центра. Информирование клиента о доступных ему возможностях и проработка опасений по поводу обращения к тому или иному специалисту — это ещё одна задача конечной фазы первой консультации.

В заключение можно добавить, что время для записи содержания консультации (основных тем, фактов истории, гипотез, трудностей и т. д. ) наступает сразу после консультации. И хотя бывает очень трудно сосредоточить своё внимание и записать содержание беседы непосредственно после неё, если этого не сделать, важная информация может быть навсегда безвозвратно утеряна.

В целом первичная консультация должна проводиться в форме, предоставляющей клиенту основания для решения, готов ли он к прохождению курса консультирования или психотерапии и принять на себя ответственность, неизбежно связанную с реализацией этого замысла.

Психологическая консультация

Психологическая консультация. Что это?

Психологическое консультирование – профессиональная помощь клиенту в решении его проблемной ситуации.

Психологическое консультирование ориентировано на психически здоровых людей, попавших в сложную жизненную ситуацию или желающих улучшить качество жизни.

Цель психологического консультирования — помочь клиенту в решении его проблемы. Осознать и изменить малоэффективные модели поведения, для того, чтобы принимать важные решения, разрешать возникающие проблемы, достигать поставленных целей, жить в гармонии с собой и окружающим миром.

Психолог помогает человеку найти свои внутренние ресурсы, осознать ранее подавленные переживания и стереотипы поведения. На психологической консультации люди понимают причины своих трудностей и учатся с ними справляться.

Существует несколько видов психологического консультирования:

1. Личностное консультирование. Предполагается работа с внутренними проблемами и состояниями клиента (поиск смысла жизни, повышенная тревожность, сложности во взаимодействии с людьми и т.д.).
2. Семейное консультирование. Сюда относится не только непосредственная работа с парами, но и консультирование в добрачный период, а также в период развода. Кроме того, сюда же относят консультирование по вопросам детско-родительских отношений, а также взаимоотношений с родителями и родственниками мужа / жены.
3. Профессиональное консультирование— это психологическая консультация по вопросам выбора профессии (профориентация).
4. Организационное (производственное) консультированиенаправлено на решение вопросов взаимодействия в коллективе, эффективного управления, мотивации персонала и т.д.

Существует мнение, что человек должен сам решать свои проблемы. Это справедливо для тех случаев, когда он действительно способен успешно это делать. Однако следует помнить, что человек вовсе не должен оставаться без помощи, когда она ему необходима. Принять психологическую помощь, тем более оказываемую в качестве профессиональной услуги, вовсе не зазорно. Это поступок сильного человека, заботящегося о своем здоровье, хорошем самочувствии и личной эффективности.

В процесс консультации в психологической лаборатории МУИВ применяются различные методы: беседа, работа с песком и различными символами, метафорические карты.

Онлайн-консультант или консультант-онлайн? ➤ Компании Ritm-Z

                                                       За последние годы с момента, когда крупнейший интернет-портал eBay ввел функцию онлайн-консультирование, этот инструмент продажи стал неопровержимым стандартом в области электронной коммерции и оказываемых через Интернет услуг.

Какие проекты используют онлайн-консультирование.
·   Сайт интернет-магазина имеет сложную структуру. Посетитель, зашедший впервые, не сможет сразу найти необходимый ему товар.
·   Интернет-магазин имеет узкую тематическую направленность. При выборе товара может понадобиться более подробная консультация специалиста.
·   В силу специфики бизнес процессов или платформы интернет-магазина на сайте достаточно четко не прописаны способы и виды доставок, оплаты товаров, товарных остатков. В связи с этим возникает необходимость в консультациях по заказу товара и доставке.
·   Число посетителей на сайте возрастает, но продаж мало или нет вообще. Владелец сайта заинтересован в увеличении конверсии с сайта и повышении прибыли.
Опишем плюсы этого инструмента торговли как со стороны интернет-магазина, так и со стороны покупателя.
Плюсы для интернет-магазина:
1. Минимизация временных затрат. Процедура запуска программы занимает не более получаса. Один сотрудник может вести до 5 диалогов в чате одновременно, для сравнения, по телефону один сотрудник ведет диалог только с одним клиентом. Это позволяет обработать больше потенциальных клиентов и повысить результативность работы сотрудников. Диалоги с посетителями ведутся гораздо быстрее, нежели по электронной почте.
2. Минимизация материальных затрат. Установка онлайн-консультанта не требует, какого либо специализированного программного обеспечения. Стоимость обслуживания гораздо меньше чем затраты на телефонию. В интернете можно найти бесплатные или демо-версии онлайн-консультантов, правда, с ограниченным функционалом, но этого вполне достаточно для начинающего интернет-магазина. Если классифицировать по рейтингу, выделяют:
Платные:
Livetex, Krible, LiveChat, WebIM, Marva, GoTalk, SPEXE.
Платные, с ограниченной бесплатной версией:
Jivosite, SiteHeart, RedHelper, WebConsult, Cloudim, Livezilla, OLark, NetroxSC, Zopim, TalkMe (СМС Услуги).
Бесплатные:
ChatHelp, Mibew*, SiteHelp.
(источник Ruward)
3. Широкие возможности.
·   На конкретно выбранных страницах сайта и в заданное время клиентам интернет-магазина предлагается начать диалог. Это позволяет вовлечь в воронку продаж клиентов, сомневающихся в покупке, и таким образом, увеличить продажи сайта;
·   Онлайн консультанты могут работать с любого устройства – компьютера, планшета или смартфона.
·   Еще до отправки сообщения консультант может увидеть, что написал клиент, и соответственно более эффективно среагировать.
·   Подробная информация о посетителях Вашего сайта – поисковый запрос, местоположение и источник перехода;
·   Можно просматривать и сохранять историю диалогов, а также получать всю необходимую информацию на электронную почту.
·   Для руководителей интернет-магазинов, некоторые виды онлайн-консультантов позволяют контролировать присутствие сотрудников на рабочем месте.
Плюсы для покупателей:
1. Минимизация временных затрат. Пользуясь онлайн консультантом, покупатель лишён такого удовольствия как, общение с нудным автоответчиком и ожиданием на линии, коротая время прослушиванием не нужной ему рекламы;
2. Минимизация материальных затрат. Для того чтобы получить консультацию вашему покупателю необходимо иметь под рукой компьютер, планшет, смартфон и интернет. И находясь в любой точки мира, он сможет получить ответ,  не потратившись при этом на телефонные разговоры.
3. Дополнительные возможности. Если всё-таки ваш клиент захочет услышать голос вашего оператора. Некоторые виды онлайн-консультантов позволяют, не только принять текстовое сообщение, но и бесплатные (для клиента) звонки;
Минусы:
1. Для интернет-магазинов. Частенько случается так, что в интернет-магазин может обратиться клиент, которому очень хочется поговорить. Он может довольно длительное время беседовать с онлайн-консультантом, но ничего не купить или купить незначительную мелочь. Для средних и крупных интернет-магазинов, это незначительно. Но для начинающего, это расход временных ресурсов персонала несопоставимый с прибылью от такой продажи.  Выходов несколько:
·   Обучить вашего консультанта приемам тактичного выхода из разговора и положительного завершения сделки с таким покупателем. Задача трудная, затратная, но вполне выполнимая, сейчас рынок тренингов по телемаркетингу и консультированию довольно обширен.
·   Отдать один из процессов (онлайн-консультирование или прием звонков и заявок) а то и оба вместе на аутсорсинг. Доверить работу профессиональным консультантам, которые прошли соответствующие тренинги. Здесь интернет-магазину не придется платить за обучение сотрудника, который ко всему прочему, пройдя процесс обучения, может уйти в другую компанию.
2. Для покупателя. Культура покупателя приобретающего товар в интернет-магазине, как и культура онлайн-продавца всё-таки еще находится на стадии формирования. По данным на 2013 г. исследования агентства Oneupweb, наличие чата на сайте важно для 32,5% (источник «Российская Газета»). Но эти данные разнятся, если сопоставить количество пользователей онлайн-консультантом в Москве, Петербурге и регионах. Назойливое окошко онлайн-консультанта, выпрыгивающее по делу и без дела, только раздражит покупателя. Покупатель, желая получить более подробную информацию по приобретаемому товару, может получить в ответ односложные фразы онлайн-консультанта. Минусов мало, но и их можно и необходимо исправить. Во-первых, грамотно расположить онлайн-консультант на вашем сайте. Для этого необходимо обратится в компанию, предоставляющую соответствующий сервис. Во вторых, выделить из коллектива сотрудника и включить в должностные обязанности ведение онлайн-переписки. Или, как уже говорилось, отдать один из процессов по приему заказов на аутсорсинг.
И несколько строк постскриптум. Мы с большим вниманием относимся к требованиям и предложениям наших клиентов. И оказание услуги онлайн-консультирование не стало исключением. В данный момент мы тестируем данный функционал и рассматриваем все его нюансы, определяем схему работы с учетом данной услуги, и в скором времени планируем ввести данную услугу в наш сервис.

Правила работы по консультированию граждан

ПРАВИЛА КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ КЛИЕНТОВ  
СТУДЕНТАМИ ЮРИДИЧЕСКОЙ КЛИНИКИ 
ЮРИДИЧЕСКОГО ФАКУЛЬТЕТА ЮФУ

__________________________________________________________

1. Общие положения  

1.1. Консультирование осуществляют студенты 3 – 5 курсов юридического факультета ЮФУ, изучившие (изучающие) курсы по программе «Юридиче-ская клиника».

1.2. Студенты 3 курса участвуют в консультировании только совместно со студентами 4 или 5 курса.

1.3. Консультации оказываются бесплатно.  

2. Кураторы юридической клиники  

2.1. Кураторами юридической клиники могут быть преподаватели, сотрудники органов прокуратуры, суда, имеющие высшее юридическое образование, практикующие юристы.

2.2. Кураторы юридической клиники проводят занятия по курсам Юридической клиники и курируют работу студентов в общественной приемной.

2.3. Куратор несет ответственность за дела, принятые к производству в юридической клинике, и отвечает за правильность и своевременность оказываемой студентом консультации.  

3. Правила работы студентов юридической клиники  

3.1 Каждый студент, осуществляющий прием граждан обязан пройти подготовку по курсам Юридической клиники.

3.2 Студенты, не прошедшие подготовку по курсам Юридической клиники, не допускаются к приему граждан в общественной приемной.

3.3 В порядке исключения по согласованию с кураторами клиники к приему граждан могут быть допущены студенты, не прошедшие подготовку по кур-сам Юридической клиники, но имеющие высокую успеваемость по основ-ным курсам юридического факультета.

3.4 Прием граждан студентами юридической клиники осуществляется в соответствии с графиком. Ведение графика осуществляется координаторами клиники – студентами слушателями клиники, назначенными координатором.

3.5 График консультирования в общественной приемной должен быть размещен на Цифровом кампусе ЮФУ по адресу:       http://incampus.ru/campus.aspx?id=11695497

3.6 Каждый студент самостоятельно следит за графиком консультаций, в соответствии с которым в определенный для него день и час является на прием.

3.7 В случае, если студент по уважительной причине не может явиться на прием, он обязан сообщить об этом координаторам клиники. Замена осуществ-ляется студентами, следующими по графику консультирования. О своей за-мене студент должен уведомить куратора.

3.8 Студент обязан лично уведомить клиента, которому ранее назначена встреча, о переносе приема на другое время.

3.9 Прием клиентов студенты юридической клиники ведут в парах или по трое.

3.10 Каждое обращение клиента в юридическую клинику записывается студентами в журнал обращений с указанием даты обращения, ФИО клиента, ФИО студентов.

3.11 Первичный прием клиента в общественной приемной (интервьюирование) студенты обязаны начинать с представления и сообщения клиенту правил, оказания помощи в юридической клинике.

3.12 При первичном обращении клиента студенты заполняют регистрационную карточку клиента (Приложение 1).

3.13 В ходе интервьюирования студенты обязаны вести записи. Вся юридически значимая информация, получаемая от клиента во время приема, должна письменно фиксироваться студентом.

3.14 С документов клиента могут быть с его согласия сняты ксерокопии, сделаны выписки. Оригиналы документов незамедлительно возвращаются клиенту.

3.15 В ходе интервьюирования студенты имеют право сделать перерыв и посове-товаться с куратором.

3.16 В случае если количество клиентов клиники больше, чем число принимаю-щих участие в консультировании студентов, консультационные дела распре-деляются между другими студентами Юридической клиники. Распределение дел осуществляет координатор клиники. Соответствующая информация пуб-ликуется на Цифровом кампусе ЮФУ по адресу  
http://incampus.ru/campus.aspx?id=11695497.

3.17 После каждого интервьюирования студенты обязаны составить резюме по делу (Приложение 3).

3.18 Предельный срок работы по одному делу не должен превышать 14 кален-дарных дней со дня первого приема.

3.19 Если при работе по делу возникла необходимость получения у клиента до-полнительной информации, студенты самостоятельно связываются с клиен-том.

3.20 Все консультации студентов юридической клиники должны быть оформле-ны письменно.

3.21 Студенты получают право консультировать клиента только после того, как текст консультации и проекты документов, подготовленные студентом, согласованы и одобрены куратором.

3.22 Консультация и проекты документов подписываются студентами и куратором и хранятся в архиве юридической клиники.

3.23 После завершения консультирования студент может предложить клиенту заполнить отзыв о работе студента (Приложение 4).

3.24 После того, как работа по делу завершена, к учетной карточке клиента для хранения в клинике приобщаются копии документов клиента, письменная консультация, проекты документов, подготовленных студентами, отзыв кли-ента или отказ от дела.

3.25 По окончании работы по делу в журнал обращений студенты вносят дату окончания работы по делу.

3.26 Студенты, добившиеся особых успехов в юридической клинике, имеют право на получение рекомендательных писем Юридической клиники юридиче-ского факультета ЮФУ.

3.27 Работа юридической клиники может быть зачтена студенту как прохождение практики.

 

 

Приложение 1

РЕГИСТРАЦИОННАЯ КАРТОЧКА КЛИЕНТА

Дата обращения: _____________

ИНФОРМАЦИЯ О КЛИЕНТЕ:

Ф.И.О.:

АДРЕС:

__________________________________________________________________

Тел.______________________________________________________________

Откуда клиент узнал о юридической клинике:

__________________________________________________________________

Отрасль права: ____________________________________________________

Студенты:

__________________________________________________________________

Куратор:___________________________________________________________

Настоящим подтверждаю, что я согласен (а) на ведение моего дела студентами.

Я извещен(а) о том, что помощь оказывается бесплатно.

«___» _________20__г. ________________ (подпись)

 

 

Приложение 2

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ

1. Ф.И.О. студента __________________________________________________

2. Ф.И.О. клиента ___________________________________________________

3. Дата поступления дела ______________

4. Задача, поставленная клиентом __________________________________________________________________

__________________________________________________________________

6. Законодательство (что смотреть) __________________________________________________________________

__________________________________________________________________

7. ДОКУМЕНТЫ, ПОЛУЧЕННЫЕ ОТ КЛИЕНТА: _________________________________________________________

Пункты 4-7 заполняются по итогам интервьюирования.
ЮРИДИЧЕСКИ ЗНАЧИМЫЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА ДЕЛА:

_________________________________________________________________

 

Приложение 3

РЕЗЮМЕ ПО ДЕЛУ

Дата принятия дела_____________ Дата окончания дела _______________

ФИО клиента ______________________________________________________

__________________________________________________________________

ФИО студента______________________________________________________

__________________________________________________________________

Суть дела: _________________________________________________________

__________________________________________________________________

Подготовлены документы:___________________________________________

__________________________________________________________________

Заключение

__________________________________________________________________

Студент _____________________________________ (подпись, расшифровка)

Куратор _____________________________________ (подпись, расшифровка)

 

 

Приложение 4

Отзыв о работе студентов Юридической клиники

Я, ______________________________________________________________________,

(фамилия, имя, отчество)

Обратился (обратилась) в юридическую клинику «___» _________________ 20__ г.

Прием и консультирование проводились студентом (ами) ________________________

__________________________________________________________________________.

Отзыв_____________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

(замечания, пожелания, жалобы, рекомендации, предложения)

« » _____________ 200 г. _____________ (подпись)

 

Приложение 5

Примерный образец оформления консультации

ФИО и адрес получателя консультации (клиента)

ФИО, курс, составителя консультации

Адрес и телефон юридической клиники

Консультация

Обстоятельства дела: _________________________________________________________

______________________________________________________________________________

Цель клиента: ________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

Текст консультации:

1. Ответы на вопросы клиента с приведением норм закона.

2. Описание действий, которые может предпринять клиент для достижения своей цели

Дата консультации

Подписи студентов

Куратор:

ФИО куратора Подпись куратора

Стандарты консультирования YouTalk

Заявка

● Для того, чтобы начать работать с YouTalk, клиент должен оставить на сайте заявку, включающую в себя следующие вопросы:
○ Как к вам можно обращаться?
○ Сколько вам лет?
○ С чем необходима помощь психолога?
○ Обращались ли вы ранее к специалистам?
○ С каким психологом вам было бы комфортнее работать?

● Также необходимо будет выбрать наиболее удобный мессенджер для связи (WhatsApp или Telegram), указать свой номер телефона и емейл
● Поставить галочку напротив согласия с условиями публичной оферты и политикой обработки Персональных Данных
● Если клиент знает промокод на скидку, его следует также указать в заявке.

Координатор

● После отправления клиентом заявки, координатор связывается с ним по выбранному мессенджеру не позднее, чем в течение ближайших 24 часов.
● Если координатор по техническим причинам не нашел клиента в выбранном им мессенджере, то пишет ему в другой мессенджер или на почту.
● Координатор, по возможности, общается с клиентом в режиме реального времени, однако при высокой загрузке, нерегулярных ответах самого клиента или в ночное время может переходить на асинхронный формат общения.
● Координатор должен:
○ прояснить запрос и необходимые детали биографии клиента
○ оценить его актуальное состояние
○ рассказать об имеющихся услугах, тарифах и скидках, а также помочь выбрать наиболее подходящий вариант тариф
○ прислать ссылку для оплаты выбранного тарифа
○ передать клиента доступному и максимально подходящему психологу, а также убедиться в том, что последний связался с клиентом и начал общение в оговоренный срок
○ напоминать клиенту о необходимости продлевать оплату
○ сообщать клиенту об акциях и скидках
○ получать обратную связь от клиента как в свободной форме, так и в виде опросников и шкал
○ отвечать на любые неклинические и нетерапевтические вопросы в отношении консультирования YouTalk.

Форматы консультирования YouTalk

Консультирование может проходить в 3-х разных форматах:

1. Видео-консультации
2. Аудио-консультации
3. Переписка
○ синхронная (в режиме реального времени)
○ асинхронная

В зависимости от количества одновременно присутствующих на сессии клиентов видео-консультации могут быть:

1. Индивидуальными ( 1 клиент старше 18 лет)
2. Семейными (2 и более клиента старше 18 лет)
3. Детско-родительскими (как минимум, 1 родитель и, как минимум, 1 ребенок)

Переписка и аудио-консультации с психологом проходят только в индивидуальном формате.

Тарифы

1. «Переписка»
○ При оплате 3-х дней переписки клиент может писать своему психологу в выбранный им мессенджер (Telegram или WhatsApp), когда, где и сколько захочет в течение 3-х дней. Психолог при этом отвечает ему каждый день минимум 1-2 раза в день.
○ При оплате 1 недели переписки клиент может писать своему психологу в выбранный им мессенджер (Telegram, WhatsApp), когда, где и сколько захочет в течение 7 дней. Психолог при этом отвечает ему 5 дней в неделю минимум 1-2 раза в день.
○ При оплате 1 месяца переписки клиент может писать своему психологу в выбранный им мессенджер (Telegram, WhatsApp), когда, где и сколько захочет в течение оплаченного периода. Психолог при этом отвечает ему 5 дней в неделю минимум 1-2 раза в день. Перерывов и заморозок в данном тарифе не предусмотрено. Суммарное число выходных дней, в которые психолог не отвечает, — 8.
○ При оплате 3 месяцев переписки клиент может писать своему психологу в выбранный им мессенджер (Telegram, WhatsApp), когда, где и сколько захочет в течение оплаченного периода. Психолог при этом отвечает ему 5 дней в неделю минимум 1-2 раза в день. Перерывов и заморозок в данном тарифе не предусмотрено. Суммарное число выходных дней, в которые психолог не отвечает, — 24.

1. «Видео/аудио-консультация»:

○ При оплате 1 консультации клиент получает 50 минут общения с психологом по видео или аудио в Skype, Zoom или WhatsApp.
○ При оплате 4 консультаций клиент получает 4 сессии с психологом в Skype, Zoom или WhatsApp. Каждая сессия длится при этом 50 минут.
○ При оплате 12 консультаций клиент получает 12 сессий с психологом в Skype, Zoom или WhatsApp. Каждая сессия длится при этом 50 минут.

3. «Семейная консультация» — При оплате 1 консультации партнеры получает 50 минут общения с семейным психологом по видео в Skype или Zoom.

4. «Консультация для родителей и детей» — При оплате 1 консультации родитель/ли и ребенок/дети получают 50 минут общения с психологом по видео в Skype или Zoom.

Оплата услуг

● Клиент получает услугу только по факту оплаты.
○ При первичной заявке психолог связывается с клиентом в течение 24 часов с момента получения YouTalk оплаты на расчетный счет, либо в другой день и время, которые удобны ему для старта работы и согласованы с координатором и психологом.
○ При продлении работы — клиент может продолжить писать своему психологу сразу после получения YouTalk оплаты на расчетный счет. Психолог при этом ответит ему в течение 24 часов с момента получения YouTalk оплаты на расчетный счет.

● Если клиент выбирает только видео/ аудио-консультации, то может оплачивать их с любой периодичностью, согласованной с координатором. При покупке 4 видео-консультаций сразу клиент получает скидку 15%, а при покупке 12 — 21%.

● Оплачивать работу по переписке можно также разными способами. Есть вариант оплатить 3 дня, неделю, месяц и 3 месяца. При оплате месяца и трех месяцев нет возможности приостанавливать работу с психологом и делать перерывы, зато скидка при оплате месяца и трех месяцев будет 15% и 21%, соответственно. Если клиенту будет необходим перерыв, то следует выбирать понедельную оплату. Если он готов работать нон-стоп, то выгоднее купить месяц или 3 месяца.

● В случае, если клиент оплатил неделю переписки и решил добавить к ней видео/аудио-консультацию, то он будет должен дополнительно заплатить полную стоимость видео-/аудио-консультации.

● О необходимости продления оплаты клиенту должен напоминать координатор. Это делается в последний оплаченный день в случае переписки или на следующий день после проведение видео-консультации, а также через определенные промежутки времени, если клиент сделал перерыв в работе.

Сеттинг

● При выборе работы в формате видео/аудио-консультаций рекомендуемая частота и периодичность сессий определяется клиентом вместе с психологом и координатором с учетом запроса клиента, его психологического состояния и финансовых возможностей. Стандартная рекомендуемая частота — 1-2 сессии в неделю.

● При выборе тарифа «Переписка» клиент имеет право делать перерывы любой длительности между рабочими неделями, если выбрал понедельную форму оплаты. Если оплата помесячная, то перерывы возможны только между оплаченными месяцами. Со своей стороны, YouTalk настоятельно рекомендует работать непрерывно, поскольку перерывы могут иметь негативное влияние на процесс терапии.

● Если клиент оплатил видео/аудио-консультацию, то:

○ Психолог связывается с клиентом, после чего они вместе определяют время начала видео/аудио-консультации.
○ В случае, если клиент решил отменить или перенести данную консультацию менее, чем за 24 часа, то консультация считается проведенной и оплачивается в полном размере.
○ Если сессия пропущена или перенесена по вине психолога, то клиент имеет право выбрать другое время для ее проведения.

● При оплате тарифа «Переписка» на срок неделя, месяц и 3 месяца:

○ В начале работы клиент вместе с психологом определяют, какие дни будут «рабочими», а какие — «выходными» («выходные» могут идти подряд или быть разнесены в течение недели. Они могут совпадать с буднями и выходными днями, но могут и не совпадать по взаимной договоренности клиента и психолога).

○ По желанию клиента возможно 1 раз в неделю перенести 1 выходной день, но не позднее, чем за 24 часа до начала этого дня.

○ Если клиент этого не сделал и не вышел на связь в тот день, который предполагался «рабочим», то психолог должен в течение дня написать ему сам как минимум 1 раз (узнать, как самочувствие, напомнить, что сегодняшний день предполагался «рабочим» или ответить на прошлый текст клиента).

■ Если психолог связался в «рабочий» день с клиентом, а клиент, в свою очередь, не вышел на связь, то день засчитывается, как проведенный «рабочий» и вычитается из тех дней, в которые психолог ему отвечает, а не из дней отдыха психолога.
■ Если клиент не пишет 2 дня подряд и более из оговоренных как «рабочие», психолог напишет ему сообщения только в первые 2 дня, после чего временно писать не будет, пока клиент сам ему не ответит.
■ Оплата недели переписки действует ровно 7 дней и не может быть увеличена на больший срок за счет прибавления дополнительных рабочих дней в счет пропущенных по вине клиента. Аналогичное правило действует в отношении месяца и 3-х месяцев переписки.

○ Если же в «рабочий» день клиент пишет, а психолог не написал ему ни одного сообщения до окончания суток, то клиенту добавляется 1 «рабочий» день в оплаченный период, либо данный день засчитывается за «выходной» в зависимости от пожеланий клиента.

○ Если в течение «рабочего» дня ни клиент, ни психолог не написали ни одного сообщения, то данный день считается «выходным». Если это произошло после того, как уже прошли 2 «выходных» дня, то клиенту добавляется 1 «рабочий» день к оплаченной им неделе.
■ В случае, если данная ситуация происходит после 2-х дней безуспешных попыток психолога связаться с клиентом, то в индивидуальном порядке решается вопрос о продолжении работы.

○ При оплате как недели, так и месяца, и 3-х месяцев переписки не предусмотрены «заморозки» (приостановка тарифа + возобновление его через определенный промежуток времени) без каких-либо крайних обстоятельств, не позволяющих оказывать данную услугу непрерывно. Примеры обстоятельств, допускающих «заморозку» при согласовании с координатором:

■ Внезапная срочная командировка клиента или психолога
■ Болезнь клиента или психолога
■ Обстоятельства непреодолимой силы

○ Клиент может обозначать свои пожелания в отношении времени ответа психолога, а психолог, в свою очередь, может сообщать, в каком примерно временном диапазоне он сможет ответить, однако ни клиент, ни психолог не обязаны писать или отвечать в какое-то конкретное время. Формат асинхронной переписки не предполагает взаимодействия между психологом и клиентом в режиме реального времени. Единственное условие — ответы минимум 1-2 раза в день в «рабочие» дни. При этом ответом считаются: вопросы, уточнения, интерпретации, поддерживающие комментарии, рекомендации и домашние задания.

■ Психолог сам принимает решения о содержании ответов. Для того, чтобы больше времени уходило на прояснение именно терапевтических моментов и работа была более продуктивной, клиенту следует регулярно присылать новый материал, выполнять домашние задания и сообщать об изменении состояния. Если нового материала нет, и встают организационные вопросы, то прояснение их также считается частью работы психолога и засчитывается за ответы.
■ Если у клиента возникают вопросы по организации формата консультирования, он может направлять их своему координатору.
■ Наиболее удобный формат работы — когда клиент в течение дня пишет о своих мыслях и переживаниях, а психолог по мере возможности отвечает на предложенный материал.
■ Если клиент нуждается в синхронной переписке, он может оплатить ее как «Видео/аудио-консультацию», договориться с психологом заранее о времени и в течение 50 минут в режиме реального времени переписываться с ним в мессенджере.

Различия между консалтингом и консультированием | Малый бизнес

Тим Циммер Обновлено 5 марта 2019 г.

Консультации и консультирование — это два разных термина, которые часто объединяются, когда речь идет о бизнес-процессах и улучшениях. Нетрудно задаться вопросом, почему — советники и консультанты обладают глубокими знаниями в своих дисциплинах и решают проблемы очень похожими способами. Однако есть некоторые важные отличия.

Совет

Советники обычно работают с клиентами на долгосрочной основе и берут на себя руководящие роли в компании, тогда как консультанты обычно работают на краткосрочной основе и решают очень конкретную проблему или основное ограничение, влияющее на компанию.

Консультанты принимают на себя лидерство в компании

Слово «Консультирование» заимствовано из англо-французского слова aviser , которое само по себе от avis , что означает «мнение». По сравнению с наставником или проводником, советники обычно берут на себя руководящие роли в компании и проявляют инициативу в своем участии. В отличие от консультантов, которые обычно решают конкретную основную проблему, консультанты обычно выявляют проблемы до того, как они возникнут, и принимают активное участие в долгосрочном успехе компании.

Консультанты готовы к долгой работе

Чаще всего консультанты занимают долгосрочные должности, которые помогают предприятиям достичь своих общих целей, чтобы они могли достичь своих стратегических целей. Как правило, консультанты встречаются реже, чем консультанты в краткосрочной перспективе (от 1 до 2 лет), но чаще, чем консультанты в долгосрочной перспективе (более двух лет), поскольку они больше уверены в долгосрочном успехе и общей траектории компания.

Советники решают большие задачи

Консультации для малого бизнеса — отличный пример того, чем консультирование отличается от консалтинга.Вместо того, чтобы решать конкретную проблему в течение определенного периода времени, консультанты по малому бизнесу помогают малому бизнесу увеличивать доходы и преодолевать препятствия с помощью общих услуг наставничества и долгосрочной стратегии. Во многих случаях консультанты — это опытные, уважаемые профессионалы с многолетним опытом работы в отрасли. Для многих растущих предприятий и стартапов консультирование может быть более выгодным вариантом, чем консультирование, поскольку консультанты могут помочь предпринимателям и владельцам малого бизнеса получить поддержку в отрасли, получая при этом советы и рекомендации экспертов.

Закон о консультантах, задним числом

«Консультировать» заимствовано из латинского « consultare », которое само по себе из conslere , что означает «обдумывать, консультировать или консультировать». Подобно советнику, консультанты обладают глубокими знаниями в своих дисциплинах и используют различные организационные стратегии для продвижения компании. Однако, в отличие от консультантов, консультанты используют свои навыки решения проблем для решения конкретной проблемы, влияющей на компанию. В результате консалтинг имеет тенденцию иметь обратную силу по своей природе и решает более детальные задачи, с которыми сталкивается компания.

Консультанты углубляются в вопросы

Повышение эффективности — одна из многих консультационных услуг, которые могут получить малые предприятия. Консультации могут дать общую картину производительности компании и конкурентной среды, но обычно консалтинг требует более глубокого погружения, затрагивая такие области, как структура затрат, получение доходов, поиск ресурсов и реорганизация бизнес-процессов, среди прочего.

Консультанты решают конкретные проблемы

Для растущего бизнеса с конкретными и особенно сложными задачами приобретение консультационных услуг может быть разумным вложением.В результате консультирование может быть более полезной услугой, чем консультирование для малых предприятий, желающих улучшить конкретную проблему в их услугах, таких как взаимодействие с клиентами, или разработать уникальную стратегию для получения большей прибыли.

Различия между консультированием и консультированием

Чтобы нанять внешнюю помощь для поиска решения и решения проблемы, необходимо понимать разницу между консультированием и консультированием. Выбрав неправильный, вы можете почувствовать, что потратили впустую время и энергию, а также еще больше запутаетесь, в каком направлении вам следует двигаться.

Что такое управленческое консультирование?

Консультации, или управленческий консалтинг, определяется как предоставление профессиональных или экспертных консультаций физическому или юридическому лицу. В консалтинговом бизнесе руководство консультанта предоставляется в обмен на вознаграждение, чтобы помочь клиенту решить конкретную проблему. Некоторые консультанты работают в крупных фирмах, но большинство консультантов работают не по найму.

Многие консультанты обладают специальными навыками в очень специфических областях знаний, таких как управление изменениями, организационное развитие, экологические вопросы и бизнес-администрирование.Консультанты с опытом работы в академических кругах могут помочь компаниям с проблемами, связанными с исследованиями или теорией.

Что вы имеете в виду под консультационными услугами?

Определение совета — дать кому-то рекомендацию о том, что следует делать в конкретной ситуации. Консультант дает информацию, предостережения или предупреждения человеку, которому требуется руководство для принятия решения. Общие типы консультантов включают консультантов по вопросам карьеры, финансовых консультантов и экспертов-консультантов.

Консультирование как профессия требует от консультанта побуждать своих клиентов мыслить критически, искать ресурсы и разрабатывать планы действий в отношении рассматриваемого вопроса.Он предоставляет клиентам информацию и поддержку, необходимые для принятия личной ответственности за изучение вариантов и принятие успешного и значимого решения.

Консультации против советов по сходству

И консультантам, и советникам требуется нечто большее, чем просто специальные знания и навыки решения проблем. Обе дисциплины — это предприятия, которым требуются навыки маркетинга и управления для работы с потенциальными клиентами и решения административных аспектов бизнеса.

В консультировании и консультировании личность также играет важную роль. При поиске консультанта или советника многим клиентам рекомендуется доверять своему чутью относительно личности человека. Таким образом, клиент с большей вероятностью найдет человека, которому он доверяет, который его понимает, вежлив и терпелив.

Разница между консалтингом и консультационными услугами

Одним из первых различий между консультированием и консультированием является рабочая среда , в которой работают эти специалисты.В то время как меньшинство консультантов работает внутри фирмы, а большинство работают независимо, противоположное часто бывает с консультантами, которые работают не только в фирмах, но и в школах, государственных организациях и различных крупных корпорациях.

Также людям нужны консультации и советы для различных целей . Консультант поможет клиенту найти решение проблемы, а консультанты помогут клиентам, которые знают возможные решения, выбрать лучшее. Другими словами, консультанты решают проблемы, а советники — определяют проблемы.Консультант предложит четкий ответ, хотя советник предложит более широкий взгляд на проблему.

Наконец, разные цели также означают, что консультанты могут предоставлять ранние предупреждения о возможных возникающих проблемах . Консультанты часто упускают из виду их, поскольку они сосредоточены исключительно на решении текущей проблемы и не принимают во внимание весь спектр возможных воздействий от выбранного решения. Это объясняет, почему консультанты, как правило, работают в компаниях, потому что им нужны конкретные знания об организации.С другой стороны, независимые консультанты, как правило, специализируются в определенных областях знаний, что позволяет им находить целенаправленные решения.

Консультации — это больше, чем просто советы

Ежегодно консультанты по менеджменту в США получают за свои услуги более 2 миллиардов долларов. ¹ Большая часть этих денег идет на оплату непрактичных данных и плохо выполненных рекомендаций. ² Чтобы сократить эти потери, клиентам необходимо лучше понимать, что можно сделать с помощью консалтинговых услуг.Им нужно требовать большего от таких консультантов, которые, в свою очередь, должны научиться удовлетворять возросшие ожидания.

Эта статья является результатом текущих исследований по эффективному консалтингу, включая интервью с партнерами и руководителями пяти известных фирм. Это также проистекает из моего опыта руководства начинающими консультантами, а также из множества разговоров и ассоциаций, которые у меня были с консультантами и клиентами в Соединенных Штатах и ​​за рубежом. Этот опыт побудил меня предложить способ разъяснения целей управленческого консультирования.Когда есть ясность в отношении цели, обе стороны с большей вероятностью справятся с процессом взаимодействия удовлетворительно.

Иерархия целей

Управленческий консалтинг включает в себя широкий спектр деятельности, и многие фирмы и их члены часто определяют эту практику совершенно по-разному. Один из способов категоризации деятельности — с точки зрения области знаний профессионала (например, конкурентный анализ, корпоративная стратегия, управление операциями или человеческие ресурсы). Но на практике внутри этих категорий существует столько же различий, сколько и между ними.

Другой подход — рассматривать процесс как последовательность этапов: ввод, заключение контракта, диагностика, сбор данных, обратная связь, реализация и т. Д. Однако эти этапы обычно менее дискретны, чем признает большинство консультантов.

Возможно, более полезный способ анализа процесса — рассмотреть его цели; ясность целей, безусловно, влияет на успех взаимодействия. Вот восемь основных целей консалтинга, расположенных иерархически (см. Также Приложение):

Приложение Иерархия консультационных целей

1.Предоставление информации клиенту.

2. Решение проблем клиента.

3. Диагностика, которая может потребовать переопределения проблемы.

4. Давать рекомендации на основании диагноза.

5. Содействие внедрению рекомендованных решений.

6. Достижение консенсуса и приверженности корректирующим действиям.

7. Содействие обучению клиентов, то есть обучение клиентов тому, как решать аналогичные проблемы в будущем.

8. Постоянное повышение эффективности организации.

Цели с меньшим номером лучше понимаются и практикуются, а также более востребованы клиентами. Однако многие консультанты стремятся к более высокой ступени пирамиды, чем достигаются в большинстве их проектов.

Цели с 1 по 5 обычно считаются законными функциями, хотя некоторые разногласия связаны с целью 5. Консультанты по управлению с меньшей вероятностью будут обращаться к целям с 6 по 8 явно, а их клиенты вряд ли будут их запрашивать.Но ведущие фирмы и их клиенты начинают подходить к целям с меньшими номерами способами, которые включают и другие цели. Цели с 6 по 8 лучше всего рассматривать как побочные продукты предыдущих целей, а не как дополнительные цели, которые становятся актуальными только тогда, когда другие цели были достигнуты. Они необходимы для эффективного консультирования, даже если они не определены в качестве явных целей в начале взаимодействия.

Движение вверх по пирамиде к более амбициозным целям требует повышения изощренности и навыков в процессах консультирования и в управлении отношениями консультант-клиент.Иногда профессионал пытается изменить цель взаимодействия, даже если смена не требуется; фирма, возможно, потеряла грань между тем, что лучше для клиента, и тем, что лучше для бизнеса консультанта. Но консультанты с хорошей репутацией обычно не пытаются продлевать контракты или расширять их. Где бы в пирамиде ни начинались отношения, первая задача постороннего — достичь цели, которую требует клиент. По мере необходимости обе стороны могут согласиться перейти к другим целям.

1. Предоставление информации

Возможно, наиболее частой причиной обращения за помощью является получение информации. Его составление может включать в себя опросы отношения, исследования затрат, технико-экономические обоснования, исследования рынка или анализ конкурентной структуры отрасли или бизнеса. Компании может потребоваться особый опыт консультанта или более точная и актуальная информация, которую может предоставить фирма. Или компания может быть не в состоянии выделить время и ресурсы для внутренней разработки данных.

Часто информация — это все, что нужно клиенту. Но информация, в которой нуждается клиент, иногда отличается от той, которую просят предоставить консультант. Один генеральный директор попросил изучить, достаточно ли у каждого вице-президента работы, чтобы иметь собственного секретаря. Люди, с которыми он связывался, отвергли проект, потому что, по их словам, он уже знал ответ, а дорогостоящее исследование в любом случае не убедит вице-президентов.

Позже партнер консалтинговой фирмы сказал: «Я часто спрашиваю: что вы будете делать с информацией, когда получите ее? Многие клиенты никогда об этом не задумывались.«Часто клиенту просто необходимо лучше использовать уже имеющиеся данные. В любом случае ни один посторонний не может предоставить полезные сведения, если он или она не понимает, почему эта информация запрашивается и как она будет использоваться. Консультанты также должны определить, какая соответствующая информация уже имеется.

На первый взгляд неуместные вопросы с обеих сторон не должны быть поводом для обиды — они могут быть очень продуктивными. Более того, профессионалы несут ответственность за изучение основных потребностей своих клиентов.Они должны отвечать на запросы данных таким образом, чтобы они могли расшифровать и удовлетворить другие потребности в качестве принятой части повестки дня взаимодействия.

2.

Решение проблем

Менеджеры часто ставят перед консультантами сложные задачи. Например, клиент может захотеть узнать, производить или купить компонент, приобрести или продать направление бизнеса или изменить маркетинговую стратегию. Или руководство может спросить, как реструктурировать организацию, чтобы она могла легче адаптироваться к изменениям; какую финансовую политику принять; или какое наиболее практичное решение проблемы с компенсацией, моральным духом, эффективностью, внутренними коммуникациями, контролем, преемственностью руководства или чем-то еще.

Поиск решений подобного рода проблем, безусловно, законная функция. Но консультант также несет профессиональную ответственность за то, чтобы спросить, является ли поставленная проблема тем, что больше всего требует решения. Очень часто клиенту больше всего нужна помощь в определении реальной проблемы; действительно, некоторые авторитеты утверждают, что руководители, которые могут точно определить корни своих проблем, вообще не нуждаются в консультантах по менеджменту. Таким образом, первая задача консультанта — изучить контекст проблемы.Для этого он или она может спросить:

• Какие решения были предприняты в прошлом и с какими результатами?

• Какие непроверенные шаги к решению имеет в виду клиент?

• Какие связанные аспекты бизнеса клиента не идут хорошо?

• Если проблема «решена», как будет применяться решение?

• Что можно сделать, чтобы решение получило широкое признание?

Консультант по вопросам управления не должен слишком легко отвергать или принимать первоначальное описание клиента.Предположим, проблема представлена ​​в виде низкого морального духа и низкой производительности почасовой рабочей силы. Консультант, который верит в это определение, может потратить много времени на изучение симптомов, так и не обнаружив причин. С другой стороны, консультант, который слишком быстро отвергает такой способ описания проблемы, завершит потенциально полезный процесс консультирования до того, как он начнется.

По возможности, разумнее будет структурировать предложение, сфокусированное на заявленной озабоченности клиента на одном уровне и одновременно исследуя связанные факторы — иногда деликатные темы, о которых клиент хорошо осведомлен, но ему трудно обсудить с посторонним лицом.По мере того, как обе стороны работают вместе, проблема может быть пересмотрена. Вопрос может измениться с, скажем, «Почему у нас плохое почасовое отношение и плохая производительность?» на «Почему у нас плохая система планирования процессов и низкий уровень доверия внутри управленческой команды?»

Таким образом, полезный процесс консультирования включает в себя работу с проблемой, определенной клиентом, таким образом, чтобы более полезные определения возникали естественным образом по мере выполнения задания. Поскольку большинство клиентов — как и люди в целом — неоднозначно относятся к своей потребности в помощи с их наиболее важными проблемами, консультант должен умело реагировать на скрытые потребности клиента.Менеджеры по работе с клиентами должны понимать, что консультанту необходимо изучить проблему, прежде чем приступить к ее решению, и должны понимать, что определение наиболее важной проблемы может измениться по мере продвижения исследования. Даже самый нетерпеливый клиент может согласиться с тем, что ни решение неправильной проблемы, ни решение, которое не будет реализовано, бесполезны.

3. Эффективная диагностика

Большая ценность консультантов по менеджменту заключается в их опыте диагностов. Тем не менее, процесс постановки точного диагноза иногда создает напряженность в отношениях между консультантом и клиентом, поскольку менеджеры часто опасаются раскрыть сложные ситуации, в которых их могут обвинить.Компетентная диагностика требует большего, чем изучение внешней среды, технологий и экономики бизнеса, а также поведения неуправляемых членов организации. Консультант также должен спросить, почему руководители сделали определенные выборы, которые теперь кажутся ошибочными, или проигнорировали определенные факторы, которые теперь кажутся важными.

Хотя потребность в независимой диагностике часто упоминается как причина использования посторонних, вовлечение членов клиентской организации в диагностический процесс имеет смысл.Один консультант объясняет: «Обычно мы настаиваем на том, чтобы члены команды клиентов были задействованы в проекте. Они, а не мы, должны выполнять детальную работу. Мы поможем, будем подталкивать, но они это сделают. Пока это происходит, мы каждый день в течение часа или двух говорим с генеральным директором о возникающих проблемах и встречаемся с председателем раз в неделю.

«Таким образом мы диагностируем стратегические проблемы в связи с организационными вопросами. Мы получаем некоторое представление о навыках ключевых людей — о том, что они умеют и как работают.Когда мы выступаем со стратегическими и организационными рекомендациями, они обычно хорошо принимаются, потому что прошли тщательную проверку ».

Очевидно, что, когда клиенты участвуют в процессе диагностики, они с большей вероятностью осознают свою роль в проблемах и согласятся с переопределением задачи консультанта. Поэтому ведущие фирмы создают такие механизмы, как совместные рабочие группы консультантов и клиентов для работы над анализом данных и другими частями диагностического процесса. По мере продолжения процесса менеджеры, естественно, начинают выполнять корректирующие действия, не дожидаясь официальных рекомендаций.

4. Рекомендуемые действия

Задание обычно завершается письменным отчетом или устной презентацией, в которой резюмируется то, что консультант узнал, и в которых содержатся некоторые подробные рекомендации, что клиент должен делать. Фирмы прилагают много усилий для разработки своих отчетов, чтобы информация и анализ были четко представлены, а рекомендации убедительно соотносились с диагнозом, на котором они основаны. Многие люди, вероятно, скажут, что цель взаимодействия достигается, когда профессионал представляет последовательный, логичный план действий, состоящий из шагов, направленных на улучшение диагностированной проблемы. Консультант рекомендует, а клиент решает, нужно ли и как реализовать.

Хотя это может показаться разумным разделением труда, эта установка во многих отношениях упрощена и неудовлетворительна. Неисчислимое количество кажущихся убедительными отчетов, представленных с большими затратами, не имеют реального воздействия, потому что — из-за ограничений, выходящих за рамки предполагаемого поручительства консультанта — отношения останавливаются на формулировании теоретически обоснованных рекомендаций, которые невозможно реализовать.

Например, национализированное коммунальное предприятие в развивающейся стране годами боролось за повышение эффективности за счет более жесткого финансового контроля за децентрализованными операциями.Недавно профессор ведущей школы менеджмента страны провел обширное исследование полезности и представил 100 страниц рекомендаций. По словам генерального директора, этот совет игнорировал большие препятствия — правила государственной службы, условия найма и отношения с правительствами штата и местными властями. Таким образом, отчет оказался на книжной полке клиента рядом с двумя другими дорогостоящими и невыполненными отчетами известных международных консалтинговых фирм. Подобные вещи случаются чаще, чем хотят признавать консультанты по менеджменту, и не только в развивающихся странах.

В подобных случаях каждая сторона обвиняет другую. Приводятся такие причины, как «моему клиенту не хватает способности или смелости предпринять необходимые шаги» или «этот консультант не помог воплотить цели в действия». Почти все менеджеры, с которыми я беседовал о своем опыте работы с клиентами, жаловались на непрактичные рекомендации. А консультанты часто обвиняют клиентов в том, что им не хватает здравого смысла делать то, что очевидно необходимо. К сожалению, такое мышление может побудить клиента искать еще одного кандидата, чтобы сыграть в игру еще раз.В наиболее успешных отношениях между ролями нет жесткого разделения; формальные рекомендации не должны содержать сюрпризов, если заказчик помогает их разработать, а консультант озабочен их выполнением.

5. Внедрение изменений

Надлежащая роль консультанта во внедрении является предметом серьезных споров в профессии. Некоторые утверждают, что тот, кто помогает претворять в жизнь рекомендации, берет на себя роль менеджера и, таким образом, выходит за законные рамки консалтинга.Другие считают, что тем, кто рассматривает внедрение исключительно как ответственность клиента, не хватает профессионального отношения, поскольку рекомендации, которые не выполняются (или выполняются плохо), являются пустой тратой денег и времени. И так же, как клиент может участвовать в диагностике, не умаляя значения роли консультанта, существует множество способов, которыми консультант может помочь в реализации, не узурпируя работу менеджера.

Консультант часто просит второго сотрудника помочь с установкой рекомендованной новой системы.Однако, если процесс до этого момента не был совместным, клиент может отклонить запрос на помощь с реализацией просто потому, что он представляет собой такой внезапный сдвиг в характере отношений. Эффективная работа над проблемами внедрения требует уровня доверия и сотрудничества, которые постепенно развиваются на протяжении всего взаимодействия.

При любом успешном взаимодействии консультант постоянно стремится понять, какие действия, если они будут рекомендованы, вероятно, будут реализованы и где люди готовы действовать по-другому.Рекомендации могут быть ограничены теми шагами, которые, по мнению консультанта, будут успешно выполнены. Некоторые могут подумать, что такая чувствительность сводится к тому, чтобы говорить клиенту только то, что он хочет слышать. Действительно, опытные консультанты часто сталкиваются с дилеммой: следует ли им рекомендовать то, что, как они знают, правильно, или то, что, как они знают, будет принято. Но если цели задания включают в себя формирование приверженности, поощрение обучения и повышение эффективности организации, нет смысла рекомендовать действия, которые не будут предприняты.

Распространенная проблема

Рассмотрение реализации как центральной проблемы влияет на поведение профессионала на всех этапах задания. Когда клиент запрашивает информацию, консультант спрашивает, как она будет использоваться и какие шаги уже были предприняты для ее получения. Затем он или она вместе с членами организации-клиента определяет, какие шаги компания готова предпринять и как приступить к дальнейшим действиям. Консультант постоянно наращивает поддержку на этапе реализации, задавая вопросы, сфокусированные на действии, неоднократно обсуждая достигнутый прогресс и включая членов организации в команду.

Отсюда следует, что менеджеры должны быть готовы экспериментировать с новыми процедурами в ходе взаимодействия, а не ждать до конца проекта, прежде чем начинать внедрять изменения. Когда инновации оказываются успешными, они институционализируются более эффективно, чем когда их просто рекомендуют без какой-либо демонстрации их ценности. Чтобы внедрение было действительно эффективным, необходимо развивать готовность к изменениям и стремление к ним, а участники-клиенты должны изучать новые способы решения проблем для повышения эффективности организации.Насколько хорошо будут достигнуты эти цели, зависит от того, насколько хорошо обе стороны понимают и управляют процессом всего взаимодействия.

Люди с гораздо большей вероятностью будут использовать и институционализировать успешные инновации, чем рекомендации, просто сформулированные на бумаге. Эксперименты с внедрением процедур в ходе проекта, а не после выполнения задания дали очень хорошие результаты. В целом, эффективное внедрение требует консенсуса, приверженности и новых методов решения проблем и методов управления.

6. Достижение консенсуса и приверженности

Полезность любого соглашения для организации зависит от того, в какой степени участники приходят к согласию относительно характера проблем и возможностей и от соответствующих корректирующих действий. В противном случае диагноз не будет принят, рекомендации не будут выполнены, а достоверные данные могут быть скрыты. Чтобы давать обоснованные и убедительные рекомендации, консультант должен быть убедительным и иметь хорошо отлаженные аналитические навыки. Но более важной является способность разработать и провести процесс для (1) достижения согласия о том, какие шаги необходимы, и (2) создания импульса, чтобы довести эти шаги до конца.Наблюдение одного консультанта хорошо резюмирует это.

«Для меня эффективный консалтинг означает убедить клиента предпринять какие-то действия. Но это верхушка айсберга. Что поддерживает это, так это установление достаточного согласия внутри организации, чтобы действие имело смысл — другими словами, не только побудить клиента двигаться, но и получить достаточную поддержку, чтобы движение было успешным. Для этого консультанту необходимы превосходные методы решения проблем и способность убедить клиента с помощью логики его анализа.Кроме того, должно быть достаточно ключевых игроков, каждый из которых заинтересован в решении, чтобы оно увенчалось успехом. Поэтому консультанту необходимо разработать процесс, с помощью которого он сможет определить, кого важно привлечь и как их заинтересовать ».

Консультанты могут оценить и развить готовность и приверженность клиента к изменениям, рассмотрев следующие вопросы.

• Какую информацию клиент с готовностью принимает или сопротивляется?

• Какие невысказанные мотивы могут быть для того, чтобы обратиться к нам за помощью?

• Какие данные этот клиент отказывается предоставлять? Почему?

• Насколько члены организации индивидуально и вместе готовы работать с нами над решением этих проблем и диагностикой данной ситуации?

• Как мы можем сформировать процесс и повлиять на отношения, чтобы повысить готовность клиента к необходимым корректирующим действиям?

• Готовы ли эти руководители изучать новые методы и практики управления?

• Слушают ли вышестоящие? Будут ли на них влиять предложения людей нижестоящих? Как отреагирует высшее руководство, если проект расширит коммуникацию снизу вверх?

• В какой степени этот клиент будет рассматривать вклад в общую организационную эффективность и адаптивность как законную и желаемую цель?

Менеджерам не обязательно ожидать, что их советники зададут эти вопросы. Но им следует ожидать, что консультанты будут интересоваться вопросами такого рода на каждом этапе взаимодействия.

В дополнение к усилению приверженности за счет вовлечения клиента на каждом этапе, консультант может пробудить энтузиазм с помощью союзника из организации (не обязательно человека, наиболее ответственного за выполнение задания). Каким бы ни было место союзника в организации, он или она должны понимать цели и проблемы консультанта. Такой спонсор может оказаться неоценимым в предоставлении информации о функционировании компании, новых источниках информации или возможных проблемных точках.Роль аналогична роли информатора-сотрудника в полевых исследованиях в области культурной антропологии, и она часто оказывается наиболее успешной, когда ее явно не ищут.

При умелом проведении собеседования для сбора информации могут одновременно укрепить доверие и готовность принять необходимость изменений во всей организации. Подход консультанта должен продемонстрировать, что цель собеседований заключается не в том, чтобы выявить, что не так, чтобы распределить вину, а в том, чтобы поощрять конструктивные идеи для улучшения.Затем участники на всех уровнях организации начинают рассматривать проект как полезный, а не как нежелательную инквизицию. Выявляя потенциальное сопротивление или принятие, интервью помогают консультанту узнать, какие корректирующие действия будут работать, и почти всегда выявляют более разумные решения и большую готовность противостоять трудностям, чем ожидало высшее руководство. И они также могут показать, что у потенциальных противников есть достоверные данные и точки зрения. Мудрые консультанты узнают, что «сопротивление» часто указывает на источники особенно важных или недостижимых иным образом понимания.

Отношения с основным клиентом особенно важны для достижения консенсуса и приверженности. С самого начала эффективные отношения превращаются в совместный поиск приемлемых ответов на реальные проблемы клиента. В идеале каждая встреча включает двусторонний отчет о том, что было сделано с момента последнего контакта, и обсуждение того, что обе стороны должны делать дальше. Таким образом развивается процесс взаимного влияния с естественными изменениями в повестке дня и фокусе по мере продолжения проекта.

Хотя я несколько преувеличил уровень сотрудничества, обычно возможный, я убежден, что эффективное консультирование по вопросам управления затруднено, если отношения не развиваются в направлении сотрудничества, чем ожидает большинство клиентов. Успешный консалтинг обходится дорого не только потому, что гонорары хороших консультантов высоки, но и потому, что руководители высшего звена должны участвовать в процессе.

7. Содействие обучению клиентов

Консультанты по менеджменту любят оставлять после себя что-то ценное.Это означает не только повышение способности клиентов решать насущные проблемы, но и помощь им в изучении методов, необходимых для решения будущих проблем. Это не означает, что эффективные профессионалы работают без работы. Довольные клиенты будут рекомендовать их другим и приглашать их в следующий раз, когда в этом возникнет необходимость.

Консультанты способствуют обучению, включая членов организации в процессы задания. Например, демонстрация подходящей техники или рекомендация соответствующей книги часто дает больше, чем просто выполнение необходимого анализа.Когда задача требует метода, выходящего за пределы области компетенции профессионала, он или она может порекомендовать других консультантов или образовательные программы. Однако некоторым членам руководства может потребоваться приобрести сложные навыки, которым они могут научиться только через управляемый опыт с течением времени.

При активном участии клиентов во всем процессе будет много возможностей помочь участникам определить потребности в обучении. Часто консультант может предложить или помочь разработать возможности для изучения методов планирования работы, назначения рабочих групп, процессов постановки целей и т. Д.Хотя эффективный профессионал озабочен обучением руководителей на протяжении всего задания, возможно, будет разумным не называть это явной целью. Менеджерам может не понравиться идея «научиться управлять». Слишком много разговоров об обучении клиентов выглядит самонадеянным — и это так.

Обучение во время проектов — улица с двусторонним движением. На каждом этапе работы консультанты должны научиться более эффективно разрабатывать и проводить проекты. Более того, готовность профессионала учиться может быть заразительной.В лучших отношениях каждая сторона исследует опыт друг друга, чтобы извлечь из него больше уроков. ³

8. Организационная эффективность

Иногда для успешного внедрения требуются не только новые концепции и методы управления, но и иное отношение к функциям и прерогативам управления или даже изменения в том, как определяется и выполняется основная цель организации. Термин организационная эффективность используется для обозначения способности адаптировать будущую стратегию и поведение к изменениям окружающей среды и оптимизировать вклад человеческих ресурсов организации.

Консультанты, которые включают эту цель в свою практику, вносят свой вклад в выполнение самой важной задачи высшего руководства — поддержание будущей жизнеспособности организации в меняющемся мире. Это может показаться слишком сложной задачей для многих заданий. Но точно так же, как врач, который пытается улучшить работу одного органа, может способствовать здоровью всего организма, профессионал заботится о компании в целом, даже если его непосредственная работа ограничена.

Многие проекты приводят к изменениям в одном аспекте функционирования организации, которые недолговечны или оказываются контрпродуктивными, поскольку не связаны с другими аспектами системы.Если сотрудники более низкого уровня в одном отделе берут на себя новые обязанности, трения могут возникнуть в другом отделе. Или новая маркетинговая стратегия, которая имеет большой смысл из-за изменений в окружающей среде, может потерпеть неудачу из-за ее непредвиденного воздействия на производство и планирование. Поскольку такие последствия вероятны, клиенты должны осознавать, что, если рекомендации не учитывают всю картину, их может быть невозможно реализовать или они могут создать трудности в будущем где-либо еще в компании.

Повышение общей эффективности — часть каждого шага. Выслушивая опасения клиента по поводу одного отдела, консультант должен связать их с тем, что происходит в другом месте. Работая над текущими проблемами, он также должен думать о будущих потребностях. Приняв объяснения менеджеров о том, почему прогресс затруднен, консультант должен учитывать и другие возможные препятствия. Таким образом, профессионалы вносят свой вклад в общую эффективность, решая неотложные проблемы с учетом их более широкого контекста.И клиенты не должны автоматически предполагать, что консультанты, поднимающие более широкие вопросы, просто пытаются привлечь больше работы для себя. В конце концов, ответственность за то, чтобы увидеть, как непосредственная забота клиента вписывается в общую картину, — это ответственность профессионала.

Важное изменение в использовании человеческих ресурсов редко случается только потому, что консультант рекомендует это. Профессионалы могут иметь большее влияние с помощью методов, которые они демонстрируют при проведении самого процесса консультирования.Например, если консультанты считают, что подразделениям организации необходимо лучше общаться, они могут постоянно запрашивать мнения других о том, что обсуждается, или предлагать рабочие группы проекта, состоящие из людей из разных уровней или отделов. Когда менеджер обнаруживает, что секретным оружием советника в решении какой-либо проблемы был не сложный анализ, а простой (и умелый) опрос людей, наиболее активно вовлеченных в процесс, высказать их предложения, менеджер понимает ценность более качественного взаимодействия наверху.Лучшие профессионалы поощряют клиентов повышать организационную эффективность не путем написания отчетов или рекомендаций книг по этой теме, а путем моделирования эффективных методов мотивации.

Консультанты не являются крестоносцами, стремящимися реформировать стили управления и допущения. Но профессиональный диагноз должен включать оценку общей эффективности организации, а процесс консультирования должен помочь снизить любые обнаруженные препятствия на пути к улучшению. Хорошие советники — это практикующие, а не проповедники, но их практика соответствует их убеждениям.Когда процесс консультирования стимулирует эксперименты с более эффективными способами управления, он может внести наиболее ценный вклад в практику управления.

Больше внимания процессу

Повышение консенсуса, приверженности, обучения и будущей эффективности предлагается не в качестве замены более привычных целей управленческого консультирования, а в качестве желаемого результата любого действительно эффективного консультационного процесса. Степень, в которой они могут быть встроены в методы достижения более традиционных целей, зависит от понимания и навыков, с которыми управляются все консультационные отношения.Таким целям уделялось больше внимания в литературе по развитию организаций и в трудах консультантов по поведению, чем в области управленческого консультирования. (Рекомендуемую литературу в этих полях см. На боковой панели «Избранные материалы».) Но поведенческие цели могут быть лучше всего достигнуты при интеграции с более традиционными подходами. И клиенты имеют право ожидать, что все консультанты по менеджменту, независимо от их специальности, будут внимательны к человеческим взаимоотношениям и процессам и будут иметь опыт в улучшении способности организации решать как будущие, так и настоящие проблемы.

Идея о том, что успех консалтинга зависит исключительно от аналитического опыта и способности представлять убедительные отчеты, теряет свои позиции, отчасти потому, что сейчас в организациях больше людей, обладающих необходимыми аналитическими методами, чем в годы бума «стратегического консалтинга». Все чаще лучшие консультанты по менеджменту определяют свою цель не только как рекомендацию решений, но и как помощь в институционализации более эффективных управленческих процессов.

Эта тенденция важна для консалтинговых фирм, поскольку она требует навыков процесса, которым необходимо уделять больше внимания политике найма и развития персонала в фирмах.Это не менее важно для менеджеров, которым нужны не только советы экспертов, но и практическая помощь в улучшении будущей деятельности организации.

По мере того, как менеджеры понимают более широкий круг целей, которые может помочь достичь превосходный консалтинг, они будут более разумно выбирать консультантов и ожидать от них большей ценности. И по мере того, как клиенты учатся выражать новые потребности, хорошие консультанты учатся их решать.

1. Джеймс Х. Кеннеди, изд., Directory of Management Consultants, (Fitzwilliam, N.Х .: Консультантские новости, 1979).

2. См. Жан-Пьер Франкенхёйс, «Как получить хорошего консультанта», HBR, ноябрь – декабрь 1977 г., с. 133.

3. Прекрасное обсуждение обучения на основе консалтинга см. Fritz Steele, Consulting for Organizational Change (Amherst: University of Massachusetts Press, 1975), стр. 11–33 и 190–200.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь 1982 г.

По вашему мнению, есть ли разница между консультированием и консультированием

Чем занимается консультант?
Консультант занимается выполнением заранее определенных условий, таких как решение проблем или основных ограничений.Эти термины определяются спонсором или заинтересованной стороной, и обычно консультанту ставится задача после того, как уже определена необходимость решения конкретной проблемы.

Иногда от консультанта ожидается, что он сам решит проблемы и сообщит о решении спонсору. Однако чаще консультант готовит варианты решения проблемы, а затем обсуждает со спонсором все «за» и «против».

В редких случаях консультант используется для временной замены руководящей должности до тех пор, пока не будет нанят долгосрочная замена.

Чем занимается советник?
Консультант обладает глубокими знаниями в различных дисциплинах и имеет опыт работы в нескольких функциях. Роль советника можно сравнить с наставником или проводником по широкому кругу вопросов, и она категорически отличается от объема консультанта по конкретной задаче.

Консультант обычно является постоянным членом организации и понимает стратегические цели организации в области планирования на ближайшее, среднее и далекое будущее.Он или она очень хорошо знает персонал, руководство, клиентов и всех других связанных лиц и их услуги / продукты и может переводить точку зрения и словоблудие с одной точки зрения на другую.

Консультанты выявляют проблемы (или задачи в целом) до того, как они превращаются в проблему, и делятся своим мнением и пониманием с заинтересованными сторонами. Они адекватно выражают свою озабоченность и помогают решать вопросы, связанные с работой, чтобы устранить «угрозу» отказа от участия в этой конкретной деятельности.Консультанты обычно сами решают, сколько своего времени они вкладывают в деятельность, в зависимости от серьезности проблемы.

Сравнение
Итак, в чем разница между консультантом и советником в компактном формате?

Консультанты действуют задним числом, консультанты действуют проактивно
Консультанты и советники могут быть внешними или внутренними.
Консультанты выполняют функциональные роли, советники обычно являются частью руководства
Консультанты обычно решают проблемы, советники составляют план и объясняют необходимость
Консультанты обычно работают со спонсорами или заинтересованными сторонами, а не с консультантами напрямую
Нет никакой разницы в качестве работы в отношении этих двух ролей, они выполняют разную работу

Роль юриста и консультанта в консультировании клиентов

Майкл Сайд, управляющий директор, MSA Worldwide

Одна из самых важных рутинные и понятные проблемы для франчайзеров и франчайзи всегда были вопросом посягательства.Насколько близко может или должен франчайзер располагать свои локации друг от друга?

Есть еще один тип посягательств, связанный с другой «битвой за территорию» во франчайзинге. Какие существуют границы для услуг, которые адвокаты и консультанты предоставляют своим клиентам, если таковые имеются?

• Могут ли юристы давать своим клиентам бизнес-советы?
• Могут ли консультанты предоставить клиентам юридические консультации?

Ленни Вайнс, партнер юридической фирмы Greensfelder, Hemker & Gale в Санкт-Петербурге.Несколько лет назад мы с Луисом представили доклад «Соответствующие роли консультанта по франчайзингу и юриста по франчайзингу в структурировании системы франчайзинга» на форуме ABA. Часть материала, включенного в эту статью, взята из статьи, которую мы написали.

Закон и бизнес — две стороны одной монеты

Каждому бизнесу требуется структура, сочетающая бизнес-стратегии и практики с требованиями законодательства. Понимание необходимого баланса между полезной деловой практикой и приемлемым юридическим риском — вот что часто отличает успешные предприятия от тех, которые терпят неудачу.

В реальном мире большинство юристов по франчайзингу регулярно предоставляют своим клиентам бизнес-консультации в рамках своей практики. Опытные юристы регулярно решают множество деловых вопросов, и на основе этого опыта многие из них обладают необходимыми навыками, чтобы давать своим клиентам компетентный совет по сложным деловым вопросам.

Аналогичным образом, знание законов о франчайзинге необходимо консультантам по франчайзингу при оказании помощи своим клиентам в структурировании их систем франчайзинга и управлении ими. В зависимости от своего опыта некоторые консультанты могут на самом деле иметь больше знаний в определенных аспектах «права франчайзинга», чем некоторые юристы.

Очевидно, что консультанты не имеют лицензии на занятие юридической практикой, и возникает вопрос, как далеко они могут зайти, прежде чем перейдут черту «неразрешенной юридической практики»? Для юристов возникает вопрос: создает ли отсутствие необходимой лицензии для «ведения бизнеса» безопасную гавань, когда они предоставляют бизнес-консультации? Ответ для обеих профессий может быть не таким ясным, как хотелось бы.

Несанкционированная правовая практика

В обзорной статье Энн Макнотон и Гэри Маннеке «Особый раздел : Несанкционированная правовая практика: углубленный взгляд на проблему » авторы высказали мнение:

« Помимо профессиональной монополии на представление интересов других в суде, нет единого мнения о том, какая работа должна входить исключительно в сферу компетенции юристов.Отсутствие ясности делает практически невозможным определение того, что составляет юридическую практику ».

Федеральная торговая комиссия и Министерство юстиции в своих комментариях к «Типовому определению юридической практики», предложенному, но так и не принятому Американской ассоциацией юристов в 2003 году, заявили:

«…« общепринятый » test определяет юридическую практику как состоящую из видов деятельности, которые юристы традиционно выполняли. Есть ряд исключений из этого теста, например, разрешение юристам выполнять действия, обычно выполняемые юристами, если эти действия не связаны с профессией или бизнесом юристов.Еще одно исключение из теста «общепринятый» позволяет непрофессионалам предоставлять услуги, которые обычно считаются юридической практикой, при условии, что эти услуги не связаны со сложными или сложными вопросами права ».

Этот вопрос заключается в том, насколько далеко зашло предоставление юридических консультаций лицам, не имеющим права? Хотя, похоже, не существует какой-либо яркой проверки, ясно, что составление юридических документов для клиентов или представление клиентов в суде или перед регулирующими органами — это прерогатива юристов.Консультантам важно осознавать, что, хотя их знание законов о франчайзинге может быть обширным, юристы используют свое образование и опыт, чтобы фильтровать эти законы через совокупность других законов и дел.

Одним из примеров размывания границ между консультантами и юристами являются упаковочные фирмы. Например, Francorp — это франчайзинговая упаковочная фирма, которая включает в свои бизнес-услуги подготовку различных юридических документов, включая соглашения о франшизе, проспекты, лицензионные соглашения и документы государственной регистрации, которые она советует своим клиентам просматривать со своими внешними юристами.В судебном процессе под названием Francorp, Inc. против Зиберта суд рассмотрел практику Francorp в отношении составления юридических документов для своих клиентов. Поскольку факты оспаривались, суд отказал в вынесении упрощенного судебного решения против Francorp, и дело было урегулировано до того, как суд смог вынести свое заключение. Однако суд определил, что:

«Независимо от того, насколько хорошо осведомлен непрофессионал или насколько неопытен юрист, однако, штат Иллинойс вынес решение, что определенные задачи должны выполняться только лицензированными юристами, напрямую нанятыми клиентом.

Суд отметил, что услуги, предоставляемые Francorp, обычно оказывались юристами своим клиентам, и пояснил, что штатный поверенный может оказывать юридические услуги только своему работодателю, а не клиентам своего работодателя. . Хотя суд не высказал своего мнения по вопросу о «несанкционированной юридической практике» Francorp, очевидно, что предоставление «юридических услуг», предоставляемых Francorp и другими упаковщиками франчайзинговых услуг, вероятно, является той практикой, которую не рекомендуется использовать. предоставляется не юристами.

Роль консультанта, таким образом, заключается в предоставлении таких услуг, как экспертиза осуществимости, стратегическое планирование, разработка условий предложения франшизы, продажа франшизы и соблюдение требований, а также заявления о доходах, даже если они основаны на понимании консультантом закон будет считаться «юридической консультацией».

Незаконное ведение бизнеса

Консультанты, которые являются сертифицированными аудиторами или членами других профессиональных организаций, должны соответствовать определенным профессиональным стандартам.Однако другие консультанты, в том числе те, кто был удостоен звания Сертифицированного руководителя по франчайзингу (CFE), выданного Образовательным фондом Международной ассоциации франчайзинга, могут не иметь таких обязательных профессиональных стандартов

. бизнес », это не освобождает юристов от бремени стандартов и требований в их практике работы с клиентами.

• Одна из значительных привилегий юристов, которая может быть недоступна консультантам, связана с конфиденциальностью бесед, которые они проводят со своими клиентами.Однако адвокаты могут рисковать утратой доктрины рабочего продукта и адвокатской / клиентской тайны, если основная цель задания включает в себя бизнес, а не юридическую консультацию.
• Многие лицензированные сторонние консультанты и бизнес-консультанты практикуют свое ремесло в соответствии со своей профессиональной строгостью. Однако юристы могут обнаружить, что их страхование от халатности не распространяется на профессиональную халатность, если их бизнес-услуги не предоставляются с той же профессиональной строгостью.Несмотря на то, что политики противозаконного поведения различаются, юристы должны пересмотреть свои политики, чтобы определить степень покрытия неправовых услуг и требования к покрытию, когда они предоставляют консультационные услуги, связанные с бизнесом.
• Адвокаты обязаны осознавать свои ограничения при предоставлении услуг, которые могут выходить за рамки их компетенции. Типовое правило 2.1 гласит: «Вопросы, выходящие за рамки чисто юридических вопросов, могут также относиться к сфере другой профессии… Если консультация со специалистом в другой области сама по себе является чем-то, что может рекомендовать компетентный юрист, юрист должен дать такую ​​рекомендацию.В то же время совет юриста в лучшем случае часто заключается в том, чтобы рекомендовать курс действий перед лицом противоречивых рекомендаций экспертов ».

Куда ведут эти дебаты? Для юристов и консультантов необходимо усвоить урок: каждый должен уважать дисциплину друг друга, работая на благо клиента. Компетентные консультанты по франчайзингу и компетентные юристы по франчайзингу обеспечивают опыт и баланс, которые необходимы франчайзерам сегодня для достижения успеха.Кроме того, франчайзингу не нужно больше проблем с посягательством.

Для новых франчайзеров урок состоит в том, что использование франчайзинговых упаковочных фирм для развития их системы франчайзинга может не соответствовать их интересам ни в краткосрочной, ни в долгосрочной перспективе. Франчайзинг слишком сложен, чтобы позволить разработать вашу концепцию на основе какой-то заранее продуманной формулы. Выбор независимых специалистов по бизнесу и юриспруденции позволяет вам работать с некоторыми из ведущих профессионалов в области франчайзинга, и, как правило, стоимость их комбинированных услуг будет меньше, чем при обслуживании по принципу «одного окна».

У вас есть дополнительные вопросы о посягательстве на франчайзинг?

MSA может предоставить экспертные рекомендации по разработке успешной и устойчивой системы франчайзинга.

Получить стратегический совет

Чем на самом деле занимаются консультанты в McKinsey, Deloitte и т. Д.? — IGotAnOffer

«Консультант» стал очень широким термином, и есть много путаницы в том, что он на самом деле означает. Итак, в этой статье мы собираемся демистифицировать жизнь и работу в консалтинге.Начнем с краткого обзора того, чем занимаются консультанты:

Консультанты работают с компаниями-клиентами для решения конкретных бизнес-задач. Консультационные проекты часто выполняются в командах и могут быть сосредоточены на различных областях, включая стратегию и внедрение технологий. Некоторые консультанты являются независимыми экспертами, но многие работают в таких консалтинговых компаниях, как McKinsey.

Мы знаем, это только верхушка. Чтобы лучше понять повседневную жизнь консультантов, вам сначала нужно понять разницу между компаниями, в которых работают консультанты (консультанты), и компаниями, в которых они работают (клиенты).

Затем мы рассмотрим основные причины, по которым клиенты нанимают консультантов, и то, что консультанты действительно делают в своей повседневной жизни. Ниже приведены также реалистичные примеры, которые иллюстрируют тип работы, которую вы можете ожидать в мире консалтинга. Давайте приступим к делу!

На кого работают консультанты?

Для большинства людей вопрос «на кого вы работаете?» простой. Для консультантов все немного сложнее. Обычно консультантами по управлению являются сотрудники McKinsey, Deloitte и других консалтинговых фирм.

Однако повседневная работа консультантов предназначена для компаний-клиентов. Как консультант, ваши конкретные клиенты могут сильно различаться. В число клиентов крупных консалтинговых компаний, как правило, входят:

• Крупные компании (например, Nike)
• Инвесторы (например, KKR)
• Правительства (например, Министерство энергетики США)
• Некоммерческие организации (например, Фонд Билла и Мелинды Гейтс)

Есть несколько причин, по которым такая компания или учреждение хотела бы нанять консалтинговую фирму.Давайте углубимся в те, что ниже.

Почему компании нанимают консультантов?

Компании высокого уровня имеют 3 причины нанимать консультантов.

1. Для специализированной экспертизы

Компания может нанять консультантов для предоставления набора навыков, которого у них нет внутри компании.

Допустим, вы руководитель BMW (гипотетически), и вам предоставляется возможность приобрести китайского автопроизводителя. Эта сделка имеет огромный потенциал для увеличения рыночной доли BMW и позволит прочно закрепиться на растущем китайском рынке.

Проблема в том, что международные приобретения — это сложно, и основная специализация BMW заключается в производстве и продаже автомобилей. У вас нет опыта в вашей команде, чтобы успешно завершить приобретение.

Итак, вместо того, чтобы отчаяться из-за упущенной возможности, вы нанимаете команду консультантов из Bain, которые специализируются на слияниях и поглощениях в автомобильной промышленности.

2. Заполнить пробелы в ресурсах

Вторая причина, по которой компания может нанимать консультантов, аналогична.В этом случае у компании может быть опыт для создания решения, но может не хватать человеческих ресурсов для завершения работы в требуемые сроки.

Например, консультанты могут быть привлечены на краткосрочной основе, чтобы помочь Wells Fargo (банк США) создать новую внутреннюю программу программного обеспечения за 6 месяцев вместо 12 месяцев.

3. Для стороннего мнения

Компания может также нанять консультантов для получения объективного мнения третьих сторон. Это может быть полезно для руководства при принятии важных решений в отношении стратегии или деятельности фирмы.

Каждая компания, вне зависимости от того, очевидно это или нет, имеет основную культуру, которая влияет на то, как люди принимают решения. Это может быть положительным моментом, объединяющим сотрудников и руководителей. Однако он также может создавать слепые пятна.

Например, могут быть неэффективные процессы, которые все еще используются, потому что «мы всегда так поступали». Могут быть даже слепые пятна в мышлении, где возможности и проблемы даже не замечаются. В такой ситуации привлечение стороннего мнения может дать ценную картину бизнеса и дать руководству возможность принимать более правильные решения.

Теперь давайте посмотрим, на что похожа работа и жизнь консультантов в реальном мире.

Какова повседневная жизнь консультанта?

Чтобы помочь вам лучше понять, как выглядит повседневная работа консультанта, мы разбили 9 вещей, которые являются общими для проектов стратегического консалтинга. Если вы хотите получить представление о различных типах вакансий, доступных в компаниях MBB, ознакомьтесь с нашей статьей о карьере в McKinsey.

Для каждого элемента ниже мы перечислили следующее:

• Уровень консультанта — чтобы показать, применима ли работа к партнерам, менеджерам, младшим консультантам и т. Д. Это поможет вам увидеть, на каком этапе карьеры консультанта вы будете вовлечены в эту деятельность.
• Обзор — Это именно то, на что это похоже, мы предоставим высокоуровневое описание этого консалтингового опыта.
• Пример — Чтобы сделать его более применимым, мы также предоставим пример того, с чем вы можете столкнуться в реальном мире.

Давайте приступим!

1. Привлечение клиентов к новой работе (продажа)

Уровень консультанта: Партнеры и принципы

Обзор: Прежде чем консалтинговый проект может начаться, должен быть клиент. Для консультантов и партнеров большая часть их работы — построение отношений с клиентами (или потенциальными клиентами) и продажа новых работ. Это может быть инициировано консультантом или может быть ответом на RFP (Request For Proposal) от клиента.

Пример: Вы управляете портфелем проектов, ориентированных на розничных продавцов продуктов на Северо-Западе США. Вооружившись новым исследованием, показывающим тенденцию к доставке на дом, вы встречаетесь с существующим клиентом (например, Walmart). Во время беседы вы представляете данные и обсуждаете возможность помочь им разработать новую стратегию индивидуализированной службы доставки продуктов на дом.

2. Определите результаты

Уровень консультанта: Партнеры и принципы

Обзор: После того, как у вас есть клиент, и он выполняет определенную работу, самое время внести ясность.Это часто документируется в SOW (техническое задание), которое действует как подробное резюме проекта, который должен быть реализован. На этом этапе также будут задействованы бюджеты, планы платежей и контракты. Большинство консультантов не являются юристами, поэтому юридические отделы консалтинговой компании и клиента помогут уточнить технические детали этого процесса.

Пример: Вы работаете с соответствующими лицами, принимающими решения в Walmart, и соглашаетесь на первоначальный трехмесячный анализ. Вы соглашаетесь сформировать команду из 6 консультантов, которые являются экспертами в области розничной торговли продуктами питания и логистики и будут работать над проектом Walmart.Определенные результаты этого проекта включают анализ демографии клиентов и рекомендации относительно того, следует ли Walmart начать тестирование службы доставки на дом. Детали определены в SOW, и контракт подписан.

3. Отправьте команды

Уровень консультанта: Принципы и менеджеры

Обзор: Теперь, когда проект продан и контракт подписан, пора начинать работу. Для предоставления согласованных услуг консалтинговая фирма набирает внутри команды консультантов с опытом и навыками, соответствующими проекту.

Пример: Для проекта Walmart SOW требует менеджера, двух старших консультантов, одного младшего консультанта и двух бизнес-аналитиков. Принцип для проекта будет использовать их внутреннюю сеть и инструменты укомплектования персоналом, чтобы собрать команду консультантов для каждой роли. Скорее всего, это будет включать обзор внутренних резюме и неформальные интервью. Менеджер команды обычно имеет опыт работы в продуктовой рознице. Но младших членов команды может и не быть, и они узнают необходимые им отраслевые детали в ходе проекта.

4. Управление планами проекта

Уровень консультанта: Менеджеры

Обзор: После того, как команда будет собрана, менеджер будет отвечать за выполнение плана проекта. Это включает в себя мониторинг этапов, предоставление обновлений клиенту и оказание поддержки, когда группа сталкивается с препятствиями или проблемами. В этом также есть элемент взаимоотношений, и для менеджера-консультанта важно постоянно общаться и устанавливать ожидания с клиентом.

Пример: Менеджер-консультант проводит еженедельное совещание по статусу с небольшой группой лиц, принимающих решения из Walmart. Принцип проекта может также присоединиться к этой встрече. На этой встрече менеджер-консультант предоставляет обновленную информацию об основных этапах проекта и выделяет все, что отстает от графика (или опережает его). Менеджер собирает отзывы клиентов и при необходимости вносит коррективы в анализ или план проекта.

5. Сбор исходных данных и данных

Уровень консультанта: Старшие консультанты, младшие консультанты и бизнес-аналитики

Обзор: Этот шаг может включать в себя широкий спектр задач.Вообще говоря, консультанты будут собирать входные данные и данные от клиента, а также, возможно, из внешних источников (например, рыночных данных). Прежде чем консультанты смогут дать рекомендации или разработать новые стратегии, им необходимо собрать информацию.

Пример: В Walmart цель состоит в том, чтобы оценить потенциал будущей службы доставки продуктов на дом. Консультанты уже знают, что на рынке наблюдается тенденция к доставке продуктов на дом. Однако это не обязательно означает, что это будет работать для Walmart.Чтобы дать обоснованные рекомендации, они будут собирать информацию о демографии клиентов Walmart и существующих бизнес-операциях, чтобы понять, соответствуют ли они тенденции доставки на дом.

6. Подготовка анализа

Уровень консультанта: Старшие консультанты, младшие консультанты и бизнес-аналитики

Обзор: После сбора информации консультанты могут глубже проанализировать свой анализ. Они могут использовать статистику для выявления тенденций в данных клиента.Они могут применить структуру, чтобы сфокусировать свое исследование. Лучший подход к анализу зависит от отрасли и конкретного проекта.

Пример: Получив доступ к данным о клиентах Walmart, консультанты обнаруживают некоторые интересные идеи. Во-первых, рыночная тенденция к доставке на дом является наиболее значимой для клиентов в возрасте от 25 до 45 лет. После некоторых экспериментов консультанты обнаружили, что магазины, принадлежащие Walmart в Портленде и Сиэтле, имеют самый высокий процент покупателей в этом возрастном диапазоне.Они разрабатывают модель, которая показывает, что самые большие возможности доставки на дом существуют в крупных городах.

7. Сообщите результаты

Уровень консультанта: Полная команда консультантов (без партнеров)

Обзор: После формирования первоначального набора рекомендаций консультанты представляют свои выводы менеджеру-консультанту для ввода. Вся команда будет работать вместе над уточнением анализа и создаст презентацию в PowerPoint с объяснением своих рекомендаций и вспомогательным анализом.Этот принцип, вероятно, будет полезен на более поздних этапах подготовки. Наконец, команда представит свои первоначальные рекомендации заинтересованным сторонам клиента.

Пример: Консультационная группа Walmart встречается с менеджером-консультантом и представляет свою гипотезу о доставке на дом в крупных городах. Они проводят внутреннюю проверку, чтобы предвидеть вопросы и выявлять любые пробелы в своем анализе. Затем они вносят изменения и включают обновления в презентацию PowerPoint.В зависимости от прочности их отношений, консалтинговая команда может получить неофициальный вклад от заинтересованных сторон клиента, прежде чем официально представить его в Walmart.

8. Внесите изменения

Уровень консультанта: Старшие консультанты, младшие консультанты и бизнес-аналитики

Обзор: После сообщения анализа у клиента могут возникнуть конкретные вопросы или возражения. Этот шаг не всегда может быть включен, но консультанты обычно проходят процесс уточнения своих данных и анализа в ответ на отзывы клиентов.Фактически, шаги 5-8 могут быть повторены несколько раз до того, как будут завершены окончательные результаты.

Пример: Региональный руководитель отдела маркетинга Walmart спрашивает, являются ли клиенты с детьми младше 18 лет более важным показателем, чем возраст. Консультанты заранее догадываются, но решают, что лучше всего оценить цифры, прежде чем давать твердый ответ. Они возвращаются к данным и обнаруживают, что клиенты в возрасте от 25 до 45 лет, которые также недавно купили подгузники (например, клиенты с младенцами), были бы идеальным рынком для службы доставки на дом.Они передают свои обновленные результаты команде Walmart для обратной связи.

9. Представить окончательные рекомендации и документы

Уровень консультанта: Полная команда консультантов (могут исключать партнеров)

Обзор: Теперь пришло время представить финальную работу. Точные материалы, которые должны быть предоставлены, должны быть указаны в SOW. Он может включать презентацию в PowerPoint, электронную таблицу, модель и т. Д. Окончательный результат будет рассмотрен с клиентом, который затем подпишет свое согласие на завершение проекта.

Пример: После пересмотра своего анализа и получения дополнительных отзывов от заинтересованных сторон Walmart консалтинговая группа получила отточенный набор рекомендаций. Окончательная проверка проводится с участием всей команды консультантов и лиц, принимающих решения в Walmart. Они довольны анализом и воодушевлены рекомендациями. После проверки доставляются окончательные документы, и Walmart дает окончательное одобрение проекта.

Бонус: консультант по образу жизни

Наряду с повседневной работой консалтинг сопровождается уникальным образом жизни, который вы не найдете в обычной корпоративной работе.Консультанты часто бывают в командировках, и обычно они вылетают в понедельник утром, улетают домой в четверг вечером и работают из домашнего офиса в пятницу. Точный график варьируется в зависимости от консалтинговой фирмы и клиента.

Преимущество путешествия — возможность увидеть новые места за копейки компании. Кроме того, вы действительно можете вносить баллы программы лояльности (авиакомпании, отели и т. Д.). Если вы оказались в комнате, полной консультантов, то статус часто летающего пассажира и бонусные баллы — это всегда легкая тема для разговора.

Еще одним преимуществом являются спонсируемые (оплачиваемые компанией) обеды и мероприятия, которые могут быть довольно зрелищными для некоторых консультантов. Если вы занимаетесь консультированием достаточно долго, вы будете бесплатно есть лучшую еду, которую когда-либо ели.

Как и все, это еще не все бесплатные обеды и блаженство путешествий. Консалтинг имеет репутацию долгих часов и требовательной рабочей среды. Кроме того, поездка может затруднить управление отношениями и делами дома.

Чтобы добиться успеха в качестве консультанта, важно уметь адаптироваться.Вы столкнетесь с задержками рейсов, требовательными клиентами и сложными проблемами. Но если вы хорошо ответите на вызовы, консалтинг может стать увлекательной карьерой. Не говоря уже об исключительных возможностях выхода и щедрой оплате.

Два типа консалтинговых проектов

В общих чертах консалтинговые проекты можно разделить на 2 группы: консультационные и внедренческие.

Консультативные проекты

Для большинства людей, когда они думают о консалтинге, они, вероятно, думают о консультационном консалтинге.

В рамках этого типа взаимодействия будет нанята консалтинговая фирма, чтобы проконсультировать своего клиента по стратегии фирмы, дать рекомендации, основанные на рыночных условиях, предоставить специализированный опыт в конкретных отраслях и т. Д.

Консультации по вопросам стратегии или управления в таких фирмах, как McKinsey, BCG или Bain, ориентированы на этот тип работы.

Проекты реализации

Проект внедрения может быть дополнением к консультационному проекту. Например, после анализа данных о клиентах Deloitte может порекомендовать запустить приложение для iPhone, ориентированное на клиентов, чтобы увеличить частоту посещений клиентов.

Если у компании-клиента нет внутренней команды разработчиков приложений, они могут нанять команду технических консультантов из технологического отделения Deloitte для выполнения работы.

Реализационные проекты также могут возникать независимо от предыдущих консультационных проектов. Фирма может установить свою стратегию, а затем привлечь консультанта для ее реализации.

Проще говоря, консультационный проект — это когда консультант информирует стратегию , а проект внедрения — это когда консультант выполняет стратегию .

Хотите?

Если мир консалтинга похож на вашу среду, то вы попали в нужное место. Процесс собеседования и подачи заявки на консультационную работу чрезвычайно строг, но не бойтесь! Мы помогли более 30 000 кандидатов пройти процесс подачи заявки и собеседования для таких фирм, как McKinsey, BCG, Accenture, Deloitte и т. Д.

5 советов по успешному консультированию

Несмотря на все разговоры о дезинтермедиации и потенциальном упадке комплаенс-услуг, руководители CPA-фирм как никогда раньше изучают консалтинговые услуги.Я считаю, что во многих случаях это преждевременно, потому что большинству фирм еще предстоит овладеть искусством настоящего консультирования клиентов. Итак, прежде чем вы приобретете фирму по кибербезопасности или наймете специалиста по поддержке судебных разбирательств, вам будет разумно развить консультационную культуру во всей вашей фирме. А если у вас уже есть консалтинговые услуги, они будут набирать обороты намного быстрее, если вы прививаете консультативные навыки всем своим специалистам, работающим с клиентами.

Во-первых, давайте исследуем разницу между консультированием и консалтингом.Я определяю консультирование как образ мышления, который практикуют поставщики услуг при предоставлении клиентам любых услуг — комплаенс или консалтинг. Это более целостный, ориентированный на отношения, любознательный и ориентированный на решения подход к обслуживанию клиентов. Консалтинг — это предоставление клиентам экспертных консультаций в специализированной области за плату. Для меня консультирование — это ваш подход — «как», а консультирование — это услуга, которую вы предлагаете, — «что». Я не знаю, как фирма может быть успешной в предоставлении консультационных услуг, не развивая по-настоящему консультативный подход к клиентам.

Некоторые руководители более крупных фирм планируют решить эту проблему, наняв консультантов или приобретя консультационную практику и позволив этим людям быть консультантами фирмы. Это прекрасно работает, если все хотят, чтобы консалтинговая группа работала как «болт» и продолжала вести бизнес за пределами фирмы CPA в качестве основного средства роста. Многие консалтинговые группы разочаровываются после присоединения к CPA-фирме, потому что им приходится выходить за рамки практики, чтобы найти клиентов, так же, как они делали это до того, как присоединились.Провайдеры комплаенс-контроля не открывают возможности для консультирования, потому что они недостаточно хорошо понимают обстоятельства своих клиентов, чтобы определить новые потребности.

Чтобы по-настоящему предложить решения для клиентской базы фирмы, отвечающей за соблюдение нормативных требований, фирма должна выработать консультативное мышление внутри и обучить своих поставщиков услуг комплаенс консультативным навыкам.

Итак, каким навыкам должны обучать и стремиться руководители фирм любого размера, создавая целую фирму консультантов? Настоящий советчик…

Забота. Консультанты хотят изменить ситуацию к лучшему для своих клиентов — оказать реальное и долгосрочное влияние на их жизнь и их бизнес. Они хотят знать и понимать надежды, мечты и страхи своих клиентов; понять их мотиваторы и движущие силы; и развивать глубокие отношения с каждым клиентом, основанные на взаимном уважении и доверии. Чтобы добиться этого, консультанты должны проводить со своими клиентами в режиме реального времени, выделяя гораздо больше, чем обязательное ежегодное налоговое совещание в течение одного часа или контрольный обед с финансовым директором в середине недели.Консультанты вкладывают время в отношения вне цикла обслуживания. Они запоминают то, чему учатся, и со временем продолжают укреплять свои связи со своими клиентами. Из-за этого настоящие консультанты знают, что они не могут по-настоящему знать своих клиентов и служить им, а также сами служат гигантской «деловой книгой». Таким образом, клиенты, которых они обслуживают, должны ценить свой консультативный подход и быть готовы платить премиальные гонорары за его поддержку.

Любопытно. Консультанты не сосредотачиваются только на проблеме, которую клиент ставит перед ними изначально.Например, рассмотрим ситуацию, когда к нам обращается руководитель фирмы с просьбой помочь с компенсацией партнеру. Мы могли бы поделиться кучей информации о том, как мы подходим к соглашениям о вознаграждении партнеров, или рассказами о выполненных нами соглашениях, которые иллюстрируют наш опыт. Но почти во всех случаях компенсация не является реальной проблемой для клиента. Вместо этого лидеры фирм в этом сценарии обычно пытаются решить что-то другое. У них может быть восходящая звезда, которую они боятся уйти. У них может быть эгоистичный партнер, который берет больше, чем того требует его вклад.Как консультант, я должен понимать «клиента в целом», а не только небольшую часть, относящуюся к конкретной услуге, которую запрашивает клиент или которую мы можем предоставить. Консультанты тратят время на то, чтобы задавать множество открытых вопросов, собирать данные и проводить исследования. Затем они устанавливают связи с данными, делают выводы и дают рекомендации на основе собранной информации.

Бескорыстный. Опытный консультант — это не просто попытка продать услугу. Фактически, отличные консультанты обнаруживают потребности, которые они не могут удовлетворить сами, и с радостью направляют своих клиентов к другим, которые могут предоставить правильное решение — внутри или за пределами фирмы.Мой муж, у которого есть успешный бизнес в сфере нового строительства, всегда говорит: «Когда я работаю с клиентом, независимо от того, что я делаю, я стараюсь делать это по его причинам, а не по моим».

Мирский. Великие консультанты смотрят за пределы своих четырех стен и приносят идеи из более широкого мира своим клиентам. Они читают отраслевые публикации и блоги и обращают внимание на социальные сети в своей области. Они посещают конференции и собрания ассоциаций, чтобы узнать о тенденциях и новых технологиях.Они общаются с другими консультантами, чтобы узнать их взгляды и подходы к рынку. Они достаточно скромны, чтобы знать, что могут научиться новым трюкам и научить им своих клиентов.

Смелый. Консультанты должны быть готовы пойти на «бездорожье» со своими клиентами. Выявить и назвать проблемы клиента, которые клиент, возможно, не видел или не хотел обсуждать до сих пор. Например, в семейном бизнесе почти неизбежно приходится решать и решать проблемы семейных отношений для поддержания здоровья бизнеса.Консультанты поднимают неудобные темы. Они предлагают решения, которых никогда раньше не предлагали. Они собирают экспертов для решения основных задач клиента. Они готовы идти на риск в отношениях, потому что они очень привержены благополучию своих клиентов.

Я считаю, что клиенты следующего поколения будут ожидать этих качеств от своих поставщиков бухгалтерских и консультационных услуг. И не все ваши люди смогут изменить свое мышление и поведение, сделав их по-настоящему заботливыми, любопытными, бескорыстными, мирскими и смелыми.В консультативной фирме у этих менее «советников» все еще есть место, но вам определенно понадобится меньше их. В первую очередь будет важно изменить практику приема на работу, чтобы искать людей, которые более естественно проявляют эти качества. И вы захотите разработать программы постоянного обучения для всех партнеров и сотрудников, чтобы со временем выработать у них новые консультативные привычки.