Атмосфера в коллективе организации обычаи нравы ожидания сотрудников: Атмосфера в коллективе организац… ✋ Ответ на вопрос №141749 по предмету Менеджмент

Содержание

Выделяют следующие принципиально различные подходы к управлению — это управление по отклонению и по возмущению

Административная система управления — это
(*ответ*) тип управления, характеризующийся экономическим отчуждением работников от собственности, системой директивного планирования, авторитарным стилем руководства, вертикальными связями и жёсткой иерархией
распорядительный орган государственного управления, орган исполнительной власти
должностные лица управления, руководящие персоналом организации
формальное, бюрократическое управление посредством приказов и распоряжений, вместо конкретного руководства
Альтернативы представляют собой
(*ответ*) взаимоисключающие варианты действий
последствия события
направления действия решения
варианты развития событий
Анализ процесса принятия решений и условий, при которых решение будет рациональным, означает использование менеджером _ подхода
(*ответ*) нормативного
формального
системного
ситуационного
Атмосфера в коллективе организации, обычаи, нравы, ожидания сотрудников с точки зрения теории менеджмента в совокупности формируют_ организации

(*ответ*) культуру
факторы успеха
инфраструктуру
имидж
В менеджменте основу использования _ методов управления в организации составляют законодательные и нормативные акты
(*ответ*) организационно-распорядительных
экономических
социологических
социально-психологических
В менеджменте под методами управления понимают способы воздействия
(*ответ*) субъекта управления на объект управления
субъекта управления на управляющую подсистему
объекта управления на субъект управления
объекта управления на подсистему управления
В настоящее время важнейшим фактором производства и производительной силы, кроме труда, земли и капитала, становится

(*ответ*) информация
умение идти на риск
стабильное финансовое положение
конкуренция
В случае возникновения у сотрудников организации трудностей в процессе реализации управленческих решений руководитель должен организовать использование такого метода управления, как
(*ответ*) организационный инструктаж
организационное распорядительство
беседа
организационный контроль
Взаимосвязь эффективности и качества управленческого решения
(*ответ*) зависимости нет
косвенная
обратная
прямая
Виды слухов, циркулирующих в организации
(*ответ*) мечты и чаяния
слухи-неизвестность
«слепое пятно»
слухи-«пугала»
Вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания
(*ответ*) шум
реакция
отправитель
коммуникационная сеть
Выделяют следующие принципиально различные подходы к управлению — это управление
(*ответ*) по отклонению и по возмущению
дифференциацией и интеграцией
мотивацией и стимулированием
стратегическое и тактическое

gotovy_test_po_teorii_menedzhmenta

S: Системный подход к управлению рассматривает менеджмент как:

+: сложную совокупность взаимосвязанных элементов и подсистем

-: реализацию совокупности общих и специальных функций управления

-: использование различных методов управления в зависимости от конкретной ситуации

-: систему, основанную на разработке и реализации комплекса стратегических, тактических и оперативных целей управления

S: Под превентивным управлением в менеджменте понимается:

+: устранение возможности возникновения потенциальных проблем

-: поиск возможных управленческих проблем

-: устранение отклонений в процессе управления

-: изучение внутренних и внешних симптомов проблемы

S: К универсальным принципам управления, сформулированным А. Файолем, относится:

+: подчинение личных интересов интересам организации

-: делегирование полномочий

-: проявление власти эксперта

-: личная культура руководителя

S: Один из основных принципов управления по Анри Файоля гласит: «Власть не отделима от »:

+: ответственности

-: коррупции

-: администрации

-: прибыли

S: К основным задачам деятельности менеджера в организации относится:

+: поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний

-:добиться устранения конкурентов на рынке труда экономическими методами

-:организовать выпуск собственной продукции по минимальным ценам

-:осуществлять контроль за четким соблюдением режима рабочего дня

S: Делегирование полномочий в теории менеджмента является составной частью процесса:

+: децентрализации

-: концентрации

-: централизации

-: деконцентрации

S: С повышением уровня управления удельный вес заданий по менеджменту… +: возрастает

-: падает

-: не меняется

-: сокращается до нуля

S: К общим закономерностям управления можно отнести:

-: закономерность преимущественной эффективности сознательного планомерного управления

-: закономерность больших затрат ресурсов для эффективного управления

-: закономерность преобладания управляемой системы над управляющей в организации

+: закономерность инерции управления

S: Информация об исполнении команд и состоянии объекта управления, поступающая объекта к субъекту управления, в менеджменте называется термином:

+: «обратная связь»

-: «прямая связь»

-: «коммуникационная сеть»

-: «интегральная связь»

S: Набор поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению, организации и/или конкретной должности менеджера в теории менеджмента обозначается термином:

+: «роль руководителя»

-: «коммуникационные навыки»

-: «имидж менеджера»

-: «оперативное управление»

S: Атрибутом автократичного стиля управления является:

+: директивность

-: инициативность

-: децентрализация полномочий

-:преобладание неформальных коммуникаций

S: Деловыми качествами, относящимися к организаторским способностям руководителя, не являются:

-: знание и умение использовать формы морального поощрения

+: знания и умение работать по приказу

-: способность своевременно оказаться в критической точке производстве работ и решить проблему на месте

-: способность повести за собой подчиненных при решении задач управления

S: Этичное управленческое поведение в теории менеджмента характеризуется как поведение, которое:

-: законно

-: приемлемо для большинства людей

+: соответствует морали большей части общества

-: не противоречит концепции равных возможностей

S: На практике под термином лидерство чаще всего подразумевают ### лидерство:

+: неформальное

-: формальное

-: харизматическое

-: деструктивное

S: Термин «партнерство» в теории менеджмента обозначает:

-:совместное участие в каком-либо процессе деятельности организации

+: объединение усилий для решения проблемы -: что партнер разделяет вашу точку зрения на данный вопрос и поддерживает ее в различных ситуациях

-: меньшую степень влияния на участников какого-либо процесса

S: Термин «власть» в теории менеджмента обозначает:

+: возможность влиять на поведение других лиц

-: поведение одного лица, которое вносит изменение в поведение другого

-: манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации

-: наличие неофициальных источников информации в организации

S: Основным отличием искусства управления группой от искусства управления человеком вообще является необходимость:

+: учитывать интересы каждого члена группы

-: иметь авторитет

-: иметь управленческое образование

-: составлять план действий

S: Термином «коммуникационный процесс» в теории менеджмента принято обозначать:

+: обмен информацией

-: делегирование полномочий

-: систему обратной связи

-: оперативное управление

S: К требованиям, предъявляемым к управленческой информации не относится:

+: образность

-: адресность

-: оперативность

-: достоверность

S: Элементом эффективного коммуникационного процесса не является:

+: посредник

-: информация

-:способ передачи информации

-: шум

S: Процесс общения на основе мимики, жестов, взглядов называется ### коммуникацией ### :

+: невербальной

S: Сбор, обработка, накопление, хранение, поиск и распространение информации в теории менеджмента обозначается термином:

+: «информационные процессы»

-: «информационная система»

-: «коммуникационная система»

-: «информационная технология»

S: Формализованность правил и процедур обмена информацией характерна для ### организации:

+: бюрократической

S: Повышению эффективности коммуникационного процесса в большей степени способствует:

+: регулирование информационных потоков

-: барьер коммуникационного процесса

-: его бюрократизация

-: латеральные мышление

S: К видам каналов информации в организации не относятся:

+: структурные подразделения по разработке, созданию и обработке документов

-: глобальные информационные сети

-: решения, распоряжения администрации

-: неофициальные источники информации в организации

S: Основным принципом эффективного использования информационных ресурсов сети Интернет в деятельности организации является:

+: достоверность информации

-: авторитетность, репутация источника информации

-: стоимость услуг

-: форма, способ передачи информации

S: Для осуществления процесса мотивации наиболее существенны результаты ### контроля.

+: преактивного

S: Система эффективного контроля должна обладать следующими характеристиками: своевременностью, гибкостью, простотой и ### :

+:экономичностью

-: структурностью

-: формализованостью процедур

-: многовариантностью методов и способов проведения контроля

S: Термин ### в теории менеджмента обозначает процесс, при помощи которого руководство получает информацию о состоянии дел по выполнению плана в ходе решения управленческих задач.

+: «контроллинг»

S: Предварительный контроль на конкретном участке ведения работ предусматривает предупреждение нарушений установленных правил ведения работ и предшествует процессу:

+: осуществления хозяйственных операций

-: планирования

-: анализа среды организации

-: установки производственного оборудования на данном участке

S: Задачами проведения текущего контроля в теории менеджмента не могут быть:

+:сопоставление итоговых фактических результатов с запланированными

-: выявление нарушений и нарушителей

-: проверка эффективности и оптимальности выбранного варианта действий

-: исследование морально-психологического климата в коллективе

S: В теории менеджмента термин «объект контроля» наиболее полно отражает совокупность понятий:

+:«персонал, процессы, ресурсы, структура организации»

-: «предприятия, организации»

-: «управляющая и управляемая подсистемы организации»

-: «внутренняя и внешняя среда организации»

S: Координационные действия по управлению производственно-хозяйственным механизмом в организации осуществляются посредством:

+: проведения совещаний, личных контактов между руководителями

-: вынесения решения соответствующих вопросов на общее собрание акционеров этой организации

-: внедрения эффективной системы премирования

-: снижения затрат на производство и реализацию продукции

S: К методам и способам координационных действий в теории менеджмента следует относить:

+: процессы согласования рабочих планов и графиков, внесения в них необходимых корректировок

-: сбор и анализ информации о состоянии внешней среды

-: разработка и апробация системы вознаграждения

-: прогнозирование и моделирование предполагаемых процессов

S: К целям координации и регулирования деятельности в организации не относится:

-: сопоставление ресурсов, возможностей и целей развития организации

-: установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов

+: анализ использования ресурсов, достижения возможностей и целей развития организации

-: корректировка направления и скорости развития отдельных структурных подразделений

S: Координацию деятельности подразделений организации с точки зрения теории и практики менеджмента осуществляют менеджеры:

+: высшего звена

-: низшего звена

-: штабной структуры

-: производственных структур

S: Метод мозгового штурма в принятии управленческого решения применяется в тех случаях, когда:

+: имеется минимум информации о проблеме и установлены сжатые сроки

-: решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована

-: в организации нет специалистов по рассматриваемой проблеме

-: есть возможность ориентироваться на уже апробированные варианты решения проблемы

S: Использование математических моделей в принятии управленческого решения позволяет дать ### характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

+: количественную

S: В тех случаях принятия управленческого решения, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами, обычно применяются методы:

+: экспертных оценок

-: теории игр

-: математического моделирования

-: информационного программирования

S: Метод мозгового штурма в принятии управленческого решения ориентирован на:

+: коллективную выработку творческих идей

-: разработку детального алгоритма процесса решения проблемы

-: применение единоличной власти эксперта

-: выработку специалистами творческих идей при помощи ассоциаций

S: В качестве экспертов при применении методов экспертных оценок в принятии управленческого решения не могут выступать лица, не обладающие:

+: специальными знаниями и опытом по проблеме

-: стажем работы более 10 лет в данной организации

-: ученой степенью в соответствующей области науки

-: определенным уровнем доверия по отношению друг к другу

S: Выдвижение предложений по решению проблемы во время мозгового штурма в процессе принятия управленческого решения не подразумевает:

+: критики высказываний

-: фиксирования предложений

-: внимания к высказываниям со стороны коллег

-: наличия специальных знаний у предлагающего их эксперта

1-В, 2-Б, 3-А

S: Обмен мнениями по вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процедуры и привлечением всех ее участников в методологии принятия управленческого решения называется методом:

+: дискуссий

-: симпозиума

-: инверсии

-: мозгового штурма

S: Содержательные теории мотивации основаны на анализе:

+: потребностей человека

-: причины существования организации

-: категорий конкретного конечного состояния организации или желаемого результата ее деятельности

-: стратегии развития персонала

S: Процесс мотивации труда в организации не включает в себя:

-: сдельную оплату труда работников, временно привлеченных со стороны по контракту для выполнения конкретного вида и объема работ

-: негативную мотивацию

+: ценностное мотивирование

-: прямое стимулирование

S: Процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации в теории менеджмента называется термином:

+: «мотивация»

-: «стимулирование»

-: «руководство»

-: «контроль»

S: Теории мотивации в менеджменте подразделяются на две категории:

+: содержательные и процессуальные

-: сущностные и формальные

-: организационные и процессуальные

-: системные и процессуальные

S: В соответствии с теоpией мотивации Геpцбеpга, к гигиеническим факторам относятся:

+: отношения с коллегами

-: пpодвижение по службе

-: пpемиpование

-: похвала на общем собрании перед коллегами

S: Новизна теоретических обобщений, сделанных в комплексной модели мотивации Портера-Лоулера заключается в том, что:

-: результативный труд ведет к удовлетворенности работников

-: удовлетворенность от совершенных трудовых действий повышает результативность труда работников

-: результативность труда растет при улучшении условий труда

-: результативность труда не зависит от удовлетворенности работников

S: Потребность во власти выделяется отдельно в теории мотивации:

+: МакКлелланда

-: Маслоу

-: Герцберга

-: справедливости

S: Мотивация как комплекс мероприятий в процессе управления и организации персонала не вызывает с его стороны:

+: управленческого воздействия

-: качественное выполнение работ

-: инициативность

-: выполнение работ в больших объемах

S: К формам нематериального стимулирования относится:

+: грамота

-: премия

-: зарплата

-: производимая продукция

S: К мотивам трудовой деятельности не относятся мотивы:

-: сопротивления

-: подчинения

+: безопасности

-: приобретения

S: В состав управляющей подсистемы организации входят:

+: руководители и органы управления

-: социальная и экономическая подсистемы

-: производственная и экономическая подсистемы

-: элементы иерархии организации

S: К внешним ситуационным факторам, влияющим на качество функционирования организации, относятся:

+: конкуренты

-: люди

-: структуры

-: задачи

S: Переменную, используемую для исследования среды организации, в менеджменте называют:

+: фактор, условие

-: имидж

-: функция

-: инфраструктура

S: Атмосфера в коллективе организации, обычаи, нравы, ожидания сотрудников с точки зрения теории менеджмента в совокупности формируют:

+: культуру организации

-: имидж организации

-: факторы успеха организации

-: инфраструктуру организации

S: Под внешней средой организации понимается:

+: вся совокупность факторов, ее окружающих

-: группа организаций в той же отрасли

-: комплекс факторов ее окружающей среды

-: условия функционирования организации

S: Целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого, в теории менеджмента называется:

+: системой

-: комплексом

-: общностью

-: подразделением

S: Совокупность стадий, которые проходит организация в период своего существования, называется:

+: жизненный цикл организации

-: возраст организации

-: эволюция организации

-: прогресс организации

S: Фирма, выполняющая для нашей организации заказы по оказанию рекламных услуг, относится к среде:

+: непосредственного делового окружения

-: внешней

-: внутренней

-: общественной

S: Организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур называются:

+: неформальными

-: некоммерческими

-: оперативными

-: венчурными

S: К составляющим внешней среды прямого воздействия не относятся:

+: специалисты службы снабжения

-: конкуренты

-: потребители

-: поставщики

S: Организационная структура, позволяющая быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок, в менеджменте называется:

+: адаптивной

-: линейной

-: функциональной

-: матричной

S: Процесс передачи полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий называется ### полномочий.

+: делегированием

S: Система связей и полномочий, объединяющая людей для достижения целей организации, в управлении называется термином:

+: «организационная структура»

-: «организационная цель»

-: «координация»

-: «интегрированная система»

S: Для небольшой фирмы, производящий один или несколько видов продукции или услуг, с точки зрения теории менеджмента наиболее приемлема ### организационная структура.

+: линейно – функциональная

S: Большим дублированием функций управления характеризуется ### организационная структура:

-: проектная

+: дивизиональная

-: функциональная

-: линейно-функциональная

S: Основными факторами формирования продуктовой организационной структуры являются:

+: виды товаров и услуг, производимых организацией

-: группы покупателей продукции организации

-: географические регионы деятельности организации

-: производственные и хозяйственные функции в организации

S: Права менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных сотрудников на выполнение тех или иных задач являются сутью термина:

+: «полномочия»

-: «делегирование»

-: «ответственность»

-: «власть»

S: Функция менеджмента, имеющая целью сформировать управляющую и управляемую подсистемы, установить рациональные связи между ними, называется:

+: организация

-: планирование

-: контроль

-: проектирование

S: Согласно теории менеджмента полномочия бывают:

+: линейными

-: линейно-функциональными

-: линейно-штабными

-: функционально-штабными

S: Под организационной структурой управления в менеджменте понимается:

+: упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого

-: иерархическая совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях взаимного подчинения

-: совокупность самостоятельных элементов, находящихся между собой в экономических взаимоотношениях, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого

-: система взаимосвязанных производственных подразделений, ориентированных на достижение целей деятельности организации

S: Менеджмент- это:

+: управление людьми с целью получения прибыли

-: экономические отношения в сфере внешней деятельности хозяйствующих субъектов при взаимодействии зарубежными организациями

-: вид человеческой деятельности, направленный на поиск и удовлетворение нужд и потребностей потребителя путем обмена

-: достижение определенного результата или желаемого

S:Общие характеристики организации:

+: ресурсы,

+: технология,

-: зависимость от внешней среды,

+: разделение труда,

+: необходимость управления.

S: По уровню конкуренции рынки делятся на:

+: высококонкурентные,

-: мировые,

+: монополистические,

+: олигополистические,

+: региональные,

S: Французский ученый Файоль предложил ### принципов управления:

-: 10

-: 20

+: 14

-: 16

S: Школа человеческих отношений сформировалась в ###:

-: 1920-1950 г.г.

+: 1930-1950 г.г.

-: 1885-1920 г.г.

-: 1865-1900 г.г.

S: Вклад Макса Вебера в развитие управленческой мысли состоит в разработке:

+: теории бюрократического построения организации и системы управления

-: иерархической теории потребностей

-: двухфакторной теории мотивации

-: концепции человеческих отношений

S: Заслуга Элтона Мэйо заключается в том, что он:

-: впервые применил в управлении научные методы

-: сформулировал принципы построения идеальной (бюрократической) организации

-: создал иерархическую теорию потребностей получившую название «пирамида потребностей»

+: разработал теоретические основы концепции «человеческих отношений»

+: возглавил хоторнский эксперимент, заложивший основы современной социологии труда

S: Согласно теории ожидания В. Врума, стимул к эффективному и качественному труду работника зависит от сочетания трех факторов:

+: ожидания того, что усилия приведут к желаемому результату

+: ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение

+: ожидания того, что вознаграждения будут иметь достаточную ценность

-: ощущение власти

S: К основным категориям менеджмента относятся:

+: функции

+: субъекты и объекты

+: методы

-: виды,

+: принципы..

S: В список одиннадцати принципиальных ограничений менеджера по М. Вуддоку и Д. Френсису входят:

+: неумение управлять собой

-: неумение обращаться с оргтехникой

+: смутные личные цели

+: остановленное саморазвитие

+: неумение составлять деловую документацию

S: Для модели управления «У» (по Д. М. Мак — Грегору) характерны:

-: постулат, что человек по природе ленив и безразличен к организационным нуждам

+: постулат, что люди способны принимать на себя ответственность , управлять своим поведением в организационных делах

-: поддержание субординации, разделение на управляющих и исполнителей,

+: исключительно контроль извне за поведением персонала

-: создание условий для того, чтобы люди могли достигать свои собственные цели

S: Американский социолог Мери Паркер Фоллетт первой:

+: определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц»

+: применила в управлении научные методы

Тест Организационное управление, Менеджмент — Ответы на билеты

Ответы на билеты по предмету: Менеджмент (Пример)

Содержание

Организационное управление

1. Системный подход к управлению рассматривает менеджмент как…

a) сложную совокупность взаимосвязанных элементов и подсистем

b) реализацию совокупности общих и специальных функций управления

c) использование различных методов управления в зависимости от конкретной ситуации

d) систему, основанную на разработке и реализации комплекса стратегических, тактических и оперативных целей управления

2. К универсальным принципам управления, сформулированным А.Файолем, относится…

a) подчинение личных интересов интересам организации

b) делегирование полномочий

c) проявление власти эксперта

d) личная культура руководителя

3. Один из основных принципов управления по Анри Файолю гласит: «Власть не отделима от…»

a) ответственности

b) коррупции

c) администрации

d) Прибыли

4. К основным задачам деятельности менеджера в организации относится задача…

a) поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний

b) добиться устранения конкурентов на рынке труда экономическими методами

c) организовать выпуск собственной продукции по минимальным ценам

d) осуществлять контроль за четким соблюдением режима рабочего дня

5. Логическая цепочка «вход→процесс→выход→обратная связь→вход…» является отражением сути ________________ подхода к управлению

a) системного

b) ситуационного

c) процессного

d) синергетического

6. Делегирование полномочий в теории менеджмента является составной частью процесса…

a) децентрализации

b) концентрации

c) централизации

d) деконцентрации

7. С повышением уровня управления удельный вес заданий по менеджменту…

a) возрастает

b) падает

c) не меняется

d) сокращается до нуля

8. К общим закономерностям управления можно отнести…

a) закономерность преимущественной эффективности сознательного планомерного управления

b) закономерность больших затрат ресурсов для эффективного управления

c) закономерность преобладания управляемой системы над управляющей в организации

d) закономерность инерции управления

9. Информация об исполнении команд и состоянии объекта управления, поступающая объекта к субъекту управления, в менеджменте называется термином…

a) «обратная связь»

b) «прямая связь»

c) «коммуникационная сеть»

d) «интегральная связь»

10. Неформальные коллективы отличаются от формальных, тем что…

a) неформальные возникают стихийно, а формальные создаются специально для достижения поставленных целей

b) неформальные не носят конструктивный характер для организации

c) формальные долговечнее и надежней неформальных

d) формальные не имеют лидера

11. Основным отличием искусства управления группой от искусства управления человеком вообще является необходимость…

a) учитывать интересы каждого члена группы

b) иметь авторитет

c) иметь управленческое образование

d) составлять план действий

12. Формализованность правил и процедур обмена информацией характерна для __________ организации.

a) бюрократической

b) эдхократической

c) партисипативной

d) матричной

13. В состав управляющей подсистемы организации входят…

a) руководители и органы управления

b) социальная и экономическая подсистемы

c) производственная и экономическая подсистемы

d) элементы иерархии организации

14. К внешним ситуационным факторам, влияющим на качество функционирования организации, относятся…

a) конкуренты

b) люди

c) структуры

d) задачи

15. Переменную, используемую для исследования среды организации, в менеджменте называют…

a) фактор, условие

b) имидж

c) функция

d) инфраструктура

16. Атмосфера в коллективе организации, обычаи, нравы, ожидания сотрудников с точки зрения теории менеджмента в совокупности формируют…

a) культуру организации

b) имидж организации

c) факторы успеха организации

d) инфраструктуру организации

17. Под внешней средой организации понимается…

a) вся совокупность факторов, ее окружающих

b) группа организаций в той же отрасли

c) комплекс факторов ее окружающей среды

d) условия функционирования организации

18. Целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого, в теории менеджмента называется…

a) системой

b) комплексом

c) общностью

d) подразделением

19. Совокупность стадий, которые проходит организация в период своего существования, называется…

a) жизненный цикл организации

b) возраст организации

c) эволюция организации

d) прогресс организации

20. Фирма, выполняющая для нашей организации заказы по оказанию рекламных услуг, относится к среде…

a) непосредственного делового окружения

b) внешней

c) внутренней

d) общественной

21. Организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур называются…

a) неформальными

b) некоммерческими

c) оперативными

d) венчурными

22. К составляющим внешней среды прямого воздействия не относятся…

a) специалисты службы снабжения

b) конкуренты

c) потребители

d) поставщики

23. Подход к управлению, основанный на общей теории систем, основоположником которой считается Л. фон Берталанфи, называется …

a) системным

b) комплексным

c) систематизированным

d) ситуационным

24. Прогнозирование, планирование, организация, мотивация, принятие решений и контроль с точки зрения теории менеджмента в совокупности представляют собой __________ менеджмента.

a) функции менеджмента

b) принципы менеджмента

c) школы менеджмента

d) подходы менеджмента

25. Менеджмент в организации призван увязывать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиента и …

a) целей организации

b) целей руководства

c) целей конкурентов

d) целей поставщиков

Выдержка из текста

Организационное управление

1. Системный подход к управлению рассматривает менеджмент как…

a) сложную совокупность взаимосвязанных элементов и подсистем

b) реализацию совокупности общих и специальных функций управления

c) использование различных методов управления в зависимости от конкретной ситуации

2. К универсальным принципам управления, сформулированным А.Файолем, относится…

a) подчинение личных интересов интересам организации

b) делегирование полномочий

c) проявление власти эксперта

d) личная культура руководителя

3. Один из основных принципов управления по Анри Файолю гласит: «Власть не отделима от…»

a) ответственности

b) коррупции

c) администрации

d) Прибыли

4. К основным задачам деятельности менеджера в организации относится задача…

a) поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний

b) добиться устранения конкурентов на рынке труда экономическими методами

c) организовать выпуск собственной продукции по минимальным ценам

d) осуществлять контроль за четким соблюдением режима рабочего дня

a) системного

b) ситуационного

c) процессного

d) синергетического

6. Делегирование полномочий в теории менеджмента является составной частью процесса…

a) децентрализации

b) концентрации

c) централизации

d) деконцентрации

7. С повышением уровня управления удельный вес заданий по менеджменту…

a) возрастает

b) падает

c) не меняется

d) сокращается до нуля

8. К общим закономерностям управления можно отнести…

a) закономерность преимущественной эффективности сознательного планомерного управления

b) закономерность больших затрат ресурсов для эффективного управления

c) закономерность преобладания управляемой системы над управляющей в организации

d) закономерность инерции управления

a) «обратная связь»

b) «прямая связь»

c) «коммуникационная сеть»

d) «интегральная связь»

10. Неформальные коллективы отличаются от формальных, тем что…

a) неформальные возникают стихийно, а формальные создаются специально для достижения поставленных целей

b) неформальные не носят конструктивный характер для организации

c) формальные долговечнее и надежней неформальных

d) формальные не имеют лидера

a) учитывать интересы каждого члена группы

b) иметь авторитет

c) иметь управленческое образование

d) составлять план действий

12. Формализованность правил и процедур обмена информацией характерна для __________ организации.

a) бюрократической

b) эдхократической

c) партисипативной

d) матричной

13. В состав управляющей подсистемы организации входят…

a) руководители и органы управления

b) социальная и экономическая подсистемы

c) производственная и экономическая подсистемы

d) элементы иерархии организации

14. К внешним ситуационным факторам, влияющим на качество функционирования организации, относятся…

a) конкуренты

b) люди

c) структуры

d) задачи

15. Переменную, используемую для исследования среды организации, в менеджменте называют…

a) фактор, условие

b) имидж

c) функция

d) инфраструктура

a) культуру организации

b) имидж организации

c) факторы успеха организации

d) инфраструктуру организации

17. Под внешней средой организации понимается…

a) вся совокупность факторов, ее окружающих

b) группа организаций в той же отрасли

c) комплекс факторов ее окружающей среды

d) условия функционирования организации

a) системой

b) комплексом

c) общностью

d) подразделением

19. Совокупность стадий, которые проходит организация в период своего существования, называется…

a) жизненный цикл организации

b) возраст организации

c) эволюция организации

d) прогресс организации

20. Фирма, выполняющая для нашей организации заказы по оказанию рекламных услуг, относится к среде…

a) непосредственного делового окружения

b) внешней

c) внутренней

d) общественной

21. Организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур называются…

a) неформальными

b) некоммерческими

c) оперативными

d) венчурными

22. К составляющим внешней среды прямого воздействия не относятся…

a) специалисты службы снабжения

b) конкуренты

c) потребители

d) поставщики

a) системным

b) комплексным

c) систематизированным

d) ситуационным

a) функции менеджмента

b) принципы менеджмента

c) школы менеджмента

d) подходы менеджмента

a) целей организации

b) целей руководства

c) целей конкурентов

d) целей поставщиков

Список использованной литературы

НЕТ

S Системный подход к управлению рассматривает менеджмент как

Подборка по базе: «Современные подходы к воспитанию» 2.

docx, личностно-ориентированного подход.pptx, Контрольная работа по Региональному управлению и территориальном, Аксиологический подход.docx, Автобиографический подход к изучению детства.docx, Воспроизводственный и функциональный подходы к сущности денег.DO, КУРСовая работа Затратный подход при оценке стоимости компании.d, Современные подходы к механической обработке корневых каналов зу, Трансфертно-адаптационный подход развития наукоёмкого предприяти, 52 Системный анализ в бухгалдтерском учете РПД.pdf

S: Системный подход к управлению рассматривает менеджмент как:

+: сложную совокупность взаимосвязанных элементов и подсистем

-: реализацию совокупности общих и специальных функций управления

-: использование различных методов управления в зависимости от конкретной ситуации

S: Под превентивным управлением в менеджменте понимается:

+: устранение возможности возникновения потенциальных проблем

-: поиск возможных управленческих проблем

-: устранение отклонений в процессе управления

-: изучение внутренних и внешних симптомов проблемы

S: К универсальным принципам управления, сформулированным А. Файолем, относится:

+: подчинение личных интересов интересам организации

-: делегирование полномочий

-: проявление власти эксперта

-: личная культура руководителя

S: Один из основных принципов управления по Анри Файоля гласит: «Власть не отделима от »:

+: ответственности

-: коррупции

-: администрации

-: прибыли

S: К основным задачам деятельности менеджера в организации относится:

+: поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний

-:добиться устранения конкурентов на рынке труда экономическими методами

-:организовать выпуск собственной продукции по минимальным ценам

-:осуществлять контроль за четким соблюдением режима рабочего дня

S: Делегирование полномочий в теории менеджмента является составной частью процесса:

+: децентрализации

-: концентрации

-: централизации

-: деконцентрации

S: С повышением уровня управления удельный вес заданий по менеджменту…
+: возрастает

-: падает

-: не меняется

-: сокращается до нуля

S: К общим закономерностям управления можно отнести:

-: закономерность преимущественной эффективности сознательного планомерного управления

-: закономерность больших затрат ресурсов для эффективного управления

-: закономерность преобладания управляемой системы над управляющей в организации

+: закономерность инерции управления

+: «обратная связь»

-: «прямая связь»

-: «коммуникационная сеть»

-: «интегральная связь»

+: «роль руководителя»

-: «коммуникационные навыки»

-: «имидж менеджера»

-: «оперативное управление»

S: Атрибутом автократичного стиля управления является:

+: директивность

-: инициативность

-: децентрализация полномочий

-:преобладание неформальных коммуникаций

S: Деловыми качествами, относящимися к организаторским способностям руководителя, не являются:

-: знание и умение использовать формы морального поощрения

+: знания и умение работать по приказу

-: способность своевременно оказаться в критической точке производстве работ и решить проблему на месте

-: способность повести за собой подчиненных при решении задач управления

S: Этичное управленческое поведение в теории менеджмента характеризуется как поведение, которое:

-: законно

-: приемлемо для большинства людей

+: соответствует морали большей части общества

-: не противоречит концепции равных возможностей

S: На практике под термином лидерство чаще всего подразумевают ### лидерство:

+: неформальное

-: формальное

-: харизматическое

-: деструктивное

S: Термин «партнерство» в теории менеджмента обозначает:

-:совместное участие в каком-либо процессе деятельности организации

+: объединение усилий для решения проблемы
-: что партнер разделяет вашу точку зрения на данный вопрос и поддерживает ее в различных ситуациях

-: меньшую степень влияния на участников какого-либо процесса

S: Термин «власть» в теории менеджмента обозначает:

+: возможность влиять на поведение других лиц

-: поведение одного лица, которое вносит изменение в поведение другого

-: наличие неофициальных источников информации в организации

+: учитывать интересы каждого члена группы

-: иметь авторитет

-: иметь управленческое образование

-: составлять план действий

S: Термином «коммуникационный процесс» в теории менеджмента принято обозначать:

+: обмен информацией

-: делегирование полномочий

-: систему обратной связи

-: оперативное управление

S: К требованиям, предъявляемым к управленческой информации не относится:

+: образность

-: адресность

-: оперативность

-: достоверность

S: Элементом эффективного коммуникационного процесса не является:

+: посредник

-: информация

-:способ передачи информации

-: шум

S: Процесс общения на основе мимики, жестов, взглядов называется ### коммуникацией ### :

+: невербальной

+: «информационные процессы»

-: «информационная система»

-: «коммуникационная система»

-: «информационная технология»

S: Формализованность правил и процедур обмена информацией характерна для ### организации:

+: бюрократической

S: Повышению эффективности коммуникационного процесса в большей степени способствует:

+: регулирование информационных потоков

-: барьер коммуникационного процесса

-: его бюрократизация

-: латеральные мышление

S: К видам каналов информации в организации не относятся:

+: структурные подразделения по разработке, созданию и обработке документов

-: глобальные информационные сети

-: решения, распоряжения администрации

-: неофициальные источники информации в организации

+: достоверность информации

-: авторитетность, репутация источника информации

-: стоимость услуг

-: форма, способ передачи информации

S: Для осуществления процесса мотивации наиболее существенны результаты ### контроля.

+: преактивного

+:экономичностью

-: структурностью

-: формализованостью процедур

-: многовариантностью методов и способов проведения контроля

+: «контроллинг»

+: осуществления хозяйственных операций

-: планирования

-: анализа среды организации

-: установки производственного оборудования на данном участке

S: Задачами проведения текущего контроля в теории менеджмента не могут быть:

+:сопоставление итоговых фактических результатов с запланированными

-: выявление нарушений и нарушителей

-: проверка эффективности и оптимальности выбранного варианта действий

-: исследование морально-психологического климата в коллективе

S: В теории менеджмента термин «объект контроля» наиболее полно отражает совокупность понятий:

+:«персонал, процессы, ресурсы, структура организации»

-: «предприятия, организации»

-: «управляющая и управляемая подсистемы организации»

-: «внутренняя и внешняя среда организации»

+: проведения совещаний, личных контактов между руководителями

-: вынесения решения соответствующих вопросов на общее собрание акционеров этой организации

-: внедрения эффективной системы премирования

-: снижения затрат на производство и реализацию продукции

S: К методам и способам координационных действий в теории менеджмента следует относить:

+: процессы согласования рабочих планов и графиков, внесения в них необходимых корректировок

-: сбор и анализ информации о состоянии внешней среды

-: разработка и апробация системы вознаграждения

-: прогнозирование и моделирование предполагаемых процессов

S: К целям координации и регулирования деятельности в организации не относится:

-: сопоставление ресурсов, возможностей и целей развития организации

-: установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов

+: анализ использования ресурсов, достижения возможностей и целей развития организации

-: корректировка направления и скорости развития отдельных структурных подразделений

+: высшего звена

-: низшего звена

-: штабной структуры

-: производственных структур

S: Метод мозгового штурма в принятии управленческого решения применяется в тех случаях, когда:

+: имеется минимум информации о проблеме и установлены сжатые сроки

-: решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована

-: в организации нет специалистов по рассматриваемой проблеме

-: есть возможность ориентироваться на уже апробированные варианты решения проблемы

+: количественную

+: экспертных оценок

-: теории игр

-: математического моделирования

-: информационного программирования

S: Метод мозгового штурма в принятии управленческого решения ориентирован на:

+: коллективную выработку творческих идей

-: разработку детального алгоритма процесса решения проблемы

-: применение единоличной власти эксперта

-: выработку специалистами творческих идей при помощи ассоциаций

+: специальными знаниями и опытом по проблеме

-: стажем работы более 10 лет в данной организации

-: ученой степенью в соответствующей области науки

-: определенным уровнем доверия по отношению друг к другу

+: критики высказываний

-: фиксирования предложений

-: внимания к высказываниям со стороны коллег

-: наличия специальных знаний у предлагающего их эксперта

1-В, 2-Б, 3-А

+: дискуссий

-: симпозиума

-: инверсии

-: мозгового штурма

S: Содержательные теории мотивации основаны на анализе:

+: потребностей человека

-: причины существования организации

-: категорий конкретного конечного состояния организации или желаемого результата ее деятельности

-: стратегии развития персонала

S: Процесс мотивации труда в организации не включает в себя:

-: негативную мотивацию

+: ценностное мотивирование

-: прямое стимулирование

+: «мотивация»

-: «стимулирование»

-: «руководство»

-: «контроль»

S: Теории мотивации в менеджменте подразделяются на две категории:

+: содержательные и процессуальные

-: сущностные и формальные

-: организационные и процессуальные

-: системные и процессуальные

S: В соответствии с теоpией мотивации Геpцбеpга, к гигиеническим факторам относятся:

+: отношения с коллегами

-: пpодвижение по службе

-: пpемиpование

-: похвала на общем собрании перед коллегами

-: результативный труд ведет к удовлетворенности работников

-: удовлетворенность от совершенных трудовых действий повышает результативность труда работников

-: результативность труда растет при улучшении условий труда

-: результативность труда не зависит от удовлетворенности работников

S: Потребность во власти выделяется отдельно в теории мотивации:

+: МакКлелланда

-: Маслоу

-: Герцберга

-: справедливости

+: управленческого воздействия

-: качественное выполнение работ

-: инициативность

-: выполнение работ в больших объемах

S: К формам нематериального стимулирования относится:

+: грамота

-: премия

-: зарплата

-: производимая продукция

S: К мотивам трудовой деятельности не относятся мотивы:

-: сопротивления

-: подчинения

+: безопасности

-: приобретения

S: В состав управляющей подсистемы организации входят:

+: руководители и органы управления

-: социальная и экономическая подсистемы

-: производственная и экономическая подсистемы

-: элементы иерархии организации

S: К внешним ситуационным факторам, влияющим на качество функционирования организации, относятся:

+: конкуренты

-: люди

-: структуры

-: задачи

S: Переменную, используемую для исследования среды организации, в менеджменте называют:

+: фактор, условие

-: имидж

-: функция

-: инфраструктура

+: культуру организации

-: имидж организации

-: факторы успеха организации

-: инфраструктуру организации

S: Под внешней средой организации понимается:

+: вся совокупность факторов, ее окружающих

-: группа организаций в той же отрасли

-: комплекс факторов ее окружающей среды

-: условия функционирования организации

+: системой

-: комплексом

-: общностью

-: подразделением

S: Совокупность стадий, которые проходит организация в период своего существования, называется:

+: жизненный цикл организации

-: возраст организации

-: эволюция организации

-: прогресс организации

S: Фирма, выполняющая для нашей организации заказы по оказанию рекламных услуг, относится к среде:

+: непосредственного делового окружения

-: внешней

-: внутренней

-: общественной

S: Организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур называются:

+: неформальными

-: некоммерческими

-: оперативными

-: венчурными

S: К составляющим внешней среды прямого воздействия не относятся:

+: специалисты службы снабжения

-: конкуренты

-: потребители

-: поставщики

+: адаптивной

-: линейной

-: функциональной

-: матричной

+: делегированием

+: «организационная структура»

-: «организационная цель»

-: «координация»

-: «интегрированная система»

+: линейно – функциональная

S: Большим дублированием функций управления характеризуется ### организационная структура:

-: проектная

+: дивизиональная

-: функциональная

-: линейно-функциональная

S: Основными факторами формирования продуктовой организационной структуры являются:

+: виды товаров и услуг, производимых организацией

-: группы покупателей продукции организации

-: географические регионы деятельности организации

-: производственные и хозяйственные функции в организации

+: «полномочия»

-: «делегирование»

-: «ответственность»

-: «власть»

+: организация

-: планирование

-: контроль

-: проектирование

S: Согласно теории менеджмента полномочия бывают:

+: линейными

-: линейно-функциональными

-: линейно-штабными

-: функционально-штабными

S: Под организационной структурой управления в менеджменте понимается:

S: Менеджмент- это:

+: управление людьми с целью получения прибыли

-: достижение определенного результата или желаемого

S:Общие характе

Тест №26 Самоменеджмент и имидж руководителя Рациональное использование рабочего времени руководителя как процесс не включает а популяризацию реализуемых решений в коллективе

Тест № 26

Самоменеджмент и имидж руководителя

Рациональное использование рабочего времени руководителя как процесс не включает. ..

А) популяризацию реализуемых решений в коллективе

Б) оставление оперативных планов работы самого менеджера и коллектива

В) контроль, учет и анализ результатов затрат рабочего времени прошлых периодов

Г) делегирование полномочий

Деловыми качествами, относящимися к организаторским способностям руководителя, не являются…

А) способность своевременно оказаться в критической точке производстве работ и решить проблему на месте

Б) способность повести за собой подчиненных при решении задач управления

В) знания и умение работать по плану

Г) знание и умение использовать морального поощрения

На практике под термином лидерство чаще всего подразумевают_______лидерство

А) деструктивное

Б) неформальное

В) харизматическое

Г) формальное

Самоменеджмент как совокупность знаний и умений управлять собой в качестве обязательных элементов не предусматривает. ..

А) знание нескольких иностранных языков

Б) умение организовывать рабочее место

В) знание основ тайм-менеджмента

Г) умение грамотно и четко формулировать свои мысли, идеи

5. Основной задачей самоменеджмента является…

А) управление личным временем

Б) мобилизация, организация применения своих возможностей

В) создание имиджа

Г) организация рабочего места

6. Организация рабочего места (кабинета) менеджера как процесс обязательно включает…

А) организацию, оборудование зоны коллективной работы

Б) организацию питания и отдыха в течение рабочего дня

В) размещение личных предметов менеджера в рабочей зоне

Г) оптимальное размещение средств связи и сбора информации

7. Согласно теории менеджмента имидж руководителя является определяющим по отношению к …

А) производительности труда работников

Б) имиджу организации

В) способам решения конфликтов

Г) деловой репутации сотрудника организации

8. Усилия менеджера по улучшению своей деятельности в теории менеджмента обозначаются термином…

А) «менеджмент-маркетинг»

Б) «PR-менеджмент»

В) «самоменеджмент»

Г) «тайм-менеджмент»

9. План работы менеджера на следующий рабочий день с точки зрения теории менеджмента рекомендуется составлять…

А) во второй половине рабочего дня

Б) в конце рабочего дня

В) в первой половине рабочего дня

Г) в любое свободное время в течение рабочего дня

10. Ключевым элементом организации личной работы менеджера является…

А) наличие каналов эффективных коммуникаций внутри организации и с внешней средой

Б) организация работы членов его команды

В) рациональное использование рабочего времени

Г) финансовое состояние организации

11. Набор поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению, организации и/или конкретной должности менеджера в теории менеджмента обозначается термином…

А) «оперативное управление»

Б) «имидж менеджера»

В) «коммуникационные навыки»

Г) «роль руководителя»

12. К основным составляющим имиджа менеджера относят…

А) манеру говорить, выражать мысли

Б) имидж, деловую репутацию организации

В) его национально-этническую, конфессиональную принадлежность

Г) внешний вид членов его команды

13. В теории менеджмента к составляющим категории «имидж руководителя» не относится...

А) стиль принятия решений

Б) внешний вид

В) имидж его окружения

Г) манера говорить, выражать мысли

14. Атмосфера в коллективе организации, обычаи, нравы, ожидания сотрудников с точки зрения теории менеджмента в совокупности формируют…

А) факторы успеха организации

Б) культуру организации

В) инфраструктуру организации

Г) имидж организации

15. Существуют следующие возможности сокращения времени работы с документами:

А) делегирование полномочий и компьютеризация делопроизводства

Б) передача права подготовки документов комиссии избранной на собрании трудового коллектива

В) передача всей работы по составлению документов секретарю

16. Максимальную заботу о производстве и минимальную заботу о людях предполагает стиль управления:

А) авторитарный

Б) либеральный

В) ситуационный

Г) основанный, на участии

17. Главной задачей менеджера является:

А) создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе

Б) удовлетворение потребностей работников

В) обеспечение независимости от владельцев предприятия

Г) достижение целей организации

18. К организационным факторам стресса относятся

А) перегрузка работника

Б) недогрузка работника

В) личные качества работника

Г) конфликт ролей

19. Приведите в соответствие основным характеристикам руководителя их сущность:

1. компетентность
2. креативность
3. конформизм
4. политическая культура

а)	степень подверженности влиянию авторитетов		б)	способность индивида решать творческие задачи
в)	степень квалификации эксперта в определенной области знаний		д)	отношение к интересам общества, трудового коллектива и личности работника

20. Анализ и планирование рабочего времени руководителя включает следующие направления:

1)	использование времени отдыха		2)	изучение рабочего времени по основным направлениям контактов
3)	анализ времени на решение задач		4)	изучение содержания переговоров с поставщиками

21. Самоменеджмент помогает руководителю:

А) рационально использовать свой труд и труд своих подчиненных;

Б) реализовывать профессиональные и жизненные цели;

В) избегать стрессовых ситуаций;

Г) повышать работоспособность;

22. Разумная самоорганизация дает менеджеру преимущества:

А) выполнение работы с меньшими затратами;

Б) лучшую организацию личного труда;

В) меньшее число ошибок при выполнении своих функций;

Г) достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

23. Самоменеджмент определяют как:

А) самостоятельность;

Б) самоуправление;

В) организованность;

Г) работоспособность.

24. Базовыми ресурсами личности являются:

А) время

Б) активность

В) платежеспособность

Г) образованность

25. Процессами жизнедеятельности личности в самоменеджменте являются:

А) труд менеджера

Б) свободное время

В) карьера

Г) семья.

26. Результатами деятельности менеджера в самоменеджменте являются:

А) уровень квалификации

Б) личные качества

В) имидж

Г) время

27. Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы:

А) наилучшим образом использовать собственные возможности;

Б) сознательно управлять течением своей жизни

В) легче преодолевать внешние обстоятельства на работе

Г) правильно решать проблемы в личной жизни.

28. Во внешнем круге функциями самоменеджмента являются:

А) анализ и формирование личных целей

Б) разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности

В) составление распорядка дня и организация личного трудового процесса по достижению поставленных задач

Г) самоконтроль и контроль итогов

29. Во внутреннем круге функцией самоменеджмента является:

А) коммуникация

Б) мотивация

В) решения

Г) организация

30. Определенными рабочими приемами и методами техники самоменеджмента являются управление:

А) собой

Б) своим временем

Б) карьерой

Г) имиджем

31. Концентрация усилий на узких местах, фиксация сроков и ближайших шагов относится к функции самоменеджмента:

А) планирование

Б) постановка целей

В) контроль

Г) принятие решений

32. Оптимальное распределение и использование времени относится к функции самоменеджмента:

А) планирование

Б) постановка целей

В) контроль

Г) принятие решений

33. Первоочередное решение жизненно важных проблем времени относится к функции самоменеджмента:

А) планирование

Б) постановка целей

В) контроль

Г) принятие решений

34. Применение самоменеджмента, концентрация на значительных задачах, становление индивидуального рабочего стиля времени относится к функции самоменеджмента:

А) планирование

Б) постановка целей

В) контроль

Г) реализация и организация

35. Обеспечение запланированных результатов относится к функции самоменеджмента:

А) планирование

Б) постановка целей

В) контроль

Г) реализация и организация

36. Умение ценить и эффективно использовать время относится в самоменеджменте к:

А) самодисциплине

Б) личной организованности

В) знанию техники личной работы

Г) личному самоконтролю

37. Умение отказываться от удовольствий ради главного относится в самоменеджменте к:

А) самодисциплине

Б) личной организованности

В) знанию техники личной работы

Г) личному самоконтролю

38. Умение пользоваться современной организационной и вычислительной техникой относится в самоменеджменте к:

А) самодисциплине

Б) личной организованности

В) знанию техники личной работы

Г) личному самоконтролю

39. Умение расслабиться, отказ от вредных привычек относится в самоменеджменте к:

А) самодисциплине

Б) личной организованности

В) способностью делать себя здоровым

Г) личному самоконтролю

40. Умение принимать решения, планировать карьеру относится в самоменеджменте к:

А) самодисциплине

Б) личной организованности

В) способности реализовывать жизненные цели

Г) личному самоконтролю

41. Умение формировать и контролировать свой имидж относится в самоменеджменте к:

А) самодисциплине

Б) личной организованности

В) способности реализовывать жизненные цели

Г) личному самоконтролю

42. Сделать карьеру это значить добиться:

А) престижного положения в обществе

Б) больших полномочий

В) более высокого статуса

Г) власти, денег

43. Значение постановки целей определяется тем, что люди, точно знающие, что делать, быстрее:

А) самоопределяются

Б) самоутверждаются

В) стареют

Г) отдыхают

44. Способности человека определяются разнообразными факторами:

А) наследственностью

Б) воспитанием

В) состоянием здоровья

Г) средой обитания

45. Можно сказать, что время:

А) необратимо

Б) нельзя умножить

В) нельзя накопить

Г) безвозвратно

46. «Расточителями» времени является:

А) стремление сделать все сразу

Б) откладывание дел со дня на день

В) отсутствие организованности

Г) бедность

47. К важным срочным делам относят:

А) создание связей

Б) неотложные проблемы

В) критические ситуации

Г) планирование

48. К неважным не срочным делам относят:

А) праздное времяпровождение

Б) пустая потеря времени

В) поддержание ресурсов и средств

Г) учебные занятия

49. Руководитель обязан уметь:

А) анализировать свое рабочее время

Б) составлять план личной работы

В) учитывать выполненные работы

Г) располагать работы в порядке важности

50. Руководитель, завершая день должен:

А) проверять выполнение плана дня

Б) составлять новый план

В) подготовиться к новому рабочему дню

Г) анализировать причины не выполнения мероприятий плана прошедшего дня

51. В переводе с английского имидж это:

А) образ

Б) престиж

В) репутация

Г) поведение

52. Ваш имидж – это восприятие вас другими людьми. Он складывается из того, как Вы:

А) смотрите

Б) говорите

В) одеваетесь

Г) работаете

Д) учитесь

53. Важной составляющей имиджа менеджера являются:

А) навыки делового общения

Б) знание делового этикета

В) умение играть футбол

Г) способность к запоминанию анекдотов

54. Рациональному использованию рабочего времени способствует:

А) анализ использования рабочего времени

Б) ведение дневника

В) установление очередности работ исходя из ее важности

Г) ежедневный контроль исполнения намеченных работ

55. К основным составляющим самоменеджмента можно отнести ………….

А) темперамент

Б) самоконтроль

В) самостоятельность

Г) саморегулирование

56. Рациональное использование рабочего времени руководителя как процесс не включает…

1)	составление оперативных планов работы самого менеджера и коллектива		2)	контроль, учет и анализ результатов затрат рабочего времени прошлых периодов
3)	делегирование полномочий		4)	популяризацию реализуемых решений в коллективе

Что влияет на психологический климат в организации

Автор: Oлeг Игopeвич Ждaнoв, доктор психологических наук, доктор медицинских наук, профессор Российской академии государственной службы.

Условия работы влияют на успешность совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. К ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д.

Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

Эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом — зачахнуть.

То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других — люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

совокупность социально-психологических характеристик группы;
преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;
характер взаимоотношений в коллективе;
интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный социально-психологический климат характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т. д.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

уровень текучести кадров;
производительность труда;
качество продукции;
количество прогулов и опозданий;
количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;
выполнение работы в срок или с опозданием;
аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;
частота перерывов в работе.

Предложенные ниже вопросы помогут оценить атмосферу в коллективе:

Нравится ли вам ваша работа?
Хотели бы вы ее поменять?
Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, остановили бы вы свой выбор на вашем настоящем месте?
Достаточно ли ваша работа для вас интересна и разнообразна?
Устраивают ли вас условия на вашем рабочем месте?
Удовлетворяет ли вас оснащение, оборудование, которое вы используете в работе?
Насколько удовлетворяет вас оплата труда?
Имеете ли вы возможность повысить свою квалификацию? Хотите ли воспользоваться такой возможностью?
Устраивает ли вас объем работы, которую вам приходится выполнять? Не перегружены ли вы? Приходится ли работать в нерабочее время?
Что в организации совместной деятельности вы предложили бы изменить?
Как бы вы оценили атмосферу в вашем трудовом коллективе (дружеские отношения, взаимное уважение, доверие или зависть, непонимание, напряженность в отношениях)?
Устраивают ли вас отношения с вашим непосредственным руководителем?
Часто ли возникают в вашем коллективе конфликты?
Считаете ли вы своих коллег квалифицированными работниками? Ответственными?
Пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег?

Есть целый ряд факторов, определяющих качество социально-психологического климата в коллективе. Попробуем их перечислить.

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного социально-психологического климата.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного социально-психологического климата имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти.

Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д.

Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям сотрудника и позволяют реализовать его интересы, удовлетворить потребности личности:

в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;
в общении и дружеских межличностных отношениях;
успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;
творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на социально-психологическом климате в рабочем коллективе.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на социально-психологический климат. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на социально-психологический климат. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников.

Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку.

В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т. д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.
Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.
Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр.

Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам.

Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального социально-психологического климата является решающей:

Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.
Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.
Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу.

Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию. Как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений.

Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность.

Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов.

Однако этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Изменить свою жизнь к лучшему вам поможет обучение по индивидуальной программе.

Тануркова И.Г. Организационная культура в системе стратегического менеджмента

Тануркова Ирина Георгиевна
Белгородский государственный национальный исследовательский университет
студент 1 курса магистратуры Института управления специальности Менеджмент

Tanurcova Irina Georgyevna
Belgorod state national research University
1 year master student of the Institute of Management specialty Management

Библиографическая ссылка на статью:
Тануркова И.Г. Организационная культура в системе стратегического менеджмента // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/12/61414 (дата обращения: 11.01.2021).

Научный руководитель: Слинков Анатолий Михайлович,

кандидат экономических наук,

доцент кафедры “Менеджмент организации”

Актуальность исследования. Одной из главных функций современной системы внутрифирменного управления является формирование и развитие организационной культуры. Ввиду того, что внешняя среда постоянно подвержена изменениям, каждая организация независимо от формы собственности и вида деятельности, вынуждена менять стратегические приоритеты. Специалистам и менеджерам, разрабатывающим стратегию компании, необходимо учитывать специфику сложившейся организационной культуры на предприятии, ее соответствие предполагаемой стратегии, а также силу влияния организационной культуры на принятие и реализацию стратегии работниками компании. Наличие этой информации способствует своевременному принятию эффективных управленческих решений, а также позволяет скорректировать стратегию, либо указать на необходимость проведения внутриорганизационных изменений перед принятием новой стратегии. Организационная культура, являясь нематериальным активом компании, должна всегда быть предметом внимания со стороны руководства, так как она позволяет компании успешно разрабатывать и реализовывать стратегии.

Цель исследования. На основании анализа определения «организационная культура» различных авторов обобщить терминологический аппарат и определить роль организационной культуры в стратегическом менеджменте.

Основная часть. Стратегическое управление – это сложный процесс, который характеризуется ориентацией производства на запросы потребителей, осуществлением гибкого регулирования и своевременного изменения в организации, в соответствии с теми изменениями, которые происходят во внешней среде. Эффективное стратегическое управление позволяет добиться конкурентных преимуществ, способствует организации успешно функционировать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Главным элементов в данном процессе выступает индивид со своими определенными возможностями и потенциалом, которые он качественно и успешно использует в приемлемых для него условиях. При этом необходимо отметить, что для разработки и реализации стратегии, работникам компании следует объединяться и быть единым организмом. Именно внутренняя организационная атмосфера ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании, достижению всех поставленных целей. Понимание значимости организационной культуры, как одного из ключевых факторов, обеспечивающих эффективное стратегическое управление, заметно возросло. Именно поэтому всё большее внимание в теории и практике стратегического менеджмента уделяется вопросам управления организационной культурой. Говоря об организационной культуре как об объекте управления, нельзя не заметить отсутствие единства взглядов на определение понятия «организационная культура. Существует узкое и расширенное толкование данного понятия. Узкий смысл ограничивает организационную культуру духовными составляющими, к которым можно отнести следующие: образование сотрудников, воспитание, принципы и правила поведения, традиции, ритуалы, обычаи, обряды, философия компании, социально-психологический климат в коллективе, лозунги, нравственно-этические нормы, гимн и т. п. Второе толкование учитывает не только духовные составляющие, но и материальные, к которым относятся: условия труда (шум, свет, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия), средства труда, организационно-технический уровень производства, архитектура, символика, форма и т. п. В таблице 1 приведены наиболее характерные определения понятия «организационная культура» различных авторов с учетом духовных и духовно-материальных составляющих.

Таблица 1- Определения понятия «организационная культура»

Автор	Определение понятия
Духовная интерпретация понятия
М. Армстронг [2]	Совокупность отношений, убеждений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы.
Т. Ю. Базаров [3]	Целостное представление о ценностях и целях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования.
О.С.ВиханскийА. И. Наумов [4]	Это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
Е. В. Маслов [5]	Корпоративная (организационная) культура, представляющая собой определенную философию, систему ценностей, целей, вознаграждений и норм.
М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури [6]	Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации.
Э. А. Уткин [10]	Система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации.
Э. Шейн [11]	…паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении адаптационных проблем, связанных с изменениями внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным или передавать новым членам группы в качестве правильной системы и рассмотрения названных проблем.
Духовно-материальная интерпретация понятия
М. В. Альгина [1]	Достигнутый в процессе экономической деятельности уровень развития ее материального и духовного потенциалов, проявляющийся в формах и способах организации труда и степени вовлеченности персонала в достижение ее целей.

Продолжение таблицы 1

Т.О.Соломани-дина [7]	Под организационной культурой следует понимать социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала и позволяющих организации продвигаться к успеху.
В. А. Спивак [8]	Система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
В. А. Стоянова [9]	Система духовных и материальных элементов, взаимодействующих между собой и присущих только данному предприятию, в формировании которых существенную роль играет культура внутренних субъектов и факторы внешней среды, и на основе которой формируется системный подход к управлению всеми факторами производства путем создания целостной стратегии функционирования и развития предприятия и непосредственной её реализации в процессе осуществления производственной деятельности.

Следует отметить, что выявляется причинно-следственная связь между материальными и духовными элементами. В свою очередь, духовные элементы развиваются через материальные элементы и могут оказывать влияние на них, что свидетельствует о взаимодействии данных групп элементов организационной культуры. Чем более развиты эти элементы, тем более высок уровень организационной культуры. Помимо духовных и материальных элементов понятие организационной культуры должно содержать ещё одну, крайне важную группу элементов, включающую информацию, знания, методы управления, структуру управления, стиль управления, репутацию, имидж, уровень качества процессов и продукции, программы обучения, которые относятся к нематериальным элементам. С учетом вышесказанного можно дать следующее определение организационной культуры – это совокупность духовных, материальных и нематериальных элементов, способствующих разработке и реализации эффективной стратегии организации. Если компания постоянно учитывает интересы ее участников – сотрудников компании, то более ярко проявляются качества персонала, тщательно согласовываются действия сотрудников, тем самым увеличивается уровень развитости организационной культуры.

На основании данного определения, а также с учетом взаимного влияния элементов организационной культуры, можно сделать вывод о том, что формирование организационной культуры несет в себе огромную практическую значимость, как для каждого сотрудника организации, так и для компании в целом. Являясь инструментом стратегического управления, организационная культура позволяет выявить скрытые ресурсы организации, обеспечить удовлетворенность сотрудников компании результатами своего труда и предоставить возможность самоутверждения, что в свою очередь способствует эффективной деятельности компании и снижению текучести кадров.

Заключение. Таким образом, по результатам проведенного анализа определений понятия «организационная культура был обобщен терминологический аппарат, уточнена сущность организационной культуры и выявлена ее огромная роль в системе стратегического менеджмента. Предложенное авторами определение характеризует организационную культуру как совокупность взаимосвязанных духовных, материальных и нематериальных элементов, которые способствуют формированию и достижению стратегии компании. Успешное управление организационной культурой невозможно без взаимодействия с процессом стратегического управления на предприятии. Организационная культура играет важную роль в стратегическом менеджменте, так как позволяет достичь синергетический эффект от комплексного управленческого воздействия.

Библиографический список

Альгина М. В. Управление качеством организационной культуры / М. В Альгина // Стандарты и качество. – 2010. – №5. – С. 66–71.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг; 8-е издание / Перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2008. – 832 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ, 2007. – 560 с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономистъ, 2008. – 669 с.
Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник / В. И. Маслов. – М. : Финпресс, 2008. – 288 с.
Мескон М. Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2004. – 729 с.
Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании: учебное пособие для вузов / Т. О. Соломанидина. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 624 с.
Спивак В. А. Организационная культура / В. А. Спивак. – СПб. : Нева, 2004. – 224 с.
Стоянова В. А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности / В. А. Стоянова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – №1. – С. 3–9.
Уткин Э. А. Этика бизнеса / Э. А. Уткин. – М. : ТЕИС, 2010. – 272 с.
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ., под ред. В. А. Спивака,. — Спб.: Питер, 2008. — 328 с.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Тануркова Ирина Георгиевна»

Создайте корпоративную культуру для улучшения рабочего места — Сеть информаторов

Создание отличной корпоративной культуры больше не просто возможность — это необходимость .

Корпоративная культура относится к рабочей среде, а также к видению и философии самой компании.

Этот термин сейчас используется повсеместно, во множестве статей говорится о его различных аспектах, но его точное значение до сих пор неясно для многих профессионалов бизнеса.

Фото rawpixel.com с сайта Pexels

Корпоративные эксперты утверждают, что культура компании — это сочетание как рабочей атмосферы, так и применяемых практик. Это включает в себя управление сотрудниками, но важной частью этого являются ценности, которых компания ожидает от всех участников.

Понимание культуры компании

Эдгар Шейн, один из ведущих теоретиков корпоративной культуры, говорит, что корпоративная культура — это общий набор принципов, которые организация использует для решения проблем, повышения продуктивности и сотрудничества.

Как заявил Шейн в своей книге «Организационная культура и лидерство» (2004):

«… единственное, что действительно важно, что делают лидеры, — это создавать культуру и управлять ею; что уникальный талант лидеров заключается в их способности понимать культуру и работать с ней; и что это высший акт лидерства по уничтожению культуры, когда она считается дисфункциональной ».

Развитие корпоративной культуры начинается с твердого понимания того, как дела обстоят.Каждая организация работает по-своему, в зависимости от отрасли, миссии и персонала.

Типы корпоративной культуры

Корпоративная культура должна поддерживать бизнес-миссию и исходить из нее. Некоторые компании будут работать лучше всего, приняв открытую атмосферу инноваций и гибкости, но другие могут предпочесть определенные структуры команд и каналы связи.

Компании и сотрудники воспринимают культуру двумя способами:

Видимый : Это наблюдаемые элементы, происходящие каждый день, такие как символы, слоганы, дресс-код, офисный декор, допустимое поведение и способы общения руководства.
Невидимый : Это аспекты организации, которые нелегко заметить, но они являются реальными и неотъемлемыми элементами операций. Это может включать в себя отношения, отношения, ценности, эмоции, философию и чувства, которые являются их прямым результатом, такие как лояльность и мотивация.

Роберт Куинн и Ким Кэмерон , профессора бизнеса в Мичиганском университете, разработали инструмент, получивший название «Инструмент оценки организационной культуры» (OCAI).

Это опрос, помогающий организациям определить их существующую культуру и предпочтения сотрудников / компании в отношении будущих изменений.

Они выделяют четыре общих типа культуры:

Клановая или групповая культура построена вокруг социальных черт, таких как сплоченность, консенсус, взаимная поддержка, командная работа и традиции компании. Справедливое разделение успеха и улучшение морального духа играют ключевую роль.
Культура защиты интересов или развития подчеркивает действенное поведение, такое как инициатива, инновации, риск и предпринимательский дух, который обеспечивает вознаграждение команде.Это формирует динамичную творческую среду.
Рациональная или рыночная культура фокусируется на производительности, постановке и достижении целей, управлении задачами и атмосфере конкуренции, которая вознаграждает личные достижения. Лидеры — трудные мастера, и удовлетворение запросов клиентов очень важно.
Иерархическая культура более регламентирована. В нем прописаны правила общения, ответственности, политики, процедур и поведения с целью обеспечения более стабильной среды и четкого курса действий.Вознаграждения распределяются по статусу в иерархии компании.

Почему важна корпоративная культура

Корпоративная культура дает каждому сотруднику четкое представление о своей корпоративной идентичности и диктует, как выполнять процессы.

Это может быть обычная деятельность, специальные проекты или развлечение клиентов. Развиваемая культура также должна помочь сотрудникам понять распределение выгод и пути продвижения по службе.

Фото rawpixel.com с сайта Pexels

Постоянство культурного самовыражения внутри компании демонстрирует и укрепляет убеждения и ценности ее владельца.Сотрудники лучше понимают бизнес-цели компании, поэтому они могут согласовывать свои усилия с потребностями, сильными сторонами и основными убеждениями компании.

То, как все работает ежедневно, — это то, что они принимают и ожидают от деловой среды вокруг них.

сотрудников-ветеранов узнают, какие виды деятельности поощряются, и включают их в свой распорядок дня.

Действующие правила не подвергаются сомнению.

Это бизнес-среда, в которой новые сотрудники могут быстрее учиться и адаптироваться к существующей культуре с минимальными нарушениями.

Установленные и четко определенные модели поведения играют большую роль в нормализации операций. Сильная корпоративная культура влияет на сотрудников на всех уровнях. Они знают, что есть правила, которым нужно следовать, и воспитывать продуктивное отношение.

Когда действия и взгляды сотрудника синхронизируются с корпоративной культурой, он будет больше заниматься своей работой и испытывать большее удовлетворение от своей роли.

Это помогает улучшить производительность, уменьшить количество ошибок и повысить лояльность компании.Однако сотрудники, которые сопротивляются этой культуре или не вписываются в нее, будут бороться, испытывать неудовлетворенность и даже могут ухудшить общую атмосферу компании.

Как культура компании влияет на рабочее место

И сотрудники, и менеджеры ощущают влияние корпоративной культуры вокруг себя.

Производительная и приятная обстановка снизит уровень стресса на рабочем месте. Высокий стресс приводит к снижению производительности, снижению качества работы, увеличению числа личных конфликтов и ухудшению здоровья.

По данным Американской психологической ассоциации, в 2017 году 63 процента людей заявили, что работа является источником стресса в их жизни. Чрезмерный стресс имеет физические симптомы и повышает риск для здоровья.

Хотя снять стресс на рабочем месте нереально, менеджеры и члены их команд могут действовать, чтобы изменить и снизить уровень стресса.

Ключевым фактором в этом является формирование правильной корпоративной культуры для бизнеса.

Автор фотографии snapwiresnaps.tumblr.com от Pexels

В здоровой среде менеджеры понимают, как избежать самых стрессовых ситуаций, обращая давление на работе в конструктивные решения.

Лучший способ добиться этого в компании — назначать задачи, исходя из индивидуальных способностей и карьерных целей. Сотрудников также можно побуждать к минимизации стресса, позволяя им решать проблемы наиболее удобными для них способами.

Некоторые другие тактики снижения стресса включают системы вознаграждения, основанные на признании индивидуального вклада и поощрении здорового баланса между работой и личной жизнью.

В целом, яркая корпоративная культура должна выражать уникальную бизнес-модель и миссию компании, но при этом поддерживать вовлеченность и продуктивность сотрудников.

Далее вы узнаете о дополнительных преимуществах создания эффективной корпоративной культуры и о том, почему это так важно для успеха вашей организации.

Преимущества и важность корпоративной культуры

Корпоративная культура многое говорит сотрудникам, сотрудникам компании и всему миру о самой организации.Развитие сильной корпоративной культуры требует больших усилий и внимания, но усилия того стоят.

В этой главе подчеркивается важность яркой корпоративной культуры и ее преимуществ для бизнеса.

Фото rawpixel.com с сайта Pexels

Корпоративная культура — это больше, чем просто плодотворная рабочая атмосфера, это стратегия, которая определяет саму компанию и то, что представляет собой ее бренд.

Важность корпоративной культуры

Он влияет на все аспекты бизнеса, от производительности сотрудников до маркетинга и качества обслуживания клиентов. То, как сотрудники взаимодействуют друг с другом и с компанией, будет влиять на их влияние на клиентов, поставщиков и партнеров.

Характер, который это демонстрирует, определяет идентичность компании и подход к брендингу. Он может стимулировать творчество, вдохновение и стремление к достижению долгосрочных и краткосрочных карьерных целей каждого сотрудника.

Корпоративная культура немедленно передаст потенциальным клиентам то, чего они могут ожидать в случае приема на работу.Это делает позитивную, динамичную культуру полезной для привлечения лучших талантов.

Компании, известные как прекрасные места для работы, являются излюбленной целью соискателей, и их менеджеры получают на выбор более широкий круг кандидатов.

Привлекательная и полезная среда также помогает руководству удерживать лучших сотрудников. Талантливые кадры стали очень конкурентоспособными. Но для сегодняшних ищущих работу корпоративная культура может быть важнее заработной платы.

Повышение лояльности и позитивного отношения к сотрудникам может быть значительным преимуществом в бизнесе перед конкурентами.

Таким образом компании дифференцируются и создается эмоциональная привязанность к бренду, которая в конечном итоге может повлиять на выбор клиентами конкретной компании.

Они будут основывать свое решение не на продукте или цене, а на ценностях и философии, которых придерживается компания.

Сильная и слабая культура компании

Культура внутри организации должна быть осознанной и непрерывной, чтобы оставаться полезной.

Он может быть как сильным, с большим влиянием, так и слабым, неэффективным и даже временным.

Сильная корпоративная культура быстро воспринимается новичками и становится стандартной методологией на повседневной основе. Его легко распознать, и он имеет явные преимущества для успеха каждого в организации. Обмен ценностями и практикой на рабочем месте — это положительный опыт, который создает взаимную поддержку и мотивацию.

Слабая культура — это, как правило, те случаи, когда компания не предпринимала никаких конкретных инвестиций для продвижения и укрепления культуры внутри компании.Сотрудникам труднее выявить плохую культуру и придерживаться ее. Политика и практика непоследовательны, что создает плохую основу для построения и развития лояльности и мотивации.

Слабая культура строится вокруг правил, а не людей. Сотрудники чувствуют себя менее связанными со своей работой и работодателем.

Серые зоны, кризисы или недокументированные процессы оставляют слишком много места для личной интерпретации ценностей компании.

Принципы, которые выражаются в компании, требуют сильной культуры, чтобы стать нормой и стимулировать мотивацию сотрудников.По сравнению с этим более слабая культура не может вдохновлять и ограничивает успех.

Преимущества сильной корпоративной культуры

Позитивная культура — это среда, в которой сотрудники могут чувствовать себя комфортно и увлеченно. Они осознают, что их усилия и отношение имеют значение для общего успеха и ценности.

Сильная корпоративная культура дает сотрудникам возможность в том смысле, что они вносят больший вклад в команду.

Вот лишь некоторые из преимуществ, которые развитие яркой культуры может принести бизнесу:

Удержание и лояльность : Сотрудники более довольны своей работой.Это означает, что они с большей вероятностью останутся долгосрочными и будут испытывать больше благодарности и признательности к своему работодателю.
Защитники бренда : Сотрудники, которые чувствуют положительную эмоциональную связь с компанией, с большей вероятностью станут ее защитниками как в рабочее, так и в нерабочее время. Они будут высоко отзываться об этом перед друзьями и семьей или на важных платформах, таких как социальные сети.
Повышенная производительность : Сотрудники, которые более заняты своей работой, менее подвержены стрессу, что приводит к увеличению энергии, лучшему здоровью и большей продолжительности концентрации внимания.Это помогает уменьшить количество ошибок и улучшить обмен данными для увеличения производительности.
Улучшение репутации и имиджа : Более счастливые, мотивированные и более преданные сотрудники будут иметь огромное значение для опыта клиентов, поставщиков и партнеров. У них больше шансов получить положительный опыт, который улучшит любую обратную связь и будет способствовать развитию бизнеса в будущем.
Лучшее качество : Независимо от того, какой продукт или услугу предлагает компания, преданные своему делу сотрудники более способны соблюдать желаемые стандарты.Ожидания в отношении контроля качества, документации, отчетности и удовлетворенности клиентов могут быть выше.
Больше прибыли : Все вышеперечисленные факторы в совокупности повышают прибыльность компании. Сильная культура с более заинтересованными и мотивированными сотрудниками поможет снизить затраты, поддержать маркетинговые усилия и повысить производительность.

Создание сильной корпоративной культуры дает много преимуществ для бизнеса. Это может стать более приятной и прибыльной организацией для всех участников.

Далее мы поделимся несколькими советами о том, как создать, внедрить и изменить сильную корпоративную культуру в вашей собственной организации.

Как создать корпоративную культуру

Принимая во внимание множество преимуществ, которые здоровая корпоративная культура может принести бизнесу, каждый предприниматель должен приложить усилия для ее развития.

Это не простая задача , но важно реализовать способы ее поддержки.

С самого начала культура компании должна соответствовать ценностям и миссии, уже установленным для организации.Он также должен отражать уникальную личность владельца и поддерживать его видение будущего компании.

Фото rawpixel.com с сайта Pexels

Успешное стратегическое планирование будет определять все, что формирует культуру. Кадровая политика, удовлетворенность клиентов и организационная структура должны исходить из бизнес-целей компании и поддерживать их. Если владельцы считают, что их личные ценности имеют решающее значение для их стиля управления, им также должно быть место в корпоративной культуре.

Создавая сильную культуру и придерживаясь ее на всех этапах роста, вы разовьете личность, которая поможет вам выделиться среди конкурентов.

По мере того, как культура начинает приносить положительные результаты, сотрудников следует обучать согласовывать с ней свою деятельность.

Отраслевые тенденции также повлияют на корпоративную культуру. Страховая компания, например, может иметь совершенно иную культуру, чем продавец одежды. Культура каждой компании должна быть уникальной, но иметь возможность адаптироваться к новым методам и технологиям.

Сильная корпоративная культура будет следовать ценностям, изложенным основателем компании, и принимать практики и предпочтения, которые работают в рамках этих ценностей, но без сопротивления требованиям отрасли.

Как поддерживать корпоративную культуру

1. ASA: привлечение, отбор, истощение

Привлечение: Таланты будут привлечены в организацию, если они будут рассматривать ее как компанию, в которой они хотели бы работать. Соревновательные люди тяготеют к культуре, которая поощряет личные достижения, в то время как те, кому комфортно в коллективных усилиях, предпочитают компании, ориентированные на команду.

Выбор: Владельцы будут искать в соискателях ряд качеств, и они выберут те, которые кажутся подходящими. Но даже после тщательной проверки они обнаруживают, что некоторые сотрудники просто не подходят.

Отсев: Сотрудники, которые не подходят для работы, должны быть отфильтрованы с помощью беспристрастных, естественных процессов. Некоторые эксперты рассматривают компании как живые существа, которым необходимы механизмы защиты от внутренних сбоев. Это укрепляет организацию, если индивидуальный характер работников остается неизменным.

2. Практика адаптации

Удерживать таланты станет проще с , эффективным при адаптации . Каждый новый сотрудник должен изучать правильное поведение, процедуры и информацию. Только тогда они будут работать гладко и эффективно внутри организации.

Цель процесса адаптации — повысить продуктивность новичков с помощью системного процесса. Они должны научиться применять ценности и видение культуры в своих повседневных задачах. Лучшими сотрудниками будут те, кто активно разделяет эти культурные атрибуты.

Чем раньше они акклиматизируются, тем скорее новые сотрудники почувствуют себя комфортно и начнут вносить свой вклад. Они будут более уверены в своей работе и будут более довольны своей работой. Эти положительные факторы работают на благо как сотрудника, так и компании.

Новые члены команды, которые хорошо сочетаются со своими коллегами, легче устанавливают хорошие рабочие отношения. Те, кто борется с этим, могут быть вынуждены уйти или быть уволены.

Фото Кристины Морилло из Pexels

Процесс адаптации должен быть формализован посредством ознакомительных презентаций, знакомств, встреч, туров и других подходов, которые обогащают опыт.

Ветераны также могут играть важную роль, выступая в качестве наставников. Владельцы могут попытаться поощрять эти отношения естественным путем или специально объединить учеников с теми, кто может научить их нужным навыкам.

В течение всего процесса адаптации важно собирать обратную связь от обеих сторон, чтобы гарантировать, что наставничество идет гладко и передаются желаемые знания.

3. Пример лидерства

Культура компании тесно связана со стилем руководства менеджера.Людей можно мотивировать с помощью речей, лозунгов или поощрений, чтобы назвать несколько тактик. Но по-настоящему приятная и поддерживающая культура рождается из вдохновения.

Решающим фактором является то, как сотрудники стремятся к успеху. Если людей вознаграждают в соответствии с их уровнем успеваемости, каждый человек вдохновляется на более высокие результаты. Когда менеджеры распределяют вознаграждение в команде, они поощряют сотрудничество.

Важным аспектом сильного лидерства является применение ценностей, которых вы ожидаете от других.

Менеджеры своими действиями демонстрируют, что приемлемо, а что нет. Это сигналы, которым люди склонны следовать, и любое отклонение от письменных правил приведет только к путанице и недоверию.

Значения должны соответствовать для всех на всех уровнях организации. Реакция руководства на такие проблемы, как домогательства, воровство, насилие и другие нарушения этики, должна быть беспристрастной и предсказуемой, чтобы прояснить и закрепить правильное поведение.

4. Системы вознаграждений

Система вознаграждения может отличаться в зависимости от должностной инструкции или зависеть от прибыльности. Бонусы, рекламные акции и повышения могут также зависеть от таких факторов, как трудовой стаж, стаж работы или задокументированные ошибки.

Необходимо сообщить всем сотрудникам, будут ли вознаграждены их поведение, достижения или и то, и другое. Кроме того, следует определить, какие действия или уровни производительности повлекут за собой дисциплинарные взыскания.

Практические шаги по созданию процветающей корпоративной культуры

Развивайте энтузиазм : ищите способы вызвать у сотрудников энтузиазм по поводу того, что они являются частью культуры, например признание, веселые упражнения по построению команды, общественные мероприятия и многое другое.
Будьте уважительны : Обеспечьте соблюдение взаимного уважения и профессионального поведения для уменьшения конфликтов.
Будьте терпимыми : В компании будут представлены представители разных возрастов, полов, вероисповеданий, рас и культур. Заставьте команды понять, что всех ценят и что свежий взгляд означает свежие идеи.
Соберите отзывы : Будьте готовы прислушиваться к отзывам, чтобы сотрудники не чувствовали себя обделенными и можно было внести улучшения.
Будьте открытыми : Напомните членам команды, что они играют важную роль в видении компании.

По мере того, как культура формируется, важно оставаться сосредоточенным на бизнес-целях и развивать отношения и отношения, необходимые для их достижения.

Таким образом, сильную культуру нужно не просто планировать, но и воплощать в жизнь каждый день и во всей компании. Культура компании должна мотивировать команду, прежде чем владельцы смогут пожинать плоды.

Есть также некоторые критические ошибки, которых следует избегать при построении корпоративной культуры. Вы узнаете об этом в следующей главе.

Предотвращение дорогостоящих ошибок

Большинство проблем, подрывающих корпоративную культуру, возникают из-за неопрятных, плохо спланированных или незаконных действий.

Наиболее частыми областями, в которых возникают проблемы, влияющие на корпоративную культуру, являются жалобы сотрудников, новые приемы на работу, финансы, реакция на информаторов и соблюдение нормативных требований.

Сведение к минимуму риска жалоб

Жалобы могут подорвать моральный дух сотрудников или привести к судебным разбирательствам.

Источник: pixabay.com

Каждая компания должна найти способы свести к минимуму недовольство и правильный способ урегулировать любые возникающие проблемы, чтобы сохранить культуру компании. Обиды возникают, когда сотрудники на любом уровне не могут соответствовать утвержденному поведению.

Чаще всего это:

Дискриминация по признаку пола, расы, вероисповедания, возраста или инвалидности.
Домогательство сексуального характера, запугивание или преследование другого сотрудника любым способом.
Фаворитизм через несправедливое распределение ресурсов, заработной платы, рабочей нагрузки, возможностей или дисциплины.

Важно наличие четкого набора правил, которые также разъясняют последствия нарушений. Об этих политиках следует сообщать и укреплять с помощью справочников для сотрудников, периодических учебных занятий и онлайн-ресурсов.

Еще одним важным элементом является система связи , обеспечивающая быстрое рассмотрение любых жалоб. Игнорирование жалоб или терпение к плохому поведению — препятствие на пути к здоровой культуре.

Самая большая ошибка, которую может сделать компания, — это преуменьшить недовольство.Вместо этого он должен предлагать стимулы для отзыва жалоб и обеспечивать выполнение любых решений, которые могут быть сочтены несправедливыми, неэтичными или незаконными.

Ошибки при приеме на работу и адаптации, которых следует избегать

Наем и адаптация требует времени, денег и ресурсов. Любая ошибка во время этих процессов может привести к дорогостоящим расходам — как для работодателя, так и для работника.

Для предотвращения проблем компаниям и частным лицам следует избегать:

Принятие мгновенных решений : Все решения о приеме на работу должны основываться на информации, а не на чувствах.Ошибочно нанимать кого-либо без глубокого анализа квалификации, истории и характера. Также ошибочно принимать новую должность без подробного изучения компании и их политики.
Ищу специалистов широкого профиля : Человек с широким спектром обучения или опыта может предложить потенциал для внесения вклада различными способами. Но главный критерий — будут ли они эффективны на той должности, на которую претендуют. При подаче заявки кандидаты должны сосредоточиться на перечислении только тех критериев, которые имеют отношение к должности.
Удержание информации : Лучшие таланты часто становятся объектом охоты со стороны других компаний, и у них есть ожидания в отношении заработной платы, льгот и возможностей, а также приятной рабочей среды. Любое введение кандидатов в заблуждение в конечном итоге приведет к обратным результатам. Проверив информацию у других сотрудников и изучив информацию о компании в Интернете, можно легко выявить любую скрытую информацию.
Неспособность контролировать процесс : Даже самые многообещающие таланты могут не подходить. Отношения наставничества могут помочь в таких ситуациях, поскольку они способствуют обратной связи с обеих сторон на каждом этапе перехода.

Как самые распространенные финансовые ошибки могут привести к гибели

Компании склонны упускать из виду тот факт, что их культура — это бизнес-вложение, как и любая другая. Такие элементы, как системы вознаграждений, льготы, приятное окружение и общественная деятельность, стоят денег и могут создавать проблемы с денежным потоком.

К наиболее частым ошибкам здесь относятся:

Прогнозы без корректировки : Условия ведения бизнеса меняются. Популярные товары или услуги могут упасть в продажах, или продавцы увеличат свои цены.Составление финансового плана и слепое следование ему — распространенная ошибка компаний. Финансовые планы следует часто переоценивать, и каждый раз, когда расходы или доходы существенно меняются.
Знание отрасли : Компании и отдельные лица должны оценивать текущие тенденции, чтобы не оказаться обремененными устаревшими системами, которые расстраивают сотрудников и разочаровывают клиентов.
Чрезмерное расширение : Слишком быстрое или слишком большое расширение может привести к непродуктивным активам.Важно понимать разницу между устойчивым ростом и временными всплесками спроса.

Последствия сообщения о нарушениях для бизнеса

Информатор — это любой сотрудник организации, который сообщает властям или другим посторонним лицам о нарушениях нормативных требований. Это может быть любой аспект бизнеса, например налоги, финансирование, загрязнение окружающей среды и многое другое.

Когда это произойдет, компании могут понести штрафы, предъявить уголовные обвинения, судебные иски и неминуемо лишиться репутации своих сотрудников.

Поскольку информаторы во многих случаях защищены законом, их защита важна для обеспечения прозрачности и законности деятельности компании. Такие реакции, как сокрытие отчетов, игнорирование проблемы, запугивание или ответные меры в отношении сотрудника, вероятно, приведут к дальнейшим осложнениям.

Сообщение о нарушениях может и часто работает на пользу компании, помогая выявлять и предотвращать кражи, нездоровые условия или любые незаконные действия, которые наносят ущерб репутации компании и ее будущему.

Здесь можно избежать проблем при правильной подготовке:

Документация: Политика осведомителей должна быть частью кодексов поведения, включая то, что, как и где следует сообщать о незаконных действиях.
Обучение менеджеров : Обучение ключевого персонала позволяет им поддерживать честную культуру отчетности без репрессалий. Эти люди также могут выступать в качестве конфиденциальных лиц, сообщающих о нарушениях. В процесс должны быть включены юрисконсульты.
Поощрение информаторов : Это снижает риски того, что информатор сначала обратится к внешним юристам или властям. Некоторые компании даже предлагают вознаграждение тем, кто вносит свой вклад в исправление серьезного нарушения или проблемы.

Как сделать бизнес на 100% совместимым

В зависимости от характера бизнеса существует ряд различных нормативных актов, которым необходимо следовать. Несоблюдение любого из них может повлечь за собой штрафы, судебный иск или потерю бизнес-лицензии.

Это, безусловно, нехорошо для корпоративной культуры, если сотрудники и партнеры считают, что они работают на правонарушителя.

Налоги: Компании и владельцы бизнеса должны понимать, как их правовая структура (индивидуальное предпринимательство, товарищество и корпорация) влияет на налоги и какие требования необходимо выполнить для удовлетворения этого налогового статуса.
Сотрудники: Компании должны соблюдать все законы о труде, найме и заработной плате, а также стандарты OSHA по безопасности на рабочем месте.Им также может понадобиться рассмотреть Workman’s Comp и страхование от безработицы.
Документация : Если компания подвергается аудиту со стороны каких-либо регулирующих органов или подвергается судебному процессу, им может потребоваться отчитаться за каждое решение и каждый доллар. Четкий бумажный след для современного бизнеса также требует кибербезопасности и регулярного резервного копирования файлов.

Когда следует изменить культуру компании

Переоценка корпоративной культуры может потребоваться, если она кажется не синхронизированной с отраслевыми тенденциями или если ожидания производительности не выполняются.Но многие культуры сопротивляются новым методологиям.

Это также можно изменить с помощью:

Связь: Компании должны открыто рассказывать о том, что нужно изменить и почему. Сотрудники с большей вероятностью внесут изменения, которые они считают важными.
Организационные изменения: Ключевые игроки могут потерять из виду миссию компании. Перевод более мотивированных людей на руководящие должности может иметь большое значение.
Обучение и награды: Если необходимо переопределить роли, компаниям следует выбрать дополнительное обучение и стимулы для подготовки сотрудников к новым функциям и обязанностям.
Новые истории: Время от времени возникает необходимость в изменении видения бизнеса. Помощь сотрудникам в адаптации с помощью лозунгов, символов и повествований, отражающих новую культуру, облегчит переход.

Сильная корпоративная культура — это самый надежный способ добиться от сотрудников наилучшего и предложить им рабочее место, где их уважают.

Корпоративная культура защищает их и интересы компании.

Если значения не совпадают, пора это изменить.

6 советов по изменению климата на рабочем месте

Великий менеджер знает, как обучать, мотивировать и давать конструктивную критику правильным образом, чтобы сотрудники были интересными, продуктивными и счастливыми на работе.

Но большинство рабочих в какой-то момент сталкивались с начальником, который не понимал этой формулы. В результате рабочий климат превращается в негативную атмосферу, отмеченную сотрудниками, которые имеют низкую вовлеченность и «просто справляются» со своей работой.

Действительно, согласно недавнему отчету Gallup «Состояние рабочего места в Америке» 70 процентов сотрудников США не раскрывают свой потенциал в полной мере. На рабочем месте в США существует проблема вовлеченности, в этом нет никаких сомнений, и во многом это связано с тем, как сотрудники реагируют на офисный климат.

Исследование показало, что вовлеченные сотрудники более мотивированы и продуктивны. Вовлеченность сотрудников оказывает прямое влияние на чистую прибыль, потому что сотрудники, равнодушно относящиеся к своей работе, имеют тенденцию подпитывать негативную атмосферу на рабочем месте, которая может разрушить всю команду.Занимался рабочие, тем временем, готовы работать для успеха своей компании; они более лояльны; и они готовы сделать все возможное.

Вовлеченность сотрудников напрямую влияет на климат в офисе. Офисный климат отличается от культурного. Климат — это восприятие сотрудником рабочей среды. Это то, что чувствуют сотрудники на работе, что напрямую связано с тем, насколько они мотивированы на успех. Однако культура — это ценности и обычаи.Поведение менеджера по отношению к своим сотрудникам в значительной степени влияет на атмосферу на рабочем месте и может повлиять на моральный дух и производительность команды. Внимательное отношение к климату на рабочем месте и постоянное стремление сделать его лучше для сотрудников — признак отличного менеджера.

Вот шесть способов, которыми менеджер может изменить климат на рабочем месте к лучшему:

Ясность: Менеджер должен четко определить цели организации и ожидания от команды.Большинство сотрудников добиваются лучших результатов и меньше нервничают при выполнении своих ежедневных списков дел, если они точно знают, на чем им следует сосредоточиться, и имеют четкий набор целей. Менеджеры должны заранее знать, каковы цели их организации и каковы обязанности каждого сотрудника. Сотрудники, которым предстоит разобраться в этом самостоятельно, будут менее мотивированы в своем замешательстве, что приведет к уходу. Отсутствие ясности также может побудить сотрудников сосредоточиться на простых, не требующих особой ценности задачах, которые не приносят пользы бизнесу.
Обязательства: Целеустремленная команда будет связывать вызовы и достижения проекта, и у них будет мотивация для достижения новых успехов на регулярной основе. Хороший менеджер позаботится о том, чтобы цели, достижения и проблемы команды регулярно обсуждались. Подобные упреждающие обсуждения позволят команде почувствовать себя сплоченной, учиться на ошибках друг друга и работать над достижением общей цели.
Стандарты: По мере того, как менеджер устанавливает цели для команды, он или она должны убедиться, что установленные стандарты реалистичны и не настолько высоки, чтобы они постоянно были недосягаемы, но не настолько просты, чтобы их постоянно выполнять .Если команду не заставляют регулярно расширять свои возможности, бизнес пострадает. Менеджер, который добивается правильного баланса стандартов, поможет создать на работе сложную и веселую атмосферу.
Ответственность: Хороший менеджер делегирует ответственность и проекты каждому сотруднику, что гарантирует, что у каждого сотрудника будет шанс профессионально расти. Менеджеры должны иметь достаточно уверенности в своей команде, чтобы дать другим членам команды задачи подписать определенные проекты.Это вселит в сотрудников чувство ответственности за свою работу, и они, в свою очередь, захотят браться за более сложные задачи.
Признание: Никогда не признавать тяжелую работу своей команды — это плохая практика управления, которая приведет к негативному рабочему климату и недовольству сотрудников. Ваша команда, конечно же, должна много работать, но они также заслуживают похвалы за то, что сделали все возможное или получили отличный результат. Хвала должна быть как публичной, так и частной, чтобы они чувствовали себя ценными.Регулярные похвалы также служат отличным мотиватором для команды: если работа сделана хорошо, они знают, что их хорошая работа будет отмечена.
Работа в команде: Создание атмосферы совместной работы и сотрудничества будет иметь большое значение для создания и поддержания позитивной рабочей среды. Менеджеры должны подчеркивать команде, что они работают для достижения одной общей цели, чтобы члены команды не могли конкурировать друг с другом или действовать изолированно.

Эти шесть советов послужат планом для менеджеров по созданию благоприятного рабочего климата для совместной работы.Прежде чем этот план будет реализован, менеджеры должны оценить текущую атмосферу на рабочем месте, получив обратную связь от сотрудников относительно их мотивации, производительности и того, что они думают о стиле своего руководителя. После оценки текущего климата менеджеры могут приступить к разработке плана действий, который будет способствовать положительному изменению климата на работе, который не загрязняет бизнес, а вместо этого способствует продуктивности, результатам и довольным сотрудникам.

Эндрю Грэм — президент и главный исполнительный директор The Forum Corp., глобальная обучающаяся организация. Для получения дополнительной информации посетите http://www.forum.com

Организационная культура | Принципы менеджмента

Что вы научитесь делать: описывать организационную культуру и объяснять, как культура может быть конкурентным преимуществом

Организационная культура — это термин, описывающий общие ценности и цели организации. Когда все в корпорации разделяют одни и те же ценности и цели, можно создать культуру взаимного уважения, сотрудничества и поддержки.Компании с сильной культурой поддержки с большей вероятностью будут привлекать высококвалифицированных, лояльных сотрудников, которые понимают интересы компании и работают в их интересах.

Результаты обучения

Определите культуру для бизнеса.
Объясните, как культура может быть конкурентным преимуществом для бизнеса.
Перечислите уровни культуры.

Организационная культура — это термин, который может относиться к любой организации, от церкви до университета.Говоря о культуре бизнеса, вы часто слышите термин «корпоративная культура». Корпоративная культура — это, согласно журналу INC :

общие ценности, отношения, стандарты и убеждения, которые характеризуют членов организации и определяют ее характер. Корпоративная культура уходит корнями в цели, стратегии, структуру и подходы организации к персоналу, клиентам, инвесторам и сообществу в целом. По сути, это важный компонент конечного успеха или неудачи любого бизнеса.

Как и у семей (или наций), у корпораций есть культура. Иногда такие культуры «просто случаются». Слишком часто, когда корпоративная культура не создается намеренно, культура оказывается разрозненной или даже антагонистической. Все сотрудники работают над достижением разных целей, разными способами, с разными подходами. Например, хотя Боб привержен идее создания качественной продукции, Сюзанна стремится продать как можно больше продукции (даже если качество невысокое).Тем временем Брэд считает, что компании следует начать выпуск более широкого ассортимента продукции, и пытается продвигать свои идеи во время торговых встреч.

Идея корпоративной культуры возникла на основе наших знаний о национальной, региональной и семейной культуре, и существует множество теорий о том, что составляет хорошую (или плохую) корпоративную культуру. Чтобы понять, как выглядит корпоративная культура, подумайте о семьях, которые вы хорошо знаете. Некоторые формальны, тогда как другие спокойны. Некоторые работают вместе для достижения общих целей, тогда как другие поощряют индивидуальность и независимость.Некоторым всегда весело, тогда как другим кажется, что они постоянно находятся в состоянии внутреннего конфликта. Мы можем описывать корпоративные культуры аналогичным образом.

Хотя некоторые компании мало думают о корпоративной культуре, многие успешные компании имеют культуры, которые намеренно созданы или изменены. Иногда корпоративная культура является результатом личного видения основателя. Но столь же часто корпоративная культура создается благодаря совместным усилиям, в которых участвует не только высшее руководство, но также менеджеры и сотрудники.

Как выглядят корпоративные культуры?

Возможно, лучший способ понять, о чем мы говорим, когда говорим о корпоративной культуре, — это рассмотреть несколько примеров. Давайте посмотрим на культуру нескольких известных компаний.

IBM

Основатель IBM Томас Уотсон был одним из великих разработчиков корпоративной культуры. Основываясь на совершенно ином мировоззрении, чем то, которое мы имеем сегодня, оно поощряло нравственность, воздержание и последовательность. Ожидалось, что мужчины, работавшие в IBM, будут одеваться в определенном стиле (темные костюмы, белые рубашки) и вести себя консервативно.«IBM Spirit» даже был представлен в корпоративных песнях, таких как «Ever Onward», которые сотрудники должны были петь на собраниях и собраниях.

Слова песни «Ever Onward», записанные в сборнике песен 1937 года, — отличный способ понять изначальную культуру компании, которая стала одной из поистине великих икон американского бизнеса. Прочтите один куплет из следующей песни.

ВСЕГДА — ВСЕГДА!
Это тот дух, который принес нам славу!
Мы большие, но мы будем еще больше
Мы не можем потерпеть неудачу, все видят
Наша цель — служить человечеству!
Наша продукция теперь известна в каждой зоне.
Наша репутация сверкает как жемчужина!
Мы проложили себе путь — и новые
Поля, которые мы обязательно победим,
Для ВСЕГДА НАПРАВЛЕНИЯ I.Б.М.

Посмотрите следующее видео, чтобы послушать песню и узнать больше о ранней корпоративной культуре IBM:

Google

Компания Google, которая произвела революцию в способах работы и ее видении, — это Google. Google стала известна как компания, предоставляющая бесконечные льготы своим ценным сотрудникам. Некоторые из них включают кофе-бары, бесплатное питание, перерывы в лаундже и даже возможность привести вашего питомца на работу! У Google есть офисы по всему миру, и руководство разделяет идею о том, что счастливый сотрудник ведет к продуктивному рабочему месту.Долгосрочный успех компании связан с ее корпоративной культурой и ценностями. Вот список основных ценностей Google, на которых он строит свою корпоративную культуру:

Мы хотим работать с замечательными людьми.
Технологические инновации — наша кровь.
Работать в Google — это весело.
Принимать активное участие; вы гугл.
Не воспринимайте успех как должное.
Делай правильно; не будь злом.
Зарабатывайте каждый день лояльность и уважение клиентов и пользователей.
Устойчивый долгосрочный рост и прибыльность — ключ к нашему успеху.
Google заботится о сообществах, в которых мы работаем и живем, и поддерживает их.

Яблоко

Google любит, чтобы его сотрудники развлекались, но корпоративная культура Apple в большей степени ориентирована на выполнение задач. Его основатель, Стив Джобс, передал набор основных ценностей, которые ясно показывают, что конкуренция, целеустремленность и упорный труд являются частью организационной культуры:

Мы верим, что мы живем на Земле, чтобы производить отличные продукты.
Мы верим в простое, а не в сложное.
Мы считаем, что нам необходимо владеть и контролировать основные технологии, лежащие в основе производимой нами продукции.
Мы участвуем только на тех рынках, где можем внести значительный вклад.
Мы верим, что отказываемся от тысяч проектов, чтобы действительно сосредоточиться на тех немногих, которые действительно важны и значимы для нас.
Мы верим в глубокое сотрудничество и взаимное опыление наших групп, что позволяет нам вводить новшества так, как не могут другие.
Мы не соглашаемся ни на что меньшее, чем совершенство в каждой группе в компании, и у нас есть честность признать, когда мы ошибаемся, и смелость измениться.

Сравните ценности Apple и Google. Apple фокусируется на конкуренции, результатах и превосходстве, тогда как Google делает акцент на таких ценностях, как удовольствие, этичное поведение, обслуживание клиентов и взаимодействие с остальным миром. Обе компании создают цифровые продукты, обе добились больших успехов и привлекают множество преданных своему делу сотрудников.Но поскольку корпоративные культуры очень разные, Apple и Google привлекают разных людей, у которых разные личные цели, стили работы и ожидания.

Корпоративная культура как конкурентное преимущество

Почему так важно иметь сильную позитивную корпоративную культуру? На то есть три веские причины:

Сильная культура помогает сотрудникам, клиентам и широкой общественности определять ваши корпоративные ценности. Скажем, например, что культура вашей компании ценит инновации.В этом случае ваши сотрудники будут знать, что их будут поощрять выдвигать новые идеи, а ваши клиенты будут знать, что ваши продукты и услуги, вероятно, будут иметь творческое или уникальное качество.
Компании с сильной, сплоченной культурой привлекают высококвалифицированных сотрудников, которые верят в те же ценности, что и корпорация. Когда эти сотрудники приходят на работу, они начинают чувствовать, что они «принадлежат», потому что они являются частью общей культуры. Сотрудники, которые считают, что их работа полностью соответствует их личным ценностям, с большей вероятностью будут лояльны к своим работодателям.В конце концов, они делают то, что им нравится, для организации, разделяющей их идеалы и цели.
Сильная корпоративная культура может помочь корпорации построить свой бренд. Например, Starbucks построила культуру и бренд, который включает в себя публичную приверженность международной справедливой торговле. Клиенты, которые заботятся о справедливой торговле, с большей вероятностью будут покупать в Starbucks и останутся верными ей.

Уровни корпоративной культуры

E.H. Модель корпоративной культуры Шайна включает артефакты, ценности и предположения

E.Х. Шайн — теоретик, изучающий корпоративную культуру. В 1992 году он написал книгу под названием «Организационная культура и лидерство», в которой предполагается, что существует три уровня корпоративной культуры. В основе культуры лежат базовые предположения о человеческом поведении, которые обычно настолько укоренились в культуре, что их трудно определить. Вокруг предположений выражены значения , взятые из этих предположений. Обычно они появляются в форме стандартов, правил и публичных выражений философии организации.На поверхностном уровне находится артефактов , которые являются результатом предположений и значений — они проявляются в виде действий, политик, физической среды, офисных шуток и т. Д.

Например, когда Home Depot под руководством нового генерального директора в 2007 году потребовалось вернуть компании ее клиентоориентированные корни, она быстро представила артефакты — кнопки и награды — чтобы напомнить всем, кто пришел первым: клиентам. Продавцы начали носить пуговицы, приглашавшие клиентов просить о помощи.Сотрудники были вознаграждены за выдающиеся отзывы клиентов и отмечены на встречах табличками с продажами и другими кнопками. С новым акцентом на заявленную ценность обеспечения отличного обслуживания клиентов, Home Depot начала нанимать людей, которые любили обслуживать клиентов, вместо того, чтобы беспокоиться о затратах и прибыли. Руководство не отказалось полностью от финансовой дисциплины своего предыдущего генерального директора, но существенно ослабило бразды правления. Основное предположение заключалось в том, что прибыль вернется, если компания позаботится о клиентах.Прибыль все же вернулась, хотя конкуренция со стороны Lowe’s была жесткой.

Не существует правильного или неправильного набора предположений и ценностей, и компании могут быть успешными независимо от того, какие ценности они придерживаются. Однако вы, скорее всего, преуспеете в компании, которая разделяет ваши убеждения. Простой осмотр рабочего места может помочь вам определить, ценит ли компания иерархию или общие полномочия, индивидуальные достижения или командную работу.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопрос (ы) ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые в предыдущем разделе.В этой короткой викторине , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать ее неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.

Преимущества семейной рабочей среды

Когда бизнес стремится укрепить свою организацию и стимулировать высокую производительность, он начинается с хороших сотрудников. Для процветания вашим сотрудникам нужна среда, которая поощряет их вклад, имеет общие ценности и цели и учитывает их интересы.Создание семейной атмосферы имеет преимущества, которые улучшат вашу организацию на всех уровнях.

Как выглядит семейная среда?

Ваши сотрудники часто хотят большего, чем зарплата, когда приходят на работу. От личного успеха до успеха компании в целом идеи командной работы и единства являются центральными для многих сотрудников. Семейное рабочее место строится на уважении, общих целях и общении. Когда эти вещи присутствуют, они построены на взаимодействии между людьми.Вот несколько преимуществ семейной среды:

Команды разделяют обязанности по принятию решений
Твердая идентичность и чувство товарищества
Общение между руководителями и другими сотрудниками предполагает взаимное уважение и выслушивание
Сотрудники знакомятся друг с другом
У сотрудников есть возможность вносить свой вклад и оставлять отзывы

Какую выгоду от этого получает работодатель

Согласно отчету, публикуемому в ежеквартальном выпуске McKinsey, семейные фирмы приносят больше доходов, обладают большей стабильностью и пользуются большим доверием со стороны своих сотрудников.Семейный подход дает вашему бизнесу преимущество, поскольку он имеет прочную основу единства и доверия для его поддержки. Для компании этот фонд дает определенные преимущества:

Повышение эффективности ваших сотрудников

Когда ваши сотрудники чувствуют, что они заинтересованы в бизнесе, они отвечают взаимностью, улучшая качество работы. Они становятся более продуктивными, поскольку знают, что их работа способствует общему благополучию компании. Поскольку команды чувствуют себя ответственными за продукты, которые они производят, они начинают проверять качество своей работы и обсуждать проблемы с командой.Работа команды отражается на каждом человеке.

Улучшение отношений между руководством и другими сотрудниками

Отношения между менеджерами и другими сотрудниками могут стать токсичными. Сотрудники реже прислушиваются к отзывам, если они звучат оскорбительно или если они боятся начальника. Более здоровое взаимодействие начинается, когда руководство и сотрудники соответствуют ожиданиям каждой стороны.

Увеличение удержания и найма сотрудников

Сотрудники, как правило, остаются на тех рабочих местах, которые их взращивают и к которым у них сформировалась привязанность.Во многих компаниях сотрудники остаются там на десятилетия и даже до выхода на пенсию. Их работа становится важным аспектом их жизни.

После того, как компания заработает репутацию компании с комфортной и инклюзивной средой, все больше соискателей захотят там работать. Ваш бизнес получает возможность реализовать эту тему в своей миссии и увеличивает заинтересованность сотрудников. Это объединяет сотрудников с бизнесом и открывает возможности для улучшения их прогресса и выявления талантов сотрудников.

Благодаря наличию рабочей «семьи» прочные рабочие отношения и дух товарищества являются достоинствами рабочего места. Сотрудники учатся чувствовать свою принадлежность и с большей вероятностью приложат дополнительные усилия для повышения качества своей работы и взаимодействия с другими сотрудниками.

В Swanton Welding мы понимаем ценность единства и командной работы. Некоторые из наших сотрудников работают в компании более 30 лет. Это не случайно. Мы ценим наших сотрудников, и они отвечают взаимностью, позволяя нам и дальше предоставлять нашим клиентам лучший сервис.

Как лидеры на рабочем месте могут управлять ожиданиями сотрудников

К сожалению, ожидания сотрудников на рабочем месте стали нереалистичными из-за того, что на них повлияли стремление к мгновенному удовлетворению и ориентированный на потребителя рынок в розничной торговле и электронной коммерции. Но этими ожиданиями сотрудников можно управлять.

Вы делаете все, что в ваших силах, чтобы оправдать ожидания сотрудников на рабочем месте и сделать их счастливыми к…

Использование новейших технологий на рабочем месте
Создание прогрессивной рабочей среды, наполненной единомышленниками
Создание сильной корпоративной культуры

Но поскольку баланс в деловом мире все больше смещается в их пользу, запросы и ожидания сотрудников могут стать немного экстравагантными.

Четыре способа оправдать ожидания сотрудников

Определите роль каждого сотрудника
Создание границ между руководителем и сотрудником
Соедините сотрудников с корпоративной культурой
Напомните сотруднику, что гибкость — это привилегия

Ниже мы подробно рассмотрим эти четыре способа, с помощью которых руководители на рабочем месте могут определять ожидания сотрудников и управлять ими с первого дня.

1. Определите роль каждого сотрудника

С первого собеседования до первого дня вы должны прямо и честно рассказать сотруднику об обязанностях и проблемах его работы.Подробно обсудите физические и / или психические потребности, рабочую среду и потенциальные факторы стресса, о которых им следует знать.

Скажите сотруднику, чего именно вы ожидаете, и повторите эти ожидания несколько раз на протяжении всего процесса ориентации и адаптации. Вы также должны вести эти разговоры, когда сотрудник вступает в новую должность в компании, будь то продвижение по службе или горизонтальный переход, чтобы сформировать ожидания этих новых сотрудников.

Поощряйте сотрудника задавать вопросы обо всем и обо всем.Возможно, вы пропустили тему, которая является уникальной для должности этого сотрудника, которая открывает дверь для потенциальных недоразумений в будущем. Самое главное, помните, что сотрудник может даже не знать того, чего не знает. Так что не стоит просто говорить: «Есть вопросы?» Приведите им примеры вопросов, которые новые сотрудники задавали в прошлом.

2. Создание границ между руководителем и сотрудником

Чтобы быть эффективным руководителем на рабочем месте, вы можете быть «дружелюбным», но не можете быть их «другом». Вы же не хотите создавать прецедент против вас.их, но вам нужно установить отношения с сотрудником и установить четкие границы. Не волнуйтесь: достижение этого равновесия — задача многих менеджеров.

Все сводится к справедливости и ответственности. Если сотрудники рассматривают вас как товарища по работе, а не как руководителя , они будут более склонны спрашивать сверх того, что они считают разумным, и могут чувствовать, что могут быть более требовательными. Гораздо сложнее отклонить просьбу того, с кем вы поете караоке каждую среду.

3. Соедините сотрудников с корпоративной культурой

Чтобы эффективно формировать ожидания сотрудников на рабочем месте и управлять ими, они должны знать, какую роль они играют в деятельности компании. Не показывайте им миссию компании — объясните, почему это важно для вас и вашей команды. Подробно обсудите культуру компании, сосредоточив внимание на конкретной роли сотрудника в компании в целом и в команде в частности, а также на том, как ожидания ваших сотрудников вписываются в общую миссию компании.

Создайте возможности для нового сотрудника, чтобы он мог интегрироваться в корпоративную культуру и поддерживать связь с членами своей команды как внутри, так и вне работы. Например, запланируйте командную прогулку в течение первой или двух недель после начала работы сотрудника. Это может помочь сотруднику лучше понять динамику команды и свое место в ней.

Обязательно напомните им, что это мероприятие в нерабочее время. Таким образом, хотя они должны помнить, что они гуляют с коллегами, они не будут чувствовать давления, чтобы оставаться в рабочем режиме и поддерживать разговор исключительно на рабочем месте.

4. Напомните сотруднику, что гибкость — это привилегия

Опрос FlexJobs в 2016 году показал, что 87% профессионалов считают, что гибкая работа снизит их стресс. А исследование, проведенное Обществом управления человеческими ресурсами (SHRM), показало, что 89% компаний лучше удерживают сотрудников после предложения гибких графиков работы, но гибкость означает больше, чем предложение сжатой рабочей недели или возможности удаленного трудоустройства или возможность персонализировать график работы.Это означает создание среды, в которой у сотрудников есть инструменты и технологии, необходимые для обеспечения гибкости в офисе.

Единственный недостаток большего чувства автономии, обеспечиваемого интеллектуальным цифровым рабочим местом, заключается в том, что оно может повлиять на продуктивность менее дисциплинированных сотрудников, чем другие. Дайте понять новым членам команды, что больше свободы не означает уменьшение ответственности.

И последнее: руководителям на рабочем месте, которые используют специализированное программное обеспечение, такое как интегрированная система управления рабочим местом (IWMS), для контроля всей своей работы, легче понять, когда запросы необоснованны, а когда запросы действительно имеют смысл.Ваша способность расставлять приоритеты в запросах и отвечать соответствующим образом предотвратит то, что вас не будут рассматривать как некомфортных или, на другом конце спектра, как слабаков. Что не менее важно, вы можете доказать своими действиями, что поддерживаете своих сотрудников, что повлияет на их удовлетворенность и производительность.

Умные руководители на рабочем месте знают, как использовать имеющиеся в их распоряжении инструменты для создания продуктивного рабочего места и счастливой рабочей силы. Ознакомьтесь с нашей бесплатной SlideShare 8 инновационных инструментов для выдающихся менеджеров по эксплуатации , чтобы узнать, как работать умнее, а не усерднее.

Организационная культура: определение, характеристики, роли, типы

Организационная культура довольно сложна. У каждой компании есть своя уникальная личность, как и у людей. Уникальная личность организации называется ее культурой.

В группах людей, которые работают вместе, организационная культура — это невидимая, но мощная сила, влияющая на поведение членов этой группы.

Похоже, существует широкое согласие в отношении того, что организационная культура относится к системе разделяемых смыслом членов, что отличает организацию от других организаций.

Организационная культура — это система общих предположений, ценностей и убеждений, которая определяет поведение людей в организациях. Организационная культура включает в себя ожидания, опыт, философию и ценности организации, которые объединяют ее, и выражается в ее самооценке, внутренней работе, взаимодействии с внешним миром и ожиданиях на будущее.

Он основан на общих взглядах, убеждениях, обычаях, а также на письменных и неписаных правилах, которые были разработаны с течением времени и считаются действительными.

Эти общие ценности оказывают сильное влияние на людей в организации и определяют, как они одеваются, действуют и выполняют свою работу.

Каждая организация развивает и поддерживает уникальную культуру, которая устанавливает руководящие принципы и границы для поведения членов организации.

Организационная культура / корпоративная культура включает:

Способы, которыми организация ведет свой бизнес, отношение к своим сотрудникам, клиентам и более широкому сообществу,
Степень, в которой предоставляется свобода в принятии решений, разработке новых идей и личном выражение,
Как власть и информация проходят через его иерархию, и
Насколько сотрудники привержены коллективным целям.

Многие ученые дали определение организационной культуры. Некоторые из популярных определений приведены ниже:

По словам Робби Катанги, «Организационная культура — это то, как организации делают что-то».

По словам Алека Хаверстика, «в значительной степени организационная культура является продуктом компенсации».

По словам Брюса Перрона, «организационная культура определяет совместно используемое описание организации изнутри».

По словам Ричарда Перрина, «Организационная культура — это сумма ценностей и ритуалов, которые служат связующим звеном для интеграции членов организации.

По словам Алана Адлера, «Организационная культура — это цивилизация на рабочем месте».

По словам Элизабет Скрингар: «Организационная культура формируется основной культурой общества, в котором мы живем, хотя и с большим упором на отдельные его части».

По словам Абди Османа Джамы, «Организация — это живая культура, которая может адаптироваться к реальности как можно быстрее».

Организационная культура влияет на продуктивность и производительность организации и предоставляет рекомендации по обслуживанию клиентов и обслуживанию, качеству и безопасности продукции, посещаемости и пунктуальности, а также заботе об окружающей среде.

Он также распространяется на методы производства, маркетинг и рекламу, а также на создание новых продуктов.

Организационная культура уникальна для каждой организации, и ее сложнее всего изменить. Корпоративная культура отражает ценности, убеждения и отношения, присущие бизнесу.

Корпоративная культура часто упоминается как «характер организации», представляющая коллективное поведение людей, использующих общее корпоративное видение, цели, общие ценности, отношения, привычки, рабочий язык, системы и символы.

Корпоративная культура переплетается с процессами, технологиями, обучением и значимыми событиями. Это совокупность ценностей, обычаев, традиций и смыслов, которые делают компанию уникальной.

Характеристики организационной культуры

По мере того, как люди вступают в контакт с организациями, они сталкиваются с нормами одежды, историями, которые люди рассказывают о происходящем, формальных правилах и процедурах организации, ее формальных кодексах поведения, ритуалах, задачах, оплате системы, жаргон и шутки, понятные только инсайдерам, и так далее.

Организационная культура состоит из семи характеристик, приоритет которых варьируется от высокого до низкого. Каждая организация имеет свою ценность для каждой из этих характеристик.

Члены организаций выносят суждения о том, какое значение их организация придает этим характеристикам, а затем корректируют свое поведение в соответствии с этим воспринимаемым набором ценностей.

Характеристики организационной культуры;

Инновации (ориентация на риски).
Внимание к деталям (прецизионная ориентация).
Акцент на результат (ориентация на достижение).
Акцент на людях (ориентация на справедливость).
Работа в команде (ориентация на сотрудничество).
Агрессивность (конкурентная ориентация).
Стабильность (ориентация правила).

Давайте рассмотрим каждую из этих семи характеристик.

Инновации (ориентация на риски)

Компании с культурой, которая высоко ценит инновации, побуждают своих сотрудников идти на риск и вводить новшества при выполнении своей работы.

Компании с культурой, которая не ценит инновации, ожидают, что их сотрудники будут выполнять свою работу так же, как они были обучены, не ища способов улучшить свою работу.

Внимание к деталям (прецизионная ориентация)

Эта характеристика организационной культуры определяет степень точности от сотрудников в своей работе.

Культура, придающая большое значение вниманию к деталям, требует от сотрудников точного выполнения своей работы.Культура, которая придает низкое значение этой характеристике, этого не делает.

Акцент на результат (ориентация на достижение)

Компании, которые сосредоточены на результатах, а не на том, как они достигаются, придают большое значение этой ценности организационной культуры.

Компания, которая инструктирует своих продавцов делать все возможное для получения заказов на продажу, имеет культуру, которая придает большое значение характеристикам результата.

Акцент на людях (ориентация на справедливость)

Компании, которые придают большое значение этой характеристике организационной культуры, придают большое значение тому, как их решения повлияют на людей в их организациях.

Для этих компаний важно относиться к своим сотрудникам с уважением и достоинством ».

Работа в команде (ориентация на сотрудничество)

Компании, которые организуют работу в группах, а не отдельных лиц, придают большое значение этой характеристике организационной культуры.

Люди, работающие в таких компаниях, обычно поддерживают хорошие отношения со своими коллегами и менеджерами.

Агрессивность (конкурентная ориентация)

Эта характеристика организационной культуры определяет, будут ли члены группы напористыми или доброжелательными при работе с компаниями, с которыми они конкурируют на рынке.

Компании с агрессивной культурой высоко ценят конкурентоспособность и превосходят конкурентов любой ценой.

Стабильность (ориентация на правила)

Компания, в культуре которой высоко ценится стабильность, ориентирована на правила, предсказуема и бюрократична по своей природе. Эти типы компаний обычно обеспечивают стабильные и предсказуемые уровни производства и лучше всего работают в неизменных рыночных условиях.

Это семь характеристик, общих в контексте организационной культуры.

Конечно, характеристики не одинаковы во все времена и сферы.

Роли организационной культуры

Культура играет важную роль в организациях. Некоторые организации, развившие сильную корпоративную культуру, увеличили свою репутацию и заняли хорошие позиции на рынке.

Различные роли организационной культуры приведены ниже:

Культура объединяет (объединяет) сотрудников, обеспечивая чувство идентичности с организацией.
Неформальный механизм управления.
Содействие открытому общению.
Культура позволяет организациям отличаться друг от друга.
Культура часто порождает приверженность, заменяя личные интересы.
Культура устанавливает нормы, правила и стандарты организации. Таким образом, культура позволяет сотрудникам функционировать в организации, обучая их поведению.
Общее понимание.
Культура становится особенно важной в организации, основанной на программах / проектах.В такой организации иерархия плоская, и принятие решений передается целевым подразделениям и отделам проекта / программы. В этом контексте культура служит путеводной звездой для достижения целей и задач.
Укрепление взаимного доверия и сотрудничества.
Меньше разногласий и более эффективные процессы принятия решений.
Сильное чувство идентификации.
Оказание помощи сотрудникам в осмыслении своего поведения путем обоснования поведения.

Практики, принципы, политика и ценности организации формируют ее культуру.

Культура организации определяет то, как сотрудники будут вести себя между собой, а также с людьми за пределами организации.

Давайте разберемся с различными типами организационной культуры:

Нормативная культура,
Прагматическая культура,
Академия культуры,
Культура бейсбольной команды,
Клубная культура,
Культура крепости,
Культура крутых парней,
Сделайте ставку на культуру вашей компании,
Культура процесса,
Культура власти,
Ролевая культура,
Культура задач,
Культура личности.

Нормативная культура

В такой культуре нормы и процедуры организации предопределены, а правила и положения установлены в соответствии с существующими руководящими принципами.

Сотрудники ведут себя безупречно и строго придерживаются политики организации. Ни один сотрудник не решается нарушать правила и придерживаться уже установленных правил.

Прагматическая культура

В прагматической культуре больше внимания уделяется клиентам и внешним сторонам.Удовлетворение потребностей клиентов — главный мотив прагматической культуры сотрудников.

Такие организации относятся к своим клиентам как к богам и не соблюдают никаких установленных правил. Каждый сотрудник стремится удовлетворить своих клиентов, ожидая от них максимального бизнеса. ‘

Академическая культура

Организации, соблюдающие академическую культуру и нанимающие квалифицированных специалистов.

Роли и обязанности распределяются в зависимости от уровня подготовки, образования и опыта работы сотрудников.Организации, следующие академической культуре, очень внимательно относятся к обучению существующих сотрудников.

Они следят за тем, чтобы на рабочем месте проводились различные учебные программы для повышения квалификации сотрудников.

Руководство прилагает искренние усилия для повышения уровня знаний сотрудников, повышения их профессиональной компетенции. Сотрудники академической культуры дольше остаются в организации, а также растут в ней.

Образовательные учреждения, университеты, больницы и т. Д.практиковать такой тип культуры.

Культура бейсбольной команды

В культуре бейсбольной команды сотрудники считаются самым ценным достоянием организации. Сотрудники являются истинным активом организации, от которых зависит ее успешное функционирование.

В такой культуре люди всегда имеют верхний предел, и они не очень беспокоятся о своей организации. Рекламные агентства, компании по организации мероприятий, финансовые учреждения следуют такой культуре.

Клубная культура

Организации, придерживающиеся клубной культуры, очень разборчивы в отношении сотрудников, которых они нанимают. Люди принимаются на работу в соответствии с их специализацией, образованием и интересами.

Каждый делает то, что он умеет. Высокопотенциальные сотрудники получают соответствующее продвижение по службе, и аттестация — обычная черта такой культуры.

Fortress Culture

В некоторых организациях сотрудники не очень уверены в своей карьере и долголетии.Такие организации следуют культуре крепости.

Сотрудники увольняются, если организация не работает должным образом. Люди больше всего страдают, когда организация находится в убытке. Биржевые маклеры следуют такой культуре.

Культура крутых парней

В культуре крутых парней обратная связь важна. Производительность сотрудников время от времени проверяется, и их работа тщательно контролируется.

Менеджеры групп назначаются для обсуждения вопросов с членами группы и оказания им помощи при необходимости.В такой культуре сотрудники находятся под постоянным наблюдением.

Ставьте на культуру своей компании

Организации, которые следуют культуре вашей компании, принимают решения, которые сопряжены с огромным риском, а последствия также непредвидены.

Принципы и политика такой организации сформулированы для решения деликатных вопросов, и для получения результатов требуется время.

Культура процесса

Как следует из названия, сотрудники с такой культурой придерживаются процессов и процедур организации.

Отзывы и обзоры производительности не имеют большого значения в таких организациях. Сотрудники соблюдают правила и нормы и работают в соответствии с идеологией рабочего места. Все государственные организации следуют такой культуре.

Чарльз Хэнди, ведущий специалист в области организационной культуры, определил четыре различных типа культуры:

Культура власти
Ролевая культура
Культура задач
Культура личности

Культура власти

В организации с культурой власти , власть принадлежит лишь нескольким лицам, влияние которых распространяется по всей организации.В культуре власти есть несколько правил и положений.

Что происходит, решают те, у кого есть власть. О сотрудниках обычно судят по тому, чего они достигают, а не по тому, как они что-то делают или как действуют.

Следствием этого может стать быстрое принятие решений, даже если эти решения не отвечают долгосрочным интересам организации. Культура власти — это обычно сильная культура, хотя она может быстро стать токсичной.

Ролевая культура

Организации с ролевой культурой основаны на правилах.Они строго контролируются, и каждый в организации знает свои роли и обязанности.

Власть в ролевой культуре определяется положением (ролью) человека в организационной структуре. Ролевые культуры построены на детализированных организационных структурах, которые обычно высоки (не плоские) с длинной цепочкой подчинения.

Следствием этого является то, что принятие решений в ролевой культуре часто может быть болезненно-медленным, и организация с меньшей вероятностью пойдет на риск.

Короче говоря, организации с ролевой культурой, как правило, очень бюрократизированы.

Культура задачи

Культура задачи формируется, когда группы в организации формируются для решения конкретных проблем или выполнения проектов.

Задача — важная вещь, поэтому власть в команде часто меняется в зависимости от состава членов команды и статуса проблемы или проекта.

Окажется ли эффективность культуры задач, во многом будет зависеть от динамики команды.С продуктивным и творческим подходом, правильным сочетанием навыков, личностей и лидерства, работая в команде.

Персональная культура

В организации с персональной культурой люди в значительной степени считают себя уникальными и превосходящими организацию. Организация просто существует для того, чтобы люди работали.

Организация с индивидуальной культурой на самом деле представляет собой совокупность людей, которые работают в одной организации.

Как возникают организационные культуры

Некоторые организационные культуры могут быть прямым или, по крайней мере, косвенным результатом действий, предпринятых учредителями.

Однако это не всегда так.

Иногда учредители создают слабую культуру, и если организация хочет выжить, необходимо назначить нового топ-менеджера, который покажет семена необходимой сильной культуры.

Хотя организационная культура может развиваться по-разному, процесс обычно включает в себя некоторые версии следующих шагов:

У одного человека (основателя) есть идея для нового предприятия.
Основатель привлекает одного или нескольких других людей и создает основную группу, которая разделяет общее видение с основателем.То есть все в этой основной группе верят, что идея хороша, осуществима, стоит того, чтобы пойти на определенный риск и стоит потраченных на нее времени, денег и энергии.
Основная группа учредителей начинает действовать сообща для создания организации путем сбора средств, получения патентов, регистрации, размещения помещений, строительства и так далее.
На этом этапе в организацию привлекаются другие, и начинается построение общей истории.
Большинство сегодняшних успешных корпоративных гигантов во всех отраслях в основном следовали этим шагам.

Культура высокого и низкого контекста

Концепция культуры высокого и низкого контекста относится к тому, как мысли, мнения, чувства и воспитание сотрудника влияют на его действия в рамках данной культуры.

Северная Америка и Западная Европа обычно считаются низкоконтекстными культурами. Низкоконтекстная культура означает, что у компаний в этих местах есть прямые индивидуалистичные сотрудники, которые склонны принимать решения на основе фактов.

Деловые люди этого типа хотят, чтобы у них были оговорки в контрактах, и у них могут быть проблемы с доверием.

Культура высокого контекста противоположна тому, что доверие является наиболее важной частью деловых отношений. Есть районы на Ближнем Востоке, в Азии и Африке, которые можно рассматривать в высоком контексте.

Организации с высококонтекстной культурой являются коллективистскими и сосредоточены на межличностных отношениях. Людям из высококонтекстных культур может быть интересно познакомиться с человеком, с которым они ведут дела, чтобы получить представление о принятии решений.

Их также могут больше заботить бизнес-команды и успех группы, а не индивидуальные достижения.

Способы управления организационной культурой

В нашем последнем посте мы подчеркнули, что существует множество рамок для управления стратегией, талантами, лидерством и производительностью, но не культурой.

Культура была этим неуловимым, загадочным предметом.

Планы действий, мероприятия или программы взаимодействия, а также другие улучшения не позволяют построить прочную культурную основу, которую вся организация может понять и управлять ею с ясностью и скоростью.

Большинство лидеров успешных культур учатся на опыте и других наставниках, коллегах или экспертах, как объединить воедино свои подходы к совершенствованию, потому что нет четкого руководства, которому можно было бы следовать.

Хотя некоторые руководства существуют, они не так широко известны и не применяются, как другие дисциплины улучшения.

Каждая организация, которая преуспевает в создании, укреплении и использовании своей уникальной культуры для обеспечения устойчивой работы, создала прочный «культурный фундамент».

Этапы управления организационной культурой;

Оцените вашу текущую культуру и производительность,
Уточните свое первоначальное видение.
Уточните ценности и ожидаемое поведение.
Уточните стратегические приоритеты.
Вовлеките свою команду в определение целей SMART.
Уточняйте и отслеживайте ключевые меры,
Поддерживайте систему управления приоритетами и целями.
Управляйте привычками и распорядком общения.
Создавайте мотивацию на протяжении всего процесса.

Шаг 1 — Оцените вашу текущую культуру и производительность

Определите 1-3 важнейших приоритета производительности — например, рост, прибыльность, удовлетворенность клиентов и т. д.;
определит 3-5 сильных сторон ваших ценностей / поведения, а
определит не более 1–3 недостатков ценностей / поведения, которые мешают вашей организации полностью реализовать свой потенциал с определенными вами приоритетами производительности.

Шаг 2 — Проясните свое первоначальное видение

Определите свое видение улучшения результатов с помощью только одного или двух приоритетов производительности из шага № 1 и того, как вы создадите культурное преимущество, используя сильные стороны ценности / поведения и улучшая недостатки.

Ясно, сообщите, как вы будете работать вместе, чтобы улучшить слабые места, поскольку они удерживают вашу организацию от поддержки вашей цели и заинтересованных сторон.

Шаг 3 — Уточнение ценностей и ожидаемого поведения

Определите поддерживающее ожидаемое поведение для 1-3 слабых мест, которые вы определили на шаге №1.

Такое поведение постоянно проявлялось бы в вашей организации, если бы вы «жили своими ценностями». Люди интерпретируют ценности со своей точки зрения, поэтому определяют ожидаемое поведение, например, Zappos, The Container Store и другие.

Шаг 4 — Уточнение стратегических приоритетов

Определите и четко поделитесь 3-5 практическими стратегическими приоритетами, на которых ваша организация сосредоточится для поддержки 1-2 приоритетов эффективности, включенных в ваше первоначальное видение из Определения шагов.

Если приоритетом производительности является рост, будет ли он достигнут за счет новых продуктов или услуг, пересмотренных стратегий продаж, роста с текущими клиентами или других стратегий.

Сотрудники хотят и должны понимать общую картину.

Шаг 5 — Вовлеките свою команду в определение целей SMART

Вовлеките свою организацию и используйте обширную обратную связь и расстановку приоритетов для определения целей, поддерживающих каждый стратегический приоритет. Эти цели необходимо определить таким образом, чтобы поддерживать ожидаемое поведение для 1-2 слабых мест, которые вы определили на шагах определения.

Например, если подотчетность является слабым местом, цели должны включать в себя более дисциплинированные планы, меры, проверки, признание и другие подходы для поддержки необходимого вам поведения.

Цели также необходимо переводить на все уровни в более крупных организациях, чтобы люди понимали, как работать над своими целями, и меры воздействия на более широкую организацию.

Шаг 6 — Уточнение и отслеживание ключевых показателей

Определите небольшое количество общих показателей, которые поддерживают один или два высших приоритета производительности из «Определить шаги». Может помочь наличие одного хорошо заметного «объединяющего показателя», даже если некоторые сотрудники не влияют на него напрямую.

Шаг 7 — Поддержание системы управления приоритетами и целями

Большинство организаций имеют систему для отслеживания или мониторинга статуса приоритетов и целей.Эти обзоры нуждаются в корректировке, чтобы сосредоточить дополнительное время и внимание на высших приоритетах производительности и изменениях ценностей / поведения, выявленных в разделе «Определить шаги».

Акцент должен быть сделан на результатах и поддержке изменения поведения посредством распознавания, обучения, устранения барьеров и т. Д.

Шаг 8 — Управление привычками и распорядками общения

Необходимо прозрачное, искреннее и последовательное общение о вашем пути к повышению производительности и роль культуры, чтобы все сотрудники чувствовали себя частью процесса.

Регулярно запланированные занятия с двусторонним общением и обширными неформальными подходами необходимы, чтобы подчеркнуть ожидаемое поведение и результаты. Используйте эти занятия, чтобы уточнить планы, ответить на вопросы, разоблачить слухи и уменьшить драматизм.

Шаг 9 — Создайте мотивацию на протяжении всего процесса

Обратная связь и признание имеют решающее значение для процесса.

Делитесь и отмечайте прогресс прозрачным образом, что является стандартной частью регулярных коммуникационных мероприятий. Сразитесь с реальностью, когда улучшения идут не так, как планировалось, и повторно вовлеките свою команду в расстановку приоритетов.

Руководство по изменению культуры

Несмотря на значительные препятствия и сопротивление изменениям, организационной культурой можно управлять и изменять с течением времени. Эта попытка изменить культуру «может принимать разные формы.

Организации и менеджеры в сфере глобальных отношений «должны научиться общаться, преодолевая культурные различия; каждый должен понимать, что другой воспринимает и взаимодействует совершенно иначе.

Три четверти компаний считают, что их альянсы потерпели неудачу из-за несовместимости страны и корпоративной культуры.Могут быть полезны простые рекомендации, такие как следующие;

Оцените текущую культуру.
Ставьте реалистичные цели, влияющие на чистую прибыль.
Нанимайте сторонний персонал с опытом работы в отрасли, чтобы они могли хорошо взаимодействовать с персоналом организации.
Вносите изменения сверху вниз, чтобы согласованное сообщение доставлялось всем членам команды управления.
Включите сотрудников в процесс изменения культуры, особенно при внесении изменений в правила и процессы.
Уберите все атрибуты, напоминающие персоналу о прежней культуре.
Ожидайте, что у вас возникнут некоторые проблемы, и найдите людей, которые скорее переедут, чем изменятся вместе с культурой, и, если возможно, рано понесут эти потери.
Двигайтесь быстро и решительно, чтобы набрать обороты и ослабить сопротивление новой культуре.
Держитесь курса, проявляя настойчивость.

Кроме того, организации, пытающиеся изменить свою культуру, должны быть осторожны, чтобы не отказываться от своих корней и слепо отказываться от своей основной, но отличительной компетенции.

Культурные переменные (идентифицированные Харрисом и Мораном)

Таким образом, культура — это моральная, интеллектуальная и духовная дисциплина для развития в соответствии с нормами и ценностями, основанными на накопленном наследии.

Это система усвоенного поведения, совместно используемая и передаваемая членами группы. Харрис и Моран выявили так много культурных переменных.

Это;

Родство.
Образование.
Экономика.
Политика.
Религия.
Ассоциации.
Здоровье.
Отдых.

Родство

Система родства — это система, принятая данным обществом для управления семейными отношениями.

Образование

Формальное или неформальное образование работников иностранной фирмы, полученное из любого источника, в значительной степени влияет на ожидания, возлагаемые на этих работников на рабочем месте. ‘

Экономика

Какая бы ни была экономическая система, средства производства и распределения (и, как следствие, последствия для отдельных лиц и групп) оказывают мощное влияние на такие организационные процессы, как поиск, распределение, стимулы и репатриация капитала.

Политика

Система правления в обществе, будь то демократическое, коммунистическое или диктаторское, налагает различные ограничения на организацию и ее свободу ведения бизнеса. ”

Религия

Духовные убеждения общества часто настолько сильны, что выходят за рамки других культурных аспектов.

Ассоциации

Многие и различные типы ассоциаций возникают из формальных и неформальных групп, составляющих общество.

Здоровье

Система здравоохранения в стране влияет на производительность труда сотрудников, ожидания и отношение к физической форме и ее роли на рабочем месте.

Отдых

Тесно связанный с другими культурными факторами, отдых включает в себя то, как люди используют свое свободное время, а также их отношение к отдыху и их выбор, с кем пообщаться.

На самом деле это Коллективное наследие, которое изучается отдельными людьми и передается из поколения в поколение.

Человек воспринимает культуру как часть социального наследия и, в свою очередь, может изменить культуру и внести изменения, которые затем становятся частью наследия последующих поколений.

Способы создания организационной культуры, отвечающей потребностям клиентов

Причина, по которой организация может предоставлять хорошее или плохое обслуживание клиентов, сводится к одному; что происходит внутри этой организации.

Одним словом; культура. Культура внутри организации влияет на обслуживание клиентов.

Это больше, чем просто набор нужных людей, это больше, чем обучение работе с клиентами.

В то же время все просто. Это просто пример поведения службы поддержки наверху, и.продвигаясь через всех сотрудников к клиенту.

Начать сверху означает, что тон задают лидерство и менеджмент.

Затем они должны практиковать то, что проповедуют. Они должны относиться к сотрудникам так, как они хотят, чтобы обращались с клиентами — даже лучше, чтобы подчеркнуть суть дела.

Здесь начинается культура, ориентированная на клиента. Все начинается с людей, которые хотят поступать правильно.

С этого момента мы можем проводить обучение по обслуживанию клиентов, которое фокусируется на создании прекрасного места для работы.

Вот способы, которыми вы можете создать организационную культуру, ориентированную на клиента:

Руководство должно сделать измерение качества обслуживания и обратную связь от клиента основной частью опыта работы каждого. Эта информация должна быть доступна и понятна каждому, независимо от его уровня. Вся организация должна быть зациклена на том, чего хочет заказчик.
Будьте предельно ясны в определении поведения, которое ожидается от сотрудников, как с внешними клиентами, так и с их коллегами.
Объясните, почему превосходное обслуживание клиентов важно не только для компании, но и для всего мира. Что делает ваша компания, чтобы облегчить жизнь всем? Что добавляет ваш продукт или услуга? Обязательно укажите это в причинах достижения высокого уровня обслуживания клиентов.
Создавайте способы передачи отличных примеров обслуживания клиентов как внутри компании, так и за ее пределами. Создавайте праздники, церемонии признания, логотипы и символы культуры обслуживания клиентов и ее ценностей.Здесь вам нужны кружки, пуговицы и баннеры. Заведите доску объявлений службы поддержки, чтобы отмечать особые инциденты, связанные с обслуживанием. Используйте любую возможность, чтобы сообщить о случаях, когда сотрудники делают это правильно.
Обучайте и внушайте всем представителям культуры, как только они будут приняты на работу. Он знакомит всех новичков с курсом «традиции», в котором подробно рассказывается об истории компании и взаимоотношениях с клиентами.
Поощрять чувство ответственности за коллективную работу. Помогите сотрудникам увидеть, как их работа влияет на других.Подчеркните важность «внутреннего обслуживания клиентов».
Установите политику, удобную для клиентов и проявляющую заботу о ваших клиентах. Избавьтесь от всех рутинных и жестких политик и указаний. ‘
Удалите всех сотрудников, которые не демонстрируют поведение, необходимое для удовлетворения клиентов. Слишком много компаний позволяют представителям службы поддержки оставаться на работе, когда они не подходят для работы с клиентами.

Для того чтобы культура превосходного обслуживания клиентов росла и процветала, руководство должно иметь горячее желание, чтобы это было так, и энергия, чтобы это желание распространялось по всей организации и оставалось там навсегда.

Как сохранить культуру в вашей организации?

После того, как культура сформирована, в организации существуют практики, которые поддерживают ее, предоставляя сотрудникам набор аналогичных опытов.

Некоторые важные практики, которые помогают поддерживать культуру, укрепляющую организационную культуру, показаны на следующей диаграмме:

Выбор

Первая такая практика — это тщательный отбор кандидатов.

Следует использовать стандартные процедуры для найма нужных людей на подходящую работу.Обученный персонал проводит собеседование с кандидатами и пытается отсеять тех, чьи личные стили и ценности не соответствуют культуре организации.

Выявляя кандидатов, которые могут соответствовать корпоративной культуре в культурном отношении, отбор в значительной степени помогает поддерживать культуру.

Кроме того, в процессе отбора кандидаты получают информацию об организационной культуре.

Если кандидаты ощущают конфликт между своими ценностями и ценностями организации, они могут сами принять решение не вступать в организацию.

Высшее руководство

Действия высшего руководства также имеют большое влияние на культуру организации.

Посредством того, что они говорят, как они себя ведут, руководители высшего звена устанавливают нормы, которые фильтруют всю организацию в отношении того, желательно ли идти на риск, какую свободу менеджеры должны предоставить своим подчиненным, каков соответствующий дресс-код, какие действия будут окупаться с точки зрения повышения заработной платы, рекламных акций и других вознаграждений и тому подобного.

Социализация

Организация, возможно, проделала очень хорошую работу по набору и отбору сотрудников, но иногда сотрудников все еще не внушают культуре организации.

Поскольку эти люди не знакомы с культурой организации, они, скорее всего, нарушат существующие верования и обычаи организации.

Следовательно, для организации очень важно помогать новым сотрудникам адаптироваться к ее культуре. Этот процесс адаптации называется «социализацией».

Что такое корпоративная культура и почему это важно?

Корпоративная культура — это жизнь организации. Это печать идентичности, которая заставляет колеса крутиться.

Ценности, традиции, обычаи и сила социальной сети компании составляют основу корпоративной культуры.

Все заинтересованные стороны играют ключевую роль в формировании корпоративной культуры. Руководители компании создают видение и формулировку миссии и используют их как ориентир для ожиданий, предъявляемых к сотрудникам. Однако политика на рабочем месте, смешение личностей и плохое руководство могут поставить под угрозу развитие здоровой корпоративной культуры.

Для вас важно понимать важность корпоративной культуры, когда вы стремитесь создать или укрепить свой бренд.В результате ваша организация будет процветать. Вот краткое изложение важности корпоративной культуры и несколько советов, которые помогут вам создать правильную культуру для вашей организации.

Важность корпоративной культуры

Здесь важны 3 фундаментальные причины:

Это влияет на тип сотрудников в организации и на то, останутся они или уйдут.
Он устанавливает набор норм, регулирующих эффективность рабочего места.
Создает восприятие вашего бренда на рынке.

Сотрудники поддерживают работу компании. Клиенты приносят деньги, но без сильной команды компания потерпит неудачу. Корпоративная культура может создать или разрушить команду.

Хороших сотрудников часто привлекает компания из-за того, что они знают о корпоративной культуре. Например, людей обычно привлекает Google из-за его веселой рабочей среды, звездного лидерства и сильных программ наставничества. Неудивительно, что компания ежегодно получает более 3 миллионов заявлений о приеме на работу.

Компания, известная своим плохим обращением с сотрудниками и созданием токсичной рабочей среды, привлекает людей с похожими характеристиками. Привлекательная заработная плата будет привлекать сотрудников только на короткий период времени. Работа в неприятной обстановке означает, что выдающиеся сотрудники не будут дважды задумываться перед тем, как покинуть корабль в поисках следующей наилучшей возможности.

Здоровая культура направлена на удовлетворение как сотрудников, так и клиентов. Всестороннее счастье полезно для бизнеса. Он также устанавливает набор устных и невысказанных норм.Эти нормы помогают эффективному функционированию рабочего места. Счастливые сотрудники с большей готовностью трудятся над соблюдением этих норм.

Например, если ваша компания ставит в приоритет постановку реалистичных еженедельных командных целей, каждая команда будет иметь четкое представление об ожиданиях. Это упрощает распределение обязанностей, предоставление отзывов и пересмотр стратегий, которые делают возможным достижение цели. Команды могут даже порекомендовать скорректировать цель, если она станет недостижимой.

Наконец, корпоративная культура влияет на имидж вашего бренда.Это изображение, показываемое как потенциальным сотрудникам, так и новым и существующим клиентам. Бренд, создающий среду, в которой люди хотят работать, привлечет клиентов. Больше клиентов — больше продаж.

Советы по созданию сильной корпоративной культуры

Есть правильные лидеры. Лидеры должны вдохновлять. Всегда помните, что между лидерами и менеджерами есть явная разница.
Нанимайте нужных людей. Ваша HR-команда должна быть на высоте. Они не всегда принимают правильные решения о найме, но правильные решения следует принимать чаще.
Создайте для персонала возможности расслабиться и повеселиться. Стресс и напряжение на работе часто могут быть непосильными.