Управление конфликтами

ГлавнаяО проектеНовостиУправление конфликтами

13.04.2020

Многие политики, ученые, футурологи говорят о том, что мы входим в новую эру — «после коронавируса». Что нас ждет в будущем, не может сказать никто. Но что уже точно происходит сейчас — конфликты интересов на разных уровнях: в семьях из-за того, что люди находятся все время вместе в четырех стенах; в бизнесе, так как многие оказались или понимают, что скоро окажутся, в очень трудной ситуации. Сегодня руководителю и любому человеку важно уметь управлять конфликтами. Как это делать эффективно, рассказал на вебинаре тренер, эксперт по управлению конфликтами Сергей Кулыгин. Вебинар прошел в рамках проекта «Делаем офис мобильным».

Посмотрев вебинар, вы научитесь находить объект конфликта и видеть его основные триггеры, разберете структуру конфликта и конкретные примеры, как разрешать сложные конфликтные ситуации.

Правила управления межличностными конфликтами от эксперта:

1. Не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген. То есть не отвечайте человеку теми же словами и в том же тоне.
2. Сначала работайте с эмоциями, потом переходите на содержательный уровень. Мы пытаемся убедить человека аргументацией, но пока он в эмоциях, это не сработает.
3. Присоединяйтесь к громкости голоса собеседника: начните говорить чуть тише, чем он, постепенно снижая голос. Человек будет снижать свой голос за вами.
4. Проявляйте личностную зрелость — отделяйте профессиональное от личного. Помните, что нападают не на вас, а на ту роль, которую вы в этот момент приняли на себя (сотрудника компании, партнера, клиента…).
5. Используйте только позитивные слова. Конечно, если обратного не требует ситуация: если вы столкнулись на улице с агрессивными подростками, то позитивные убеждения не сработают.
6. Оставайтесь спокойным в любой ситуации.

Как не допустить разгорания конфликта:

• Используйте метод прогнозируемых последствий: примите тактику уверенности, позволяющую поделить ответственность за развитие ситуации с собеседником. Опишите агрессору, что произойдет, если он будет продолжать конфликт. Например: «когда на меня кричат, я часто совершаю ошибку, поэтому ваш платеж может уйти не по назначению».
• Также может помочь метод «свернутого контакта» — на агрессию и неконструктивную критику можно ответить: «хорошо, я над этим подумаю». Не показывайте агрессору, что реагируете эмоционально. Не меняйте интонации и слов, даже если агрессор повторяется.
• Используйте метод «зато» — озвучьте позитивный противовес, который может изменить оценку ситуации. Например: «Вы слишком молоды, чтобы работать с нами» — «Зато мы энергичны и ориентированы на результат!»
• Метод «вам важно» — поймите и зафиксируйте потребность собеседника, из-за которой он пытается развязать конфликт; получите от него подтверждение, что вы правы. Например: «Правильно я понимаю — вам важно получить услугу в течение 20 минут, а цена для вас не критична?»
• Скажите комплимент. Он должен быть в тему агрессии, но изменяющий стиль общения. «Вы замечательно умеете проводить жесткие переговоры!»

Как избежать конфликтов в семье в условиях самоизоляции:

• Уважайте личное пространство других.
• Говорите о себе и о своих чувствах. Не обвиняйте. Например: «Когда на меня кричат, я теряюсь и раздражаюсь» вместо «Не кричи на меня!»
• Не обсуждайте темы, в которых у вас есть разногласия.
• Благодарите, делайте друг другу подарки.
• Учитесь и развивайте себя.

Возврат к списку

Как управлять конфликтами в команде / Хабр

Мы разные, и у нас часто возникают конфликты – маленькие и серьезные. Плохая новость: избежать конфликтов на работе не получится. Хорошая: конфликтами можно управлять. Умение договариваться и доносить свои мысли людям на их языке – очень

полезный навык

. Он помогает экономить силы и достигать своих целей.

Какие конфликты бывают в компаниях? Как распознавать конфликты и управлять ими? Разбираемся вместе со Светланой Гончар, консультантом по организационному развитию бизнеса с опытом работы в IT больше 16 лет.

Есть семь уровней конфликтов в организациях. Не на все можно повлиять, не каждый можно разрешить. Но если вы будете знать суть конфликта и понимать, почему он происходит, сможете испытывать меньше стресса в неприятных ситуациях и решать проблемы так, чтобы все стороны оставались в выигрыше.

Конфликт понятий

Это когда под одним и тем же словом или фразой разные люди подразумевают что-то свое – из-за разного воспитания, жизненного опыта, контекста или настроения. Конфликты понятий возникают и у незнакомых людей, и у давно сработавшихся команд. Недопонимание может привести к проблемам – маленьким и крупным.

Пример: я сделал сайт, заказчик остался доволен. Он предложил только быстро добавить одну кнопку. Я подумал: раз всё понравилось, сделаю на своё усмотрение, не буду мучить вопросами. К тому же он постоянно занят. Добавил кнопку, показываю заказчику, а он говорит: «Я себе её вообще не так представлял, и находиться она должна не здесь!»

Что делать? Винить кого-то одного тут нельзя: заказчик торопился и не сообщил подробностей, разработчик побоялся показаться назойливым и не стал ничего уточнять. Второму придется переделывать работу – другого выхода тут нет.

Предотвратить такой конфликт в будущем легко: прежде чем договориться, уточняйте, что имеет в виду собеседник. Убедитесь, что правильно его поняли. Можно использовать фразы: «Правильно ли я понимаю…», «Вы имеете в виду, что….», «У меня к вам, возможно, глупый вопрос, но я все-таки хочу уточнить».

Если вы убедились, что правильно поняли друг друга, но проблемы не исчезли, значит, у вас конфликт другого уровня.

Конфликт восприятия реальности

Мы субъективно оцениваем не только слова, но и события. Неумение отделить факт (что произошло) от интерпретации (как к этому кто-то относится) часто приводит к конфликтам или усугубляет их.

Пример: я разработчик. Выкатил новую фичу, и из-за нее после релиза часть фунциональности продукта стала недоступна. Мне пишет коллега: «Из-за тебя ничего не работает, ты всё сломал!»

Что делать? Отделяйте факты от интерпретации, и анализируйте только факты. В этом случае факт – сломалась такая-то функциональность, интерпретация – всё испорчено, ничего не работает. Коллега мог интерпретировать вашу ошибку по-другому: «У тебя такая крутая новая фича, но кажется, из-за нее что-то поломалось».

Чтобы перевести конфликт в конструктивное русло, концентрируйтесь на фактах и оперируйте только ими: «Да, я сломал то-то и то-то. На исправление понадобится полдня».

Не переходите на личности и не спорьте с собеседником по поводу его реакции. Стресса у вас прибавится, а проблема не решится.

Конфликт ролей и функций

Сотрудники могут отлично понимать глобальную цель компании, но их интересы не всегда будут совпадать. Например, отделу продаж нужно, чтобы новая версия продукта вышла как можно скорее. Для разработчиков и тестировщиков главное – качество. Компании важны и быстрые результаты, и долгосрочная перспектива. Придумать план, который учтет интересы всех, бывает трудно. Так возникает конфликт ролей и функций.

Он может затрагивать двух человек, а может – целые отделы. Такие конфликты распространены в растущих компаниях, где не устоялась структура и плохо выстроены процессы работы.

Пример: я работаю тестировщиком в стартапе, который недавно открылся. Обнаружил в приложении много багов, а релиз будет через два дня. К этому времени всё исправить точно не получится. Менеджер проекта у нас – новичок.

Он говорит: «Нужно выпускать, как и планировали, перенести дедлайн не можем, иначе подведем заказчика».

Что делать? Хорошо, если разработчики, тестировщики и менеджер заранее разработали систему ранжирования багов и вы знаете, с какими багами можете выпустить продукт, а с какими – нет. Тогда останется убрать критичные ошибки, а другие исправлять уже в следующем релизе.

Если на берегу вы не договорились, в ваших силах предупредить менеджера о том, что багов много. Объясните, какие негативные последствия могут быть, если не отсрочить релиз. Если он все же примет решение выпускать продукт, это будет его ответственность.

После релиза предложите выстроить систему ранжирования багов, чтобы в будущем избежать таких конфликтов.

Конфликт функциональных стилей

Люди по-разному планируют и выполняют задачи. Например, по одной из классификаций подходов к работе, есть тактики, а есть стратеги. Тактикам важно знать, какие задачи и в какой последовательности выполнять, чтобы прийти к цели. Стратеги концентрируются на перспективе, и подробно расписывать каждый шаг на пути к цели им не нужно. Взаимодействовать людям с разными стилями бывает очень сложно. Тактикам кажется, что стратеги летают в облаках. Стратеги уверены, что тактики думают о мелочах и не видят общей картины. При этом все способны выдавать хорошие результаты.

Работать с похожими на себя удобно: вы понимаете коллег с полуслова и не испытываете стресс, когда делаете что-то вместе. Взаимодействовать с людьми другого стиля не так приятно, а иногда просто невыносимо. Но именно они могут развить вашу идею, придумать что-то совершенно новое – быть «свежим взглядом», который помогает эффективно решать проблемы. Так что с ними тоже нужно уметь договариваться.

Пример: я начинающий тимлид, впервые руковожу командой. Обозначил всем основную цель и дал задачи. Кто-то с энтузиазмом взялся за работу, а кто-то недоволен: нужны подробности, зачем мы выполняем каждую задачу. Я не понимаю такого подхода. Мы же взрослые люди, сами можем решать, что, когда и как делать».

Что делать? Узнайте у сотрудников, каких подробностей им не хватает для работы, и объясните, зачем нужна каждая задача. Наблюдайте, какую работу им комфортнее выполнять. Кто-то начинает выгорать, если нет быстрых результатов. Кто-то может долго работать на перспективу. Постарайтесь сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным. Узнать о стилях руководства вам поможет книга «Идеальный руководитель».

Конфликт между демократией и диктатурой

Бывает, что руководители принимают решения, а потом видят, что сотрудники их не выполняют. Так может происходить из-за того, что при принятии решения не было демократии (руководитель ни с кем не посоветовался), а при реализации – диктатуры (начальник не внедряет изменений, не требует отчитываться о выполнении).

Пример: я начинающий менеджер. Решил, что разработчикам в моей команде хорошо бы пару дней в месяц работать парно: один пишет код, другой смотрит, задает вопросы и поправляет, а потом они меняются. Рассказал о своем решении сотрудникам. Никто явно недовольства не выражает, но я пока ни разу не видел, чтобы кто-то занимался парным программированием.

Что делать? Вернитесь на шаг назад. Вспомните, почему вы приняли такое решение. Какую проблему нужно решить? С какими целями вы внедряете парное программирование? Например, вам нужно улучшить качество кода.

Станьте демократом: соберите короткое совещание и посоветуйтесь с сотрудниками. Спросите, что они готовы сделать, чтобы качество кода выросло. Люди поделятся идеями, и вы вместе придете к решению. Возможно, оно окажется даже лучше того, что вы приняли в одиночку. Сотрудники будут готовы его выполнять, ведь оно общее.

После того, как решение принято, станьте диктатором: внедряйте изменения без промедлений и контролируйте, что идеи реализуются.

Конфликт целей

Это когда два человека хотят разного. Конфликты целей случаются реже вышеперечисленных, и разрешать их намного труднее.

Пример: я работаю в компании, где есть возможность сменить проект – с согласия менеджера. Я выгорел, работать на текущем проекте больше не могу, хочу уйти на другой. Менеджер против: уговаривает остаться, потому что меня некем заменить. Из компании уходить не хочу, портить отношения с руководителем – тоже.

Что делать? В конфликтах целей главное – научиться понимать, что у каждого есть право на свою точку зрения, и уважать чужое мнение. У руководителя своя правда: он не хочет вас отпускать, потому что боится, что из-за вашего ухода пострадает проект, и компания потеряет деньги.

Как разрешить конфликт с минимальными потерями для себя и для бизнеса? Сделайте вместе с менеджером так, чтобы проект продолжал работать без вас. Предложите взять в команду нового человека, которого вы обучите всему, что нужно для работы. Или передайте свои знания одному из тех, кто уже с вами в команде. Это потребует времени – зато в выигрыше останетесь и вы (сохраните хорошие отношения с руководителем и получите новый проект), и компания (проект, который вы покинете, не пострадает).

Конфликт ценностей

Это когда ценности человека идут вразрез с ценностями коллектива или компании. Такой конфликт очень быстро становится виден.

Пример: я пришел в новую команду. Тут постоянно торопят с задачами, до качества даже руководству дела нет. Главное – работать быстро. Коллег всё устраивает, а я хочу делать качественный продукт и никуда не спешить. Мой подход тут никто не одобряет, переубедить никого не могу.

Что делать? Разрешить ценностный конфликт так, чтобы все остались в выигрыше, невозможно. Вы можете продолжать работать в этой команде, но будет скапливаться стресс, и рано или поздно вы уволитесь.

В такой ситуации советуем сконцентрироваться на поиске новой работы, которая будет соответствовать вашим ценностям.

Тем, кто работает с людьми, не избежать конфликтов. Бояться и избегать их не стоит – куда лучше уметь ими управлять.

Как управлять конфликтами? Рассказывает преподаватель ИОМ РАНХиГС Наталия Минаева

12 октября 2020

Отчего возникают конфликты? Почему гнев – это не так уж плохо? И что такое «адреналиновая топка»? Кандидат психологических наук, доцент кафедры гуманитарных дисциплин, директор программы «Психология управления» факультета рыночных технологий Института отраслевого менеджмента (ИОМ) РАНХиГС Наталия Минаева рассказала в интервью сайту Академии, зачем нужны конфликты и как не потерять оптимизма в самые стрессовые времена.

– Наталия Леонидовна, конфликт – это что? Возможность выпустить пар, желание найти истину или стремление самоутвердиться за счет победы над слабым?

– В вашем вопросе кроются все три ответа: да, это возможность выпустить пар – люди провоцируют конфликты, чтобы эмоционально разрядиться. А для кого-то это способ самоутвердиться: все самоутверждаются по-разному, и некоторые как раз через условную победу над другими людьми. А кто-то действительно пытается найти истину и использует конфликт в этих целях. То есть каждый человек участвует в конфликтах или провоцирует их по разным причинам.

– По вашим ощущениям, мир стал агрессивнее? Мы стали злее? Не только сейчас – во время кризиса и пандемии, а в целом…

– Многие мои коллеги утверждают, что уровень агрессии растет, что женщины, например, стали более агрессивные. Но я так не считаю. То, что мир стал более раздражительным – это правда. У нас накопилось много раздражения, усталости от неопределенности, которая выбивает нас из колеи… Но с тем, что стало больше именно агрессивных людей, я не согласна. Для меня – нет. И вообще есть такая очень хорошая фраза: «Красота в глазах смотрящего». Если человек смотрит на мир в поисках красоты и позитива – он их и видит. Если он хочет конфликтов и агрессии – он их и найдет.

– А как же интернет, соцсети? Там-то агрессии и конфликтов действительно много – в концентрированном виде, можно сказать.

– Я согласна. Там можно спрятаться за монитор компьютера, за маску, за ник. Ты в безопасности и можешь говорить что угодно почти безнаказанно. В сети много не просто агрессии, а и очень некорректного поведения. Это есть. Но зачем на это реагировать? Зачем обращать внимание на выпады агрессивных людей, которые живут и подпитываются конфликтами. И ты сидишь, кипятишься, придумываешь, как бы ответить – а не надо отвечать!

Состояние сознания в сети несколько иное, чем в обычной жизни. Если в офлайне мы можем и невербально донести свои эмоции – жестами, например, мимикой, то сеть этой возможности лишает. А что остается? Если я не могу дать в нос, то я всякими вербальными способами пытаюсь выплеснуть то, что хочется: обидными словами, агрессивным «капслоком»… То есть агрессия в сети принимает несколько иной вектор – как говорят конфликтологи, это вербальная агрессия.

– Влияет ли на уровень агрессии пандемия и все вытекающие из нее сложности – кризис, неопределенность и так далее? Провоцирует ли сложившаяся непростая ситуация конфликты?

– Конечно. Проблем стало больше, и мы ничего не можем поделать с острым желанием эти проблемы если и не свалить на кого-то, то уж точно разделить их тяжесть с теми, кто оказался рядом. А как разделить? С помощью конфликтов, разумеется! К ситуации с пандемией и самоизоляцией многие просто оказались не готовы. Раньше как было? Разбежались с утра все по своим делам и только вечером встретились. А тут все в одном периметре. И постоянное вторжение пусть даже и близких людей в твое интимное пространство, которое, как считают психологи, измеряется расстоянием вытянутой руки, имеет негативные последствия.

Человеку обязательно надо иметь свое личное пространство. Специалисты это очень хорошо понимают. По этому поводу написано много трудов, американцы уже много лет назад эту тему хорошо исследовали. Еще год назад, когда я студентам рассказывала про необходимость наличия своего собственного пространства, они со мной спорили: «Да зачем? Никакой особой потребности ни в каком пространстве у нас нет!» А сейчас эта необходимость стала очевидной. Ситуация, в которой мы вынуждены вообще забыть про личное пространство, не могла не повлиять в том числе и на уровень агрессии и на количество конфликтов.

Но люди, которые понимают психологию другого человека, могут с собой справляться. Другое дело, что таких людей не очень много. Вообще должна отметить: у нас очень низкий уровень базовых знаний психологии, низкий уровень психологической культуры. Психологию в школе ведь не изучают. И в вузах – только там, где профильные программы, как, например, у нас на программах МВА. А спрос на такие направления очень большой! Потому что люди понимают, что знание законов психологии делает жизнь более комфортной. Ты начинаешь понимать простые вещи: например, позволишь интроверту побыть одному, потому что это для него жизненно необходимо! Те, кто понимает эти правила, оказались более подготовленными к ситуации, которую нам навязал ковид. А те, кто не понимает, продолжает понапрасну ломать копья.

Психологи бьют тревогу. Мои коллеги, которые работают на телефонах доверия, рассказывают, что все очень непросто – уровень тревожности вырос многократно, это сказывается на психическом состоянии человека, а что с этим делать, люди просто не представляют.

– А можно ли извлечь из конфликта пользу? Звучит, конечно, парадоксально, и все же…

– Совершенно точно можно извлечь пользу и из ситуации с ковидом и из вытекающих из этой ситуации конфликтов. Это не негатив – это опыт. Мы все оказались участниками какого-то большого эксперимента над человечеством. Я на это смотрю как наблюдатель, как ученый. На мой взгляд, нам предоставили отличную возможность коммуницировать с людьми по-новому. Например, не видя лица человека, не видя его мимики, которая скрыта медицинской маской, только по глазам догадываться об эмоциях. Мы выйдем из всей этой непростой истории психологически более продвинутыми. Но, конечно, только в том случае, если будем осознанно относиться к тому, что с нами происходит.

Опять же – тут кто что ищет: для кого-то наши нынешние ковидные трудности – это повод уйти в болезнь, оправдать свои неудачи… А другие видят во всем происходящем возможности. Я вот пошла учиться на большую трехгодовую программу – мне раньше на это все не хватало времени, а теперь нашла! Появилось очень много возможностей – их надо просто увидеть.

А если говорить о пользе именно конфликтов, то они нередко помогают вскрыть и проговорить проблемы, на обсуждение которых люди в спокойном состоянии вряд ли бы решились. Но тут очень важно использовать техники управления конфликтом. Это очень сложно сделать. По себе знаю: я – человек эмоциональный и меня легко вовлечь в конфликт, во время которого я забуду про все на свете техники! Или буду про них помнить, но не буду применять, просто потому что мне тоже хочется выпустить пар!

Вы наверняка слышали про эмоциональный интеллект – это про то, чтобы понимать свои эмоции, эмоции людей и умение ими управлять. Понимание того, что в конфликте человек становится несколько иным, чем в любое другое время, позволяет относиться к участникам конфликта более лояльно и не вовлекаться в конфликт с головой и безоглядно.

– А как же не вовлечься?

– Есть техники управления своими эмоциями, даже если адреналин уже «впрыснулся» в кровь и человека, что называется, несет по кочкам, можно этот адреналин сжечь. Это такая своеобразная «адреналиновая топка»: не надо никуда вскакивать и бежать бить лицо оппоненту – с адреналином можно справиться, даже не вставая со стула. Это методики питерских специалистов и в частности психотерапевтов Дмитрия Ковпака и Андрея Каменюкина. Они описывают в своей книге «Антистресс-тренинг» технологию этой «топки».

Итак, адреналин сгорает в организме только при физическом усилии. То есть надо что-то делать: бегать вверх-вниз по лестнице, отжиматься…Если такой возможности нет, сожмите кулаки. Сильно. До белых косточек. Или изо всех сил подожмите пальцы на ногах (только следите за тем, чтобы не возникла судорога). Задача – максимально сократить мышцы, все равно какие. Можно напрячь живот, стать, как пружина. Создать физическое усилие, которое, во-первых, сожжет вплеснувшийся в кровь адреналин, а во-вторых, позволит переключить внимание и снизить уровень стресса. Реально работает! Я на себе много раз проверяла. Но, конечно, надо пробовать – кому-то может не подойти. И потом, с первого раза может не получиться – нужны тренировки.

– А работают советы посчитать до десяти, подышать глубоко?

– Способов много. Важно вот что: это вопрос к себе в первую очередь – хочешь контролировать себя – контролируй.

Есть еще один модный сегодня термин – осознанность. В мире много философий, в которых его практикуют. Мне тема осознанности очень близка, потому что она позволяет переключать внимание с тех вещей, которые нас неприятно будоражат, на нечто более спокойное. Мозг на самом деле очень просто устроен: как только мы переключаем внимание, мозг «забывает» о том, какое раздражение только что испытывал. Достаточно внимательно посмотреть на тетрадь, которая лежит у вас на столе, и подумать о том, какого она цвета и из чего сделана, чтобы сбросить напряжение. Только подумать об этой тетради нужно осознанно и внимательно.

Вообще полезно смотреть на многие вещи как исследователь, как ученный: отключись, посмотри, понаблюдай за людьми – это безумно интересно! Как себя повел твой оппонент, какие у него жесты, какие эмоции на лице… Как только мозг начинает анализировать, градус эмоций снижается. Всегда. Это механизм, который описан тысячами ученых. Мозг не может быть одновременно и в состоянии аффекта, и анализировать ситуацию. Либо эмоции, либо мысли – что-то одно.

– Наблюдение из жизни: очень часто человека, готового в любую секунду включиться в конфликт, воспринимают как человека сильного. Желание уклониться он конфликта нередко принимают за слабость. Как с этим быть? Человек же – существо социальное. Нам важно, какое впечатление мы производим…

– Тут многое зависит от отношения человека к самому себе. Если для меня важно, что КТО-ТО про меня подумает ЧТО-ТО, то тут надо работать прежде всего над собой – над своим мироощущением, над своей самооценкой.

И еще надо понимать: то, что в нашем обществе воспринимается как слабость, во многих развитых обществах и философиях воспринимается как сила. Это про гибкость и несгибаемость: могучий дуб от урагана ломается и гибнет, а, скажем, ива просто клонится к земле, а потом снова поднимается и продолжает жить. Это и для человека актуально – гибкость и адаптивность крайне важны. Для меня этот подход очень близок, хотя со мной многие не соглашаются: во многих аудиториях – особенно взрослых, где у людей есть свой взгляд на вещи и свой опыт, со мной спорят. А я не спорю. Стараюсь во всяком случае.

Знаете, есть очень хорошая притча: у мудреца спросили, как же он дожил до весьма преклонных лет и сохранил здоровье, оптимизм и радость жизни? А он отвечает: «Да я просто ни с кем никогда не спорю». Ему возражают: «Но это же невозможно!» А он улыбается: «Ну, невозможно, так невозможно». Мне такой подход очень близок: надо понимать, что бесполезно ломать копья. Просто потому, что самое главное для человека – его собственное эго, его собственная целостность и его собственное мнение. И именно это он всегда будет оберегать. Так зачем спорить?

Возвращаясь к вопросу гибкости, адаптивности и понимания того, что у другого человека есть своя точка зрения: мы на мнение человека можем повлиять только в том случае, если мы для него так или иначе значимы. Но в остальном человек настолько эгоистичен и занят сам собой, что остальное не имеет значения!

Со мной опять же спорят, когда я говорю, что человек настолько эгоистичен, что кроме себя ему не интересно больше ничего: «Ну как же?! А благотворительность? А бескорыстная любовь к ближнему? А желание помочь?» А ведь и это тоже проявление эгоизма! Осознание того, что ты не просто прожигаешь жизнь, а делаешь что-то важное и для других людей тоже, добавляет желания творить благо. Но и тут я уверена, что даже альтруизм – это эгоизм… Впрочем, это уже другой разговор – скорее про мировоззрение, а не про конфликты.

– Вы работаете со слушателями программ МВА, ведете курсы по развитию soft skills. Скажите, какими навыками должен обладать современный человек, чтобы не погрязнуть в конфликтах и стрессах?

– Да, у нас в ИОМ есть прекрасная программа «Психология управления»… И к нам приходят в основном управленцы. Так вот наши выпускники говорят, что и в работе, и в общении с близкими людьми начинают применять приемы, о которых мы рассказываем. И это позволяет сделать жизнь более комфортной. Поскольку механизм возникновения конфликтов абсолютно одинаковый. Борьба ид, эго и супер-эго по Фрейду – она что на работе, что в отношении с друзьями одинакова. Поэтому приемы управления конфликтом универсальны. И если говорить о качествах человека, важных в современном мире, на мой взгляд это все же адаптивность, умение быстро перестроиться, принять новые условия и относиться к этому, как к игре. Вообще, я ловлю себя на мысли, что стала относиться к жизни, как увлекательному путешествию – никогда не знаешь, что тебя ждет за углом. И это огромное удовольствие! Главное, иметь позитивный взгляд на вещи и уметь быстро адаптироваться.

– Из конфликта выходит победителем тот, кто не поддается эмоциям?

– Не то чтобы не поддается, а тот, кто может договориться с собой, обуздать свои эмоции. Вот у нас говорят: гневаться нельзя, это плохо. Не согласна! Гнев – точно такая же эмоция, как, например, радость. Просто надо анализировать: «Да, я сейчас гневаюсь. Меня вот этот человек приводит в состояние крайнего раздражения». А еще лучше использовать «Я-послания»: «Я раздражена этим человеком»… Важно принять эмоцию и проанализировать ее, подружиться с ней. Это часть меня – мои эмоции, какими бы они ни были. Их надо принять, тогда с ними можно будет договориться и управлять ими.

Есть техники активного слушания, которым учат психологов: «Да, я тебя внимательно слушаю. Я тебя понимаю». Попробуйте применить их во время спора. Помогает также перефразирование: «А что вот тут ты конкретно имеешь ввиду? Можешь пояснить?» То есть психологических техник много, каждый подбирает инструменты под себя.

– И все же пусть в нашей жизни будет поменьше конфликтов и побольше приятных и радостных моментов! Спасибо Вам за беседу!

– Однозначно! И Вам спасибо!

 

Как управлять конфликтами в команде

Рекомендации от кризис-менеджера Генриха Юстуса

В любой компании время от времени возникают конфликты. Находит коса на камень — и сотрудники могут враждовать по любому поводу: открытое или закрытое окно, «плохое» или «хорошее» место в ньюс-руме, высокая или низкая нагрузка. И часто такие конфликты негативно влияют на эффективность бизнеса. О том, как разрешить конфликт в команде и как не допустить повторения негативной ситуации, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал бизнес-тренер Генрих Юстус.

Досье

Генрих Юстус – бизнес-коуч, кризис-менеджер, тренер компании  LTC. По образованию – преподаватель английского языка. В 2020 году защитил докторскую диссертацию по теме «Педагогическое сопровождение развития профессиональных компетенций специалистов с помощью бизнес-тренинга».

Конфликт – это полезно

Конфликт – это самый острый способ разрешения противоречий между оппонентами. Но не всегда трудовой конфликт – это плохо.

Существует два типа конфликтов:

• Деструктивный конфликт. Он разрушает отношения, разделяет оппонентов и не вдохновляет. Стороны такого конфликта видят проблему только в человеке или людях, а не в их действиях. Но это неправильно: один и тот же человек может действовать и вести себя по-разному в разных обстоятельствах. К тому же в таких случаях невозможно найти и искоренить настоящие причины конфликтов – например, изменить плохо прописанный регламент.

• Конструктивный конфликт. Он ведёт к личному росту участников конфликта. Конструктивный конфликт фактически укрепляет отношения между сотрудниками. Он помогает им лучше понять друг друга, мотивирует на обмен опытом, улучшает результаты, укрепляет сотрудничество и решает саму проблему.

Важно создать условия, в которых деструктивные конфликты не возникают, а конструктивные заканчиваются положительно — и в идеале не сильно затягиваются. Любой конфликт – очень энергозатратное действие, поэтому его продолжение невыгодно для работодателя и компании.

Конфликт – это как фурункул, который может долго зреть, а потом взорваться. Поэтому важно периодически такие «нарывы» вскрывать и прорабатывать, а не пускать на самотёк. Например, сотрудники недовольны какой-то отчётностью. Они пишут её каждый раз из-под палки, в последний момент и с ошибками. Когда руководитель беседует с ними на эту тему, она нередко вызывает у них внутреннее отторжение.

Некоторые руководители и сотрудники в такой ситуации осознанно провоцируют конфликт для формирования объективной ценности данного отчёта. В процессе конфликта руководитель более детально рассказывает, зачем этот документ нужен. Например, что в нём содержится ценная информация, на основе которой принимаются управленческие решения.

Конфликт выступает в роли катализатора, и он помогает компании или руководителю управлять изменениями. Благодаря ему сотрудники быстрее принимают, осознают и меняют своё поведение или действия.

Основные причины корпоративных конфликтов

• Дефицит ресурсов. Обычно ресурсов чуть меньше, чем желающих их получить. И именно дефицит ресурсов провоцируют сотрудников на конфликты. Самый простой пример: компания переезжает в новый офис, и сотрудники спорят, кто где будет сидеть. Кто-то хочет у окна, кто-то у двери, кому-то дует из кондиционера и т.д. Подобные конфликты могут возникать даже в «здоровом» коллективе.

• Взаимозависимость задач. Многие руководители дублируют одни и те же задачи разным командам или сотрудникам. Причём, иногда они делают это умышленно, чтобы создать состязательный эффект. Но бывает, что в крупных и средних компаниях очень сложные оргструктуры, или их вообще нет. В результате сотрудники не всегда понимают, кто чем занимается. Ещё одна причина такой проблемы – некоторые задачи дублируются «инициативой на местах». Специалист вдруг решил, что он обязательно должен выполнить какую-то задачу, хотя его об этом никто не просил. В результате, когда задачу «дублировали», два беспокойных человека дёргают одних и тех же людей с теми же вопросами.

• Различие в целях. У всех сотрудников есть свои цели и задачи. И нередко работа над крупным проектом похожа на басню Крылова – каждый тянет в свою сторону. Но чтобы проект двигался вперёд, нужно найти общий знаменатель для создания эффекта синергии. Например, в IT-компаниях основная задача менеджеров – продать как можно больше и дороже, с максимальной маржой. А главная задача «технической вертикали» — чтобы заказчик подписал акт выполненных работ. И иногда техподдержка удивляется, что именно, в каких объёмах и по каким ценам продают менеджеры. Получается внутренний конфликт.

• Различие в манере поведения и жизненном опыте. Все мы разные. Одни предпочитают общение на «ты», а другие – на «вы». У людей разное отношение к срокам выполнения работ, разная степень пунктуальности. Такие различия нередко провоцируют конфликты. Сейчас нередко можно слышать такой термин, как «токсичное общение». Есть много людей, которые чрезмерно заточены на задачу. Но при этом они минимально заточены на поддержание и выстраивание профессиональных отношений. Такой подход обычно даёт обратный эффект – в результате возникает конфликт.

• Излишняя принципиальность. Например, руководитель конфликтует с сотрудником, который постоянно опаздывает на работу. Возможно, у человека есть объективные причины для этого. Но часто руководители в таких случаях не идут навстречу сотрудникам. Иногда причина этому – не объективная необходимость, а чрезмерная принципиальность и самодурство. Нужно приходить на работу ровно в 9.00 – и всё. У такого подхода есть серьёзный недостаток: сотрудники начинают относиться к рабочему процессу формально, с меньшей вовлечённостью. Это оказывает влияние и на результат.

Сами-сами — или с посторонней помощью

У каждого конфликта можно выделить следующие этапы:

• Первый — всплеск и понимание того, что стало триггером, т. е. причиной конфликта.

• Второй – участники обмениваются мнениями в эмоциональной форме, говорят, что именно для них важно в этой ситуации.

• Третий – стороны находят точки сближения своих позиций.

Если участники конфликта настроены на конструктив, дальше они прорабатывают несколько альтернатив действий или реакций. Выбирается та альтернатива, которая удовлетворяет потребности двух сторон и оказывает, по возможности, положительное влияние на работу, бизнес и результаты.

Когда участники конфликта не могут самостоятельно решить возникшую ситуацию, может приглашаться некий арбитр. Например, руководитель подразделения, топ-менеджер, владелец компании, сторонний консалтер. Самая крайняя ситуация — если стороны совсем непримиримы и обращаются в суд.

Если речь идёт о конфликте, который решался с привлечением медиаторов, то обязательно происходит подведение итогов. Это один из важнейших моментов работы медиатора, помимо разрешенного конфликта. Если конфликт был сложным – проводятся трекинг-сессии. Поддерживается контакт с обеими сторонами, чтобы убедиться, как они соблюдают новые договорённости. Обычно раз в одну-две недели медиатор проговаривает эти договорённости с участниками. И люди внутри себя их адаптируют и обновляют.

Варианты решения конфликтов

Универсальных решений не существует. Нельзя принять «таблетку от конфликта», чтобы он рассосался. Мне близки истории, когда победителем в конфликте является сторона, которая не ввязалась в конфликт. Но иногда мы вынуждены принимать участие в конфликте. Каждая ситуация уникальна и требует особого подхода. Итак, каковы варианты разрешения конфликтов:

• Ничего не делать. То есть ждать, пока всё само рассосётся. В принципе, это тоже вариант – так часто бывает. Но проблема в том, что это требуется времени, а время в бизнесе –невосполнимый ресурс. Когда мы рассматриваем любой конфликт, сначала нужно честно ответить на вопрос, насколько этот конфликт оказывает влияние на результат какого-либо процесса либо на взаимоотношение с человеком. Если не оказывает – то в целом ничего страшного не происходит. Но если оказывает – надо засучить рукава и срочно начинать разруливать конфликт, чтобы он не перерос в длительную стадию.

• Докопаться до первопричин. В этом случае фокусируются не на том, кто виноват в конфликте и что делать. Нужно найти ответ на более важный вопрос – что можно сделать, чтобы аналогичная ситуация не повторилась. Параллельно необходимо принять превентивные меры, чтобы негативная ситуация не перерастала в конфликт.

• Зафиксировать договорённости. В небольших компаниях конфликты обычно лечатся с помощью переговоров. Оговариваются некие правила игры – конечно, их необходимо зафиксировать. Но главное здесь – чтобы команда приняла эти правила. Чтобы все в них поверили, чтобы все ими руководствовались и использовали их без принуждения на ежедневной основе.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360

стартовый гайд / Skillbox Media

Если стратегии поведения участники могут выбрать самостоятельно, то описанный нами алгоритм подходит для руководителя. У последнего есть разные инструменты для разрешения конфликтов.

Например, он может использовать административные меры: перевод в другой отдел или даже увольнение. Альтернатива — педагогические методы: можно убедить стороны найти решение. Представленный нами алгоритм предполагает, что руководитель участвует в конфликте как помощник, медиатор.

В схеме три шага: анализ причин, перевод конфликта в конструктивное русло и поиск решений.

Анализируем причины. Прежде чем вмешиваться в конфликт и искать решение, руководителю следует разобраться в причинах. Самый эффективный способ — беседа.

«Роль руководителя в конфликте должна сводится к медиативной. Он нейтральный посредник, который выступает супервайзером переговоров между конфликтующими сторонами», — советует конфликтолог из СПбГУ Глеб Труфанов.

Во время «примирительной» беседы руководитель должен внимательно слушать участников конфликта и оставаться объективным. Ему предстоит выяснить:

• проблему конфликта: из-за чего спорят участники;
• истинную причину конфликта — хотя часто обнаружить её очень тяжело;
• потребности и опасения сторон.

Руководителю также нужно понять, какие отношения были между участниками до конфликтной ситуации.

Нужно учитывать интересы людей, а не их точки зрения, обращает внимание руководитель отдела обучения и развития персонала Reg.ru Полина Турбина. Она приводит такой пример: двое утверждают, что каждому нужен целый апельсин, но он всего один.

«Казалось бы, это конфликт. Но если спросить каждого, зачем ему апельсин, то выяснится, что одному из них нужна мякоть для сока, а другому кожура для чая», — говорит она.

Вносим конструктив. На этом этапе руководителю, опираясь на собранную информацию, стоит высказать своё видение ситуации. Ему нужно проанализировать причины разногласий и обсудить с участниками конфликта, где их позиции расходятся.

«Важна хорошая аргументация, опираясь на которую можно эффективно донести до оппонента свою точку зрения. Для этого нужно показать плюсы и минусы разных решений», — говорит CEO The Team, эксперт по стратегическому и командному развитию Тимур Соколов.

Эксперты отмечают, что руководитель должен высказать мнение, а не вердикт. Подача должна быть спокойной, лидер не должен давить своим авторитетом и властью.

На этом этапе руководителю вместе с участниками нужно понять или визуализировать идеальный результат. Именно к нему они хотели бы прийти. Такой совет даёт старший менеджер по персоналу и развитию продуктов службы кадров Unilever Наталья Кравченко.

Ищем решение. Руководитель и участники конфликта должны найти решение, на которое все согласятся. Лидер не должен давать окончательное решение сам, ему стоит поддерживать подход win-win.

Полина Турбина из Reg.ru советует на этом этапе использовать матрицу принятия решений. В её столбцах нужно перечислить варианты решений, а в строках — важные критерии выбора. Далее вместе с участниками конфликта нужно по пятибалльной шкале оценить каждый вариант по всем критериям. Стоит выбрать решение, которые наберёт наибольшее число баллов.

0	Управляе-мость	Цена	Профес-сионализм	Итого
Маркетинговое агентство	4	1	5	10
Распределённая команда фрилансеров на аутсорсе	2	5	3	10
Наём специалистов внутрь компании	5	3	5	13

Пример матрицы принятия решений

После того как решение найдено, эксперты советуют ещё раз проговорить его и таким образом «зафиксировать» примирение. Также стоит определить время, в течение которого участники конфликта смогут вернуться к обсуждению. За это время они должны проверить, достигают ли они своих целей. В противном случае конфликт остаётся неразрешённым, он требует дополнительных действий. Обсуждение придётся провести по второму кругу.

Практическое руководство. Как управлять конфликтами изменений — ADO.NET

• Статья
• 09/27/2021
• Чтение занимает 2 мин

Были ли сведения на этой странице полезными?

Оцените свои впечатления

Да Нет

Хотите оставить дополнительный отзыв?

Отзывы будут отправляться в корпорацию Майкрософт. Нажав кнопку «Отправить», вы разрешаете использовать свой отзыв для улучшения продуктов и служб Майкрософт. Политика конфиденциальности.

Отправить

В этой статье

LINQ to SQL предоставляет коллекцию API-интерфейсов, помогающих обнаруживать, оценивать и устранять конфликты параллелизма.

в этом разделе

Практическое руководство. Как обнаруживать и разрешать конфликты отправки
Описывается, как обнаруживать и разрешать конфликты параллелизма.

Практическое руководство. Как указать, когда возникают исключения параллелизма
Описывается, как указывать моменты, в которые следует извещать о конфликтах параллелизма.

Практическое руководство. Как указать, для каких элементов тестируется возникновение конфликтов параллелизма
Описываются способы добавления атрибутов к членам, чтобы указать, следует ли их проверять на наличие конфликтов параллелизма.

Практическое руководство. Как получить сведения о конфликтах сущностей
Описывается, как собирать сведения о конфликтах сущностей.

Практическое руководство. Как получить сведения о конфликтах элементов
Описывается, как собирать сведения о конфликтах членов.

Практическое руководство. Как разрешать конфликты параллелизма путем сохранения значений базы данных
Описывается, как перезаписывать текущие значения значениями из базы данных.

Практическое руководство. Как разрешать конфликты путем переписывания значений базы данных
Описывается, как сохранять текущие значения, перезаписывая значения из базы данных.

Практическое руководство. Как разрешать конфликты путем слияния значений базы данных
Описывается, как разрешать конфликты путем объединения значений из базы данных с текущими значениями.

Оптимистическая блокировка. Обзор
Объясняются термины, применяемые к оптимистическому параллелизму в LINQ to SQL.

Как управлять конфликтами?

12:00, 31 июля 2019

Екатерина Черепанова рассказывает, чему обучаются студенты на магистерской программе «Управление конфликтами» и почему у них так много практики

Каждый день в новостях журналисты рассказывают нам о конфликтах: политических, религиозных, семейных и т. д. Все это свидетельствует о возрастающей конфликтогенности. Именно поэтому важным является подготовка специалистов-практиков, способных эффективно управлять конфликтами. Екатерина Черепанова рассказывает, чему обучаются студенты на магистерской программе «Управление конфликтами» и почему у них так много практики.

Почему сегодня так ценятся гуманитарии?

В нашем быстро меняющемся мире учиться приходится постоянно. Новые проекты постоянно требуют от нас новых знаний и компетенций. При этом до сих пор бытует мнение, что философы живут в башне из слоновой кости, где стоит полка с серьезными книгами, и если есть в мире кто-то далекий от жизни, то это точно философ. Но давайте, например, пойдем на железнодорожный вокзал Екатеринбурга. Что мы там увидим? Люди, которые строили вокзал, далеки от жизни и понятия «доступная среда»: там нет лифтов, платформы не приспособлены под приезжающие поезда. Возникает вопрос – для какого человека строился этот вокзал? Из наблюдаемого получается, что этот «человек» не имеет возраста, детей, он не может быть больным или старым. Вроде бы архитекторы и строители близки к жизни, но объекты их получились такими, что не пригодны для реальных людей, потому что им не хватило гуманитарного образования.

В итоге, ответить на вопрос можно следующим образом: гуманитарии занимаются именно человеком, они понимают его и могут сделать мир человечнее.

Чему обучаются студенты на магистерской программе «Управление конфликтами»?

У нас предусмотрено освоение теории конфликта, а также практические занятия и тренинги. В ходе учебного процесса студенты знакомятся не только с историей или психологией конфликта, но также им предлагается много практических специальных курсов, где преподаватели-практики знакомят с современными типами конфликтов, новыми психологическими методиками решения конфликтных ситуаций и конфликтологической диагностики (что очень важно, например, в сфере управления персоналом или в различных органах муниципального и регионального управления). Поэтому для обучающихся у нас есть такие интересные практические курсы как «Медийные формы репрезентации конфликта», «Консультирование в чрезвычайных экстремальных ситуациях», «Этноконфессиональные различия и конфликт», «Политическое консультирование» и т. д. В общем список можно продолжать бесконечно)

«Конфликты — это часть нашей повседневной жизни и очень важно понимать, как они протекают. Магистерская программа включает в себя дисциплины, которые помогают нам системно рассматривать конфликт. Мне очень нравится, что на этом направлении с нами работают как преподаватели психологи, так и преподаватели философии, практики и теоретики», — рассказала выпускница 2019 года Ольга Плюхина.

В связи с тем, что наша магистерская программа является междисциплинарной, то занятия ведут преподаватели Департамента философии, Департамента психологии, Департамента политологии и социологии, а также привлеченные специалисты-практики, имеющие опыт работы в области управления конфликтами в организациях разного уровня. В принципе, одним из достоинств нашей программы является именно большое количество практиков, что было отмечено во время пройденной государственной аккредитации в этом году.

Какие практики ждут студентов?

Практики для студентов — это отдельный разговор. Еще только когда мы задумали открыть направление «Конфликтология», то решили, что у наших студентов не менее половины времени должны занимать практики, т. к. любые теоретические знания должны быть проверены. Уже в первом семестре вас будет ждать учебная практика, в рамках которой мы предлагаем студентам ознакомится с методиками сопровождения и решения конфликтных ситуаций в организациях-партнерах: Аппарат Уполномоченного по правам человека в Свердловской области, АНО ОСУГ «Уральский центр медиации» и т. д.

«Конфликтология будет полезна всем, кто в своей личной и профессиональной жизни сталкивается с конфликтами разного масштаба и вида. Будь то семейная ссора, споры с коллегами и подчиненными или крупный международный конфликт – неважно. Все конфликты развиваются и разрешаются по аналогичной схеме. Именно конфликтология в полном объеме даст вам понимание этих схем и способов конструктивного решения противоречий. Конфликтология важна вам, если вы хотите не боятся конфликтов, а управлять ими», — рассказала преподаватель магистерской программы «Управление конфликтами» Анастасия Степанова.

Не менее интересной может стать проектная практика, во время которой обучающиеся разрабатывают свой социальный проект, направленный на уменьшение конфликтов в обществе. При этом для нас важно, чтобы результаты этой практики были не просто очередным отчетом, но стали реальным проектом.

Конечно, как и на любой магистерской программе у нас есть научно-исследовательская и преддипломная практики. В рамках этих практик наши студенты готовят свои выпускные работы, набирают и обрабатывают интересный материал, получают консультации от руководителей.

А где могут работать выпускники с таким образованием?

Раньше, когда в дипломе значилась квалификация, это точно говорило о профессии и месте работы. Теперь диплом бакалавра или магистра говорит работодателю как раз об образовании выпускника, о том, что он знает и умеет, о его компетенциях. В итоге можно стать бухгалтером даже с дипломом физика. Тенденция современного рынка труда такова, что часто даже работодатель не может сформулировать какой конкретно ему нужен специалист сейчас и какой в перспективном будущем. Это требует от выпускника новой компетенции: важно не только то, какой у вас диплом, а есть ли у вас способности быстро самообучаться, заниматься самообразованием, а также подстраиваться под вызовы общества.

«Поскольку конфликты являются неотъемлемой частью нашей жизни, изучение специфики и сути конфликтных отношений очевидно будет преимуществом тех, кто обладает данными знаниями», — рассказала выпускница 2019 года Ольга Филиппова.

При создании программы «Управление конфликтами» мы, конечно, ориентировались на вызовы современного общества. Конфликтолог должен обладать «портфелем» знаний из психологии, философии, политологии, юриспруденции и т.д. Именно поэтому наши выпускники востребованы в различных организациях, где необходимы знания конфликтологии, навыки по решению конфликтных ситуаций и улучшению психологического климата. Перечислю лишь некоторые возможные сферы профессиональной реализации: управление персоналом, консультационные центры, политические и общественные организации, образовательные организации, органы государственного и муниципального управления.

Итак, все в ваших руках! Уже первый выпуск нашей магистерской программы показал, что студенты еще во время обучения находят работу!

Уральский федеральный университет (УрФУ) — один из ведущих вузов России со столетней историей, один из лидеров программы «Приоритет–2030», № 1 в стране по объемам приема. Расположен в Екатеринбурге — столице Всемирных летних студенческих игр 2023 года, городе-победителе отбора Правительства России на создание университетских кампусов. Вуз выполняет функции проектного офиса Уральского межрегионального научно-образовательного центра мирового уровня (НОЦ).

Как справляться с конфликтами

В ноябре прошлого года Филипп, 33-летний французский банкир, уехал из Парижа, чтобы принять новое испытание в Лондоне. Он думал, что новая работа в быстрорастущем британском инвестиционном банке даст ему ценный международный опыт и разовьет некоторые новые навыки. Большая зарплата и премия тоже порадовали.

Год спустя Филипп по-другому смотрит на свой ход. Когда я встретился с ним на прошлой неделе, он объяснил, что год был катастрофическим, и его работа была в опасности, так как сотрудники подали официальные жалобы на его стиль управления.Ему было трудно приспособиться к своей новой роли, но он не понимал, что его стиль создал такой конфликт в его команде.

Филипп считал, что действовал должным образом, но его коллеги и члены команды считали, что он был непоследователен, отдавая предпочтение одним членам своей команды и подрывая интересы других. Его непосредственный руководитель рекомендовал коучинг, чтобы помочь ему улучшить свои коммуникативные навыки, понять культуру и развить навыки работы с людьми. Филипп согласился на обучение, но был огорчен тем, что банк не сделал больше, чтобы подготовить его к своей роли путем обучения и надлежащего введения в должность.По его словам, главная проблема заключалась в матричной структуре банка и его ориентации на получение прибыли, что побуждало менеджеров бороться за территории и ресурсы, а не создавать команды и развивать людей. Короче говоря, банк намеренно создал культуру конфликта, а не сотрудничества.

Конечно, обе стороны правы. Филиппу нужно измениться, как и среда, в которой он работает. Меня часто просят поработать с людьми, находящимися в конфликтной ситуации, но организация редко просит отзывов о том, почему возник конфликт и что они могут сделать для его предотвращения.По правде говоря, на организационном уровне мало что делается для смягчения конфликтов.

Организационный конфликт становится ключевой проблемой на рабочем месте среди людей, которых я тренирую. Они говорят мне, что им не хватает воли и/или навыков для разрешения конфликтов, и у них есть много теорий относительно того, почему они возникают и что происходит, когда они укореняются. Из нежелательного отвлечения конфликт в команде или отделе может быстро распространиться, нанести ущерб отношениям, снизить производительность и моральный дух, а в крайних случаях привести к прогулам, саботажу, судебным разбирательствам и даже забастовкам.

Так почему же так много людей сталкиваются с конфликтами на работе? Есть два ключевых фактора.

Во-первых, матричная структура, принятая во многих организациях, привела к нечеткому подчинению, усилению конкуренции за ресурсы и внимание и общей путанице, когда менеджеры пытаются выработать соответствующий стиль управления.

Во-вторых, глобализация вызвала изменения и реструктуризацию, чтобы предприятия работали более гибко. Наблюдается быстрый рост виртуальных команд, в которых люди из разных слоев общества и культур работают в обширных регионах и часовых поясах.Электронная почта и электронное общение являются наиболее практичными способами связи, но они могут быть анонимными и приводить к недопониманию.

Помимо матричных стилей управления и глобализации существует ряд других источников конфликтов, в том числе:

• Различные культуры и представления
• Различные ценности, мнения и убеждения
• Отсутствие чувствительности к расе, полу, возрасту, классу, образованию и способностям
• Плохие навыки работы с людьми, особенно общение
• Неустойчивые, быстро меняющиеся рабочие места
• Ограничения на ресурсы, физические и психологические

Итак, как урегулировать конфликт? Как менеджеры могут гарантировать, что ситуация не выйдет из-под контроля? Согласно Инструменту конфликтов Томаса-Килманна, существует пять ключевых стилей управления конфликтами:

• Принуждение — использование ваших официальных полномочий или полномочий для удовлетворения ваших опасений без учета опасений другой стороны
• Уступчивость — позволять другой стороне удовлетворять свои проблемы, игнорируя свои собственные
• Избегание — не обращать внимания на конфликт и не предпринимать никаких действий для его разрешения
• Компромисс — попытка разрешить конфликт путем определения решения, которое частично удовлетворяет обе стороны, но полностью не удовлетворяет ни одну из сторон
• Сотрудничество — сотрудничество с другой стороной, чтобы понять их проблемы и найти взаимоприемлемое решение

Еще один способ взглянуть на конфликт — определить относительную важность проблемы и рассмотреть, в какой степени поставлены на карту приоритеты, принципы, отношения или ценности. Власть также является важным вопросом: сколько власти вы имеете по отношению к другому человеку?

Как правило, я бы предложил сотрудничество для решения важных вопросов, хотя принуждение иногда может быть уместным, если время является проблемой. Для умеренно важных вопросов компромисс может привести к быстрому решению, но он не удовлетворяет ни одну из сторон и не способствует инновациям, поэтому сотрудничество, вероятно, лучше. Уступчивость — лучший подход к неважным вопросам, так как это приводит к быстрому решению, не напрягая отношения.

И давайте не будем забывать, у конфликта есть и положительная сторона: он может способствовать сотрудничеству, повышать производительность, способствовать творчеству и инновациям и строить более глубокие отношения. Как писал Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому », «все компании, добившиеся успеха, были склонны к интенсивному диалогу. Такие фразы, как «громкие дебаты», «острые дискуссии» и «здоровый конфликт» пестрят статьями и стенограммами всех компаний». Чем опытнее менеджеры будут справляться с разногласиями и изменениями, не создавая и не вовлекаясь в конфликты, тем успешнее становятся их команды и компании.

У вас конфликт на работе? Каковы корни этого конфликта? Считаете ли вы, что вы, ваш руководитель или ваши коллеги эффективно справляются с этим? Если нет, то каковы ваши предложения?

Прочитать все сообщения Гилла Коркиндейла «Письмо из Лондона».

БОЛЬШЕ ОБ УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТОМ:
Управление конфликтами (мягкая обложка)
Разделенные, вы падете: управление конфликтами внутри рядов (статья для переговоров)
Harvard Business Review о переговорах и разрешении конфликтов (мягкая обложка)
Лидерство в конфликте: как успешные лидеры Превратите различия в возможности (в твердом переплете)

Как управлять конфликтами на работе — PON

Рано или поздно почти все мы пытаемся справиться с конфликтами на работе.В офисе нам может быть трудно справиться с ситуациями высокого давления с людьми, с которыми у нас мало общего. Нам нужен особый набор стратегий для успокоения страстей, восстановления порядка и удовлетворения интересов каждой стороны.

Следующие три стратегии помогут вам научиться справляться с конфликтами на работе.

1. Внедрить официальные системы.

Конфликт на рабочем месте часто возникает, когда обида, гнев и другие негативные эмоции остаются гноиться.Случайное пренебрежение может привести к полномасштабному спору, если вовлеченные стороны не урегулируют его явно. Как следствие, конфликт на рабочем месте часто решается по одному спору за раз, что является неэффективным и дорогостоящим подходом.

В последние годы организации, стремящиеся определить, как управлять конфликтами на работе, все чаще признают преимущества внедрения формализованной системы разрешения конфликтов на рабочем месте. В статье в информационном бюллетене Negotiation Briefings профессора Гарвардской школы права Фрэнк Э.А. Сандер и Роберт С. Бордоне рекомендуют организациям заниматься проектированием системы разрешения споров — процессом диагностики, разработки, реализации и оценки эффективных методов разрешения конфликтов в организации. Те, у кого есть базовый опыт в процессах разрешения споров, таких как переговоры, посредничество и арбитраж, должны быть в состоянии помочь своей организации установить процесс разрешения споров.

Одной из основных целей разработки системы разрешения споров, или DSD, должна быть поддержка недорогих, менее инвазивных подходов к управлению конфликтами на рабочем месте, прежде чем переходить к более дорогостоящим и рискованным подходам.Например, организация может поощрять или требовать от конфликтующих сотрудников участия в посредничестве, прежде чем переходить к арбитражному слушанию. Кроме того, пишут Сандер и Бордоне, сотрудники должны иметь возможность подключаться к процессу разрешения споров в разных точках организации — например, через своего руководителя, сотрудника отдела кадров или какого-либо другого руководителя, — чтобы не избежать системных издержек. недоверие к одному человеку в частности.

Создание системы разрешения споров может быть сложным процессом, но он почти неизбежно будет способствовать более эффективному способу разрешения конфликтов на рабочем месте, чем индивидуальный подход.

2. Способствуйте улучшению обратной связи.

Конфликт на рабочем месте часто возникает из-за того, что коллегам трудно дать друг другу эффективную обратную связь или вообще какую-либо обратную связь. Когда мы не сообщаем людям, как они могут стать лучше, наше разочарование растет по мере увеличения количества их ошибок. Точно так же, если мы даем неконструктивную обратную связь — расплывчатую, очень негативную или слишком личную — мы можем создать деструктивный конфликт на рабочем месте.

Нам нужно научиться давать более эффективную обратную связь и учить других в нашей организации также предоставлять содержательную и полезную обратную связь.Люди, дающие хорошие отзывы, задают вопросы, сохраняют позитивный настрой, подробно рассказывают и описывают, как ситуация заставляет их чувствовать себя, пишет управляющий директор Program on Negotiation Сьюзан Хэкли в брифингах по переговорам . Лидеры также должны сделать так, чтобы людям было легко сообщать о проблемах.

В своей книге 2014 года « Спасибо за обратную связь: наука и искусство получения обратной связи».Нам всем нужно научиться определять личные триггеры, которые, например, заставляют нас воспринимать воспринимаемую критику на свой счет.

3. Сосредоточьтесь на проблеме, а не на людях.

Решая, как справляться с конфликтами на работе, постарайтесь сосредоточиться на проблеме, а не на вовлеченных в нее личностях, рекомендует Хакли. Поскольку конфликт способствует соперничеству и антагонизму, вы должны стремиться представить ситуацию в положительном свете. Например, сосредоточьтесь на потенциальных преимуществах для организации, если вы сможете разрешить конфликт на рабочем месте, а не на потенциальных негативных последствиях, если у вас возникнут трудности с этим.

Кроме того, при разрешении конфликтов на работе помните, что люди склонны смотреть на конфликты совершенно по-разному, исходя из своей индивидуальной точки зрения. Наше восприятие того, что пошло не так, как правило, корыстно. Поскольку каждый человек считает, что он или она «прав», а другой человек «не прав», неудивительно, что в организациях часто возникают конфликты.

По этой причине крайне важно начать свои усилия по разрешению конфликтов на рабочем месте с совместного подхода к решению проблем.Задавайте открытые вопросы и проверяйте свои предположения, советует Хэкли. Убедитесь, что у каждой стороны достаточно времени, чтобы беспрепятственно высказать свое мнение.

При выяснении того, как управлять конфликтом на работе, мы должны помнить о важности изучения более глубоких интересов, лежащих в основе позиции другой стороны. Когда вы будете внимательно слушать, вы проделаете долгий путь к установлению доверия и разрешению сложных ситуаций.

Существует ли в вашей организации официальный процесс разрешения споров на рабочем месте?

Похожие сообщения

5 ключей разрешения конфликтов на рабочем месте

Дело в том, что лидерство и конфликт идут рука об руку. Лидерство — это полноконтактный вид спорта, и если вы не можете или не хотите решать конфликты здоровым и продуктивным образом, вам не следует занимать руководящую роль. С моей точки зрения, вопросы, связанные с разрешением конфликтов, можно лучше всего резюмировать, придерживаясь следующего идеала; Не бойся конфликта; примите это — это ваша работа. ” Хотя вы можете попытаться избежать конфликта (плохая идея), вы не сможете избежать конфликта. Дело в том, что конфликты на рабочем месте неизбежны.Он найдет вас независимо от того, ищете вы его (хорошая идея — подробнее позже) или нет. Способность распознавать конфликты, понимать природу конфликтов и быстро и справедливо разрешать конфликты сослужит вам хорошую службу как лидеру — неспособность сделать это вполне может привести к вашему падению.

Сколько раз за эти годы вы были свидетелями того, как опытные в других отношениях профессионалы самоуничтожались, потому что не вступали в бой из страха перед конфликтом? Прятаться головой в песок и надеяться, что конфликт пройдет мимо вас, — не самая эффективная методология решения проблем. Конфликт редко разрешается сам собой — на самом деле, конфликт обычно обостряется, если его не решить упреждающе и должным образом. Нередко можно увидеть, что то, что могло бы быть несобытием, превращается в монументальную проблему, если бы не было решено на раннем этапе.

Одним из моих любимых примеров того, что я описал в абзаце выше, является слабый руководитель, который не может справиться с подчиненными, которые используют эмоциональный обман как оружие разрушения. На каждом рабочем месте полно манипулятивных людей, которые используют эмоции для создания конфликта, чтобы скрыть отсутствие смысла.Это королевы/короли драмы, которые, столкнувшись с проступками и/или неэффективностью, быстро указывают пальцем в другом направлении. Они умеют использовать эмоциональные тирады, которые часто включают крокодиловы слезы, перекладывание вины, небольшую ложь, полуправду и другие банальные манипуляции, чтобы уйти от полного отсутствия содержания. Единственное, что хуже того, что я только что описал, – это руководство, которое этого не признает и/или ничего с этим не делает. Настоящие лидеры не заводят фаворитов, не вовлекаются в драмы и уж точно не терпят манипулятивного, корыстного поведения.

Развитие навыков эффективного разрешения конфликтов является важным компонентом построения устойчивой бизнес-модели. Неразрешенный конфликт часто приводит к потере продуктивности, подавлению творчества и созданию барьеров для сотрудничества и совместной работы. Возможно, самое главное для руководителей — хорошая способность разрешать конфликты означает хорошее удержание сотрудников. Лидеры, которые не справляются с конфликтами, в конце концов увидят, как их хорошие таланты уходят за дверь в поисках более здоровой и безопасной рабочей среды.

Хотя конфликт является нормальной частью любой социальной и организационной среды, проблема конфликта заключается в том, как человек решает с ним справиться. Скрытый, избегаемый или иным образом игнорируемый конфликт, скорее всего, перерастет только в негодование, вызовет отчуждение или вызовет фракционную борьбу внутри организации.

Итак, что создает конфликт на рабочем месте? Противоположные позиции, конкурентная напряженность, борьба за власть, эгоизм, гордость, ревность, несоответствие результатов, проблемы с компенсациями, просто у кого-то плохой день и т. д.В то время как ответ на предыдущий вопрос, казалось бы, ведет к выводу, что почти все и все создает конфликты, реальность такова, что корень большинства конфликтов рождается либо из плохого общения, либо из неспособности контролировать свои эмоции. Давайте рассмотрим эти две основные причины конфликта:

Общение : Если вы вспомните конфликты, с которыми вы сталкивались на протяжении многих лет, вы быстро обнаружите, что многие из них были вызваны недостатком информации, плохой информацией, отсутствием информации или дезинформацией.Предположим на мгновение, что вам посчастливилось получить хорошую информацию, но вы не знали, что с ней делать… Это все еще проблема общения, которая, в свою очередь, может привести к конфликту. Четкая, краткая, точная и своевременная передача информации поможет снизить как количество, так и серьезность конфликтов.

Эмоции : Еще одна распространенная ошибка в общении на рабочем месте, которая приводит к конфликтам, — позволить эмоциям управлять решениями. Я был свидетелем того, как сообразительные в других отношениях руководители ставили потребность в эмоциональном превосходстве выше достижения своей миссии (не то чтобы они всегда понимали это в то время).Показательный пример: вы когда-нибудь были свидетелем того, как сотрудник бросал в приступе ярости и чертил на песке прискорбную черту в пылу момента? Если да, то вы действительно наблюдали, как человек потворствует своим эмоциям, а не защищает свое будущее.

Самое проклятие человеческого существования, которым на самом деле является сама человеческая природа, всегда будет создавать пробелы в мышлении и философии, и как бы мы все ни хотели, чтобы это было не так… так оно и есть. Таким образом, возникает вопрос, как эффективно справляться с конфликтом, когда он возникает.Для здоровья и эффективности организации важно, чтобы конфликты принимались и решались с помощью эффективных процессов разрешения конфликтов. Хотя наличие структуры разрешения конфликтов важно, эффективное использование процессов разрешения конфликтов в конечном итоге зависит от способности всех сторон понять преимущества разрешения конфликтов и, что, возможно, более важно, от их желания решить вопрос. Следующие советы помогут более эффективно разрешать конфликты на рабочем месте:

1.Дайте определение приемлемому поведению : Вы знаете, что они говорят о предположении… Простое определение того, что составляет приемлемое поведение, является положительным шагом к предотвращению конфликта. Создание основы для принятия решений, использование опубликованного заявления о делегировании полномочий, поощрение разумной деловой практики в сотрудничестве, создание команды, развитие лидерских качеств и управление талантами помогут избежать конфликтов. Четко определенные должностные инструкции, чтобы люди знали, чего от них ожидают, и четко сформулированная цепочка подчинения, обеспечивающая эффективное общение, также помогут избежать конфликтов.Четко и публично объявить, что будет и что не будет терпимо.

2. Встретьтесь с конфликтом : Хотя вы не всегда можете предотвратить конфликт, мой опыт показывает, что секрет разрешения конфликта на самом деле заключается в предотвращении конфликта, где это возможно. На самом деле выискивая области потенциального конфликта и активно и справедливо вмешиваясь, вы, вероятно, предотвратите возникновение определенных конфликтов. Если конфликт все-таки обострится, вы, скорее всего, уменьшите его серьезность, быстро разрешив его.Время, потраченное на выявление и понимание естественной напряженности, поможет избежать ненужных конфликтов.

3. Понимание фактора WIIFM : Понимание позиции других специалистов по WIIFM (Что в этом для меня) имеет решающее значение. Абсолютно необходимо понять мотивы других, прежде чем взвешивать их. Чтобы избежать конфликта, нужно помочь окружающим достичь их целей. Если вы подходите к конфликту с точки зрения принятия мер, которые помогут другим наилучшим образом достичь своих целей, вы обнаружите, что на вашем пути к разрешению конфликта встанет мало препятствий.

4. Фактор важности : Выбирайте сражения и избегайте конфликтов ради конфликтов. Однако, если проблема достаточно важна, чтобы вызвать конфликт, то она, безусловно, достаточно важна для решения. Если вопрос, обстоятельство или ситуация достаточно важны и на карту поставлено достаточно, люди сделают все необходимое, чтобы открыть линии связи и закрыть позиционные и/или философские пробелы.

5. Воспринимайте конфликт как возможность : Практически в каждом конфликте скрыт потенциал для огромной возможности преподавания/обучения.Там, где есть разногласия, есть неотъемлемый потенциал для роста и развития. Если вы генеральный директор, который не использует конфликты для создания команды и развития лидерских качеств, вы упускаете прекрасную возможность. Правильное рассмотрение расходящихся позиций может стимулировать инновации и обучение способами, которые умы даже не могут себе представить. Умные лидеры ищут плюсы во всех расхождениях во мнениях.

Итог… Я считаю, что обычно можно найти решение конфликтов, если есть искреннее желание сделать это.Подставление другой щеки, компромисс, прощение, сострадание, сопереживание, нахождение точек соприкосновения, активное слушание, служение выше себя и многие другие подходы всегда позволят добиться успеха в установлении взаимопонимания, если основное желание достаточно сильное. Однако, когда ничего не помогает и позиционные разрывы не закрываются, решайте вопрос не играя в фаворитов, а поступая правильно.

Как всегда, мне интересны ваши мысли, впечатления и комментарии…

Подпишитесь на меня в Твиттере @mikemyatt

Подробнее о Forbes:

forbes.com/pictures/elhm45fme/12-most-common-retaliation-tactics/»> Галерея: 12 наиболее распространенных тактик возмездия на рабочем месте

13 изображений

4 способа эффективного управления конфликтами между сотрудниками

Разрешение конфликтов — это повседневное явление на работе, которое может как стимулировать, так и нарушать импульс лидера, команды или всей организации.Рабочее место может стать токсичной средой, когда руководители позволяют конфликту разрастаться, а не сталкиваются с ним лицом к лицу. Управление конфликтом может быть сложной задачей, особенно если вы не знакомы с более крупной экосистемой, в которой работает конкретный человек или отдел, создающий конфликт, и с тем, как усилия по разрешению конфликта отразятся на всей этой экосистеме. На рабочем месте так много одновременных планов, что вы никогда не знаете, какие из них могут быть затронуты, когда вы разрешаете конфликт исключительно для выгоды и продвижения своих собственных.

Лидеры должны действовать ответственно, чтобы их уважали. Лидерство — это не соревнование за популярность; это серьезная ответственность, которая в первую очередь включает в себя развитие и управление полным потенциалом людей, команд и организации в целом. Важной частью процесса развития потенциала является знание того, как увидеть конфликт и когда воспользоваться возможностью внутри конфликта, прежде чем здоровое напряжение превратится в чрезмерно разрушительный хаос.

Многие лидеры предпочитают избегать напряженности, чтобы создать видимость гармонии.Чего они не осознают, так это того, что, избегая напряженности, они неосознанно создают разрозненность и внутренние разногласия среди сотрудников. Ожидается, что лидер нейтрализует или минимизирует конфликт, не позволяет ему разрастаться и разрастаться.

К сожалению, в своих попытках сохранить мир на работе лидеры часто создают искусственную, ненадежную среду. Вот что происходит, когда вы больше беспокоитесь о том, чтобы вам нравились, чтобы избежать негативной репутации или оказаться в ситуации, которая может раскрыть вашу уязвимость лидера.

Как я узнал, есть люди, с которыми можно работать, преодолевая конфликты, и другие, которые слишком горды, слишком напуганы, чтобы быть уязвимыми, или просто слишком подавлены собственной неуверенностью, чтобы признать наличие напряжения, не говоря уже о том, чтобы преодолеть его. Чтобы помочь вам создать и поддерживать динамику на рабочем месте, вовлеченность сотрудников и здоровые результаты, вот четыре способа разрешения конфликтов на работе.

1.  Правильное время

Люди часто создают ненужные конфликты.Лидеры, которые любой ценой избегают конфликтов, позже обнаружат, что сожалеют об этом. Время — это все, когда дело доходит до управления конфликтом, и лучшее время для принятия мер — это когда есть веские доказательства / доказательства того, что сотрудник имеет послужной список нарушений, которые негативно влияют на работу других.

Если все вокруг вас знают, что с этим нужно разобраться, а вы все еще ждете, чтобы действовать, вы теряете уважение своих коллег и тех, кем руководите. Лидерство заключается в том, чтобы действовать и решать проблемы, пока не стало слишком поздно.Если вы будете слишком долго ждать во времена невзгод, окружающие начнут принимать решения, с которыми вы колебались, и вы потеряете импульс как лидер. Когда другие видят, что вы недостаточно зрелы как лидер, чтобы действовать, это подвергает риску вашу репутацию лидера.

То, как вы справляетесь с невзгодами, может создать или сломать вас, но больше всего оно в конечном итоге раскроет вас. Пройдите тест на прозорливость на рабочем месте, чтобы определить свою способность видеть потенциальный конфликт и определять возможности внутри него.

2.   Знай свои границы

Конфликт может стать чем-то гораздо более сложным и неуправляемым, если вы не знаете ограничения и границы ваших сотрудников. Каждый справляется с конфликтом по-своему, поэтому вы должны знать риски и выгоды разрешения конфликтов в пределах границ каждого из ваших сотрудников.

Помогите другим узнать, когда они склонны пересекать черту, путем внимательного наблюдения; определить поведенческие тенденции, которые, по-видимому, вызывают определенные установки, провоцируют изменения мышления или демонстрируют недостаток самосознания.Этого можно достичь с помощью последовательных коуч-сессий, на которых вы можете начать устанавливать приоритеты и повышать требования к производительности для каждого из ваших сотрудников. Это не только позволяет вам идентифицировать их конфликтные границы, но, что более важно, установить стандарты, которые помогут предотвратить возникновение конфликта.

Лидеры, которые активно участвуют в обучении и обучении членов своей команды, столкнутся с гораздо меньшим количеством конфликтов. Новое рабочее место представляет растущее разнообразие типов людей, которых мы руководим; вы должны узнать, кто они, если хотите понять, как они повлияют на экосистему, которую вы пытаетесь создать.

3. Уважайте различия

Вместо того, чтобы навязывать свое влияние, иерархию или ранг, уважайте уникальные различия людей и учитесь смотреть на вещи с разных точек зрения, чтобы лучше понять, как избежать конфликтов в будущем. Разрешение конфликтов редко бывает черно-белым. На самом деле, в наши дни становится все больше и больше серых зон, поскольку рабочее место становится более разнообразным в зависимости от поколения и культуры, чем когда-либо прежде.

Помимо понимания того, как можно было бы избежать конфликта, уважение различий между людьми может помочь вам лучше понять, как управлять конфликтом с людьми в целом (и их границами, как указано во втором пункте).

Здравый смысл подсказывает нам, что нам удобнее всего иметь дело с теми, кому мы доверяем и к кому естественно тяготеем. Как лидеры, мы должны видеть, что каждый сотрудник представляет собой уникальную возможность для профессионального роста и развития. Посмотрим правде в глаза, бизнес — это все о людях, и пока мы не примем этот факт, мы будем продолжать неосознанно создавать напряженность с теми сотрудниками, с которыми нам некомфортно, — и недооценивать их вклад в этот процесс.

4.Противостоять напряжению

Лидерство часто заключается в том, чтобы делать то, что не нравится большинству других людей. Разрешение конфликтов — одна из таких вещей, но как лидеры мы должны противостоять напряжению лицом к лицу. Не ждите, а активизируйте свое лидерство, чтобы разрешить конфликт до того, как обстоятельства приложат к вам руку.

Конфликт может привести к эмоциональному состоянию ума, которое затрудняет управление им. Таким образом, мы должны противостоять, а не позволять этому гноиться, потому что мы не смогли справиться с невзгодами, когда они впервые стали очевидными.Невзгоды очень велики, когда это все, что вы можете видеть. Но это очень мало, когда в присутствии всего остального, что вас окружает.

Восприятие не всегда является реальностью, и часто мы не сталкиваемся с самой очевидной ситуацией перед нами, потому что позволяем другим точкам зрения искажать то, что мы считаем правдой. Самые эффективные лидеры обладают самосознанием и мудростью, чтобы противостоять напряжению и рассеивать его. Разрешение конфликтов очень похоже на любую другую форму невзгод. Ты либо действуешь, либо нет. Сколько раз ваша интуиция подсказывала вам действовать, когда сталкивались с невзгодами, но вместо этого вы ждали, пока окружающие не пошли на рассчитанный риск, на который вы сами не решались пойти?

Лидерство заключается в том, чтобы предвидеть неожиданное. Не усложняйте дела. Достаточно доверять себе, чтобы действовать.

Разрешение конфликтов заключается в том, чтобы видеть возможности, которые другие не видят. Если рассматривать разрешение конфликтов через призму возможностей, конфликт может стать здоровым фактором роста для вашего бизнеса и профессионального роста для всех вовлеченных людей.Эффективные лидеры знают, что самые настоящие отношения со своими сотрудниками, клиентами и внешними партнерами не начинаются до тех пор, пока они не испытают в отношениях с ними некоторую форму напряжения.

Почему? Как вы на самом деле узнаете кого-то (не говоря уже о себе), пока не почувствуете небольшое напряжение с ним? В результате конфликт следует принять и разрешить — не только для решения возможной проблемы или обнаружения возможности, но и как момент, чтобы узнать о вашей собственной лидерской зрелости, когда вы ведете других через неблагоприятные обстоятельства.

Подпишитесь на меня в Твиттере @Glenn Llopis. Нажмите здесь, чтобы придать импульс своей работе и продвинуться по карьерной лестнице.

 

11 способов разрешения конфликтов проекта

Драки, война, битва, кричащие спички — конфликт присутствует в жизни постоянно. Стремление получить уникальные результаты в кратчайшие сроки усиливает давление в мире управления проектами. Фактически, в Книге знаний по управлению проектами (PMBOK) говорится: «Управление конфликтами — одна из самых больших проблем, с которыми сталкивается менеджер проекта.

В любом заданном проекте вам, возможно, придется использовать несколько методов управления конфликтами. На самом деле у вас уже может быть предпочтительный способ решения конфликтов — знаете ли вы об этом или нет. Даже если это так, рассмотрите эти методы в следующий раз, когда вы столкнетесь с конфликтом.

1. Мощность упражнений

Да, сила — это способ решить конфликт! Однако этот подход лучше всего использовать с осторожностью или в ситуациях, когда существуют очень высокие риски или опасности, например безопасность персонала. Он начинается с простой подачи команды разрешить конфликт — и основывается на авторитете и уверенности, которыми вы обладаете в своем положении. Если вам интересно узнать больше о том, как власть применялась на протяжении всей истории и сегодня, прочитайте «48 законов власти» Роберта Грина.

2. Изъятие/избегание

«Высшее искусство войны — покорить врага без боя». – Сунь Цзы, Искусство войны

Руководство PMBOK по управлению конфликтами включает в себя «отказ от управления конфликтами/избегание их.«На мой взгляд, избегание не всегда решает проблему. Однако этот подход рекомендуется для ситуаций, когда вы получите лучший результат, отказавшись от участия, чтобы лучше подготовиться. Это также отличная тактика для тех, кто склонен к вспышкам гнева. Отстранение или избегание дает вам время успокоиться и ясно обдумать проблему.

3. Компрометация

Компромисс — один из самых популярных способов решения конфликтов в проектах. Каждая сторона в определенной степени удовлетворяет свои интересы, если компромисс оказывается успешным.

4. Позвоните спонсору

Профессионалы знают, когда обратиться за помощью. И успешные специалисты по управлению проектами ничем не отличаются. Если вы действительно чувствуете, что конфликт не в ваших силах разрешить, обратитесь за помощью к спонсору проекта. Перед любой встречей проинформируйте своего спонсора о ситуации и приготовьте как минимум два собственных решения.

5. Умиротворение

Подобно силе, умиротворение можно использовать как метод управления конфликтом.Умиротворение наиболее эффективно в ситуациях, когда уступка очка обходится вам недорого, но приносит пользу другому человеку или команде. По мере выполнения проекта размышляйте о том, как часто вы используете умиротворение для разрешения конфликта. Чрезмерное использование этого метода может нанести ущерб вашей репутации (и создать дополнительную работу для вас и вашей проектной группы).

6. Решайте основную проблему, а не симптом

Не все конфликты являются тем, чем кажутся. Когда вы столкнулись с конфликтом, найдите время, чтобы полностью понять, что его вызывает.Например, вместо того, чтобы постоянно разрешать конфликты из-за поздней доставки, вы можете искать систематическую причину (например, отсутствие обучения, плохое общение, неясные ожидания или цели).

7. Делегат

Как руководитель проекта, у вас много работы и ответственности. Поручая разрешение конфликтов доверенному лейтенанту, вы даете этому человеку шанс вырасти. Конечно, делегирование не снимает с вас ответственности, поэтому выбирайте с умом.

8. Сначала подтвердите человека

Некоторые конфликты возникают из-за того, что идеи и чувства человека не признаются важными. Потратив время на то, чтобы признать проблему члена вашей команды, вы можете предотвратить любой последующий конфликт.

Старайтесь не прерывать людей до того, как они смогут выразить свои чувства. Замедлять!

9. Созыв собрания

При правильной подготовке и соблюдении основных правил встречи являются эффективным способом разрешения конфликтов в проекте.Вы можете попросить каждую сторону представить свою точку зрения или сделать короткую презентацию. Формальная структура встречи помогает людям структурировать свои мысли. Собрав всех в одной комнате, у вас больше шансов прийти к решению раньше, чем позже.

10. Слушай

Знаете ли вы, что Джон Д. Рокфеллер, один из самых успешных бизнесменов в истории Америки, пользовался репутацией человека, слушающего на совещаниях? Одним из афоризмов Рокфеллера было: «Успех приходит, когда глаза открыты, а рот закрыт.Возможно, вы уже знаете о важности навыков активного слушания, но мы все можем использовать напоминания, чтобы добиться большего.

Быть внимательным слушателем похоже на признание. Собирая больше информации посредством прослушивания, вы будете лучше подготовлены к разрешению конфликтов.

11. Используйте посредник

Некоторые конфликты просто подавляющие. Если ваш конфликт связан с невыполненным крупным контрактом, вам, возможно, придется обратиться за помощью извне. Это может быть адвокат или посредник.Еще раз, имейте в виду, что вы хотите разумно управлять своими ресурсами. Если адвокат может решить ваш конфликт, поработав час или два, это может быть самым разумным способом.

Конфликт на рабочем месте – это постоянное явление. Внедряя эффективные методы управления конфликтами, вы можете превратить свои проблемы и разногласия в позитивные решения для всех.

Если вам понравилась эта статья и вы хотели бы справиться с некоторыми из наиболее распространенных проблем управления проектами, загрузите нашу электронную книгу «Как решить 9 основных проблем управления проектами» .

Разрешение конфликтов в команде — обучение управлению командой от MindTools.com

Как урегулировать конфликт между членами вашей команды

© GettyImages
rclassenlayouts

Разрешить конфликт в команде до того, как «фейерверк» выйдет из-под контроля.

Ваши сотрудники привносят в вашу команду различные взгляды и знания, улучшая решение проблем и повышая производительность. Но иногда различия могут привести к конфликту. И вам придется с этим справиться!

В этой статье мы рассмотрим способы выявления и разрешения конфликтов в вашей команде, а также способы поддержания здоровых и продуктивных рабочих отношений.

Во-первых, мы выделим несколько общих навыков и подходов, которые менеджер может использовать в конфликтных ситуациях. Затем мы рассмотрим пятиэтапный процесс применения этих навыков на практике.

(Если вы хотите понять, почему возникает конфликт на рабочем месте, и как разрешить конфликт между вами и коллегой, прочитайте нашу вводную статью «Разрешение конфликтов». .)

Навыки разрешения конфликтов для менеджеров

Используя следующий подход, менеджеры, скорее всего, смогут остановить конфликт до того, как он выйдет из-под контроля.

Будьте активны

Исключение кого-либо из цепочки электронных писем, неприемлемое личное замечание или инициирование резкого спора. .. Конфликт часто начинается с небольших разногласий, которые быстро перерастают. Поэтому, если вы обнаружите конфликт, не оставляйте его на усмотрение членов команды или отдела кадров — вместо этого действуйте! Это показывает, что вы серьезно относитесь к конфликту и не попустительствует деструктивному поведению.

Соблюдать

Признаки конфликта могут быть незаметны, но вы можете обнаружить их, зная о взаимодействии внутри вашей команды.На что следует обратить внимание:

• Язык тела , например, скрещенные руки или наклоны в сторону от людей.
• Выражения лица , такие как хмурый взгляд или взгляд вниз.
• Тон голоса , такой как резкий, пренебрежительный или пренебрежительный тон речи.

Чем лучше вы знаете отдельных членов вашей команды, тем легче вам будет улавливать сигналы и замечать напряженность, которая может скрываться под поверхностью. Помимо подробностей конфликта, имейте в виду, что вам, возможно, придется учитывать, если конкурирующие значения способствуют напряженности.

​ Будьте честны и беспристрастны

Даже если вы согласны с одним или несколькими членами конфликтующей команды, сохраняйте объективность.

Дайте каждому время и возможность представить свою точку зрения на события и ответить на любую критику. Жизненно важно, чтобы все стороны могли изложить свою позицию и чтобы их выслушали.

Вмешайтесь, когда это необходимо

Не позволяйте определенным лицам доминировать в разговоре или запугивать более сдержанных коллег.Если один человек постоянно перебивает других, держите свои вопросы адресованными человеку, которого перебивают.

Если люди все еще пытаются перебить вас, вежливо попросите их подождать, пока их коллега не закончит, прежде чем высказывать свою точку зрения.

Избегайте предположений

При содействии обсуждению конфликта избегайте утверждения фактов о том, что вы только думаете, что знаете или, возможно, слышали. Например, лучше всего использовать такие фразы, как «Насколько мне известно» или «Насколько я понимаю. »

Это также допускает вероятность того, что ваше понимание является неправильным или неполным. И это дает возможность конфликтующим сторонам переформулировать свои позиции и прояснить недоразумения.

Будьте терпеливы

Разрешение командного конфликта может занять некоторое время. Особенно с непостоянными, высокомерными или властными личностями. . Это также может быть проблемой для интровертов. или необщительные сотрудники.

Итак, важно набраться терпения и настойчивости.Прочтите нашу статью «Роль фасилитатора» чтобы узнать больше о способах продвижения переговоров.

5 шагов управления конфликтами

Когда ситуация выходит из-под контроля, вам может потребоваться вмешаться в нее в качестве непосредственного посредника с целенаправленным подходом к разрешению командного конфликта.

Во-первых, убедитесь, что члены команды понимают основные навыки разрешения конфликтов. Вы можете указать их в нашей статье Разрешение конфликтов узнать больше о различных типах и причинах конфликтов и опробовать некоторые ключевые навыки.

Затем выполните следующие пять шагов, адаптированных из концепции Чартерного института персонала и развития (CIPD). [1]

1. Поговорите с членами команды индивидуально

Начните с неформальной беседы один на один с каждым членом команды, участвующим в конфликте. Таким образом, вы можете услышать опасения людей в безопасной и конфиденциальной обстановке. В этих встречах:

• Избегайте предположений и позволяйте людям раскрываться в свое время.
• Заверьте сотрудников, что обсуждение конфиденциально.
• Чтобы оставаться беспристрастным, задавайте одинаковые вопросы каждой стороне.

2. Объединить людей

Как только вы лучше поймете конфликт и точки зрения каждого, пришло время собрать соответствующие стороны вместе и выступить в качестве модератора.

Перед началом разговора установите несколько основных правил. Поощряйте членов команды слушать друг друга, уважать точки зрения друг друга, не перебивать и не делать личных комментариев. Во время разговора:

• Умеренный, чтобы поддерживать спокойный и не угрожающий тон разговора.
• Поощряйте активное слушание чтобы люди действительно понимали, откуда исходит другой человек.
• Поощряйте людей делиться идеями. Чего они хотят или в чем нуждаются? На что они были бы готовы пойти? Поощряйте их к мозговому штурму некоторых решений.
• Спросите их о ситуациях, когда они хорошо работали вместе в прошлом. Посмотрите, смогут ли они опираться на этот положительный опыт.

Если обсуждение становится жарким, приостановите его и соберите снова, когда все успокоятся.Будьте внимательны к любому пассивно-агрессивному поведению .

Прочитайте нашу статью Управление эмоциями в вашей команде для получения дополнительных советов для размеренных переговоров.

3. Спросите у более широкой команды идеи

Когда конфликт затрагивает всю команду, при условии, что он не является деликатным или конфиденциальным, вы можете узнать точку зрения каждого.

Обсуждение вещей поможет вам и вашей команде рассмотреть различные предположения, убеждения и подходы к принятию решений. Это также может быть частью создания «психологически безопасной «Среда, в которой люди чувствуют себя комфортно, делясь идеями и проблемами, предотвращая, таким образом, конфликты в будущем.

4. Составление плана

Попросите стороны детализировать согласованные действия по примирению. И заставить каждого придерживаться этой стратегии. Вы можете составить график действий, отмечая их по мере их достижения. Привлечь к ответственности все соответствующие стороны.

5. Последующие действия

Убедитесь, что проблемы решены должным образом, отслеживая ситуацию. Например, люди могут по-прежнему чувствовать себя обиженными, но не захотеть затягивать события. Вы можете использовать тет-а-тет, чтобы предотвратить появление старых разногласий.И попробуйте анонимный опрос команды чтобы получить обратную связь и выявить любые затянувшиеся разочарования.

Обратитесь за советом и поддержкой по разрешению конфликтов

Если вы столкнулись со сложной конфликтной ситуацией в своей команде и не знаете, как с ней справиться, обратитесь за поддержкой к коллеге, которому доверяете, к своему непосредственному руководителю или в отдел кадров.

Если ваши усилия по урегулированию конфликта не приносят результата, вам нужно быть готовым прибегнуть к формальным процедурам, если это необходимо. И некоторые ситуации, такие как домогательства, дискриминация или запугивание , требуют соблюдения формального дисциплинарного процесса.В таких случаях или если у вас есть какие-либо сомнения, обратитесь за консультацией к своему отделу кадров.

Получите бесплатный информационный бюллетень!

Изучайте новые профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Ознакомьтесь с нашей Политикой конфиденциальности

Подумайте о своих навыках управления конфликтами

Подумайте, что вы сделали хорошо и что вы могли бы улучшить после разрешения конфликтной ситуации в вашей команде. Запрашивать обратную связь от членов команды, чтобы узнать, насколько эффективно, по их мнению, вы помогли разрешить ситуацию.

Теперь подумайте о структурных или процедурных улучшениях, которые вы можете сделать, чтобы предотвратить будущие конфликты. Это могут быть:

• Постановка четких целей для каждого члена команды – когда люди испытывают нужное давление , они хорошо работают.
• Убедитесь, что обязанности людей соответствуют их навыкам .Предлагайте возможности обучения и развития, чтобы заполнить пробелы в навыках и помочь своим людям реализовать свои карьерные устремления. .
• Использование обычных один на один для выявления потенциальных источников будущего конфликта.

Согласно заключению CIPD, ключом к разрешению конфликтов является «Создание в вашей команде открытой, уважительной, доброй, справедливой и последовательной среды, в которой люди чувствуют себя в «психологической безопасности».

Ключевые моменты

Конфликт в команде естественен.Но, практикуя описанные здесь навыки управления конфликтами, вы сможете выявлять и решать проблемы между членами команды до того, как они обострятся.

Во избежание конфликтов в команде:

• Будьте активны.
• Соблюдать.
• Будьте беспристрастны.
• Вмешайтесь, когда это необходимо.
• Избегайте предположений.
• Будьте терпеливы.

Если конфликт в команде не устранен, устраните его, выполнив следующие пять шагов:

1. Поговорите с членами команды индивидуально.
2. Объединить людей.
3. Спросите об идеях у более широкой команды.
4. Составьте план.
5. Продолжение.

Руководство по урегулированию конфликтов на рабочем месте

---

Обновлено 16 января 2019 г. — Джини Бекири

Конфликты на рабочем месте кажутся неизбежными: 85% сотрудников в США так или иначе сталкиваются с конфликтами. Это серьезная проблема, которую необходимо решать руководству, поскольку конфликты могут привести к снижению производительности, увеличению текучести кадров, увеличению количества прогулов и многим другим негативным последствиям.

Тем не менее, многие менеджеры беспокоятся о конфликте и стараются его избежать, но конфликт редко разрешается сам собой.

Чтобы быть лидером, вы должны справляться с конфликтом — вы должны распознавать его, понимать его причину и добиваться быстрого разрешения. В этой статье мы обсудили способы управления конфликтами на рабочем месте.

Что такое управление конфликтами?

Управление конфликтами — это навык, который заключается в том, чтобы разрешать конфликты дипломатическим и конструктивным путем.Цель состоит в том, чтобы добиться положительного результата от разногласий, который уважает желания и потребности каждого и улучшает отношения.

Управляя конфликтами, вы можете укрепить отношения и дать людям возможность работать вместе лучше, чем когда-либо.

Распространенные причины конфликтов на рабочем месте

Конфликт на рабочем месте может возникать по-разному: между коллегами, между целыми отделами, между руководителями и их подчиненными и т. д.Некоторые из них недолговечны, тогда как другие имеют глубокие корни.

Причины этих конфликтов редко бывают однозначными, и маловероятно, что это вина одного человека, но понимание причины жизненно важно для принятия решения о том, как эффективно справиться с проблемой и предотвратить ее повторение.

---

Распространенные причины конфликтов на рабочем месте

Нет направленного руководства — Когда члены команды не знают, к кому обратиться за руководством или разъяснением своей миссии, это может расстраивать и сбивать с толку.

Различные стили работы — Люди могут иметь разные представления о том, как должны работать другие сотрудники — обычно они хотят, чтобы другие работали так же, как их собственный стиль работы. Если стиль работы отличается от этих ожиданий, это может вызвать разочарование и задержку проектов.

Сосредоточение внимания на неверных результатах — Это приводит к плохому чувству направления, так как члены команды не понимают, куда им следует направить свою энергию и где им следует сосредоточить свои навыки для достижения наилучшего возможного результата.Измерение неверных показателей или неверных результатов может либо привести команду к ложноположительным отговоркам, либо преуменьшить эффективность их стратегии.

Неясные рабочие роли — Неопределенные рабочие роли могут вызвать многочисленные проблемы, такие как неправильное делегирование и наступление коллегам на пятки.

Плохой процесс найма — В процессе найма проверяется фундаментальные навыки каждого кандидата, но часто упускаются некоторые, возможно, более важные навыки, которые бесценны для совместной работы команды, такие как навыки общения с людьми, эмоциональный интеллект, способность терпеливо работа с другими и самопознание.

Разные личности — Люди бывают разного происхождения, и отсутствие понимания или принятия у сотрудников может создавать барьеры между людьми.

Нет создания сообщества — Создание сообщества, хотя его часто упускают из виду, имеет жизненно важное значение для успеха построения команды, роста и достижений. Создание сообщества выходит за рамки создания места для встреч команды, это скорее сложный набор нескольких переменных на рабочем месте, включая нематериальные навыки каждого человека, прецеденты, установленные предыдущими проектами, и справедливое и понимающее отношение к каждому члену команды.

Плохая коммуникация и недопонимание — Конфликт может быть вызван:

• Отсутствие информации
• Недостаточная информация
• Неверная информация
• Получение информации и неуверенность в том, что с ней делать

Общение должно быть четким, кратким, точным и своевременным, чтобы уменьшить количество и серьезность конфликтов.

Курсы повышения квалификации

Ускорьте свою карьеру с отмеченными наградами курсами и реалистичной практикой.

Исследуйте курсы

Доступность ресурсов — Сотрудникам может быть некомфортно запрашивать ресурсы, что может вызвать у них чувство разочарования в руководстве, а тех, кто не нуждается в такой поддержке, могут раздражать эти сотрудники.

Неадекватное обучение новых сотрудников — Когда новые сотрудники не обучены должным образом, они могут страдать от недостатка внимания, незаинтересованности в продвижении проектов компании, несоответствий в распределении обязанностей и пробелов в общении сотрудников.

Уровень поддержки — После очень стрессовых ситуаций, таких как рассмотрение жалобы от разгневанного клиента, сотрудники будут относиться к компании более негативно, если они не смогут получить эмоциональную поддержку, и они будут полагать, что компания не заботится о них.

Плохая рабочая среда — Плохая рабочая среда может изменить поведение, и люди с большей вероятностью направят свои эмоции на человека, а не на помещение.

Запугивание/дискриминация/домогательства — Плохое обращение с другими из-за их убеждений, инвалидности и т. д. является незаконным. Это может привести к конфликтам, которые являются дорогостоящими и трудными для разрешения, и эти споры также могут нанести вашей компании плохую репутацию.

---

Видео: почему на работе так много конфликтов и как их разрешить

Различные типы управления конфликтами

Существует два основных способа управления конфликтами:

• Профилактические меры
• Разрешение конфликта

Управление конфликтами: превентивные меры

Превентивные меры — это когда вы пытаетесь предотвратить возникновение конфликтов, поскольку вмешательство может занять много времени и использовать много ресурсов.Существует несколько типов превентивных мер, которые могут снизить риск конфликтов:

• Проведение оценки риска конфликта — Найдите области потенциального конфликта и вмешайтесь до того, как конфликт возникнет. Поймите естественную напряженность на рабочем месте, наблюдая за поведением, и выработайте способы ее уменьшения, например, если вы знаете, что отделу маркетинга не нравится отдел кадров, постарайтесь построить между ними позитивные отношения.
• Изменение рабочего места — Плохая планировка рабочего места может вызвать стресс и враждебность, например, шумный офис и/или жаркий офис, поэтому перестройте рабочее место, чтобы уменьшить эти проблемы.
• Поощряйте открытость — Создайте среду, в которой сотрудники будут чувствовать себя комфортно, регулярно запрашивая отзывы у сотрудников. Если вы создадите среду, в которой персонал будет чувствовать себя в безопасности, чтобы поделиться с вами своим мнением, конфликтных ситуаций может и не возникнуть.
• Определение должностных ролей — Убедитесь, что должностные роли всех сотрудников понятны, и обсудите эту информацию на личных встречах.
• Изменения в должностных обязанностях — Если вы поняли, что между различными ролями существует много совпадений, измените должностные роли и обсудите это с задействованным персоналом, чтобы убедиться, что это их устраивает.
• Обучение персонала — Предоставьте сотрудникам обучение, необходимое для их роли, и убедитесь, что они проходят обучение по вопросам равенства и разнообразия, чтобы помочь им работать дружелюбно с другими.
• Установите ожидаемое поведение — Вы должны четко указать, какое поведение приемлемо и неприемлемо на рабочем месте. Разработайте политику разрешения конфликтов, которая даст понять, что компания не приемлет оскорбительного поведения. Внедрив эту политику, сотрудники будут чувствовать себя более комфортно, высказывая опасения до того, как они обострятся.

Управление конфликтами: разрешение конфликтов

Может потребоваться разрешение конфликтов, поскольку конфликты все еще могут возникать, несмотря на превентивные меры. Если конфликт все-таки возник, есть разные способы его разрешения:

Неформальное обсуждение. Во многих конфликтах неформальная стадия является первым шагом, потому что многие споры можно решить, просто поговорив друг с другом.

• Организуйте встречу, чтобы вы могли поговорить с участниками без перерыва.
• Выберите правильное время для этой встречи — важно предотвратить продолжение конфликта, так как он может быстро обостриться, но если это произойдет слишком быстро, не дав остыть участникам, их эмоции могут подняться, что может привести к эскалации.Все стороны должны быть готовы спокойно решать проблемы.
• Установите некоторые основные правила в начале встречи, например, поощряйте их внимательно слушать и уделять все внимание тому, кто говорит, не перебивая и т. д.
• Каждый человек должен выражать свои чувства и опасения. Однако внимание должно быть сосредоточено на событиях и поведении, а не на характерах людей, например, вместо того, чтобы говорить: «Я расстроен, потому что ты всегда делегируешь работу мне, потому что ты такой ленивый», сотрудник должен сосредоточиться на конкретном event: «Я расстроен, потому что в понедельник и среду вы делегировали мне работу…»
• Чтобы все поняли, в том числе и вы сами, перефразируйте то, что было сказано каждым человеком, например: «Позвольте мне убедиться, что я понял. Вы расстроены из-за… потому что…»
• Это может помочь побудить всех отложить в сторону свои разногласия и найти точки соприкосновения, например, желание помочь компании добиться успеха
• Решение должно быть согласовано между сторонами — они должны его согласовать, а затем вы можете помочь определить их дальнейшие действия и попросить менеджеров проследить за этим.

Помните, что вы здесь только для того, чтобы давать советы — вы должны оставаться беспристрастными и не принимать чью-либо сторону. Вы здесь, чтобы помочь персоналу решить их проблемы. Возможно, вам придется направить разговор и заставить их вернуться к реальной проблеме, если они запутаются в своих мнениях друг о друге.

Курсы повышения квалификации

Ускорьте свою карьеру с отмеченными наградами курсами и реалистичной практикой.

Исследуйте курсы

Если ситуация не может быть решена внутренними силами, вам может понадобиться помощь извне:

Посредничество – Состоит из обученного посредника, беседующего с теми, кто участвует в решении проблемы. Медиаторы побуждают людей спокойно говорить и слушать друг друга. Они направляют стороны к достижению решения, которое приемлемо для всех, восстанавливает отношения и возвращает работу в нужное русло.

Примирение – похоже на посредничество, но примиритель выскажет свое мнение по этому вопросу. Таким образом, посредник облегчает общение и направляет стороны к соглашению, но окончательное решение об урегулировании остается за сторонами.

Арбитраж – Арбитраж является наиболее формальным вариантом, когда арбитру представляются доказательства обеих сторон.Арбитр рассматривает доказательства, принимает окончательное решение и выносит юридически обязывающее соглашение.

Общие советы по урегулированию конфликтов на рабочем месте

Принять конфликт — Действуйте быстро, когда возникает конфликт, так как негатив может быстро распространяться по компании, затрагивая даже тех, кто не вовлечен в него напрямую.

Поощряйте сотрудников обращаться к вам — О конфликтах нельзя сообщать вам, если сотрудники не чувствуют себя комфортно, обращаясь к вам, или считают, что к этому не отнесутся серьезно. Поощряйте своих сотрудников разговаривать с вами, когда им это нужно.

Сохраняйте спокойствие и держите себя в руках — Иногда конфликт может шокировать вас, но избегайте агрессии, потому что вам нужно подать пример остальным сотрудникам.

Обучение посредничеству . Будет полезно, если вы или другой менеджер пройдете обучение, чтобы стать посредником.

Не поддавайтесь осуждению — Вы должны атаковать проблему, а не человека, вы должны быть беспристрастными и проявлять осторожность, занимая чью-либо сторону, прежде чем выслушать все подробности, поскольку это может вызвать у сотрудников чувство изоляции и смущения.

Практикуйте активное слушание — Это необходимо для разрешения конфликтов.

Поддерживать различия — Продвигать позитивную культуру на рабочем месте по отношению к различным взглядам, образу жизни и т. д. Люди увидят, что целью является принятие, а дискриминационное поведение неприемлемо.

Воспринимайте конфликт как возможность — В каждом конфликте есть потенциал для обучения, когда есть разногласия, есть потенциал для роста и развития.Правильное рассмотрение различных точек зрения может привести к творчеству и инновациям.

Фактор WIIFM — Вам необходимо понять позицию каждого человека по принципу «Что в этом для меня» (WIIFM), чтобы понять его мотивы. Подумайте о том, что больше всего волнует сотрудников, что может повлиять на них лично и что они могут потерять/приобрести. Когда вы знаете, что мотивирует ваших сотрудников, вы будете лучше понимать тактику, которая поможет разрешить их конфликты.

---

Как лидер, вы никогда не должны позволять своим опасениям мешать разрешению конфликта.Помните, что у каждого конфликта есть шанс для обучения и роста, поэтому используйте каждый спор для улучшения рабочего места и создания лучшей рабочей среды для сотрудников.