Этапы управления конфликтом: 10.4. Этапы управления конфликтом

Содержание

Этапы управления конфликтами — Мегаобучалка

Сущность понятия «управление конфликтом».

Понятие « управление конфликтом » выражает ее сущность .

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта , обеспечивающее решение социально значимых задач

Управление конфликтом — это перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов с целью достижения желаемых результатов; это ограничение противоборства рамками конструктивного влияния на общественный процесс.

Управление конфликтами включает в себя:

•прогнозирование конфликтов ;

• предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других;

• прекращение и подавление конфликтов ;

• регулирование и разрешение.

Каждый из названных видов действий представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие.

Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления , способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентации.

Этапы управления конфликтами.

1. Возникновение и развитие конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация создается одним или несколькими субъектами социального взаимодействия и является предпосылкой конфликта.

2. Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия и эмоциональное переживание им этого факта. Следствиями и внешними проявлениями подобного осознания и связанных с ним эмоциональных переживаний могут быть: изменение настроения, критические и недоброжелательные высказывания в адрес своего потенциального противника, ограничение контактов с ним и т. д.

3. Начало открытого конфликтного взаимодействия. Этот этап выражается в том, что один из участников социального взаимодействия, осознавший конфликтную ситуацию, переходит к активным действиям (в форме демарша, заявления, предупреждения и т. п.), направленным на нанесение ущерба «противнику». Другой участник при этом сознает, что данные действия направлены против него, и, в свою очередь, предпринимает активные ответные действия против инициатора конфликта.

4. Развитие открытого конфликта. На этом этапе участники конфликта открыто заявляют о своих позициях и выдвигают требования. Вместе с тем они могут не осознавать собственных интересов и не понимать сути и предмета конфликта.

5. Разрешение конфликта. В зависимости от содержания, разрешение конфликта может быть достигнуто двумя методами (средствами): педагогическими (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т. п.) и административными (перевод на другую работу, увольнение, решения комиссий, приказ руководителя, решение суда и т. п.).

Фазы конфликта непосредственно связаны с его этапами и отражают динамику конфликта прежде всего с точки зрения реальных возможностей его разрешения.

Основными фазами конфликта являются:

1) начальная фаза;

2) фаза подъема;

3) пик конфликта;

4) фаза спада.

Важно помнить, что фазы конфликта могут повторяться циклически. Например, после фазы спада в 1-м цикле может начаться фаза подъема 2-го цикла с прохождением фаз пика и спада, затем может начаться 3-й цикл и т. д. При этом возможности разрешения конфликта в каждом последующем цикле сужаются. Описанный процесс можно изобразить графически (рис. 2.3).

Управление конфликтом– это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Прогнозирование конфликта– это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии.

Предупреждение конфликта– это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании.

Регулирование конфликта– это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта , обеспечение его развития в сторону разрешения .

Разрешение конфликта – это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта . Разрешение – это заключительный этап управления конфликтом .

Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

Институциализация конфликта , то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Манипулирование — это воздействие одного индивида на другого, с целью выполнения последним воли первого.

1. Конфликтология как относительно самостоятельная теория возникла:

г) в конце 50-х годов XX века;

2. Становление конфликтологической практики происходит:

б) в 70-е годы XX века;

Этапы управления конфликтом

Алгоритм управления конфликтом

Обеспечение эффективного разрешения конфликтной ситуации заключается в прогнозировании и предупреждении конфликта или в стимулировании и регулировании конфликта с целью его решения. Процесс конфликтного менеджмента можно условно разделить на четыре этапа, каждый из которых преследует определенные цели и использует определенные методы достижения данных целей:

Анализ причин возникновения конфликтной ситуации;

Ограничение числа участников конфликта;
Дополнительная оценка конфликтной ситуации;
Принятие решения.

Замечание 1

Для анализа причин возникновения конфликта используется наблюдение, беседы, изучение документации, анализ деятельности и ее результатов и другие подобные методы. С целью ограничения числа участников конфликта необходимо провести работу с лидерами в конфликтующих группах. Дополнительная оценка конфликта осуществляется с привлечением сторонних специалистов – экспертов в конфликтной области, психологов, медиаторов и профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. Принятие решения по поводу конфликтной ситуации осуществляется административными или педагогическими методами.

Готовые работы на аналогичную тему

Принятие решения в управлении конфликтом

Для устранения конфликтной ситуации силами руководства принимается соответствующее решение. В процессе принятия решения необходимо учитывать факторы, оказывающие влияние на конфликт, которые помогают принять решение в пользу административных либо педагогических методов его решения.

Административные методы разрешения конфликта эффективны в ситуации, когда возникновение конфликта обусловлено индивидуальными личностными особенностями конфликтующей стороны. К таким особенностям можно отнести предрасположенность к конфликтам, излишнюю амбициозность или наличие разногласий по вопросам высших ценностей, а также несоответствие занимаемой должности. Конфликты, возникшие в связи с перечисленными причинами, наиболее эффективно разрешаются административными средствами.

Педагогические методы разрешения конфликта следует применять в ситуациях, когда разногласия между конфликтующими сторонами не зависят от их личностных характеристик. Такие ситуации могут возникнуть из-за низкого качества коммуникаций, искажения информации, неосознанных действий субъектов конфликтной ситуации или недооценки сотрудников.

Отсутствие учета влияющих факторов при принятии руководителем решения может иметь негативные последствия и для конфликтной ситуации, и для организации в целом. Руководителю часто мешает принять эффективное решение по поводу конфликта его личное суждение о конфликтующих сторонах, которое препятствует объективной оценке мотивов конфликта и его динамики. Кроме того, руководитель может иметь собственные интересы в разрешении конфликтной ситуации в ту или иную сторону. Часто руководители стремятся решить конфликт как можно быстрее и не уделяют достаточного внимания анализу ситуации, что может привести к ошибочным решениям и неполному погашению конфликта.

Этапы конфликта и виды деятельности по управлению им

Замечание 2

Процесс управления конфликтом предполагает приведение в соответствие этапов конфликта и этапов управления им. Это соответствие определяет виды деятельности руководства по разрешению конфликта в различные периоды его развития.

На этапе возникновения и развития конфликта необходимо осуществлять его прогнозирование и предупреждение. В случае невозможности предупреждения конфликта руководству необходимо стимулировать его развитие таким образом, чтобы конфликт находился под контролем. Предупреждение или стимулирование конфликта продолжает осуществляться и в момент осознания конфликта, и в процессе определения процесса конфликта.

В момент начала открытого конфликтного взаимодействия следует перейти к регулированию конфликта, чтобы не допустить его разрастания и выхода из-под контроля. Регулирование осуществляется теми методами и до тех пор, пока конфликт не придет к своей завершающей стадии – разрешению.

Этапы, формы и методы управления конфликтами в образовательной организации

Этапы, формы и методы управления конфликтами в образовательной организации

Вопрос об управлении конфликтами в образовательной организации вытекает из принципиального понимания конфликтов как неотъемлемой стороны общественных процессов, как их источника и движущей силы творческой деятельности людей, но вместе с тем и как детерминанты проблем и трудностей развития. Если бы конфликт понимался только как патологическое явление в обществе, ведущее к дезорганизации социальной системы, к нарушению ее нормального функционирования, то основная проблема отношения к конфликту сводилась бы к его ликвидации – отмене, подавлению, скорейшему разрешению. Признание же конфликта закономерным явлением в обществе, более того, движущей силой развития расширяет и углубляет проблему обращения с ним. Эта проблема становится многоплановой. Понятие «управление конфликтом» выражает ее сущность.

Как утверждает Д.П.Зеркин, управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач.

Управление конфликтом в образовательной организации – это перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов с целью достижения желаемых результатов; это ограничение противоборства рамками конструктивного влияния на общественный процесс. Каждый из названных видов действий представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие.

Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий:

— объективное понимание конфликта как реальности;

— признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы;

— наличие материальных, духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентации.

Объективное понимание конфликта – это адекватное, соответствующее реальности описание. Объективное объяснение конфликта возможно при выполнении следующих требований:

1. Анализ конфликта учитывает только факторы актуальные в настоящей ситуации.

2. В объяснительный контекст входит как учет предшествующего состояния конфликтной ситуации, так и учет ее развития.

3. Объяснение конфликта подчинено успешному разрешению его в интересах целого.

4. Признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им. Это исключает отношение к конфликтам как фатально неизбежным, стихийно возникающим и столь же стихийно развивающимся, а стимулирует поиск путей и методов сознательного влияния на конфликтную ситуацию, зарождающуюся или реально существующую. Более того – предполагает использование конфликта в качестве фактора стимулирования развития системы.

5. Демократическое воздействие на субъекты конфликта – один из принципов управления. Весь механизм демократии, каждый из его элементов служит надежным орудием управления общественными процессами в интересах большинства населения.

Управление конфликтами в образовательной организации включает в себя:

— прогнозирование, предупреждение, стимулирование, регулирование, разрешение конфликтов.

Прогноз – это представление о будущем конфликте с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения. Научная и практическая ценность прогноза определяется уровнем его обоснованности и достоверности. Прогнозирование конфликта – лишь предпосылка его предотвращения.

Предупреждение конфликта – это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы. Такая деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта (одной или обеих сторон предполагаемого конфликта) в реальный процесс общественных отношений людей. Предупреждение конфликтов осуществляется комплексной системой методов и средств. Они станут эффективными при условии реалистической оценки ситуации, приоритетного внимания согласованию интересов всех участвующих в общественном процессе субъектов и учете возможности реализации принципа толерантности.

Стимулирование конструктивных конфликтов – является двигателем прогрессивных изменений, модернизации общественной системы, составляет весьма существенную сторону социального управления. Это стратегия мобилизации активности того или иного общественного субъекта при решении жизненно важных проблем, стратегия развития позитивной инициативы, достижения оптимального эффекта социального управления.

Инициирование определенных конфликтов зачастую используется в целях нейтрализации других, более разрушительных, опасных для коллектива. Таким образом, некоторые конфликты нужно предотвращать, а некоторые – стимулировать.

Регулирование конфликта представляет собой действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта – это проблема ограничения его негативного влияния на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения. Регулируемый конфликт есть конфликт контролируемый и, стало быть, предсказуемый. Элемент регулируемости присутствует в любом конфликтном процессе, если он так или иначе включен в механизм социального управления. В свою очередь, управление конфликтным процессом придает объективно этому процессу формы, способные обеспечить минимизацию неизбежных экономических, социальных, политических, нравственных потерь и, наоборот, максимизировать такого же рода приобретения, именно здесь суть управления конфликтом. Процесс регулирования конфликта как процесс управления им имеет свои этапы. Первоначальное действие по урегулированию конфликта – его признание и выявление как реальности.

Этапы регулирования конфликта.

Теоретический этап – только предпосылка, хотя и важнейшая, для практического действия. Исходным же этапом такого действия, по мнению ряда конфликтологов, является институционализация конфликта, что означает определение правил и норм его функционирования и развития.

Следующий этап регулирования конфликта – это его легитимизация. Она предполагает признание конфликтующими субъектами установленных норм и правил конфликтного поведения и соблюдение их. Это также означает, что и общество рассматривает данный конфликт как правомерный, а не чуждый по отношению к существующему общественному порядку. Легитимизация конфликта есть его интегрирование в признанную систему общественного порядка, независимо от того, идет речь о политико-правовой системе или же о гражданском обществе.

Институционализация и рационализация конфликта дает возможность побуждать стороны к принятию даже невыгодных для них предложений, но ведущих к предотвращению агрессивности в борьбе и ее разрушительных последствий.

Важной ступенью управления конфликтом, его урегулирования является действие по структурированию конфликтных групп. Структурирование группы позволяет измерить «силовой потенциал» различных составляющих ее элементов и определить иерархию в структуре общественных отношений. Кроме того, путем структурирования социальных групп, участвующих в конфликте, выявляется реальное состояние и взаимоотношение интересов, а также определение приоритетных из них или общих, на основе учета которых возможно достижение согласия и сотрудничества.

Решению задачи урегулирования конфликта может также служить последовательное ослабление его путем перевода в другое русло взаимодействия противоборствующих сторон и на другой уровень. Например, за счет переноса общественного конфликта на уровень индивидуального. Широко используется также метод ослабления острого социального конфликта на базе общей ориентации обеих сторон на внешний для них конфликт (тактика поиска «общего врага»).

Процесс регулирования конфликта осуществляется при помощи разнообразных технологий: информационной, коммуникативной, социально-психологического воздействия, организационных приемов. Ликвидация дефицита информации по спорным вопросам, исключение из информационного поля различного рода искаженных сведений о позициях и интересах сторон; устранение слухов о поведении субъектов – эти и другие действия по информационному обеспечению управления общественной ситуацией оказывают эффективное влияние на снижение уровня конфликтных взаимоотношений.

Не меньшую роль играет коммуникативный способ регулирования конфликтов. Развитие общения формирует сходные или общие установки, ценности, оценки, социальные переживания, нейтрализует влияние эмоций. Совершенствование организационного порядка, разумное применение организационных методов воздействия на группы и отдельных людей (например, решение кадровых вопросов, использование методов поощрения или наказания за те или иные действия), содействуют блокированию конфликтной ситуации и развитию отношений сотрудничества между людьми и организациями.

Таким образом, для смягчения, ослабления или перевода конфликта в другое русло и на другой уровень отношений служит регулирование. Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта.

Разрешение конфликта – заключительный его этап. Во всех многообразных формах реализуются различные виды завершения конфликта: прекращение конфликта путем уничтожения одной из сторон или полного подчинения другой; преобразование обеих конфликтующих сторон в направлении согласования их интересов и позиций на новой основе; взаимного примирения противоборствующих агентов; взаимного уничтожения противоположностей.

Различают полное и неполное разрешение конфликта. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.п.

Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или новой основе. Разрешение конфликта следует отличать от его подавления, т.е. насильственного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Не ведет к разрешению и так называемая отмена конфликта – это попытка избавиться от конфликта путем примирения или затушевывания, а не преодоления противоположностей, лежащих в его основе.

Сколь бы ни были разнообразны конфликты, процесс разрешения их характеризуется некоторыми общими чертами. Прежде всего, как этап более широкого управленческого процесса он осуществляется в рамках его необходимых условий и принципов, проанализированных ранее. Кроме того, ему присущи свои предпосылки, специфические этапы, стратегия и технология.

Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации отмеченных принципов управления конфликтами.

Один из принципов управления конфликтом – гласность. Любая попытка скрыть наличие конфликта в обществе или коллективе, замаскировать его внешним благополучием ведет только к углублению конфронтации. И, напротив, своевременное и корректное вскрытие конфликта, его причин и условий означает создание благоприятных предпосылок для урегулирования последнего и успешного преодоления.

К числу принципов конфликтологи относят: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликтов; достаточно высокий уровень демократической культуры в обществе; развитая социальная активность главных слоев населения; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитая социальная активность главных слоев населения, наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций. Что касается принципов, то речь идет, прежде всего, о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликтов. Конфликты, в которых противников разделяю непримиримые противоречия, и их разрешение может быть достигнуто только победой одной стороны над другой, существенно отличаются от конфликтов типа «дебатов», где возможен спор, возможны маневры, но в принципе, обе стороны могут достигнуть компромисса. Специфичны конфликты типа «игр», где стороны действуют в рамках одних и тех же правил, и разрешение проблемы здесь не ведет к ликвидации всей структуры связывающих их отношений.

Требования своевременности, оперативности и гласности не менее важны для практики разрешения конфликта. Запущенный конфликт требует для своего разрешения больших ресурсов, ибо он обременен многими разрушительными последствиями. Отсутствие должной оперативности в воздействии на конфликтную ситуацию, кроме всего прочего, снижает эффективность применяемых методов работы.

В зависимости от возможных моделей разрешения конфликтов, интересов и целей конфликтующих субъектов применяются пять основных стилей разрешения конфликта, описанных и используемых в зарубежных программах обучения управлению. Это: стили соперничество (конкуренции), избегания (уклонения), приспособления, сотрудничества, компромисса. Характеристика данных стилей, тактика их выбора и технология применения описаны американской исследовательницей проблем конфликтологии доктором философии Д.Г. Скотт, в ее работе «Конфликты, пути их преодоления».

Вопрос об управлении конфликтами в образовательной организации вытекает из понимания конфликтов как неотъемлемой стороны общественных процессов, как их источника и движущей силы творческой деятельности людей, но вместе с тем и как детерминанты проблем и трудностей развития. Управление конфликтом в образовательной организации есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Оно включает в себя прогнозирование конфликтов; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов; регулирование и разрешение.

Этапы и последовательность оптимального управления конфликтом :: Статьи :: Муниципалитет

2013-10-16 / Управление конфликтом

Система вознаграждений (поощрений). Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или

повышением по службе. Не менее важно, чтобы эта система не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в

конфликтной ситуации.

Работа с реальными конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтами.

Как отмечалось, управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций.

Участники конфликтной ситуации оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах:

• путь «борьбы», направленный на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого;

• уход от конфликта;

• ведение переговоров с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы. Каждая из этих возможностей предполагает соответствующую стратегию (стиль) поведения участников конфликта.

Существуют пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации, в основу классификации которых положена система, разработанная У. Томасом и P. X. Килменном в 1972 г. Она позволяет ориентировать человека в случае попадания в конфликтную ситуацию и связана с общим источником конфликта — несовпадением интересов двух или

более сторон.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями. Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывая три компонента: собственный стиль, стиль вовлеченных в конфликт

людей, природу самого конфликта. Исходя из предложенной модели, выделяют пять стилей регулирования конфликтов. Хотя некоторые из них по названию повторяют методы разрешения конфликтов, функции анализируемых здесь методов несколько иные.

Конкуренция (соревнование) — стремление за счет активных и индивидуальных действий добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны. Этот стиль еще называют стилем принуждения (настойчивости), где превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть. Недостаток этого стиля заключается в создании большой вероятности того, что будут уточнены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Этот стиль может быть эффективным, если используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению целей. Руководитель, отстаивающий интересы своей организации, порой просто обязан быть настойчивым. К отрицательным последствиям данной стратегии также следует отнести подавление

инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Приспособление (или сглаживание, уступчивость), означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны. Этот стиль отличается поведением, которое диктуется

убеждением, что не стоит сердиться. «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, подчас забывается проблема, лежащая в основе конфликта. В результате может наступить мир, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете конфликта не удастся избежать. Эта стратегия может быть признана рациональной, если предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения

с противоположной стороной, когда при «тактическом проигрыше» не гарантирован «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для руководителя доминирующей, то ему будет сложно эффективно руководить подчиненными.

Компромисс как метод взаимных уступок. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь в определенной степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обе-

их сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может

помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить кон-

фликт. Но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

Уклонение (избегание, уход), для которого характерно отсутствие как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если пока нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся.

Сотрудничество (или решение проблемы), когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон. Данный стиль подразумевает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. При такой стратегии

участники признают право другого на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация существенны для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя тот или иной стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, если не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

Итак, при уклонении от конфликта в проигрыше остаются обе стороны. В случае выбора стилей конкуренции и приспособления один из участников остается в выигрыше, а другой проигрывает. При использовании стиля компромисса существует опасность не учесть всех возможных альтернатив для решения конфликта, особенно на его ранних стадиях.

Обе стороны выигрывают лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются обоюдные интересы. Однако этот стиль наиболее трудный, поскольку для совместного принятия решений требуются определенные усилия и время, а самое главное — взаимное желание разрешить конфликт. Реализация стиля сотрудничества может происходить

по следующему алгоритму:

• определить проблему как совокупность целей, а не решений;

• выдвинуть решения, которые приемлемы

для обеих сторон;

• сосредоточить внимание на проблеме, а не

на личных качествах другой стороны;

• создать атмосферу доверия, увеличив

взаимное сотрудничество и обмен инфор-

мацией;

• соблюсти благоприятную атмосферу обще-

ния, проявляя симпатию

и расположение к

другой стороне, выслушать мнение оппонента

без проявления недоброжелатель-

ства и угроз.

Управление конфликтом с помощью стиля со-

трудничества приводит

к оптимальному решению

вопроса.

Руководитель, любой человек, сообразно с соб-

ственными целями,

которые он преследует, вступая

в конфликт, может эффективно и умело использо-

вать каждый из стилей поведения и сознательно

делать

тот или иной выбор, учитывая конкретные

обстоятельства. Наилучший

подход будет опреде-

ляться конкретной ситуацией, а также складом ха-

рактера человека.

Учитывая ситуацию и индивидуально-психоло-

гические особенности

участников, менеджер обя-

зан применять различные межличностные

методы

разрешения конфликтов, однако стратегия сотруд

13.3. Методы управления конфликтом

Управление конфликтами представляет собой целенаправленное воздействие на устранение или минимизацию причин, породивших конфликт, и на коррекцию поведения участников конфликта. Процесс управления конфликтом требует тщательного анализа фактических причин его возникновения и включает следующие этапы: изучение причин возникновения конфликта; определение числа участников конфликта; анализ конфликта; разрешение конфликта.

Выделяют следующие методы управления конфликтами: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, агрессивные действия.

Внутриличностные конфликты. Это методы решения конфликта, связанные с воздействием на отдельную личность, основаны на умении личности организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая негативной реакции со стороны другого человека.

Структурные конфликты. Это методы, направленные на разрешение организационных конфликтов. В рамках структурного подхода можно выделить четыре метода разрешения конфликтов.

1. Разъяснение требований к работе — один из наиболее эффективных методов управления, заключающийся в разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и от структурного подразделения в целом. При использовании данного метода должны учитываться следующие параметры: результаты, которые планируется достигнуть при разрешении конфликта; источники получения информации и ее дальнейшее применение; распределение полномочий и ответственности; четко определенные процедуры, правила и политика.

2. Координационные и интеграционные. Меры, предполагающие применение координационного механизма.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей, требующих мобилизации усилий нескольких сотрудников, групп или отделов.

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждение может осуществляться в виде премий, признания, повышения по службе. Использование системы вознаграждений и поощрений помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Стили разрешения межличностного конфликта

В рамках межличностного подхода к разрешению конфликтов можно выделить пять основных стилей разрешения конфликтов.

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство.
При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. У окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Люди, использующие данный стиль, рассматривают конфликт как нормальное событие; проявляют доверие и откровенность в отношении других; считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и те, кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш — невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Агрессивные действия. Эта группа методов применяется в тех случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Для этого метода характерно принуждение.

Принуждение — метод, представляющий собой попытку одной стороны любой ценой заставить принять точку зрения другой стороны. Главный недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает условия, в которых будут учтены не все важные точки зрения.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Статья

Организация или коллектив всегда подразумевает взаимодействие между собой определенного количества людей. У каждого свои интересы, проблемы, эмоции, настроения, желания. Каждый ставит перед собой свои цели, добивается их своими способами. Разумеется, когда функции или обязанности сотрудников пересекаются или результат работы одних зависит от результата работы других, возникают конфликтные ситуации.

Самой сложной задачей для руководителя является управление конфликтами в организации. Любое неверное решение может привести к необратимым и печальным последствиям для организации в целом: увольнение сотрудника, простой рабочего места, нарушение производственного цикла и т.д..

Ни один руководитель не избежал участи управления конфликтом в организации. И как правило, именно руководитель, его волевое поведение, является главным решающим фактором в завершении споров. Для успешного управления конфликтом в организации руководителю доступны все средства.

В своей деятельности руководитель тратит четверть своего основного рабочего времени на управление конфликтами в организации. Для эффективного управления конфликтами в организации руководителю необходимо уметь классифицировать конфликты, владеть инструментами их нейтрализации и завершения.

Самыми общепринятыми средствами управления конфликтами в организации считаются административные. С их помощью четко устанавливаются правила поведения и совершения работ, прописываются требования к отдельным должностям, контролируется исполнение инструкций, пресекаются нарушения, применяются меры взысканий и поощрений, руководитель всегда находится рядом с подчиненными и всегда готов ответить на вопросы.

В свою очередь слаженные и скоординированные действия руководителей и подчиненных, действующих в рамках общей корпоративной системы по единым организационным правилам, приводят к открытости и демократичности взаимоотношений между управленческими кадрами и персоналом и называются организационными средствами управления конфликтами в организации.

Можно также постараться создать благоприятный психологический микроклимат в коллективе, наказывать или поощрять руководителей за создание или пресечение конфликтной ситуации, выстроить нейтральные отношения со всеми членами организации. То есть применить социально-психологические средства управления конфликтами в организации.

Можно также в качестве управления конфликтами в организации использовать воспитательные меры. Проводить беседы с сотрудниками на предмет негативного влияния последствий конфликта на общие показатели, стараться поддерживать авторитет руководства на высоком уровне, избегать формальных взаимоотношений, призывать сотрудников к справедливости, подавать пример честным управлением, интересоваться жизнью, инициативами и новаторскими идеями сотрудников, поддерживать дружеские отношения руководителей с подчиненными.

Управление конфликтом в организации подразумевает использование определенных методов.

Так, можно прекратить конфликт с помощью сильных аргументов, доведением их до всех участников конфликта. Такой метод отлично действует, когда доказана истина спора. Если руководитель имеет очень сильное влияние на участников конфликта, либо достаточно высокий авторитет, управление конфликтом в организации можно производить с помощью силовых методов. Но важно понимать, что применение силового влияния или давления имеет лишь временный эффект, при любой удобной ситуации конфликт может возникнуть вновь и иметь более тяжелые последствия.

Часто руководителю приходится выступать в роли судьи. Но такой подход к управлению конфликтами в организации хорош в том случае, когда ситуация имеет лишь противоречия и носит спокойный характер.

Можно попробовать достичь компромисса в ситуации, когда невозможно полностью взять управление конфликтом в организации под контроль. Этот метод позволит договориться с обоими участниками спора, хотя и помешает устранить основные причины конфликта. Эффект от использования договорного инструмента управления конфликтом в организации будет носить временный характер и его использование рационально лишь в том случае, когда конфликтную ситуацию необходимо сгладить в определенный момент времени, но окончательно устранить проблему невозможно.

Самым действенным способом управления конфликтом в организации на сегодняшний день считается возможность полностью его избежать. Как правило участники конфликта, стараясь доказать свою правоту не только не пытаются идти навстречу друг другу, но и часто затягивают спор, подключают других участников. Именно поэтому, уйти от спора на начальном этапе его возникновения, значит не позволить ему вообще заявить о себе. Следовательно, никакого конфликта не будет.

Поэтому, для эффективного управления конфликтом в организации руководители используют самые распространенные и действенные методы. Тем, кто только планирует взять управление конфликтными ситуациями в свои руки, рекомендуется научиться анализировать основные причины возникновения конфликтов, устанавливать типы и стадии конфликтов, обращать внимание на выбор инструментов и методов решения конфликтов, от этих факторов зависят не только выбор мер по локализации очага конфликта, но и последствия.

Концептуальная модель управления конфликтами в организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ISSN 2304-120X

ниепт

научно-методический электронный журнал

Агафонова М. С., Палёха А. А. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2018. — № 8 (август). — 0,4 п. л. — URL: http://e-kon-cept.ru/2018/183039.htm.

ART 183039 DOI 10.24422/МС1Т0.2018.8.15659 УДК 316.482

Агафонова Маргарита Сергеевна,

кандидат экономических наук, доцент кафедры управления строительством ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г. Воронеж agaf-econ@yandex. ru

Палёха Алина Александровна,

магистрант института экономики, менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г. Воронеж [email protected]

Концептуальная модель управления конфликтами в организации

Аннотация. В статье раскрывается проблема управления конфликтом, дается авторское определение понятию «управление конфликтами в организации». Рассматриваются формы управления конфликтом и способы разрешения конфликтов, а также разработана общая модель управления конфликтом в организации. Ключевые слова: конфликт, управление конфликтом, организация, предупреждение конфликта, диагностика конфликта, прогнозирование конфликта, урегулирование конфликта, разрешение конфликта.

Раздел: (03) философия; социология; политология; правоведение; науковедение.

Ключевое место в управлении организацией занимает конфликт по причине огромной организационной значимости его инновационных, творческих и разрушительных последствий, а также вследствие сопряженных с ним временных затрат.

«Управление конфликтом», «разрешение конфликта» и «урегулирование конфликта» — все эти три термина встречаются в учебной литературе по конфликтологии и, как правило, используются различными авторами с целью обозначения процесса завершения конфликтного взаимодействия. Одни авторы конфликтологической литературы в содержание (структуру) своих учебников включают раздел (главу, параграф) по управлению конфликтами, другие — по урегулированию, некоторые — по разрешению; имеются и такие, в которых содержатся все без исключения термины.

Всё вышеупомянутое говорит о необходимости проведения точной границы между данными терминами, определения их места и роли в процессе завершения конфликта.

Одно из определений термина «управление конфликтом» трактуется как осознанная и целенаправленная деятельность по отношению к конфликту, реализуемая на всех стадиях его развития (возникновение, эскалация, завершение) непосредственно конфликтующими сторонами или третьей стороной с целью изменения естественной динамики конфликта.

В учебной литературе по конфликтологии авторы выделяют два основных этапа конфликта, которые представлены на рис. 1.

1 -й этап

г >

2-й этап

)

■профилактика, состоящая из симптоматики, диагностики и предотвращения

■завершение, включает в себя ослабление, разрешение, урегулирование, пресечение, гашение, преодоление, пресечение и устранение конфликта

Рис. 1. Этапы управления конфликтом

ISSN 2Э04-120Х

ниепт

научно-методический электронный журнал

Кроме того, в учебной литературе по конфликтологии можно встретить другое определение термина «управление конфликтом», которое трактуется как осознанное воздействие на процесс конфликта с целью реализации желаемых результатов, что является результатом урегулирования конфликтного взаимодействия вследствие влияния на оппонентов, участников и иные элементы, которые так или иначе участвуют в конфликтном взаимодействии. По мнению автора, управление конфликтом включает следующие формы: «профилактику конфликтов, подавление конфликта, разрешение конфликта, манипулирование конфликтом» [1].

Таким образом, управление конфликтом представляет собой процедуру целенаправленного влияния на конфликтную ситуацию с момента ее зарождения и до разрешения конфликта, которая состоит из нескольких этапов: профилактика, диагностика, прогнозирование, урегулирование и разрешение.

Таким образом, урегулирование и разрешение, в соответствии с данной интерпретацией, являются формами управления конфликтного взаимодействия.

Существует также множество других определений термина «управление конфликтом», которые будут рассмотрены и проанализированы в данной статье.

Управление конфликтом трактуется как направленное влияние на процедуру конфликтного взаимодействия с целью реализации социально значимых задач. Управление конфликтом состоит из прогнозирования, предупреждения, стимулирования, прекращения, подавления, регулирования и разрешения конфликтов. Именно управление конфликтом дает возможность уменьшить степень противоборства оппонентов, переместить его на приемлемый уровень взаимодействия и в итоге достичь поставленных целей.

Существует аналогичное определение термина «управление конфликтом», но при этом отмечается, что оно состоит из симптоматики, диагностики, прогнозирования, профилактики, разрешения, урегулирования, ослабления и предупреждения конфликта.

Кроме того, управление конфликтом интерпретируется как способность устремлять его в необходимом для организации направлении, добиваться корректировки действий участников конфликтного взаимодействия, повышать уровень управления и вносить организационные корректировки. Выделяют анализ, профилактику и разрешение конфликта как основные составляющие управления конфликтом. Однако урегулирование конфликта в данном определении не выделено как отдельное направление, что и является отличительной чертой такой трактовки.

Более развернутая формулировка процесса управления конфликтным взаимодействием представляет собой процедуру направленного, предопределенного объективными законами влияния на динамику с целью развития или уничтожения той или иной социальной системы, в которой возник конфликт. Рассматривая структуру управления конфликтным взаимодействием, выделяют прогнозирование, оценку, предупреждение, стимулирование, регулирование и разрешение конфликта.

Согласно суждению ученых, при возникновении конфликта необходимо заниматься прогнозированием и предупреждением конфликтной ситуации. Необходимость в предупреждении конфликта возникает в процессе осознания одного из субъектов возникновения конфликта, а в регулировании — в начале возникновения открытого противостояния сторон. Конечным этапом является разрешение, когда конфликт подходит к своему завершению.

Существует еще одна формулировка понятия «управление конфликтом», которая трактуется как умение руководителя распознать конфликтную ситуацию, провести ее анализ и реализовать действия по устранению конфликта. Выделяется четыре ста-

ISSN 2304-120X

ниепт

научно-методический электронный журнал

дии управления конфликтом: во-первых, необходимо дать первичную оценку конфликтной ситуации; во-вторых, проанализировать конфликт и распознать его причины; в-третьих, определить пути устранения конфликта; на четвертой стадии необходимо принять и реализовать организационные меры.

Подводя итог, можно сделать вывод: встречаемые в литературе по конфликтологии определения термина «управление конфликтом» сводятся к тому, что это процедура целенаправленного влияния на конфликтную ситуацию, которая включает в себя стадии предупреждения, диагностики, прогнозирования, урегулирования и в конечном счете разрешения конфликта. Именно от компетентности руководства организации зависит положительный исход конфликтной ситуации, так как управление конфликтом является важной задачей менеджмента.

Можно сформулировать общее определение понятия «управление конфликтом»: это процесс осознанного влияния на конфликтные ситуации с целью их диагностики, профилактики и плодотворного разрешения, а также для снижения отрицательного и увеличения позитивного влияния на функционирование организации с целью достижения поставленных задач, для реализации которых она была создана.

С чего же все-таки начинается управление конфликтом? Во-первых, с предупреждения, с целью создания факторов, препятствующих возникновению конфликта; в ситуации, когда конфликтной ситуации не избежать, необходимо его диагностировать и разработать прогноз сценариев развития. Урегулирование и разрешение конфликта являются заключительными этапами завершения конфликтного взаимодействия. Рассмотрим сущность каждого этапа управления конфликтом в последовательности, которая применяется при проведении управленческих процедур предупреждения, диагностики, анализа, прогнозирования, управленческого воздействия в виде его урегулирования или разрешения, и для оценки полученных результатов в динамике возникновения, развития и завершения конфликта.

Управление конфликтом включает в себя неоднозначную функцию по форме его предупреждения. С одной стороны, это деятельность по созданию условий недопущения и развития конфликтных ситуаций, а с другой стороны, деятельность, направленная на минимизацию возникновения причин и факторов нарастающих конфликтных взаимодействий, с целью устранения противоречий мирными способами.

Выделяют две группы методов профилактики конфликтов в организации, которые представлены на рис. 2.

Рис. 2. Методы профилактики конфликтов в организации

Стимулирование конфликта — это работа, диаметрально обратная профилактике и направленная на актуализацию факторов, способных спровоцировать конфликт, с целью достижения конструктивных последствий при конфликтном взаимодействии.

Для того чтобы эффективно проанализировать сценарии развития конфликта, необходимо принимать во внимание «целость конфликта; его структурные элементы;

ISSN 2Э04-120Х

ниепт

научно-методический электронный журнал

функции, выполняемые ими, и функции, выполняемые конфликтом в целом; субъектов конфликта; конкретные условия и причины возникновения и протекания конфликта, стадии и этапы, на котором он находится; информационную составляющую конфликтного взаимодействия. Наиболее подходящей методологической базой для анализа конфликта выступает системный подход, включающий в себя следующие методы: системно-структурный, системно-генетический, структурно-функциональный, системно-ситуационный, процессуально-динамический, системно-информационный, субъектно-деятельностный, прикладные методы» [2].

Центральной составляющей управления конфликтом является его диагностика, которая способна раскрыть причины возникновения конфликтной ситуации, события появления и формирования конфликта, субъекты конфликта, позиции и мнения участников конфликта. Именно эти данные позволяют определить ключевые элементы конфликта и его динамику.

Прогнозирование конфликта — это направленное воздействие компетентных лиц (органов, групп лиц), которые обладают достаточной осведомленностью, уровнем знаний, навыков и умений и способны заблаговременно диагностировать и распознать конфликт, а также принять грамотное управленческое решение с целью воздействия на текущий конфликт и сведения к минимуму отрицательного воздействия и его скорейшего завершения.

Проведя анализ литературы по конфликтологии, можно сделать вывод, что выделяют два основополагающих аспекта в раскрытии терминов «урегулирование конфликта» и «разрешение конфликта». Одни авторы находят отличие между ними в том, что завершение конфликта является следствием совместных усилий непосредственных участников, а при регулировании конфликтной ситуации, с целью ее завершения, привлекается третья сторона, участие которой возможно как с согласия оппонентов, так и без их согласия. Другие исследователи трактуют разрешение конфликта как деятельность, направленную на полное устранение противоречий и проблем между оппонентами и нормализацию взаимоотношений между ними, достигаемую как совместными усилиями, так и благодаря привлечению третьей стороны. Урегулирование конфликта предполагает его частичное устранение, предшествующее процедуре разрешения конфликта, нацеленное на смягчение отрицательного воздействия противостояния, локализацию и ограничение конфликта, преобразование конфликтного взаимодействия оппонентов в другие социально приемлемые формы взаимодействия.

В стилях конфликтного поведения, которые также именуются как модели, стратегии и техника конфликтного поведения, можно выделить общие признаки. К ним относятся уклонение (уход, избегание), приспособление, принуждение (конфронтация), сотрудничество (консенсус) и компромисс. При избегании одна из сторон целенаправленно стремится избежать конфликтного взаимодействия; приспособление характеризуется отказом одной из сторон вступать в конфликтные отношения и бездействием по отношению к реализации своих собственных целей; участник конфликта, который выбрал стратегию принуждения (конкуренции, конфронтации, соперничества, противоборства), ставит своей целью удовлетворение собственных потребностей и желаний; одним из наиболее результативных способов конфликтного поведения является сотрудничество (консенсус), при котором происходит поиск путей выхода из конфликтного взаимодействия при взаимовыгодных условиях; в случае, когда участники конфликта при условии взаимных уступок частично удовлетворяют собственные потребности, проявляется такой стиль, как компромисс. Однако более предпочтительными стратегиями конфликтного поведения считаются консенсус и компромисс, но при

ISSN 2304-120X

ниепт

научно-методический электронный журнал

определенных условиях эффективными могут быть уклонение, приспособление и конфронтация. Подбор стратегии конфликтного поведения находится в прямой зависимости от конкретной ситуации, в которой возник и протекает конфликт, важности объекта для оппонентов их внутреннего потенциала и ресурсной обеспеченности, а также конечных целей конфликтующих сторон. Вследствие регулирования конфликта возникает компромисс, а при его разрешении — сотрудничество.

Урегулирование конфликта состоит из трех этапов, которые представлены на рис. 3.

1-й этап: признание конфликта как реальности

2-й этап: институциона-лизация конфликта

3-й этап: легитимизация конфликта

Рис. 3. Этапы урегулирования конфликта Предпосылки для урегулирования конфликта представлены на рис. 4.

Организованность конфликтующих сторон

Готовность признать правомерность требований друг друга и принять всякий результат урегулирования конфликта

Принадлежность конфликтующих сторон к одной социальной

общности

Рис. 4. Предпосылки урегулирования конфликта

Технологии, применяемые в процессе регулирования конфликта, делятся на четыре блока: информационные, коммуникативные, социально-психологические и организационные.

Разрешение конфликта состоит из трех этапов, которые представлены на рис. 5.

1-й этап: диагностика конфликта

2-й этап: выбор способа разрешения конфликта

3-й этап: управленческое воздействие и

оценка его эффективности

Рис. 5. Этапы разрешения конфликта

На третьем этапе разрешения конфликта выделяют три предпосылки, необходимые для начала разрешения конфликта:

— достаточная зрелость конфликта;

— оппоненты должны ощущать потребность в разрешении конфликта;

— достаточное количество средств и ресурсов для разрешения конфликта у конфликтующих сторон.

ISSN 2Э04-120Х

ниепт

научно-методический электронный журнал

Таким образом, можно сделать вывод, что к разрешению конфликта необходимо приступать после его урегулирования. «Формами разрешения конфликта являются обозначенные ранее стратегии конфликтного поведения: уход, приспособление, конфронтация, консенсус, компромисс.

Выделяют такие способы разрешения конфликтов, как комплекс административных методов, комплекс педагогических методов, комплекс организационно-управленческих методов, комплекс индивидуально-психологических методов, переговоры, примирительные процедуры и посредничество» [3], которые представлены на рис. 6.

административные

Г~

педагогические

организационно-управленческие

индивидуально-психологические

переговоры

«Л

согласительные процедуры

__/

• увольнение, перевод на другую работу, решение суда, санкции

• беседа, убеждение, просьба, разъяснение

• структурное разрешение конфликта, четкая формулировка требований, принцип единоначалия, установка общих целей, система поощрения, подавление интересов конфликтующих,

управленческое решение, использование координационных и интеграционных механизмов

• учет психики участников, психотренинг, психотерапия, метод мозговой атаки, организационная лояльность, технология бесконфликтного общения

• совместная деятельность конфликтующих сторон по обсуждению и выработке взаимоприемлемого для них варианта решения проблемы, в том числе и как правило, проводятся при участии третьей стороны

• примирение сторон путем их самостоятельности при выборе времени и места поведения переговоров, формирования повестки; принятие решений, условий соглашения, проведения мониторинга и контроля над выполнением принятых решений

Рис. 6. Способы разрешения конфликта

В целях проведения примирительных мероприятий появляется возможность соучастия в согласительных процедурах третьей стороны — «фасилитатора». В дагестанских традициях существует такое понятие, как институт «маслаата», что означает «примирение, разрешение конфликта». Кроме того, данный термин означает институт посредничества.

Посредничество (медиаторство) представляет собой вторжение посторонней незаинтересованной стороны в процесс конфликтного взаимодействия для поиска компромисса и удовлетворения желания обоих сторон с целью разрешения конфликта.

Концептуальную модель управления конфликтами в организации можно представить в следующей форме, которая представлена на рис. 7.

Подводя итог, можно сделать вывод, что быстрое и полное разрешение конфликтных ситуаций является необходимостью для организации, так как чрезмерное обострение конфликтных противоречий и длительное противоборство оппонентов может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.

ISSN 2304-120X

ниепт

научно-методический электронный журнал

управление конфликтом

предупреждение

диагностика

социально-управленческие методы

индивидуально-психологиче ские

прогнозирование

истоки конфликта

биография

урегулирование

проностичес-кая часть

управленческая часть

субъекты

позиции и отношения сторон

исходные отношения оппонентов

разрешение

информационные технологии формы конфликта

коммуникативные уклонение

социально-психологические приспособление

организационные принуждение

способы разрешения конфликта

сотрудничество

компромисс

административные

педагогические

организационно-управленческие

индивидуально-психологические

переговоры

примирительные процедуры

посредничество

Рис.временные наукоемкие технологии. — 2014. — № 7-2. — С. 134-135.

3. Агафонова М. С., Баутина Е. В., Маркова Л. С. Социальная роль конфликтов и пути их разрешения // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2017. — Т. 2. — С. 87. — URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=29329784.htm.

Margarita Agafonova,

Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Building Management Chair, Voronezh State Technical University, Voronezh [email protected] Alina Palyokha,

Graduate Student, Institute of Economics, Management and Information Technologies, Voronezh State Technical University, Voronezh [email protected]

Conceptual model of conflict management in an organization

Abstract. The article reveals the problem of conflict management, gives the author’s definition of «conflict management in an organization» concept. The authors consider forms of conflict management and ways of conflict resolution, and develop a common model of conflict management in an organization.

ISSN 2Э04-120Х

ниепт

научно-методический электронный журнал

Key words: conflict, conflict management, organization, conflict prevention, conflict diagnosis, conflict forecasting, conflict settlement, conflict resolution.

References

1. Polovinkina, A. I. & Polovinkin, I. S. (2017). «Konceptual’naya model’ professional’nogo razvitiya rukovoditelya», Cbornik trudov konferencii, p. 65 (in Russian).

2. Agafonova, M. S. & Polyanskaya, E. V. (2014). «Upravlenie konfliktami v organizacii», Covremennye nau-koemkie tekhnologii, № 7-2, pp. 134-135 (in Russian).

3. Agafonova, M. S., Bautina, E. V. & Markova, L. S. (2017). «Social’naya rol’ konfliktov i puti ih razresheniya», Nauchno-metodicheskij ehlektronnyj zhurnal «Koncept’, t. 2, p. 87 Available at: https://eli-brary.ru/item.asp?id=29329784.htm (in Russian).

Рекомендовано к публикации:

Горевым П. М., кандидатом педагогических наук, главным редактором журнала «Концепт»

Поступила в редакцию Received 16.05.18 Получена положительная рецензия Received a positive review 30.05.18

Принята к публикации Accepted for publication 30.05.18 Опубликована Published 27.08.18

www.e-koncept.ru

Creative Commons Attribution 4.0 International (CC BY 4.0) © Концепт, научно-методический электронный журнал, 2018 © Агафонова М. С., Палёха А. А., 2018

9772304120180

Пять этапов конфликта — Программа медиации MV

Пять этапов конфликта

Конфликт имеет предсказуемые стадии

Мы узнаем о конфликтах разными способами.

«Этот конфликт возник неожиданно. Бум!»
«Давно варилось. Как крушение поезда с замедленным движением ..»
«Мы никогда не встречались с глазу на глаз».
«Все вроде бы хорошо, но под поверхностью.. «
» Я действительно понятия не имел, что у нас проблема … «

Каким бы способом они ни начинались, конфликты, как правило, имеют одинаковые пути, проходящие через пять отдельных этапов.

Первый этап — скрытый

Конфликт имеет раннюю тихую стадию. В теории разрешения конфликтов это называется скрытой стадией , что означает, что участники еще не осознают конфликт, но могут быть скрытые разочарования, и они могут проявиться в любой момент.Иногда эти назревающие или скрытые конфликты никогда не выходят на открытый воздух. В других случаях конфликт становится очевидным. А иногда конфликты возникают без предупреждения.

Вторая стадия — восприятие и ощущение

Как только конфликт развивается и становится известным, он проходит через воспринимаемую и ощущаемую стадию . Стороны могут проходить этот этап одновременно или в разное время, в зависимости от событий. Узнав о существовании конфликта, люди начинают испытывать стресс, беспокойство и / или враждебность.

Третий этап — конфликтный подход

Затем каждый участник спора принимает свой подход. Они основаны на их выборе стиля конфликта и их собственном намерении разрешить конфликт. Во второй день мы узнали об основных стилях конфликтов: соревноваться, избегать, приспосабливаться, идти на компромисс и сотрудничать / творчески решать проблемы. Эти подходы влияют на то, что будет дальше.

Четвертая стадия — Тупиковая ситуация или переговоры

В зависимости от того, какая стратегия используется на Стадии 3, конфликт будет либо продвигаться вперед, либо вести переговоры к соглашению; или диалог будет закрыт и разовьется противостояние.

Пятый этап — Последствия

Результат конфликта может варьироваться от полностью положительного разрешения до альтернативного; разрыв отношений. В конфликтах, которые носят разовый характер, это может быть концом. Для тех, у кого есть постоянные отношения, этот процесс не похож на особую гору, как на рисунке выше, а больше на продолжающийся цикл.

Почему стоит обращать внимание на этапы?

Наша работа заключается в том, чтобы больше узнать о конфликтах, чтобы разрешить эти ситуации вдумчивым и просвещенным образом.Когда вы думаете о том, как уладить конфликт, может помочь рассмотрение того, где обстоят дела на обычном пути.

Сделайте это:

Попробуйте это. Если у вас есть конфликт, переходящий из скрытой стадии в стадию восприятия и ощущения, скажите человеку, что вы знаете о конфликте. Посмотри, что они говорят. Знали ли они, что был конфликт? Если нет, то теперь они это делают. Затем вы можете сказать: «Я хотел бы разобраться с этим. Мы можем поговорить?» Затем используйте свои лучшие навыки слушания, чтобы выяснить, что движет конфликтом с точки зрения другого человека.

5 этапов конфликта и разрешения конфликтов на рабочем месте

Конфликт существует везде. В мире, где население стремительно растет, а мнения широко распространены, невозможно избежать конфликта в своей жизни. Так что же нам делать? Мы учимся разрешать конфликты. Единственный способ разрешить конфликт — это, во-первых, распознать конфликт, понимая его стадии. Существует пять стадий конфликта, и их можно разрешить только путем изучения и понимания того, как решить проблему.Есть много курсов, которые могут помочь в разрешении конфликтов.

Это пять стадий конфликта:

На «латентной стадии», первой стадии из пяти стадий конфликта, люди могут находиться в конфликте, не осознавая, что они находятся в конфликте. Примером этого может быть то, что официант в ресторане мог неправильно ввести заказ, и еда, приготовленная для стола, является неправильной едой. Управляющий и стол этого еще не знают и конфликта пока не возникло.

«Воспринимаемая стадия» — это когда люди, вовлеченные в конфликт, полностью осознают, что существует конфликт, поэтому стол теперь осведомлен и пожалован руководству. Теперь руководство перейдет к сотруднику, чтобы поговорить об этом.

Во время «стадии ощущения» стресс и тревога испытывают один или несколько участников из-за конфликта, менеджеру не нравится вызывать конфликт, а сотруднику не нравится находиться под пристальным вниманием.

Это, несомненно, приведет к «Стадии манифеста», во время которой можно будет наблюдать конфликт.Стадия манифеста может принимать различные формы, включая электронную почту, телефонные звонки, телефонные сообщения, личные встречи или любую ситуацию, в которой может наблюдаться конфликт. Когда менеджер отводит сотрудника в сторону, чтобы поговорить с ним или с ней, другие замечают конфликт, и он проявляется.

Заключительная стадия — это «стадия последствий», которая имеет место, когда есть некоторый результат конфликта, такой как разрешение или устранение проблемы. Когда менеджер исправляет ошибку с клиентом и предпринимает соответствующие шаги для обеспечения большей осторожности сервера в будущем.

Вкратце:

ПЯТЬ ЭТАПОВ КОНФЛИКТА:

Скрытая стадия : Участники еще не осознают конфликт
Воспринимаемая стадия : Участники осознают наличие конфликта
Ощущаемая стадия : Стресс и тревога
Манифест: Конфликт открыт и его можно наблюдать
Последствия: Результат конфликта, разрешение или роспуск

В большинстве случаев выявление и решение проблем, вызывающих конфликт, приведет к быстрому и эффективному разрешению.Проблема заключается в том, что решения не всегда так просты. Когда обе стороны чувствуют, что с ними поступили несправедливо, и ожидают, что их требования будут выполнены, конфликт может обостриться. Во многих местах кипят конфликты. Самая заметная сфера жизни, которая видит пять стадий конфликта, — это рабочее место. В большинстве случаев ни одна из сторон не хочет присутствовать, и это время повышенного стресса приводит к конфликту. Чтобы больше узнать о конфликтах на рабочем месте и их разрешении, вы можете посетить занятия по разрешению конфликтов на рабочем месте.Важно понимать конфликт на психологическом уровне, если человек надеется разрешить его быстро и эффективно. В большинстве случаев одна сторона, обычно менее удачливая или потерпевшая, знает о конфликте на ранней стадии задержки. Более привилегированная сторона часто не подозревает о существовании конфликта, потому что события, вызывающие конфликт, не имеют неблагоприятных последствий. Существующий дополнительный стресс делает скрытую стадию опасной, потому что временами другие стадии могут проявляться сразу в шквале эмоций и страсти.Вот почему важно как можно раньше распознать признаки конфликта, чтобы их можно было устранить. Люди должны быть демократичными и открыто решать свои разногласия, не опасаясь недопонимания. Если проблемы не решаются, конфликт может перейти от скрытой к «явной», «вспыхнувшей» или «нарождающейся» стадии конфликта.

Возникновение возникает, когда нарастает скрытый конфликт и нарастает до тех пор, пока не произойдет запускающее событие. Это инициирующее событие, в зависимости от степени тяжести, вызывает извержение, которое может быстро закончиться или длиться долгое время.Теперь, когда возник конфликт, либо конфликт разрешен, либо он обостряется до тех пор, пока не зайдет в тупик или кто-то не уступит.

Эскалация конфликта обычно длится долго, но также может быстро закончиться. Как только конфликты на какое-то время обостряются, участники часто заходят в тупик: ситуация, в которой ни одна из сторон не может выиграть, но ни одна из сторон не хочет отступать или мириться с проигрышем. Тупиковая ситуация возникает по ряду причин: неудачная тактика, истощение имеющихся ресурсов для разжигания конфликта или сокращение поддержки конфликта одним или несколькими участниками.В других случаях конфликт был латентным так долго, что запускающее событие обычно приводит к насильственному разрешению.

Здесь нужно сказать, что переговоры либо проигнорированы, либо не понимают ни одна из сторон. Чтобы научиться переговорам и методам разрешения конфликтов, вы можете научиться у инструкторов, которые вели переговоры всю свою жизнь. Уроки переговоров важны для всех людей, которые намерены подняться в ряды менеджеров. Обладая лучшими знаниями в области ведения переговоров и переговорных навыков, вы сможете понять, к чему стремитесь, а также наладить прочные отношения на рабочем месте.В конце концов, конфликты достигают точки, в которой устанавливается своего рода равновесие, в котором ни одна из сторон не приближается к достижению своих целей и в котором никто не доволен ситуацией. Они начинают понимать, что затраты на продолжение борьбы превышают (часто намного превышают) выгоды, которые можно получить. Это ситуация, известная как «взаимовыгодный тупик», который часто созрел для внесения предложений по урегулированию.

Деэскалация неизбежно наступает, когда топливо израсходовано.Конфликт не может продолжаться бесконечно долго, и одна или другая сторона уступит, чтобы можно было достичь разрешения. Звучит разочаровывающе? Спорите, сражайтесь и страдайте, пока что-то не произойдет, и вы или другая сторона не сдадитесь. Это не кажется жизнеспособным способом разрешения конфликта. Понимание хороших методов ведения переговоров может помочь разрешить конфликты быстрее и в вашу пользу.

После завершения деэскалации начинается фаза урегулирования или разрешения, когда доминирующая сторона в конфликте идет на уступки, чтобы умиротворить недоминирующую сторону.Чтобы решить эту проблему, нужно немного пожертвовать, чтобы конфликт не вернулся. Обычно, когда конфликт улаживается, ни одна из сторон по-настоящему не счастлива, но ни одна из сторон все еще не обижена. Важной частью разрешения конфликта является обеспечение того, чтобы обе стороны могли продолжать работать или существовать в гармонии. Если этого добиться невозможно, значит, конфликт не разрешен полностью. Заключительная часть пяти шагов урегулирования конфликта, которые могут завершить этот процесс, — это миростроительство. В конфликте между двумя людьми намного легче поддерживать, пока обе стороны будут выполнять согласованные действия.С группами становится труднее, но, тем не менее, это можно сделать при хорошем, сильном руководстве и укреплении доверия. Самый простой способ вызвать доверие — использовать посредников, чтобы они могли контролировать стороны и контролировать ситуацию. Он должен быть согласован и взаимно соблюдаться, чтобы работать эффективно.

При всех этих способах борьбы с конфликтами и достижения мира можно задаться вопросом: «Почему мы так склонны к войне?» Ответ прост. Люди недостаточно обучены разрешению конфликтов и ведению переговоров, чтобы распознавать конфликт на ранней стадии, или им просто все равно.Будем надеяться, что это первое.

Последнее обновление страницы: июль 2021 г.

Навигация по фазам организационного конфликта

Опубликовано 10 октября, 2019 г. | Автор csponline

Умение реагировать на организационные конфликты в качестве менеджера — это недооцененный и недостаточно развитый навык. Однако, учитывая распространенность конфликтов на рабочих местах, вряд ли это необязательно.

Фазы организационного конфликта предлагают важную перспективу.Например, если вы можете заметить признаки обострения негативного конфликта, вы можете вмешаться, прежде чем ситуация выйдет из-под контроля. Затем вы можете вмешаться, используя более позитивный подход.

В 1967 году профессор и писатель Луи Р. Понди обрисовал различные фазы организационного конфликта. Его статья в ежеквартальном выпуске Administrative Science Quarterly остается стандартом для определения стадий конфликта на рабочем месте.

Модель организационного конфликта Понди

Понди выделил пять фаз организационного конфликта для каждого конкретного эпизода.

1. Скрытая стадия

Скрытая стадия характеризуется конфликтным потенциалом. Когда Понди определил эту стадию, он заметил три основных типа скрытых конфликтов в современной литературе.

Конкуренция за дефицитные ресурсы: Спрос участников на ресурсы превышает доступные ресурсы.
Стимулы к автономии: Сторона желает контролировать деятельность, которая, по мнению другой стороны, является его или ее собственностью.
Расхождение целей подразделений: Две стороны, которые должны работать вместе над совместной деятельностью, не могут прийти к консенсусу в отношении того, что им следует делать.

Чего-то не хватало: конфликт ролей. Понди определил эту концепцию как получение кем-то несовместимых ролевых требований или ожиданий от других. «Эта модель имеет недостаток, заключающийся в том, что она рассматривает главного человека как пассивного получателя, а не как активного участника отношений», — добавил он. Ролевой конфликт может быть фактором всех трех типов скрытых конфликтов.

Ни один из участников или посторонних лиц не может распознать скрытые условия конфликта. Кроме того, латентный конфликт может длиться долго и никогда не перейти на следующую стадию, особенно в средах, где конфликта активно избегают.

2. Стадия восприятия

На стадии восприятия одна или несколько сторон узнают о реальном конфликте. Обратите внимание, что на воспринимаемой стадии может не быть условий скрытого конфликта. В этом случае конфликт может быть разрешен простым улучшением связи между затронутыми сторонами.Предостережение заключается в том, что если позиции сторон противоположны, открытое общение может усугубить конфликт.

Подобно скрытому конфликту, предполагаемая стадия конфликта может существовать довольно долгое время. Если стороны не чувствуют необходимости поднимать незначительные разногласия, они могут просто адаптироваться, к лучшему или к худшему.

Заработайте свой MBA в Интернете

С помощью онлайн-MBA вы можете научиться управлять организационными конфликтами. В этой программе особое внимание уделяется стратегическому лидерству, деловой этике и другим областям, которые напрямую влияют на то, как вы ведете других.

Узнать степень

3. Войлок

Ощущаемая стадия конфликта концентрируется на эмоциях, вступающих в игру для затронутых сторон. Другими словами, два человека осознают, что у них конфликт на рабочем месте. Это способствует возникновению чувства напряжения, стресса и беспокойства.

Понди назвал эти чувства «персонализацией конфликта». Часто результатом является дисфункциональная форма конфликта, которая беспокоит исследователей и практиков. Почему так происходит? Одно из объяснений состоит в том, что непоследовательные требования организационного и индивидуального роста вызывают беспокойство.Второе объяснение состоит в том, что вовлекается вся личность пострадавшего.

4. Манифест

На стадии манифеста конфликт открыт. Один из способов определить конфликт на этой стадии — сказать, что это поведение, которое мешает достижению целей другого участника. Другими словами, один человек сознательно блокирует достижение цели другого человека.

Конфликт может немного отличаться. Понди упомянул, что наиболее очевидная форма открытой агрессии, такая как физическое и словесное насилие, запрещена организационными нормами.Чаще встречаются скрытые попытки саботировать или воспрепятствовать планам другого человека. Например, участники более низкого уровня могут проявлять апатию и строго придерживаться правил, чтобы противостоять жестокому обращению со стороны вышестоящих в организации.

Большая часть усилий по разрешению конфликтов сосредоточена на поведении, которое переходит в манифестную стадию. Поведение может переходить прямо от стадии восприятия к стадии проявления или от стадии ощущения к стадии проявления.

5. Последствия

Последствия эпизода конфликта относятся к его исходу, который может быть положительным или отрицательным.

С положительной стороны, подлинное решение может привести к тому, что стороны будут довольны, и они смогут лучше работать друг с другом. Также возможно, что последствия эпизода заставят участников сосредоточиться на скрытых конфликтах, которые они не осознавали и не разрешали ранее.

С другой стороны, конфликт может быть подавлен и не разрешен. Это может привести к нарастанию скрытых условий конфликта и их взрыву в более серьезных формах. Либо дело исправлено, либо отношения распадаются.

Реагирование на различные фазы организационного конфликта

Как менеджер, вы играете важную роль в разрешении конфликтов. Ваши слова и действия зададут тон тому, как сотрудники взаимодействуют с конфликтом и его признаками.

Некоторые менеджеры вообще не обращаются к нему. Вместо этого они моделируют поведение избегания, которое естественно у многих людей внутри или вне организационного контекста. В результате конфликт становится тем, что нужно подавлять и игнорировать, что только усиливает напряжение.Однако игнорировать конфликт нереально. Организации регулярно имеют дело с конфликтами; тебе не спрятаться от него.

Одна из ваших целей должна заключаться в непосредственном решении конфликта и моделировании того, как он может быть положительным. Людям следует придерживаться альтернативных мнений и сложных точек зрения, потому что эти подходы могут помочь работникам лучше понять темы и найти новые решения. Есть большая разница между восприятием конфликта как чем-то негативным и видением конфликта как возможности для роста.Пока конфликт и его признаки обозначены надлежащим образом, конфликт может быть продуктивным.

Обучайте своих сотрудников более здоровому восприятию конфликтов. Результат может привести к профессиональному росту и улучшению командных отношений. Вы также можете научить их навыкам, в которых они нуждаются, когда конфликт становится негативным. Таким образом, у них будут навыки, чтобы правильно справляться с конфронтацией на работе.

Возможно, вы не уверены в своей способности лучше понять конфликт для вас и вашей команды.К сожалению, менеджеры не часто получают необходимую им подготовку по этой теме. Если это описывается, вы, однако, правильное образование может помочь вам справиться с конфликтом и стать лучшим коммуникатором. Получите онлайн-MBA, в которой особое внимание уделяется стратегическому лидерству, деловой этике и другим областям, которые напрямую влияют на то, как вы руководите другими. Вы также получите инструкции в таких областях, как экономика, финансы и бухгалтерский учет, маркетинг и т. Д.

Получите одну из самых востребованных степеней в полностью онлайн-формате в Университете Конкордия, Санкт-Петербург.Павел. Баллы GMAT или GRE не требуются, и вы можете переводить до 50% своих зачетных единиц в CSP. Достигайте своих карьерных целей и учитесь у профессоров, имеющих реальный опыт.

5 основных этапов организационного конфликта

Эта статья проливает свет на пять основных стадий конфликта в организациях, а именно (1) скрытый конфликт, (2) воспринимаемый конфликт, (3) ощущаемый конфликт, (4) явный конфликт и (5) последствия конфликта.

1. Скрытый конфликт:

Скрытый конфликт — это стадия, на которой в ситуации существуют факторы, которые могут стать потенциальными силами, вызывающими конфликт.

Четыре основных типа скрытого конфликта:

(i) Конкуренция за ограниченные ресурсы

(ii) Привод автономии

(iii) Расхождение целей

(iv) Ролевой конфликт

2. Воспринимаемый конфликт:

Конфликты могут иногда возникать, даже если не существует условий скрытого конфликта. Это стадия, когда одна сторона считает, что другая может помешать или сорвать его или ее цели.Говорят, что случай, когда конфликт воспринимается, когда не возникает скрытого конфликта, является результатом неправильного понимания сторонами истинной позиции друг друга. Такой конфликт можно разрешить, улучшив общение между группами.

3. Felt Conflict:

Ощущаемый конфликт — это стадия, когда конфликт не только воспринимается, но и фактически ощущается и распознается. Например, А может знать, что у него серьезный спор с В по поводу какой-то политики. Но это не может вызывать у А напряжения или беспокойства, и это может вообще не повлиять на привязанность А к Б.Персонализация конфликта — это механизм, который заставляет многих людей беспокоиться о дисфункциях конфликта. Другими словами, это заставляет их почувствовать конфликт.

Причины персонализации конфликта две:

(i) Непоследовательные требования к эффективной организации и индивидуальному росту, которые порождаются внутри человека. Беспокойство также может быть результатом кризиса или давления вне организации. Людям необходимо избавиться от этих тревог, чтобы поддерживать внутреннее равновесие.

(ii) Конфликт становится персонализированным, когда в отношения вовлечена вся личность человека. Враждебные чувства наиболее распространены в интимных отношениях, характерных для различных учреждений и интернатов.

4. Конфликт манифеста:

Явный конфликт — это стадия, когда две стороны участвуют в поведении, которое вызывает реакцию друг друга. Наиболее очевидными из этих реакций являются открытая агрессия, апатия, саботаж, замкнутость и полное подчинение правилам.За исключением тюремных бунтов, политических революций и крайних волнений среди рабочих, насилие как форма явного конфликта встречается редко. Мотивы к насилию могут сохраняться, но они, как правило, выражаются в менее жестоких формах.

5. Последствия конфликта:

Последствия конфликта могут иметь положительные или отрицательные последствия для организации в зависимости от того, как конфликт разрешен. Если конфликт действительно разрешен к удовлетворению всех участников, может быть заложена основа для более тесных отношений сотрудничества; или участники своего стремления к более упорядоченным отношениям могут сосредоточиться на скрытых конфликтах, которые ранее не воспринимались и не разрешались.

С другой стороны, если конфликт просто подавляется, но не разрешается, скрытые условия конфликта могут усугубиться и взорваться в более серьезной форме, пока они не будут устранены. Этот эпизод конфликта называется «последствия конфликта». Разрешение конфликта было добавлено в качестве дополнительного поля на рисунке, чтобы прояснить последствия конфликта, которые являются прямой функцией результатов стиля разрешения конфликта, принятого и применяемого в любой данной ситуации.

Восемь стадий конфликта | Малый бизнес

Дома или в офисе конфликт неизбежен, даже между группой людей, которые обычно ладят и действуют как одна команда.Как владельцу малого бизнеса важно понимать восемь стадий конфликта, чтобы помочь сотрудникам решать проблемы наиболее выгодным для бизнеса и клиентов образом.

Нет конфликта

Отсутствие конфликта идеально для организации, но вряд ли продлится долго. Из-за меняющейся рабочей среды, наполненной разнообразной группой сотрудников, вполне вероятно, что в какой-то момент возникнет конфликт, когда сотрудники будут работать над выполнением задач и проектов.

Скрытый конфликт

У людей разные идеи, ценности, личности и потребности, которые могут создавать ситуации, когда другие не соглашаются с их мыслями или действиями.Само по себе это не проблема, если только не произойдет событие, которое выявит эти различия.

Возникновение

На стадии возникновения конфликт начинает возникать, поскольку вовлеченные стороны признают, что у них разные идеи и мнения по данной теме. Различия вызывают разлад и напряжение.

Эскалация

Если стороны, вовлеченные в конфликт, не могут прийти к разрешению, конфликт может обостриться. Когда конфликт обостряется, он может вовлечь в ситуацию больше людей, усиливая уже существующую напряженность.Луи Крисберг, директор-основатель Программы анализа и разрешения конфликтов, описывает стадию эскалации как интенсивную и отмечает, что на этой стадии люди выбирают сторону и рассматривают своих оппонентов как врагов.

Пат. На стадии тупика конфликт вышел из-под контроля до такой степени, что ни одна из сторон не в состоянии «победить». К этому моменту участники не желают отступать от своих позиций, и каждая сторона настаивает на своей верности в конечном итоге.Даже в ситуации, когда член одной стороны чувствует, что позиция другой стороны может иметь достоинства, есть нежелание признать это из-за необходимости защитить интересы и, как описывает это Крисберг, сохранить лицо.

Деэскалация

Даже самые интенсивные конфликты в какой-то момент утихают, поскольку один или несколько участников конфликта понимают, что они вряд ли придут к выводу, если продолжат свое нежелание смотреть на конфликт со всех сторон.На этом этапе стороны начинают переговоры и рассматривают возможность решения.

Мировое соглашение или разрешение

После получения ответа от всех сторон, вовлеченных в конфликт, участники иногда могут предложить решение проблемы, с которой они сталкиваются. Как владельцу бизнеса вам, возможно, придется работать с вовлеченными сторонами, чтобы урегулировать конфликт мирным путем, смещая акцент на то, что действительно важно.

Построение мира и примирение

Если стороны достигают решения, необходимо восстановить отношения, которые могли быть повреждены во время эскалации конфликта.Вероятно, участники использовали резкие слова в разгар конфликта.

Ссылки

Ресурсы

Биография писателя

Миранда Брукинс — специалист по маркетингу с более чем семилетним опытом работы в области копирайтинга, прямого ответа и веб-маркетинга, управления публикациями и деловых коммуникаций. Она имеет степень бакалавра в области бизнеса и маркетинга в Университете Таусона и работает над степенью магистра в области дизайна публикаций в Университете Балтимора.

Этапы конфликта (или) конфликтного процесса

В 1967 году Понди разработал модель процесса конфликта, которая очень полезна для понимания того, как начинается конфликт и какие стадии он проходит. Понди выделяет пять стадий того, что он называет «эпизодом конфликта».

1. Скрытый конфликт

2. Воспринимаемый конфликт

3. Войлок конфликт

4. Конфликт манифеста

5.Последствия конфликта.

Рис. 6.4: Концепция эпизода конфликта Понди.

Эта модель изображена на следующем рисунке:

1. Скрытый конфликт: Скрытый конфликт — это этап, на котором существуют факторы в ситуации, которые могут стать потенциальными силами, вызывающими конфликт. Четыре основных типа скрытого конфликта:

(i) Конкуренция за ограниченные ресурсы

(ii) Привод автономии

(iii) Расхождение целей

(iv) Ролевой конфликт.

2. Воспринимаемый конфликт: Конфликты могут иногда возникать, даже если не существует условий скрытого конфликта. Это стадия, когда одна сторона считает, что другая может помешать или сорвать его или ее цели. Говорят, что конфликт воспринимается, когда не возникает скрытого конфликта, является результатом неправильного понимания сторонами истинной позиции друг друга. Такой конфликт можно разрешить, улучшив общение между группами.

3.Ощущаемый конфликт: Ощущаемый конфликт — это этап, на котором конфликт не только воспринимается, но и фактически ощущается и познается. Например, А может знать, что у него серьезный спор с В по поводу какой-то политики. Но это не может сделать А напряженным или тревожным, и это может вообще не повлиять на привязанность А к Б. Персонализация конфликта — это механизм, который заставляет многих людей беспокоиться о дисфункциях конфликта. Другими словами, это заставляет их почувствовать конфликт. Причин персонализации конфликта две:

(i) противоречивые требования к эффективной организации и индивидуальному росту, которые вызываются внутри человека.Беспокойство также может быть результатом кризиса или давления вне организации. Индивидуальная потребность избавиться от этих тревог, чтобы сохранить внутреннее равновесие.

4. Явный конфликт: Явный конфликт — это стадия, на которой две стороны участвуют в поведении, которое вызывает реакцию друг друга.Наиболее очевидными из этих реакций являются открытая агрессия, апатия, саботаж, замкнутость и полное подчинение правилам. За исключением тюремных бунтов, политических революций и крайних волнений среди рабочих, насилие как форма явного конфликта встречается редко. Мотивы к насилию могут сохраняться, но они, как правило, выражаются в менее жестоких формах.

Рис. 6.5: Стили управления конфликтами.

5. Последствия конфликта: Последствия конфликта могут иметь положительные или отрицательные последствия для организации в зависимости от способа разрешения конфликта.Если конфликт действительно разрешен к удовлетворению всех участников, может быть заложена основа для более тесных отношений; или участники своего стремления к более упорядоченным отношениям могут сосредоточиться на скрытых конфликтах, которые ранее не воспринимались и не разрешались. С другой стороны, если конфликт просто подавляется, но не разрешается, скрытые условия конфликта могут усугубиться и взорваться в более серьезной форме, пока они не будут исправлены. Этот эпизод конфликта называется «последствия конфликта».

Разрешение конфликтов было добавлено как дополнительное поле на рисунке, чтобы прояснить, что последствия конфликта являются прямой функцией результатов стиля разрешения конфликтов, принятого и применяемого в любой данной ситуации.

Управление конфликтами: Было предложено несколько стилей или методов управления конфликтами. На основе напористости стилей (степени, в которой достигаются цели) и сотрудничества (степени, в которой один хочет, чтобы интересы другой стороны были удовлетворены).Томас разделил стили управления конфликтами на пять стилей; избегать, приспосабливаться, конкурировать, идти на компромисс и сотрудничать. На следующем рисунке 6.5 показаны эти пять стилей управления конфликтами с использованием этих двух измерений.

Может быть два подхода к управлению организационным конфликтом: (i) превентивные меры и (ii) лечебные меры. В превентивных мерах руководство пытается создать ситуацию или среду, в которой дисфункциональные аспекты конфликтов не имеют места.Поскольку в большинстве случаев конфликт носит деструктивный характер, его следует разрешать как можно скорее, после того, как он возник, но следует приложить все усилия, чтобы предотвратить его развитие. Обе эти меры объясняются следующим образом:

A. Профилактические меры

Некоторые из превентивных мер, которые руководство может предпринять для управления организационными конфликтами:

1. Установление общих целей: Основной причиной развития конфликта являются несовместимые цели.Это особенно верно в случае конфликта между группами, а также между отдельными лицами и организацией. Основная стратегия уменьшения конфликта должна заключаться в том, чтобы найти общие цели, по которым группы могут прийти к согласию, и восстановить действительное общение между группами. Взаимозависимость групп может быть достигнута через высшие цели, потому что они представляют большую ценность для группы. Высшие цели — это те, которые имеют приоритет над другими целями, которые могут разделять конфликтующие стороны.Групповые конфликты также могут быть уменьшены за счет использования систем стимулирования, предназначенных для поощрения действий, которые приносят пользу более крупной системе, в отличие от тех, которые в первую очередь отвечают интересам подразделений.

2. Снижение взаимозависимости: Основной причиной межгруппового конфликта является взаимозависимость между ними, например, линейными руководителями и руководителями персонала. Таким образом, чем меньше взаимозависимость, тем меньше будет конфликт между ними. В организациях такой взаимозависимости невозможно полностью избежать.Однако вместо организационного разделения подразделений их можно разделить физически. Физическое разделение не является постоянной мерой управления конфликтом.

3. Сокращение общих ресурсов: Другой причиной межгруппового конфликта является разделение ограниченных ресурсов между группами. Управление конфликтом предполагает сокращение обмена. Один из методов для этого может заключаться в увеличении ресурсов, чтобы каждая единица использовала их независимо. Но поскольку ресурсов мало, их не всегда можно увеличить.Таким образом, наилучшая альтернатива — оптимальное распределение ограниченных ресурсов.

4. Доверие и общение: Чем больше доверие между членами подразделения, тем более открытым и честным будет общение. Следует поощрять людей и группы к открытому общению друг с другом, чтобы можно было устранить недопонимание и при необходимости они были в состоянии понять проблемы друг друга.

5. Координация: После общения следующим шагом должно быть надлежащее согласование.Правильно скоординированные действия уменьшают конфликт. При возникновении проблем с координацией необходимо создать специальный офис связи для решения этих проблем.

6. Обмен персоналом: Другой метод уменьшения и управления конфликтом заключается в том, что персонал конфликтующих групп может быть заменен на определенный период. Обмен людьми очень похож на смену ролей. Он направлен на большее взаимопонимание между людьми, заставляя каждого излагать и защищать позицию другого.

7. Использование высшего руководства: Если конфликт не может быть разрешен двумя членами организации или двумя группами, он может быть передан общему руководителю, который разрешит конфликт, приняв решение. Такое решение не обязательно может привести к согласию, но обычно оно принимается из-за признанного высшего авторитета высокопоставленного должностного лица.

Рис. 6.6: Модель разрешения конфликтов.

8.Реорганизация групп: Менеджер может предотвратить возникновение множества конфликтов путем реорганизации групп. Люди, у которых есть что-то общее, будут помещены в одну группу. Из-за чего-то общего, эти люди склонны смотреть на вещи с одной и той же точки зрения, иметь общие интересы и цели, подходить к проблемам во многом одинаково. Поведение таких групп более предсказуемо, и менеджеру легко избежать конфликтов.

B. Лечебные меры (или) разрешение поведенческого конфликта

Лечебные меры включают разрешение конфликтов, когда они возникают и становятся дисфункциональными в организации.При этом возникают два вопроса: (i) Каковы различные способы разрешения конфликтов? и (ii) Как менеджер может узнать, какой стиль разрешения конфликта следует применять при каких обстоятельствах? Томас предложил непредвиденный подход к разрешению конфликтов, который мы сейчас проиллюстрируем:

Пример: Если две группы или стороны X и Y сталкиваются с конфликтом, каждая из них может больше беспокоиться о себе, или они могут больше беспокоиться о другой.Когда забота о себе очень низкая, они могут быть очень скромными, а если забота о себе высока, они могут быть очень напористыми. Если их забота о другом низка, они будут склонны отказываться от сотрудничества, а если она высока, они будут очень готовы к сотрудничеству. Это можно изобразить с помощью следующей цифры:

1. Избегание: На первый взгляд может показаться, что стиль избегания не имеет ценности как способ управления конфликтом. Стиль избегания может отражать неспособность решать важные вопросы и тенденцию оставаться нейтральным, когда есть необходимость занять позицию.Избегающий может также демонстрировать непривязанность к конфликту и готовность подчиняться или подчиняться, основываясь на безразличии. Таким образом, избегать рекомендуется в следующих ситуациях:

(а) Когда вы желаете, чтобы люди остыли, чтобы восстановить самообладание и перспективу, после чего можно более продуктивно справиться с напряжением.

(b) Когда для принятия правильного решения требуется дополнительная информация.

(d) Когда проблема, провоцирующая конфликты, является симптомом другого, более фундаментального, лежащего в основе вопроса, и попытки решить поверхностную проблему не помогут ситуации.

Если в конфликтной ситуации сторона X не заботится ни о себе, ни о другом, X, скорее всего, избежит столкновения с конфликтом или разрешения конфликта. Таким образом, когда ситуация игнорируется или игнорируется, тогда Y может просто взять верх над X, воспользовавшись поведением избегания X.

Пять шагов к разрешению конфликтов

25 июл.2019 г.

Автор: AMA Staff

Определение разрешения конфликта — решить проблему или проблему между двумя или более людьми, но есть ли правильный способ разрешения конфликта? Каковы последствия плохого управления конфликтами? Разногласия на рабочем месте неизбежны, поскольку у сотрудников разные личности, цели и мнения.

Управление конфликтами — один из основных учебных курсов, которые мы предлагаем для менеджеров и руководителей.Умение эффективно разрешать споры — необходимый навык для любого управленца и ключ к тому, чтобы он не мешал профессиональному росту сотрудников. Вот пятиступенчатый процесс разрешения конфликта.

Шаг 1: Определите источник конфликта.

Чем больше у вас информации о причине проблемы, тем легче вы сможете помочь ее решить. Чтобы получить необходимую информацию, задайте серию вопросов, чтобы определить причину, например: «Когда вы были расстроены?» «Видите ли вы связь между этим и этим инцидентом?» «Как начался этот инцидент?»

Как менеджер или руководитель, вы должны дать обеим сторонам возможность поделиться своей точкой зрения.Это позволит вам лучше понять ситуацию, а также продемонстрирует вашу беспристрастность. Слушая каждого участника спора, говорите «Понятно» или «Ага», чтобы подтвердить информацию и побудить их продолжать открываться вам.

Шаг 2: Посмотрите за пределы инцидента.

Часто не ситуация, а точка зрения на ситуацию вызывает разжигание гнева и, в конечном итоге, приводит к спичке с криками или другому видимому и разрушительному результату.

Источником конфликта может быть небольшая проблема, которая произошла за несколько месяцев до этого, но уровень стресса вырос до такой степени, что две стороны начали нападать друг на друга лично, вместо того, чтобы решать настоящую проблему.В тишине своего офиса вы можете заставить их взглянуть за пределы инициирующего инцидента, чтобы увидеть настоящую причину. И снова вам помогут вопросы, например: «Как вы думаете, что здесь произошло?» или «Как вы думаете, когда впервые между вами возникла проблема?

Шаг 3. Запросите решения.

После того, как каждая сторона узнала точку зрения, следующий шаг — заставить их определить, как можно изменить ситуацию. Опять же, задавайте вопросы сторонам, чтобы узнать их идеи: «Как вы можете улучшить отношения между вами?» Как посредник, вы должны быть активным слушателем, осведомленным обо всех словесных нюансах, а также хорошо разбираться в языке тела.

Вы хотите, чтобы участники спора перестали ссориться и начали сотрудничать, а это значит, что в ходе обсуждения необходимо увести обсуждение от указаний пальцем на пути разрешения конфликта.

Шаг 4: Определите решения, которые могут поддержать оба спорщика.

Вы прислушиваетесь к наиболее приемлемому плану действий. Укажите на достоинства различных идей не только с точки зрения друг друга, но и с точки зрения преимуществ для организации. Например, вы можете предположить необходимость более тесного сотрудничества и взаимодействия для эффективного решения командных вопросов и проблем отдела.

Шаг 5: Согласие.

Посреднику необходимо заставить обе стороны обменяться рукопожатием и принять одну из альтернатив, указанных в Шаге 4. Цель состоит в том, чтобы достичь соглашения путем переговоров. Некоторые посредники доходят до того, что составляют договор, в котором указываются действия и сроки. Тем не менее, может быть достаточно встретиться с людьми и попросить их ответить на следующие вопросы: «Какие планы действий вы оба разработаете, чтобы предотвратить возникновение конфликтов в будущем?» и «Что вы будете делать, если в будущем возникнут проблемы?

Этот процесс посредничества работает как между группами, так и отдельными людьми.

Связанные курсы, семинары и практикумы AMA

AMA предлагает лучшие в отрасли курсы по актуальным бизнес-темам. Заинтересованы в улучшении своих навыков разрешения конфликтов? Попробуйте один из следующих курсов:

Или просмотрите нашу категорию коммуникативных навыков.

Об авторе (ах)

Американская ассоциация менеджеров — мировой лидер в области профессионального развития, развития навыков людей для достижения успеха в бизнесе. Подход AMA к повышению производительности сочетает в себе экспериментальное обучение — «обучение на практике» — с возможностями для непрерывного профессионального роста на каждом этапе карьерного пути.AMA поддерживает цели отдельных лиц и организаций с помощью полного набора продуктов и услуг, включая семинары, Интернет-трансляции и подкасты, конференции, корпоративные и правительственные решения, книги по бизнесу и исследования.

Этапы управления конфликтом: 10.4. Этапы управления конфликтом

Этапы управления конфликтами — Мегаобучалка

Этапы управления конфликтом

Алгоритм управления конфликтом

Готовые работы на аналогичную тему

Принятие решения в управлении конфликтом

Этапы конфликта и виды деятельности по управлению им

Этапы, формы и методы управления конфликтами в образовательной организации

Этапы и последовательность оптимального управления конфликтом :: Статьи :: Муниципалитет

13.3. Методы управления конфликтом

Статья

Концептуальная модель управления конфликтами в организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Пять этапов конфликта — Программа медиации MV

5 этапов конфликта и разрешения конфликтов на рабочем месте

Навигация по фазам организационного конфликта

Модель организационного конфликта Понди

1. Скрытая стадия

2. Стадия восприятия

Заработайте свой MBA в Интернете

3. Войлок

4. Манифест

5. Последствия

Реагирование на различные фазы организационного конфликта

5 основных этапов организационного конфликта

Восемь стадий конфликта | Малый бизнес

Нет конфликта

Скрытый конфликт

Возникновение

Эскалация

Деэскалация

Мировое соглашение или разрешение

Построение мира и примирение

Этапы конфликта (или) конфликтного процесса

Пять шагов к разрешению конфликтов

Шаг 1: Определите источник конфликта.

Шаг 2: Посмотрите за пределы инцидента.

Шаг 3. Запросите решения.

Шаг 4: Определите решения, которые могут поддержать оба спорщика.

Шаг 5: Согласие.

Связанные курсы, семинары и практикумы AMA

Previous

...

Next

...

Leave a ReplyCancel