Предотвращение конфликтов и разрешение конфликтов: пределы многостороннего участия

Фред Таннер – заместитель директора Женевского центра политики безопасности. 

В течение девяностых годов двадцатого столетия как практики, так и теоретики уделяли огромное внимание вопросу предупреждения конфликтов. Превентивные меры предназначаются для разрешения разногласий, управления ситуацией или сдерживания споров, пока они не приняли насильственного характера. Управление конфликтами, в свою очередь, означает ограничение, смягчение и сдерживание конфликта. В понятие предупреждения конфликта входят многочисленные действия, такие как избежание конфликта и разрешение конфликта с помощью таких методов, как посредничество, поддержание мира, миротворчество, меры по укреплению доверия и неформальная дипломатия.

Концепция предупреждения конфликтов в настоящее время получила развитие во впечатляющем списке литературы. Помимо этого, в последние годы ООН, региональные организации, государственные и неправительственные организации участвуют в осуществлении регулярного анализа «полученных уроков» и «лучшего опыта» в связи с неудачными миссиями или упущенными возможностями. Кроме того, в многочисленных и хорошо освещаемых и финансируемых исследовательских проектах и в специальных докладах даются рекомендации относительно политики, которые направляются непосредственно тем лицам, которые принимают решения на самом высоком уровне, в ООН и других организациях [1].

Однако, несмотря на все это, по-прежнему не ясно, как предупредить конфликт. Конфликты продолжают возникать, и многие из них приобретают насильственный характер. Только в 1990-х гг. около 5,5 миллионов человек погибли почти в 100 вооруженных конфликтах. Эти смертоносные конфликты привели к крупномасштабным опустошениям и нестабильности в регионах, а также к появлению большого числа беженцев. Международное сообщество по-прежнему неспособно предотвратить войны, а сфера деятельности многих организаций сводится к ограничению негативных последствий насилия.

Основным источником озабоченности международного сообщества является его неспособность достоверно и точно предсказывать конфликты, которые грозят приобрести насильственный характер, и быстро на них реагировать. Это происходит как из-за сложной динамики внутренних, этнических и религиозных конфликтов, так и из-за нежелания государств предпринимать усилия, связанные с большим риском и затратами. Тем не менее, нарастающее присутствие международных организаций, а также государственных и негосударственных организаций в зонах, чреватых конфликтами, дает надежду на то, что увеличение числа сторон, участвующих в предупреждении конфликтов, сможет снизить в будущем количество упущенных возможностей.

В данной статья анализируется, в какой степени международные и региональные организации, государства и негосударственные организации готовы занять свое место в скоординированной системе многосторонней превентивной дипломатии и насколько они в состоянии это сделать. С этой целью сначала критически рассматриваются прошлые и настоящие усилия, направленные на улучшение деятельности по предупреждению конфликтов. Во второй части статьи изучаются возможности ООН, региональных организаций и международных контактных групп, а также трудности, которые могут возникнуть на их пути. Наконец, в статье исследуется вопрос об искусном балансировании неправительственных и международных организаций, таких как Международный Комитет Красного Креста, стремящихся сохранить беспристрастность в ходе принятия коллективных усилий по сдерживанию или предотвращению насилия и смертоносных конфликтов.

Оценка деятельности по предотвращению конфликтов в прошлом и в настоящем 

Предотвращение внутренних конфликтов усилиями международной общественности пропагандируется со времени окончания «холодной войны». Исходя из опыта урегулирования конфликтов, успешно осуществленных ООН в конце восьмидесятых и начале девяностых годов (Намибия, Никарагуа, Сальвадор), Генеральный секретарь ООН в «Повестке дня для мира» 1992 г. посвятил целую главу вопросу предотвращения конфликтов. Новым в его докладе было создание концептуальной связи между различными этапами эскалации конфликта и теми действиями политического характера, которые могут исправить положение. К последним относятся предотвращение конфликта, предотвращение перерастания разногласий в конфликт и ограничение распространения насилия, если оно имеет место. Последние действия открывают также путь к управлению конфликтом – подходу, который концептуально обосновал прямое вмешательство со стороны, совершаемое с целью ограничения эскалации насилия путем использования мирных средств, а при необходимости даже средств принуждения.

Отрезвляющий опыт, полученный ООН и всем мировым сообществом в Сомали, Руанде и Югославии, привел начиная с середины девяностых годов к осознанию того, что существует явная потребность в переоценке роли ООН и других международных организаций в предупреждении конфликтов и управлении конфликтами. Это осознание основывалось на признании факта, что для предупреждения конфликтов нужно хорошо понимать их и понимать связь между их возникновением и «несостоятельными» государствами и государственным становлением, а также нужен институт, который мог бы быстро и последовательно выполнять политические решения.

В результате, в конце девяностых годов научное сообщество и независимые комиссии экспертов приступили к разработке важных исследовательских проектов и стратегических рекомендаций, касающихся жертв внутренних конфликтов и жизнеспособности и полезности превентивной дипломатии [2]. Ряд исследований был посвящен конкретно ООН, ее реформированию и ее способности реагировать на конфликты и сложные чрезвычайные ситуации [3]. Наконец, публикация в конце 1999 г. докладов о миссиях ООН в Сребренице и Руанде дает исчерпывающее представление об уроках, полученных в случаях, когда ООН упускала возможность предотвратить переход смертоносного насилия в тотальный геноцид [4].

В рамки настоящей статьи не входит задача обобщения выводов, сделанных в различных исследованиях. Однако важно подчеркнуть несколько пунктов, которые имеют отношение к усилиям, направленным на предотвращение конфликтов.

1. Не существует простых объяснений причин конфликта и того, каким образом они способствую эскалации насилия. Чтобы понять динамику внутренних конфликтов, необходимо принять во внимание множество конкретных факторов, таких как нищета и быстрый рост населения, скудость ресурсов, дискриминация и лишение меньшинств и других групп общества властных полномочий, военная угроза и источники опасности. Определенное сочетание этих факторов может привести, но не обязательно приводит, к напряжению в обществе, насилию и войне.

2. Важно проводить различие между структурными причинами, лежащими в основе конфликта, и непосредственными причинами, вызывающими эскалацию конфликта. Именно поэтому сегодня проводится различие между структурным и краткосрочным предотвращением конфликтов. К структурным причинам, в первую очередь, относятся факторы, связанные со слабостью государства, нищетой, политической несправедливостью или экономическими лишениями. Таким образом, структурное предотвращение должно осуществляться по трем главным направлениям: экономика, потребности населения и управление; оно должно сочетать помощь в развитии и создании возможностей на местах с помощью в организации выборов и контроле за соблюдением прав человека.

3. Непосредственные причины конфликта часто бывают результатом принятия определенными руководителями или политическими демагогами продуманных решений о применении насилия при разрешении спорных вопросов. «Плохое руководство» может воспользоваться причинами отсутствия безопасности, уязвимостью определенных групп, социальным и экономическим расслоением в такой степени, что насилие становится средством укрепления власти демагогов. Стивен Стедман утверждает, что сегодняшние гуманитарные трагедии были вызваны в основном лидерами, которые не были заинтересованы ни в ненасильственном разрешении конфликтов, ни в компромиссах [5]. Понимания непосредственных причин или событий, которые приводят к насилию, в отличие от понимания структурных причин, еще нет, и этот вопрос требует дальнейшего изучения [6].

4. Нет согласия относительно пользы раннего предупреждения для предотвращения конфликтов. Некоторые аналитики сегодня утверждают, что возможности предотвратить конфликт упускались не из-за недостатка времени для реагирования, а из-за отсутствия политической воли прореагировать на предупреждение. Комиссия Карнеги по предотвращению смертоносных конфликтов одной из первых сделала попытку связать раннее предупреждение с восприимчивостью к предупреждению и ранним реагированием. Однако, как указывалось в Докладе по Руанде 1999 г., раннее предупреждение имеет смысл только в том случае, если предупреждающие сигналы правильно анализируются и передаются соответствующим властям, принимающим решения. В данном случае способность собирать и анализировать информацию для ООН пала жертвой «усилий по сокращению штатов». В 1992 г. ООН упразднила Управление исследований и сбора информации и передала некоторые из его функций Департаменту политических дел, и в результате, в Докладе Комиссии по глобальному управлению в 1995 г. предлагалось ООН разработать новую систему для сбора информации о тенденциях и ситуациях, которые могут привести к конфликтам насильственного характера или гуманитарным трагедиям [7].

5. Вопрос использования силы имеет большое значение для обеспечения эффективного предотвращения конфликтов или успешного выполнения мирных договоренностей. Если учесть дурную славу плохих руководителей и намеренное воспрепятствование предотвращению конфликтов и завершению конфликтов, перед международным сообществом стоит важнейший вопрос о том, должны ли принудительные меры являться составной частью предотвращения конфликтов. Однако такие примеры, как Сомали, к огромному сожалению, показывают, что угроза внешнего силового вмешательства не является панацеей для разрешения случаев насилия на национально-религиозной почве и эскалации конфликта.

6. Наконец, тот факт, что подавляющее большинство конфликтов являются внутренними, сильно влияет на то, как международное сообщество может реагировать на эти конфликты. Для внутригосударственных конфликтов действительно требуются методы раннего предупреждения и предотвращения, отличные от тех, которые используются в традиционных межгосударственных противостояниях [8]. Такие вопросы, как суверенитет, местное соперничество и плохое соседство, могут весьма осложнить использование превентивной дипломатии по отношению к государствам, чреватым гражданской войной.

Из вышеизложенного ясно, что предотвращение конфликтов сегодня может успешно осуществляться при участии многих сторон и многодисциплинарном подходе.

К вопросу об участии многих сторон в предотвращении конфликтов 

Рост числа внутренних конфликтов и их влияния на весь мир в девяностые годы, а также все возрастающее разнообразие действующих в международных делах лиц, привели к определенному увеличению сторон, участвующих в усилиях по предупреждению конфликтов. При этом подразумевается, что международные и региональные организации, государства и негосударственные организации объединяют свои усилия для борьбы с распространением смертоносных конфликтов, другими словами, что все заинтересованные стороны должны принять стратегическую программу, основанную на общем видении проблемы разрешения конфликтов. Однако разнообразие мандатов, соответствующие сферы деятельности, бюрократия, национальные интересы и противоречивые взгляды на предотвращение конфликтов и гуманитарную деятельность ограничивают эффективную многостороннюю деятельность.

Среди различных действующих лиц ООН остается единственной организацией, правомочно осуществляющей предотвращение конфликтов во всем мире. Однако за последние несколько лет значение региональных организаций в сотрудничестве в области обеспечения безопасности возросло. Хотя этот вид сотрудничества бесценен, разделение труда между ООН и региональными организациями столкнулось с определенными сложностями. Например, в связи с военным вмешательством НАТО в Косово Генеральный секретарь ООН Кофи Аннан предостерегал, что «предотвращение конфликтов, поддержание мира и установление мира не должны становиться сферой соперничества между Организацией Объединенных Наций и региональными организациями» [9].

НПО и гуманитарные организации играют все более важную роль в предотвращении конфликтов и являются существенными для этого процесса, благодаря их знанию зон возможных конфликта и деятельности в них. Однако между гуманитарными организациями и другими сторонами, участвующими в предотвращении конфликтов и установлении мира, существуют непростые отношения. В конце концов, государства остаются важнейшими действующими лицами в сегодняшней международной системе, и если под угрозой находятся их национальные интересы, они могут склониться к тому, чтобы ограничить деятельность международных организаций в пользу международных контактных групп или односторонней деятельности. В следующем разделе кратко рассматривается каждое из этих действующих лиц, а также их способность и желание участвовать в многосторонней превентивной деятельности.

Организация Объединенных Наций 

Глава VI Устава ООН призывает стороны, между которыми возникли разногласия, стараться разрешить их мирным путем, прибегая к самым разнообразным дипломатическим средствам. Статья 99 Устава наделяет Генерального секретаря правом докладывать Совету Безопасности «о любых вопросах, которые, по его мнению, могут угрожать поддержанию международного мира и безопасности».

Однако эффективность этих средств ограничивается нежеланием государств-участников ООН и особенно постоянных членов Совета Безопасности предоставить большие полномочия Генеральному cекретарю и его организации. Многие годы отклонялись предложения о создании сил быстрого реагирования ООН, являющихся важным элементом предотвращения конфликтов, несмотря на то, что за них выступали видные политики и эксперты, такие как Брайан Эркарт [10].

Определяющим вопросом в отношении этих сил и предотвращения конфликтов в целом является то, в какой степени ООН может использовать свою организацию в целях раннего предупреждения и добиваться выполнения государствами-участниками их обязательств с тем, чтобы можно было провести энергичные миротворческие операции. Недавние уроки событий в Руанде и Сребренице позволяют увидеть, что очень ценно, как можно улучшить подход ООН к ситуациям разворачивающихся конфликтов и смертоносного насилия. Ключевыми являются вопросы применения силы, командования и контроля, а также подготовки и экипировки миротворческих сил ООН. Существенным вопросом остается то, как государства, предоставляющие контингенты, связаны с миротворческой операцией и какова при этом роль Совета Безопасности.

Как в Руанде, так и в Боснии, ООН не смогла предотвратить геноцида. В каждом из этих случаев многое предупреждало о надвигающихся массовых убийствах, но ООН действовала совершенно неправильно в обоих случаях. Два доклада с анализом этих ситуаций были наконец опубликованы в конце 1999 г. Учитывая, что Кофи Аннан был специальным докладчиком по массовым убийствам в Сребренице и одним из основных лиц в ООН, на которых частично ложится вина за проведение неудачной миссии во время геноцида в Руанде, эти доклады находятся в центре внимания мировой общественности и могут оказать существенное влияние на выработку политики предотвращения конфликтов и управления конфликтами в будущем.

В случае Руанды причинами неудачи стали недостаточность ресурсов и отсутствие политической воли у крупных государств. В докладе делается заключение, что Миссия ООН в Руанде «не была спланирована, концептуально продумана, развернута или проинструктирована таким образом, чтобы она могла играть активную и решающую роль в рамках мирного процесса, поставленного под серьезную угрозу» [11]. В этой миссии ощущалась нехватка хорошо подготовленных военнослужащих и соответствующих материальных средств, необходимых для обеспечения функционирования миссии. К недостаточной политической воле добавился односторонний вывод национальных контингентов в критические моменты развивающегося кризиса. В случае Сребреницы, при отсутствии приверженности со стороны других держав делу эффективного разрешения войны в Боснии, «в условиях отсутствия консенсуса в Совете CООНО, не имевшие стратегии и отягощенные неясным мандатом, были вынуждены прокладывать свой собственный курс» [12].

О надвигающейся резне было сделано раннее предупреждение: специальный представитель ООН в Руанде докладывал, что одна из групп явно нарушает мирное соглашение, накапливая боеприпасы, раздавая оружие и укрепляя позиции в Кигали. Кроме того, в печально известной сейчас телеграмме командующего вооруженными силами генерала Даллэра недвусмысленно и настойчиво говорится о получении информации о том, что планируются массовые убийства и идет практическая подготовка к ним. Проблема с ранним предупреждением имела два аспекта: во-первых, информация не была правильно обработана в ООН из-за небрежности и передачи ее не по назначению в штаб-квартире в Нью-Йорке и, во-вторых, недостаточная способность к анализу данных способствовали тому, что ООН ошибочно истолковала мирный процесс в Аруше и намерения его участников. Отсутствие проводимого на месте глубокого анализа политической ситуации в Руанде было ясно продемонстрировано невниманием к тревожному докладу специального докладчика Комиссии по правам человека, в котором – всего за две недели до начала МООНПР – указывалось на ухудшение ситуации с соблюдением прав человека и открыто говорилось о возможности геноцида [13].

Еще один урок в отношении предотвращения конфликтов заключается в том, что участники миссий по поддержанию и установлению мира должны иметь возможность постоянно изменять мандат миссии, правила применения силы боя, численность войск и военные мощности миротворческих миссий в соответствии с изменением ситуации на местах. Характер мандата миссии в Руанде изменился с предусмотренного главой VI Устава на предусмотренный главой VII на том этапе, когда еще было возможно остановить геноцид. Однако МООНПР II потерпела неудачу, в конечном счете, из-за нежелания государств-участников ООН предоставить для нее войска. Через два месяца после того, как Совет Безопасности дал согласие на осуществление операции, в МООНПР II участвовал контингент войск численностью всего 550 человек вместо 5 тыс. 500. В случае Сребреницы, после учреждения Советом Безопасности зон безопасности командующий вооруженными силами запросил контингент численностью 34 тыс., но в конечном итоге согласился на «облегченный вариант» с минимальным подкреплением примерно в 7 тыс. 600 человек, которые при необходимости должны были поддерживаться воздушными ударами НАТО [14].

В рекомендациях доклада по Руанде подчеркивается необходимость повышения потенциала раннего предупреждения. В нем подчеркивается, что очень важно повышать возможность Секретариата ООН «в области анализа информации о возможных конфликтах и реагирования на нее и укреплять оперативный потенциал превентивных действий». В связи с этим в докладе говорится, что «необходимо и далее развивать сотрудничество между различными департаментами Секретариата, ККООНВБ, программами и учреждениями и внешними организациями, в том числе региональными и субрегиональными и неправительственными и академическими кругами» [15]. В новом докладе о поддержании мира, который планируется представить на саммите тысячелетия Генеральной Ассамблеи в сентябре 2000 г., должны быть учтены уроки Руанды, Сребреницы и других конфликтов, в которых ООН упустила возможность предотвратить конфликт и управлять им.

Региональные организации 

В «Повестке дня для мира» было выдвинуто требование более активно использовать региональные организации, в соответствии с Главой VIII Устава ООН, особенно с учетом того, что ООН перегружена работой и решает очень много задач. Деятельность АСЕАН в Камбодже, Организации американских государств и Контадорской группы в Центральной Америке, а также Европейского союза, ОБСЕ, НАТО и Западноевропейского союза в бывшей Югославии выявила потенциал, который мог бы внести значительный вклад в дело мира и стабильности. Однако этот потенциал используется недостаточно.

Единственной региональной организацией, которая имеет как правовую основу, так и возможности для предупреждения конфликтов, является Организация по безопасности и сотрудничеству в Европе (ОБСЕ). В 1990 г. Парижская хартия для новой Европы поручила ОБСЕ искать «используя политические средства, пути предотвращения конфликтов, которые могут возникнуть». Когда войны в Югославии бросили вызов зарождающимся пан-европейским структурам по сотрудничеству и безопасности, а затем показали их несостоятельность, ОБСЕ осознала, что ее роль в предотвращении конфликтов состоит скорее в нормативной деятельности и в принятии «мягких» мер по обеспечению безопасности. В 1992 г. ОБСЕ создала Центр по предупреждению конфликтов (ЦПК), который должен был стать основным органом, занимающимся ранним предупреждением конфликтов и урегулированием разногласий в Европе. Однако к помощи ЦПК не прибегали во время взрыва смертоносного насилия на Балканах, за небольшими исключениями. Государства, жизненные интересы которых были затронуты в разворачивающемся конфликте, очевидно, предпочитали осуществлять свою политику через Европейский союз, ООН и, в конечном счете, через специальные международные контактные группы.

Более успешным оказалось создание мандата для Верховного комиссара ОБСЕ по делам национальных меньшинств, в задачу которого входило раннее предупреждение о конфликтах, связанных с положением меньшинств, и заблаговременное принятие мер по их предотвращению. Верховный комиссар выполняет свою роль успешнее, чем ЦПК, благодаря тому, что имеет возможность обсудить структурные причины конфликта непосредственно с заинтересованными сторонами. Его постоянное внимание к ситуации в прибалтийских государствах, например, помогло ослабить напряжение, связанное со статусом русских меньшинств.

Наконец, ОБСЕ согласилась принимать участие в долгосрочных миссиях в потенциально опасных районах, где скрытое напряжение может перерасти в насилие и войну. В настоящее время она имеет представительства в 17 странах на Балканах, на Кавказе, в Центральной и Восточной Европе и в Средней Азии. Деятельность этих представительств была успешной в таких странах, как Эстония, Латвия, Македония, Молдова и Украина. Но их присутствие не оказало желаемого эффекта в других зонах, таких как Босния, Чечня, Грузия, Таджикистан и Косово, где, несмотря на их работу, насилие не удалось предотвратить. Опыт ОБСЕ в предотвращении конфликтов показывает, что долгосрочные миссии и работа над такими структурными вопросами, как укрепление демократии, права человека и права меньшинств, содействие созданию гражданского общества, больше подходят для региональных организаций, нежели попытки найти пути быстрого устранения непосредственных причин конфликта.

Международные контактные группы 

Реальность такова, что предотвращение конфликтов связано с риском и большими затратами. Превентивная дипломатия осуществима лишь при наличии сторон, которые хотят предоставить помощь и гарантии. Стороны в конфликте почти всегда нуждаются в поддержке извне, чтобы надежно гарантировать выполнение соглашений. Государствами, которые готовы принять на себя такие обязательства, в первую очередь являются те, которые имеют свои интересы в горячих точках. Эти интересы могут быть геополитическими или основываться на том, что последствия насилия имеют слишком высокую цену с политической точки зрения, например, появление потоков беженцев, региональная дестабилизация и давление со стороны групп изгнанников. Как политический, так и финансовый факторы заставит такие государства взять на себя твердые обязательства. Говоря о разворачивающемся кризисе в Косово в 1998 г., журнал «Экономист» пошутил, что успешное предотвращение «не приносит голосов избирателей, однако неудачное вмешательство означает потерю их огромного количества» [16].

Следовательно, создание группировок и союзов государств и других действующих на международной арене акторов, во многом зависит от интересов, связанных с возможным конфликтом. Государства по-прежнему предпочитают действовать в одностороннем порядке или договариваться с несколькими другими государствами, чтобы сохранить свободу действий и обеспечить их эффективность. Это привело к появлению «постмодернистских» по форме контактных групп, сходных с «Европейским согласием», существовавшим в девятнадцатом веке. Избирательный или односторонний характер мероприятий подобной контактной группы, особенно если они являются результатом узости интересов, может привести к использованию таких стратегий предотвращения конфликта, которые исключают участие малых государств или негосударственных организаций.

Несколько международных контактных групп появились после развала Федеративной республики Югославии. Государства, имеющие ключевые интересы в данном регионе, то есть Франция, Германия, Россия и Соединенные Штаты, попытались управлять кризисом исходя из ситуации, когда выяснилось, что Европейский союз и ОБСЕ не способны или не могут обеспечить необходимых политических решений для проактивных действий в регионе.

На международной конференции по бывшей Югославии, прошедшей в 1992 г. в Лондоне, крупные европейские страны и представитель Европейского союза встретились с Россией и Соединенными Штатами. В проведение этой специальной конференции, которая состоялась в Женеве в помещении ООН, внесли конкретный вклад представители и менее крупных контактных групп. На более позднем этапе, когда война захватила Боснию, контактная группа состояла из четырех постоянных членов Совета Безопасности и Германии, но без Китая. Наконец, когда вооруженный конфликт распространился на Косово, несколько западных государств и Россия осуществляли стратегию управления конфликтом посредством механизма, созданного в Рамбуйе. Когда этот процесс потерпел неудачу, Россия вышла из группы, а НАТО осуществила вмешательство в ситуацию в Косово путем нанесения быстрых ударов без какого-либо мандата от ООН или ОБСЕ. Оглядываясь назад, можно сказать, что воздушные удары НАТО стали результатом действий контактной группы, которым явно недоставало международной легитимности.

Косово хорошо иллюстрирует обратную сторону предпринимаемых контактными группами мер. Они основаны на компромиссе между эффективностью и участием. Контактные группы эффективнее, чем международные организации именно потому, что в них меньше участников и трудные решения принимаются без бюрократических проволочек. Они создают тот самый фасад, который необходим для диалога с лицами, занимающими любое положение. Тем не менее, они действительно представляются закрытыми для тех государств и организаций, которые не допущены в этот ближний круг. Кроме того, у них нет традиций, обычно существующих у организаций, нет у них и заранее составленных планов на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Наконец, контактные группы часто не обладают легитимностью с точки зрения международного права, что становится очевидным, когда группа принимает решение использовать меры принуждения.

В заключение следует сказать, что контактные группы сыграли важную роль в недавних случаях предотвращения конфликтов и управления конфликтами. Подобные группы обычно появляются только тогда, когда первоначальные усилия предотвратить конфликт не дали результата, а государства приняли решение не прибегать к услугам международных организаций, или, наоборот, организации отказываются браться за разрешение конкретных случаев, как было в случае с операцией Алба в 1997 г. [17] Этим группам всегда придется решать проблемы, связанные с легитимностью, и в конце концов полагаться на региональные организации или ООН для выполнения любого соглашения, которое они могут разработать. Таким образом, вместо того, чтобы обходить ООН, региональные и неправительственные организации, им следует изыскивать пути эффективного использования существующих институтов. Это позволит многосторонней превентивной деятельности быть более успешной.

Роль гуманитарных организаций и НПО 

Возможности международного сообщества предотвращать конфликты все еще довольно ограничена. Эти ограничения вытекают из «структурного наследия «холодной войны», ограничивающего многостороннюю деятельность, тогда как растущее число случаев вмешательства отражает рост числа смертоносных внутренних конфликтов» [18]. Рост числа внутренних вооруженных конфликтов снижает роль государств в предотвращении конфликтов; традиционные стратегические средства государств, такие как дипломатия сдерживания и меры принуждения, становятся значительно менее пригодными. Вот некоторые из причин, объясняющих тот факт, что неправительственные организации начинают играть все более важную роль в деле предотвращения конфликтов. Хотя НПО не в состоянии выполнять функции, свойственные ООН или суверенным государствам, они могут с большой пользой их дополнять.

В 1994 г. Генеральный секретарь ООН признал, что существуют три разных вида деятельности, осуществляя которые, неправительственные организации могут внести свой вклад в широкую область управления конфликтами и построения мира. Ими являются: «1. превентивная дипломатия, поскольку НПО знакомы с положением на местах и имеют возможность обратить внимание правительств на опасность зарождающихся кризисов и возникающих конфликтов; 2. миротворчество, когда НПО могут оказывать гуманитарную и социальную помощь в опасных и сложных условиях; 3. постконфликтное миростроительство, когда НПО могут помочь слабым правительствам и обнищавшему населению обрести уверенность в себе и ресурсы для построения долгосрочного мира» [19].

Преимущество НПО и других гуманитарных организаций состоит в том, что они находятся в чреватых конфликтами районах в течение многих лет до того, как конфликт или насилие разразится на самом деле. Приходящие извне организации, решившие осуществлять свою деятельность в данном районе после возникновения конфликта, не могут моментально так же узнать местное общество и его культуру и получить такую репутацию, которую те уже заслужили среди местного населения. Важнейшая роль НПО в предотвращении конфликтов была признана Комиссией глобального управления в докладе “Наш дом – Земля” (“Our Global Neighbourhood”). В докладе осмысляются опыт и проблемы глобального управления и признается, что «формальные, межправительственные механизмы могут быть лишь частью большей, развивающейся и более динамичной мозаики» [20].

В проекте, осуществление которого начали Католическая гуманитарная служба и Институт международных мирных исследований Джоан Б. Крок Университета Нотр-Дам (США), анализируется роль, которую играют НПО в предотвращении конфликтов. В нем определяются следующие области, в которых НПО могут усилить влияние правительств и международных организаций на раннее предупреждение и предотвращение внутренних конфликтов путем: «1. увеличения возможности доступа к сторонам, участвующим в конфликте, и потоку информации о них; 2. более полного реагирования; 3. усиления влияния мирных стратегий через собственные организационные структуры; и 4. создания условий для участия великих держав в крупномасштабных операциях превентивного и спасательного характера» [21].

МККК и другие гуманитарные организации играли важнейшую роль в предотвращении конфликтов. К примеру, во время кубинского кризиса в 1962 г. МККК согласился назначить нейтральных инспекторов для проверки выполнения Советским Союзом обязательства не поставлять баллистические снаряды на Кубу. Эта его посредническая роль помогла ослабить напряжение в критический момент противостояния супердержав даже несмотря на то, что впоследствии кризис был разрешен прежде, чем потребовалось участие инспекторов.

Что касается внутренних вооруженных конфликтов, МККК может опираться в своей деятельности по предотвращению конфликтов на мандат, врученный ему XXI Международной конференцией Красного Креста [22]. В нем говорится, что МККК, во взаимодействии с национальными обществами и правительствами соответствующих стран, может «рассмотреть, какой вклад Красный Крест может внести в дело предотвращения конфликта или заключения соглашений о прекращении огня или об окончании военных действий».

Большая часть деятельности МККК по предотвращению конфликтов сосредоточена на уменьшении пагубных последствий вооруженных конфликтов за счет сведения их к минимуму. По словам Рене Козирника, сотрудника МККК, организация проводит «превентивную гуманитарную дипломатию». Она состоит в глубоком анализе ситуаций, складыващихся в соответствующих регионах, создании организационных структур на местах, привлечении внимания правительств, властей и гражданского общества к их обязанностям в соответствии с международным гуманитарным правом, повышении возможностей местных партнеров и организации систем раннего предупреждения конфликтов [23].

МККК часто удавалось договориться о создании гуманитарных зон безопасности, куда закрыт доступ вооруженным участникам военных действий. Подобные зоны помогают предотвратить эскалацию насилия и даже в некоторых случаях разрешить конфликт. Например, во время революции в Доминиканской республике в 1965 г. МККК выступил в роли посредника, достигнув соглашения о суточном перемирии. На его основании перерыв в военных действиях продолжался до тех пор, пока конфликт окончательно не завершился [24]. Позже, в 1994 г., МККК удалось создать гуманитарные буферные зоны в Мексике между повстанцами штата Чиапас и мексиканской федеральной армией.

Основной задачей для гуманитарных организаций, и особенно МККК, во время длительных внутренних конфликтов является необходимость сохранять абсолютную беспристрастность по отношению к воюющим и соблюдать принцип недопущения дискриминации по отношению к жертвам. Вот почему такую опасность для гуманитарных организаций представляет их ассоциирование с процессом по установлению мира: если процесс будет сорван, они будут иметь к этому отношение nolens volens. Гуманитарные НПО постоянно заботятся о том, чтобы иметь возможность продолжать свою работу после того, как международные усилия по предупреждению конфликта потерпят неудачу, и особенно после этого.

Также всегда существует опасность, что гуманитарная поддержка может продлить человеческие страдания – в том случае, если гуманитарная помощь идет не по назначению, а на поддержку воюющих сторон. Исследование по предотвращению конфликтов показывает, что «помощь зачастую реквизируется воюющими группами и таким образом способствует продолжению конфликта» [25]. В том же исследовании доказывается, что определенные программы развития и финансовой помощи «опосредованно способствовали обострению горизонтального неравенства и, следовательно, увеличили вероятность насилия» [26].

Отсутствие глубокого анализа социополитической ситуации и недостаточная координация действий гуманитарных организаций и других внешних структур может позволить воюющим сторонам посеять между ними раздор. Таким образом, раннее предупреждение и превентивные меры имеют смысл только в том случае, если они осуществляются в тесном взаимодействии с другими внешними структурами. Именно с этой целью Комиссия Карнеги рекомендует проводить ежегодные координационные встречи НПО: «Руководство крупных всемирных гуманитарных НПО должно договориться о регулярных встречах – по крайней мере, ежегодных – для обмена информацией, сокращения дублирующих действий, принятия общих норм деятельности во время кризисов. Это сотрудничество должно вести непосредственно к созданию более широких связей неправительственных организаций с местными НПО, находящимися в регионах возможных кризисов, правозащитными группами, гуманитарными организациями, организациями, занимающимися проблемами развития, и организациями, осуществляющими неформальную дипломатию, содействующую предотвращению и разрешению конфликтов» [27].

Заключение 

Девяностые годы были десятилетием упущенных возможностей для превентивной деятельности. Это объясняется частично тем, что многие государства все еще не готовы идти дальше разговоров о предотвращении конфликтов и об управлении конфликтами. Предотвращение конфликтов связано с риском и требует политических усилий и финансовых затрат. Кроме того, роль государства несколько утратила свою важность для других действующих лиц из-за того, что современные смертоносные конфликты носят внутренний характер. Таким образом, такие традиционные стратегические средства государств, как дипломатия принуждения и сдерживание, во многом потеряли свою эффективность для предотвращения конфликта.

Сегодня для эффективного предотвращения требуется всеобъемлющая, многомерная и последовательная стратегия. Поэтому многосторонний подход к предотвращению конфликтов представляется полезным и даже необходимым: сравнительные преимущества каждой организации могут в сочетании изменить ситуацию так, как это необходимо, чтобы победить чуму насилия. Данная статья показала, что объединенный подход различных действующих лиц возможен и осуществим, однако совместная деятельность на основании общих распоряжений пока нереальна. Например, неформальная дипломатия, создание местных структур и тактичная работа среди враждующих групп должны осуществляться без привлечения внимания, что может быть несовместимо с политикой кнута и пряника, проводимой на высоком уровне.

Однако возможно эффективное разделение труда за счет проведения различия между структурным предотвращением и превентивными действиями, осуществляемыми во избежание надвигающейся эскалации насилия. Например, долгосрочные миссии и общественно-политическая работа по таким направлениям, как укрепление демократии, права человека и права меньшинств, содействие созданию гражданского общества больше подходят для региональных и международных организаций и НПО. В свою очередь, лишь очень немногие из этих организаций могут быстро и эффективно отреагировать на разворачивающийся кризис. Для такого быстрого реагирования требуется точное и заслуживающее доверия предупреждение, особенно когда это касается возможных крупномасштабных убийств и попыток геноцида. Доклад по Руанде показал, что раннее предупреждение конфликта крайне важно для политической мобилизации международного сообщества.

Наконец, деятельность по предотвращению конфликтов и управлению конфликтами обнаруживает дилемму между смягчением гуманитарного кризиса и нахождением долгосрочного решения. В современной литературе по вопросам предотвращения конфликтов бытует опасный аргумент, что «войне следует дать шанс» исчерпать себя вместо того, чтобы «затягивать ее гуманитарной помощью» [28]. Гуманитарные организации не могут избежать споров о преимуществах разрешения конфликтов по сравнению с оказанием гуманитарной помощи, а интересы государств, преследующих свои геополитические цели, могут быть несовместимы с гуманитарной деятельностью международных и неправительственных организаций. Слишком тесные связи гуманитарных организаций с региональными властями или контактными группами могут привести к потере доверия к ним, особенно если официальный мирный процесс не имеет успеха. Гуманитарные организации всегда думают, как обеспечить продолжение своей работы, особенно в случаях, когда международные усилия по предотвращению конфликта заканчиваются неудачей.

МККК является одной из главных организаций, которым приходится преодолевать последствия неудач международного сообщества в предотвращении конфликтов. Тем не менее, тесное сотрудничество с другими организациями в связи с внутренними конфликтами было бы желательно для МККК до тех пор, пока оно не влияет на его беспристрастность. Эта мысль четко отражена в заявлении бывшего президента МККК Корнелио Соммаруги, который утверждал, что всеобъемлющее предотвращение конфликтов возможно, пока «все стороны принимают во внимание соответствующие обязанности, мандаты и сферы компетенции каждой стороны» [29].

___________________________

1 См., например, Preventing Deadly Conflict: Final Report, with Executive Summary, Carnegie Commission on Preventing Deadly Conflict, New York, December 1997. 2 Michael Brown (ed.), The International Dimension of Internal Conflict, MIT Press, Cambridge, 1997; Ted Robert Gurr, Minorities at Risk: A Global View of Ethnopolitical Conflicts, United States Institute for Peace Press, Washington, DC, 1993; Stephen Van Evera, “Hypotheses on nationalism and war”, in Robert J. Art and Robert Jervis, International Politics: Enduring Concepts and Contemporary Politics, Harper Collins, New York, 1996, pp. 5-39. Final Report of the Carnegie Commission on Preventing Deadly Conflict, op. cit. (сноска 1), Chapter 15: The responsibility of States, leaders, and civil society. 3 Основными исследованиями являются: Our Global Neighbourhood, Commission on Global Governance, 1995; Brian Urquhart and Erskine Childers, A World in Need of Leadership: Tomorrow’s United Nations, 1996; Words to Deeds: Strengthening the UN’s Enforcement Capabilities, International Task Force on the Enforcement of UN Security Council Resolutions, 1997. 4 Доклад Генерального секретаря, представляемый во исполнение резолюции53/35 Генеральной Ассамблеи: Падение Сребреницы, Документ ООН A/54/549, 15 November 1999; Доклад комиссии по проведению независимого расследования деятельности Организации Объединенных Наций в период геноцида в Руанде в 1994 году, прилагаемый к Документу ООН, S/1999/1257 от 16 декабря 1999 г. 5 Stephen Stedman, “Alchemy for a new world order overselling preventive diplomacy”, Foreign Affairs, Vol. 74, May 1995, p. 18. 6 From Reaction to Prevention: Opportunities for the UN System in the New Millennium, Conference Report, International Peace Academy, New York, April 2000, p. 2. 7 Our Global Neighbourhood, op. cit. (сноска 3). 8 Janie Leatherman, William DeMars et al., Breaking Cycles of Violence, Kumerian Press, West Harford, 1999, p. 3. 9 Кофи А. Аннан, Предотвращение войн и бедствий: глобальный вызов растущих масштабов. Годовой доклад о работе Организации за 1999 год (п. 69). 10 Op. cit. (сноска 3). 11 Доклад о Руанде, op. cit. (сноска 4), с. 31. 12 Доклад: Падение Сребреницы, op. cit. (сноска 4), с. 23. 13 Доклад о Руанде, op. cit. (сноска 4), с. 32. 14 United Nations Protection Force, UN Department of Public Information, September 1996, см. http://www.un.org/Depts/dpko/. 15 Доклад о Руанде, op. cit. (сноска 4), с. 5941. 16 The Economist, 25 June 1998, p. 51. 17 28 марта 1997 г. Совет Безопасности дал разрешение на начало возглавленной Италией многонациональной военной и гуманитарной миссии в Албании, в которой принимали участие многие государства. 18 Op. cit. (сноска 8), p. 4. 19 UN Secretary-General’s address at the 47th Annual Conference of NGO’s, 1994. 20 Edward C. Luck, “Blue ribbon power: Independent commissions and UN reform”, International Studies Perspectives, Vol. 1, Issue 1, April 2000, p. 99. 21 Op. cit. (сноска 8), p. 20. 22 XXIst International Conference of the Red Cross (Istanbul, 1969), Resolution XXI: Contacts between National Societies in cases of armed conflicts. 23 Rene Kosirnik, Some questions and answers regarding the ICRC and preventive actions, Round Table on Preventive Action, Copenhagen, ICRC, Geneva, p. 6. 24 Yves Sandoz, “The Red Cross and peace: Realities and limits”, Journal for Peace Research, No. 3, 1987, p. 293. 25 “From reaction
to prevention: Opportunities for the UN system in the new millennium”, Conference Report, International Peace Academy, New York, 2000, p. 5. 26 Там же. 27 Preventing Deadly Conflict, op. cit. (сноска 2), Chapter 5. 28 Edward N. Luttwak, “Give war a chance”, Foreign Affairs, July/August 1999, pp. 36-44. 29 Keynote address by Dr. Sommaruga, ICRC President, 23 June 1998, Geneva Centre for Security Policy, see http://www.gsp.ch.

Зарубежный опыт разрешения конфликтных ситуаций на предприятии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331

й0\: 10.24411/1813-3528-2018-10044

ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Аннотация: Материал статьи посвящен рассмотрению вопросов разрешения конфликтных ситуаций, возникающих в трудовых коллективах в развитых странах, где накоплен большой опыт в данной сфере.

Ключевые слова: конфликт, зарубежный опыт, разрешение споров, медиация.

Alikhanova S.Z. Foreign experience of resolving conflict situations in an enterprise

Abstract: The material of the article is devoted to the consideration of issues of resolving conflict situations that arise in labor collectives in developed countries, where they have gained extensive experience in this field. Keywords: conflict, foreign experience, dispute resolution, mediation.

Проблема возникновения и разрешения конфликта является очень важной в современной системе управления персоналом. Изучением конфликтов занимаются не только психологи и социологи, но и руководители больших компаний, политологи, социальные работники, которые, так или иначе, сталкиваются с проблемой конфликтов в своей работе. Такой большой интерес к данной проблеме связан с тем, что возрастает напряжение среди работников и внутри коллектива. И общество часто не подготовлено к таким ситуациям и не знает, что необходимо предпринять.

Как и в отечественной конфликтологии, в зарубежной науке основной вклад в развитие проблемы конфликта внесли психология, социология и политология. Но она имеет три основных отличия от зарубежной: в западных странах первые попытки создать теорию конфликта относятся еще ко второй половине XIX в.; за рубежом в конфликтологии имеется более значительное разнообразие теоретических подходов к пониманию конфликтов и объяснению конфликтности общества; современная западная конфликтология -преимущественно прикладная наука. Только в США конфликтами занимаются десятки исследовательских центров и кафедр в крупнейших университетах. С конца 60 -х годов готовятся специалисты уровня бакалавра и магистра по конфликтологии. Издается несколько специализированных журналов. На разработку теоретических и прикладных программ выделяются значительные средства [1].

Многие западные ученые придерживаются мнения, что с точки зрения эффективного управления организацией конфликты могут быть полезны и даже необходимы. Благодаря противоречиям, возникающим в организации, руководитель может ознакомиться с различными точками зрения и проанализировать большое количество вариантов решения проблемы.

Изучение научных трудов современных зарубежных ученых по конфликтологии показал вероятность и полезность применения некоторых идей в российских условиях. В первую очередь имеются в виду модель «принципиальных переговоров», модель «вмешательства менеджмента» во внутриорганизационные конфликты, концепция «позитивного конфликта» в организации, технология поэтапного регулирования конфликтных отношений оппонентов.

Большой вклад в изучение конфликтологии внёс социолог Э.Мейо, который разработал теорию «человеческих отношений». Данная модель обосновала возможность объединения сотрудников в группу, призванная избегать конфликтов между рабочими и управляющими. Дарендорф считал, что социальный конфликт по причине обладания власти будет всегда, и

54

Алиханова С.З.

Студентка 1 курса магистратуры по напр. «Управление персоналом» ФГБОУ ВО ДГУ

г.Махачкала

поэтому и трудовые конфликты в современном обществе поддаются только урегулированию, а не полному разрешению [2].

Руководители должны учитывать тот факт, что на рынке всё взаимосвязано. Если во время конфликта из организации уходит ценный сотрудник, руководитель не только проигрывает, но и позволяет одержать победу конкурентам. На самом деле, удержание главных, высококвалифицированных сотрудников — это главная задача любой компании, которая хочет не только выжить, но и успешно развиваться на современном рынке.

Под современным подходом к разрешению конфликтов в управлении Деминг Э. в своих работах подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, где руководителю отводится роль наставника, старшего товарища, который может указать работнику путь к его профессиональному росту. Так же он считает, что одной из главных причин возникновения противоречий между сотрудниками и подразделениями является то, что все преследуют только свои цели, не замечая важности задач других. Нужно уметь определять работников, которые идут на работу только для получения денег, и тех, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией. Такие методы, как доски почета и наградные грамоты, актуальны и на сегодняшний день. Одна из главных задач управляющего организации — привлечь все подразделения в работу над повышением качества. И это нужно сделать так, чтобы работники добровольно принимали участие в общей работе. Приведенные принципы Э. Деминга доказали свою эффективность в Японии и других странах мира. Ярким примером является компания Toyota. Мнения зарубежных и отечественных исследователей причин успеха Toyota сводятся к единому мнению: «Воспитание незаурядных людей в Toyota — задача первостепенной важности и неотъемлемая часть Дао Toyota». Эта концепция часто обсуждается в других компаниях, но редко применяется на практике [3].

Профилактика конфликта означает оказание воздействия на те социально-психологические явления, которые могут стать частями, составляющими структуру будущего конфликта, на будущих оппонентов и используемые ими ресурсы. Так как любой конфликт приводит к ограничению потребностей и интересов людей, необходимо начинать предупреждение конфликта с его самых ранних предпосылок, с выявления потенциальных причин будущего конфликта. В Германии для профилактики конфликтов используются следующие методы: предохранение; предупреждение; предотвращение; предостережение; устранение; контроль.

Для успешного разрешения конфликта руководитель в Германии должен заранее изучать возможные источники возникновения конфликта и исключать их воздействие на персонал. Для выявления причин противоречий руководители устраивают различные досуговые мероприятия, тренинги и исследования. Данный метод позволяет сплотить коллектив и уменьшить риск возникновения конфликта, руководитель может сблизиться с коллективом, что при возникновении конфликта повышает вероятность его успешного разрешения. Отсюда следует, что в Германии хорошо развита и успешно применяется на практике система методов профилактики конфликтов. Что является существенным плюсом для немецких организаций и делает их более конкурентоспособными в сравнении с российскими [4, С. 43-46].

Одним из главных методов разрешения конфликтных ситуаций в США является медиация. Под медиацией понимается разрешение конфликта, в котором участвует третья сторона, не заинтересованная напрямую в том, как окончится конфликт: роль третьей стороны может исполнять один человек, либо группы профессионалов или даже государства. Медиация обладает детально разработанной и выверенной технологией.

Медиация появилась в 1960 году в США. Многие крупные компании прибегают именно к такому способу разрешения конфликтов, так как около 90% составленных соглашений выполняются. В Америке имеется больше 2500 нормативных актов штатов, так или иначе связанных с регулированием процедуры посредничества. Обобщающим итогом стало появление в 2001 году Унифицированного закона о посредничестве (UniformMediationAct). В Великобритании действует Британская медиаторская организация — Центр разрешения

конфликтов, во Франции существует Трибунал по конфликтам, играющий арбитральную посредническую роль в судебной системе [5, С. 34-35].

В итоге, медиация при разрешении конфликтов внутри организации может способствовать успешному достижению результата. Хотя мы осознаем, что разрешение любого конфликта — процесс долгий и противоречивый, с заранее неизвестным исходом. Тем не менее, во многих подобных ситуациях участие посредника является важным фактором прекращения конфликтного взаимодействия. Можно констатировать тот положительный факт, что в России принят закон о медиации [6], а, следовательно, появилась возможность применять этот эффективный механизм разрешения конфликтов, в том числе социально -трудовых [7].

Таким образом, можно сделать вывод, что благодаря методам воздействия на конфликт можно его погасить, предупредить, а также направить нужное русло уже существующий конфликт и не дать ему привести к деструктивным последствиям.

Список источников:

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. — М.: Издательство «ЮНИТИ», 2016. 528 с.

2. Буртовая Е.В. Конфликтология: Учебное пособие. — М.: Издательство «Юнити», 2012. 255 с.

3. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. Гутман Т. — М.: Издательство «Точка», 2018. — 400 с.

4. Козлов А.В. Сравнительная характеристика методов профилактики конфликтов в организациях Федеративной Республики Германия и Российской Федерации // Научно -методический электронный журнал «Концепт». 2016. №3. С. 43-46.

5. Бард П. Объединительные процессы в странах Восточной и Центральной Европы // Медиация и другие методы стимулирования демократического диалога. 2016. С. 34-35.

6. Федеральный закон «Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)» от 27.07.2010 N 193-ФЗ (последняя редакция). [Электронный ресурс]. — http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_103038/

7. Большаков А.С. Менеджмент: учебное пособие. — СПб.: Издательство «Питер», 2009. — С. 98.

8. Кутаев Ш.К., Кутаева Р.А. Экономика региона и занятость населения: точки соприкосновения // Вестник ИНЖЭКОНа, серия: Экономика. — 2009. — № 2. (29) — С. 366-369.

9. Кутаев Ш.К. Кутаева Р.А. Тенденции воспроизводства населения и их воздействие на движение трудовых ресурсов Северо-Кавказского федерального округа // Економiчний часопис-XXI. — 2016. — № 160 (7-8). — С. 88-91.

10. Кутаев Ш.К., Вишневская Н.Г., Новикова И.В. Концептуальные основы функционирования и развития рынка труда: опыт регионов/ Под общей ред. Ш.К. Кутаева -М.: Издательство «Перо», 2013. — 272 с.

5 эффективных стратегий поведения в конфликте

Содержание статьи

Абсолютно одинаковых людей не существует, так же как и двух идентичных отпечатков пальцев. Каждый человек мыслит по-своему, имеет определенное мировоззрение, которое может отличаться от других. Собственно, это и является основными причинами конфликтов. Многие люди ведут себя одинаково во всех ситуациях, не имея понятия, что можно выбирать разные стратегии поведения и эффективнее разрешать конфликты. В этой статье мы расскажем о 5 действенных стратегиях поведения в конфликтах из нашего бесплатного онлайн-курса «Управление конфликтом».

Соперничество

Стратегия, которая подразумевает отстаивание собственных интересов в ущерб интересам собеседника. Это означает, что человек уверен в своей правоте и хочет единолично одержать победу в споре. Основные действия, которые будет предпринимать в соперничестве человек: жесткий контроль поведения оппонента, давление и применение уловок, провокации и манипуляции, нежелание вступать в конструктивный диалог. Такой метод разрешения конфликтов имеет больше недостатков, чем преимуществ, и совсем не подойдет, если вы хотите сохранить отношения с собеседником.

Приспособление

Полная противоположность стратегии соперничества, которая характеризуется безоговорочным принятием позиции конфликтера. Человек убирает свои потребности и желания на задний план, чтобы не допустить конфликтной ситуации. Обычно так поступают люди с заниженной самооценкой и не умеющие отстаивать свою позицию. Для них характерны следующие действия: согласие с требованиями конфликтера, отсутствие претензий и проявление лести. Такая тактика может быть применима в тех случаях, когда предмет конфликта не имеет для вас особого значения и вы хотите сохранить конструктивные отношения.

Пройдите онлайн-курсы бесплатно и откройте для себя новые возможности Начать изучение

Избегание

Человек всячески пытается избежать конфликта и отложить важное решение на потом. Он не только не проявляет интереса к конфликтной ситуации, но и игнорирует позицию оппонента. Для него свойственно демонстративно уходить, отказываться от взаимодействия, отрицать важность конфликта, специально замедлять процесс решения, подавлять эмоциональные реакции. Такая стратегия может быть полезна только в одном случае, если вы не собираетесь продолжать отношения с оппонентом.

Компромисс

Тактика, при которой частично удовлетворяются интересы обеих сторон. Человек старается уравновешивать позиции, предлагать встречные варианты, стремится найти взаимовыгодное решение. Такая тактика является справедливой по отношению к обоим участникам спора, но не является конечной. В результате все равно необходимо вернуться к сути конфликта и найти оптимальное решение.

Сотрудничество

Субъект конфликта стремится разрешить ситуацию таким способом, чтобы полностью удовлетворить свои потребности и оппонента. То есть найти такое решение, которое будет выгодно всем. Для такой тактики свойственно анализировать предмет конфликта, рассчитывать ресурсы участников, чтобы отыскать общую выгоду, внимательно выслушать позицию собеседника. Данная стратегия имеет практически одни преимущества — способствует развитию доверия и долгосрочных межличностных отношений, принятию взаимовыгодных решений. Но не во всех конфликтах можно полностью удовлетворить основные желания каждого участника, в таком случае принцип сотрудничества только усложнит ситуацию.

Ремезов В.Г. Методы решения конфликтов в организации и их влияние на эффективность труда

Ремезов Виталий Геннадьевич
Балтийский гуманитарный институт
студент

Библиографическая ссылка на статью:
Ремезов В.Г. Методы решения конфликтов в организации и их влияние на эффективность труда // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 11 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2015/11/10007 (дата обращения: 26.08.2021).

Актуальность темы статьи состоит в том, что в современных российских организациях, руководителям, к сожалению, не всегда хватает знаний в области разрешения тех или иных конфликтных ситуаций. Большинство руководителей, в силу отсутствия необходимых компетенций и профессионализма в данном вопросе, не могут найти конструктивные методы воздействия, как на своих подученных, так и на саму конфликтную ситуацию [1, 2, 3].

Существуют различные определения понятия конфликта, но все они схожи в одном, конфликт – это «противоречия», заключающиеся в борьбе за те или иные права, ресурсы, статус. Конфликты по своей структуре, могут быть скрытыми или явными, но в их основе лежит полное отсутствие согласия [4, 5]. В связи с этим можно определить конфликт как определенный процесс взаимодействия между людьми по поводу различия их интересов. Особая сторона любого конфликта состоит в первую очередь в том, чтобы правильно найти выход из сложившихся ситуаций. Факт того, что все люди разные, они по-разному думают и воспринимают различные ситуации, приводит как к возникновению конфликта, так и к его решению, выступая ключом к нахождению компромисса [6, 7, 8].

Если говорить об организациях, то конфликты в них возникают по различным поводам, но главным их источником является неправильное отношение руководителей к своим подчиненным. Большинство конфликтов негативно влияют на деятельность любой организации, но бывают и исключения в ситуациях, когда конфликт может принести пользу организации, так как он способен стимулировать более эффективное решение проблем [9, 10].

На сегодняшний день специалистами в данной области разработано большое количество различных рекомендаций, которые напрямую или косвенно касаются поведения людей в конфликтных ситуациях. Разрешение конфликта можно представить как деятельность участников, которая напрямую направлена на решение сложившейся проблемы. Разрешение конфликта подразумевает активное участие всех сторон по устранению его причин [11, 12]. Разрешение конфликтов, которые возникли по каким-либо обстоятельствам в организации, может быть частью единого процесса управления внутри коллектива. При этом все конфликты должен решать сам руководитель организации, так как он имеет возможность влиять на них при помощи своей власти. По своей структуре разрешение конфликта – это многоступенчатый процесс, который состоит из анализа и оценки ситуации, а также из выбора способа разрешения конфликта [13, 14]. Главными стратегиями разрешения конфликта следует назвать следующие:

— соперничество, основная идея заключается в навязывании другому оппоненту свое решения;

— компромисс подразумевает ситуацию, при которой желания сторон ограничиваются и завершаются какими-либо уступками;

— приспособление – это в своем роде вынужденный отказ от борьбы;

— уход от решения проблемы, попытка избежать конфликтной ситуации при минимуме затрат;

— сотрудничество, пожалуй, самая эффективная стратегия для разрешения любых конфликтов. Оно предполагает конструктивное обсуждение сложившихся проблем [15, 16, 17].

Управление конфликтами представляет собой прямое воздействие со стороны участников конфликта, либо независимых лиц, не вовлеченных в него, на предотвращение развития и усугубление конфликта. Существуют следующие методы управления конфликтами:

— внутриличностный метод;

— структурный метод;

— межличностный метод;

— переговоры;

— ответные агрессивные действия.

Рассмотрим каждый метод более подробно.

1. Внутриличностный метод можно представить как умение правильно организовать свое собственное поведение, а именно, как правильно отстаивать свою точку зрения, при этом не вызывая у окружающих агрессии. Этот метод помогает человеку удержать свою позицию, при этом не делая из своего оппонента врага [18, 19].

2. Структурный метод применяется в большей степени в организационных конфликтах, которые возникают из-за неправильного распределения обязанностей. К данным методам можно отнести:

— разъяснение требований. Требует составления должностных инструкций [20, 21].

— создание системы вознаграждения. Регулирует взаимодействие людей, принятие решений внутри организации.

3. Межличностный метод представляет собой выбор вышеуказанных методов разрешения конфликта в зависимости от характера оппонента.

4. Главным позитивным методом разрешения конфликтов следует назвать переговоры. Переговоры представляют собой процесс поиска соглашения между людьми при помощи изучения и частичной реализации их интересов [22, 23, 24]. Применение данного метода возможно при следующих условиях:

— взаимозависимость сторон, которые участвуют в конфликте;

— отсутствие значительного развития конфликтной ситуации, когда стороны уже не согласно на учет своих мнений и интересов;

— добровольное участие сторон, которые могут принять решение в сложившейся ситуации.

Основная функция переговоров – это единое обсуждение проблемы и принятие решения. Существует два вида переговоров:

— позиционные переговоры, когда выявляются позиции сторон;

— рациональные переговоры необходимы для поиска оптимальных методов решений [25, 26, 27].

В практике используется большое количество различных способов, с помощью которых руководители могут разрешать конфликты между подчиненными. Современные технологии разрешения, а также профилактики конфликтов, основываются на определении самого конфликта. В связи с этим хотелось бы подчеркнуть основное в данной тематике, а именно, какие бы в той или иной ситуации методы решений конфликтов не применял бы руководитель, главное, чтобы они несли за собой верное и грамотно выстроенное решение, которое определяется наличием факта разрешения, либо смягчения конфликта [28, 29].

Условием предотвращения конфликтов в организации является забота о справедливости. Руководитель относится справедливо по отношению к сотрудникам, не наказывая невиновных, то есть, прежде чем что-то предпринять, руководитель должен смоделировать ситуацию, то есть хорошо продумать, какие последствия могут наступить из-за реализации его решений [30, 31].

Для успешной работы организации необходимо сделать все возможное для обеспечения в ней атмосферы дружелюбия, благоприятной обстановки. Однако также не стоит забывать и о том, что некоторые руководители применяют конфликтность в трудовом процессе для стимулирования своих подчинённых. В некоторых случаях это приводит к росту эффективности труда [32, 33]. Однако подобный алгоритм действий должен подкрепляться большой базой знаний и опытом руководителя, что выражается наличием у него способностей по пониманию потребностей людей, их характера и прогнозированию последствий от того или иного сценария развития ситуации [34, 35].

В некоторых моментах конфликт может помочь обнаружить разнообразие точек зрения, то есть дать дополнительную информацию, способную сыграть положительную роль в деятельности компании. Это определяется тем, что люди зачастую не высказывают свои идеи в ситуациях, не затрагивающие их личные интересы [36, 37].

Подводя итоги, можно высказать идею, заключающуюся в том, что роль и последствия конфликта на самом деле зависят от того, насколько им эффективно управляют. А для того чтобы управлять конфликтом следует понимать причины его зарождения и знать позиции сторон, их интересы, мотивы, которые привели их к данной ситуации [38, 39].

Библиографический список

1. Ананишнов В.В., Ананишнова О.В. Экономика и логистика ресурсных циклов. СПб.: СПбГУТ, 2008. – 182 с.
2. Карпушин Е.С. Ограниченные возможности инвестиций в задаче обеспечения инновационного экономического развития России // Биржа интеллектуальной собственности. М.: «Корина-Офсет», 2014, №10. – C. 49-52.
3. Борисова А.С. Эффективность функционирования государственных структур при привлечении инвестиций в регион // Политика, государство и право. 2015. № 9 [Электронный ресурс]. URL: http://politika.snauka.ru/2015/09/3366.
4. Карпушин Е.С. Сравнительный анализ эффективности управления государственной и частной собственностью // Биржа интеллектуальной собственности. М.: «Корина-Офсет», 2015, №1. – C. 51-53.
5. Чанышева Э.Ф. Перспективы развития топливно-энергетического комплекса России // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 9 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2015/09/12441.
6. Карпушин Е.С., Патулов В.С. Последствия санкций для российской экономики // Биржа интеллектуальной собственности. М.: «Корина-Офсет», 2015, №2. – C. 27-30.
7. Романенко И.В. Концепция и модели инновационно активного предприятия // Экономика. Бизнес. Право. 2014. № 3. С. 33-72.
8. Карпушин Е.С., Порозова Д.В. Инновационный проект организации городской вертикальной фермы компании Pasona // Биржа интеллектуальной собственности. М.: «Корина-Офсет», 2015, №3. – C. 42-44.
9. Карпушин Е.С. Конфликт интересов в вопросах социальной ответственности бизнеса перед обществом // Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 4. C. 118.
10. Мололкина Т.А. Использование инновационных технологий как основное конкурентное преимущество организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 9 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/09/9646.
11. Карпушин Е.С., Леонова К.В. Проблемы реализации социального проекта // Экономика и социум. 2015. № 1-3 (14). С. 541-544.
12. Карпушин Е.С., Зоренко А.А. Сложности продвижения бренда «British Bakery»: работа над ошибками // Качество. Инновации. Образование. 2015. № 2 (117). С. 68-71.
13. Карпушин Е.С. Перспективы импортозамещения в Российской Федерации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 6. – С. 31. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5461.
14. Жаворонкова Е.В. Использование методов управления рисками для повышения качества менеджмента // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 9 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/09/57370.
15. Карпушин Е.С., Дорохова Л.Ю. Инновационные методы управления персоналом и их значение в обеспечении конкурентоспособности организации // Биржа интеллектуальной собственности. – 2015. – № 6. – С. 37-42.
16. Карпушин Е.С. Взаимосвязь понятий «ошибка» и «случайное событие» в математике и технических науках // Биржа интеллектуальной собственности. 2015. № 4. С. 51-58.
17. Карпушин Е.С. Жизнеспособность проекта как инструмент принятия решения о его финансировании // Гуманитарные научные исследования. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 8. – С. 100-102. URL: http://human.snauka.ru/2014/08/7457.
18. Карпушин Е.С. Математическая модель операций в искусственном интеллекте // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2011, №4. – C. 56-60.
19. Карпушин Е.С. Формирование системы социально-экономических факторов для оценки профессионализма кадров и их влияния на управление деятельностью предприятий сферы услуг (на примере предприятий отрасли связи). Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Балтийская академия туризма и предпринимательства. СПб., 2008. – 24 с.
20. Карпушин Е.С. Анализ операций в искусственном интеллекте // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2012, №3. – C. 69-74.
21. Карпушин Е.С. Направления модернизации автоматизированной системы управления технологическими процессами «Скала-микро» Ленинградской атомной станции // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2010, №5. – С. 61-66.
22. Карпушин Е.С., Проводина Е.И. Особенности процесса приватизации в России и их влияние на экономику страны // Биржа интеллектуальной собственности. – 2015. – № 7. – C. 23-26.
23. Карпушин Е.С. Повышение управляемости автоматизированной системы управления технологическими процессами Ленинградской АЭС // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2011, №1. – С. 72-77.
24. Карпушин Е.С. Разработка алгоритма функционирования элементарного искусственного интеллекта // Международный научный журнал. М.: «Триада», 2012, №2. – C. 122-126.
25. Карпушин Е.С., Кулакова А.И. Российская киноиндустрия как часть экономики страны // ЭКО. – 2015. – № 8 (494). – С. 181-189.
26. Карпушин Е.С. Роль человека-оператора в обеспечении безопасной работы атомной электростанции // Международный технико-экономический журнал. М.: ООО «Спектр», 2012, №3. – C. 47-52.
27. Карпушин Е.С. Управление обработкой информации в искусственном интеллекте // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2011, №2. – C. 60-65.
28. Карпушин Е.С. Статистические цензы как метод представления причинно-следственных связей // Международный технико-экономический журнал. М.:  ООО «Спектр», 2012, №1. – С. 97.
29. Карпушин Е.С. Повышение эффективности систем управления атомными электростанциями // Компетентность. М.: «Калужская типография стандартов», 2010, №8. – С. 15-19.
30. Карпушин Е.С. Рассмотрение причинно-следственных связей как совокупности статистических цензов // Компетентность. М.: ГОУ ДПО «Академия стандартизации, метрологии и сертификации (учебная)». 2011,  №9-10. с. 56-60.
31. Карпушин Е.С., Антонова Е.С. Музыкальная отрасль: проблемы организации экономических отношений // ЭКО. 2015. № 4. С. 184-189.
32. Карпушин Е.С. Посредники как часть экономической системы // Биржа интеллектуальной собственности. 2014. №.11. C. 49-52.
33. Карпушин Е.С. Назначение систем поддержки принятия решений // Современная техника и технологии. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 6. – С. 15. URL: http://technology.snauka.ru/2014/06/3943.
34. Карпушин Е.С. Глобализация экономики как процесс усиления разделения труда и экономического развития стран // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 4-3 (44). С. 132-134.
35. Карпушин Е.С. Ограниченные возможности кодирования при защите от несанкционированного доступа // Современная техника и технологии. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 10. – С.  23-26. URL: http://technology.snauka.ru/2014/10/4622.
36. Карпушин Е.С. Слабости страхования как инструмента диверсификации рисков // Инженерный вестник Дона. 2014. Т. 30. № 3. С. 6.
37. Карпушин Е.С. Хаос и его трактовка в технических науках // Современная техника и технологии. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 7. – С. 37-40. [Электронный ресурс]. URL: http://technology.snauka.ru/2014/07/4127.
38. Карпушин Е.С., Кулакова А.И. Влияние внешних факторов на инновационную работу организации // Биржа интеллектуальной собственности. – 2015. – № 8. – С. 16-19.
39. Ананишнов В.В. Логистика. СПб: СПбГУТ, 2013. – 99 с.

---

Все статьи автора «economist5»

Управление конфликтами

X

Данный контент доступен только авторизованным пользователям. Пожалуйста, войдите на сайт, либо зарегистрируйтесь.

Вход Регистрация

Хорошая новость: конфликтов можно избежать, а уже возникший конфликт – успешно разрешить с пользой для дела!

На курсе «Управление конфликтами» Вы рассмотрите конфликты с объективной, управленческой точки зрения, Вы поймете их происхождение, научитесь распознавать факторы, лежащие в основе конфликтов, и в конечном итоге — управлять ими.

Вы научитесь эффективно разрешать конфликты как внутри, так и вовне организации, осуществлять посредничество при столкновении различных интересов. Превращать ситуацию противостояния в творческое решение проблем совместными усилиями, отстаивать свои права, не ущемляя прав другой стороны.

Компетенции, которые Вы приобретете в процессе обучения:

• Осознанное применение техник управления конфликтом с учетом конкретной ситуации
• Умение выявить и конструктивно использовать конфликтный потенциал ситуации
• Управление эмоциями в ситуации конфликта
• Способность формализировать конфликт и исключить его перевод в плоскость межличностных отношений
• Способность осознанно действовать в ситуации конфликта, определять его тип, выбирать стратегию поведения
• Умение распознавать и формулировать причины и характер конфликта при проведении переговоров
• Выбор оптимальной тактики разрешения конфликта.

Курс рекомендован: руководителям компаний, менеджерам по продажам, менеджерам по работе с клиентами, по работе с рекламациями. Сотрудникам компаний, которым важен высокий уровень культуры обслуживания и всем, кто хочет научиться управлять конфликтами.

Центр «Специалист» — ведущий учебный центр по подготовке менеджеров всех уровней. Ежегодно более 6000 руководителей повышают квалификацию на наших курсах.

Полезная информация. Что делать, если Вас стараются втянуть в конфликт

Способы разрешения «медицинских конфликтов»

За последние годы накал конфликтности во взаимоотношениях между врачами и пациентами неуклонно растет. Ситуация с пандемией COVID-19 «подлила масла в огонь», лишь ненадолго замедлив развитие конфликтогенности в особо острых условиях.

Зачастую исковое производство по спорам в связи с некачественным оказанием медицинских услуг не решает ситуацию кардинально, ведь пациенту все еще необходимо получить медицинскую помощь (или исправить неблагоприятные последствия лечения), а специфика таких дел с учетом времени на судебную экспертизу обусловливает длительность судебного процесса (в первой инстанции – год и больше). Далее следуют стадии обжалования, дополнительные и повторные экспертизы, после которых зачастую ни медучреждению, ни пациенту уже не хочется решать вопрос по существу, и проблема приобретает характер «остаточного принципа».

Как эффективно решать конфликты в медицине? Всегда ли суд или мирные переговоры – выход? Как завершить медицинский конфликт юридически? Попробуем разобраться.

По времени возникновения и разрешения медицинские конфликты можно условно разделить на несколько стадий.

Первая: возникновение конфликта. Например, пациент поругался с администратором клиники, с врачом в кабинете во время приема, активно выразил свое недовольство (пожаловался заведующему отделением, главврачу).

Чаще всего на этой стадии участие штатного юриста медучреждения минимально. Ситуация в целом не требует его контроля, однако, если ее не устранить, не завершить таким образом, чтобы это было понятно пациенту (например, пообещать разобраться с грубостью администратора и впоследствии довести до сведения пациента, что администратору сделано письменное замечание или объявлен выговор), конфликт может продолжиться в более серьезном формате.

Руководителям медицинских организаций (или их структурных подразделений) в конкретном вопросе поможет работа с пациентом в рамках бесконфликтных техник общения.

Такие техники помогут нивелировать недовольство и агрессию на начальной стадии, а также выяснить конкретику и истинный интерес пациента.

Вторая: рассмотрение претензии. После подачи письменной претензии в адрес медицинской организации спор (конфликт, недовольство) переходит в официальную юридическую плоскость. Во-первых, начинает исчисляться срок на направление ответа в соответствии со ст. 22 Закона о защите прав потребителей. Во-вторых, у медучреждения возникает обязанность провести врачебную комиссию в рамках организации внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности (см. п. 4.24 Приложения к приказу Минздравсоцразвития России от 5 мая 2012 г. № 502н) и составить соответствующий акт, с которым также может ознакомиться пациент.

В подавляющем большинстве случаев рассмотрение претензии, на которое отведено 10 дней, проходит кулуарно в кабинетах медучреждения, без привлечения пациента, а его итогом становится юридически выверенный письменный ответ со ссылками на нормы законов, порядков, стандартов и клинических рекомендаций (в меньшей степени), а чаще следует формальный отказ в удовлетворении претензии.

В этом случае медицинский конфликт, по сути, никак не решается, и стороны понимают, что вскоре последует суд. Любопытно, что многие медработники после получения письменной претензии не хотят общаться с пациентом и выяснять суть жалобы. В моей практике лишь двое из 10 главврачей сочли необходимым пообщаться лично с пациентом перед вручением письменного ответа на претензию либо в процессе его подготовки. А ведь именно на данном этапе медицинская организация может убедиться в верности выводов, соответствии медицинской документации реальной ситуации, понять истинные мотивы и цели пациентов, не говоря уже о том, что это впоследствии поможет юристу в суде более эффективно работать в рамках слушания дела.

Чтобы решить конфликт на данной стадии, необходимо обладать не только профессиональными медицинскими компетенциями, но и навыками бесконфликтного общения с пациентом. Зачастую уже на этой стадии к разрешению ситуации привлекают профессионального медиатора (особенно при наличии вины медучреждения либо других нарушений) либо штатного специалиста клиники, имеющего компетенции медиатора.

Третья: судебная стадия. Рассмотрение любого медицинского спора в суде – самая сложная, формализованная и, как правило, длительная и затратная процедура. Чаще всего ни пациенты, ни медучреждения не задумываются, во сколько им обойдется конкретный иск, полагая исчерпывающими расходы на адвоката (судебного юриста) и проведение судебной медицинской экспертизы. Однако в реальности расходы могут возрасти на порядок за счет сопутствующих судебных дел (оспаривание штрафов и результатов проверки по жалобам пациентов), неустойки и штрафов в рамках Закона о защите прав потребителей, репутационных потерь клиники (или конкретного врача).

При этом не всегда медицинский конфликт можно (и нужно) решать в рамках примирительных процедур, минуя судебную стадию рассмотрения дела. Особенно это касается сложных случаев, требующих высокой квалификации медицинских экспертов, либо если создается прецедент.

Процедура медиации как альтернативный способ урегулирования медицинских споров в РФ – инструмент довольно новый, но именно он в настоящее время «набирает силу» (см. Федеральный закон от 27 июля 2010 г. № 193-ФЗ «Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)») – вспомним закрытые суды в период действия ограничительных мер в 2020 г. При этом цена промедления в медицинских исках иногда сродни вопросу жизни и смерти, да и врачи не горят желанием проводить годы жизни в судах.

Обратиться за процедурой медицинской медиации можно как на стадии поступления первичной претензии пациента, так и уже во время нахождения иска на рассмотрении суда.

Запросов на проведение процедуры медиации в рамках исполнительного производства по медицинским делам нет.

Таким образом, полагаю, что обращаться к профессиональному медиатору для помощи в разрешении медицинского конфликта целесообразно, только если:

• обе стороны нацелены на конструктивный диалог;
• одна сторона готова обсуждать условия соглашения, а другая сомневается;
• основная цель – нахождение грамотного юридического выхода из конфликта – заключение медиативного соглашения, исключающего все варианты судебного развития ситуации в дальнейшем;
• преследуется побочная цель сохранить лояльность пациента к клинике, обратить внимание суда на недобросовестное поведение одной из сторон конфликта.

Безусловно, любой профессиональный медиатор, получивший соответствующие компетенции в рамках повышения квалификации и переподготовки, может организовать проведение процедуры медиации любого направления. Однако медицинская медиация имеет особенности – касающиеся, в частности, сохранения врачебной тайны, объема сведений, который необходимо (и достаточно) указать в соглашении, а также определения того, какие моменты из практики медицинских конфликтов стоит включать в текст соглашения (например, если есть острые вопросы сохранения репутации медучреждения).

В заключение отмечу три основных способа разрешения медицинских конфликтов: разрешение текущих споров в рамках формирования в медицинской организации бесконфликтной среды общения с пациентами; грамотная работа на стадии разрешения письменной претензии в рамках проведения досудебных и внесудебных процедур, включая медиацию; а также судебное рассмотрение медицинского дела. Отдать предпочтение, на мой взгляд, стоит альтернативным способам урегулирования спора, однако при всех их преимуществах иногда не стоит пренебрегать кардинальным путем разрешения конфликта в виде получения важного как для медицинской организации, так и для пациента судебного решения.

ВЦИОМ. Новости: Инклюзивное образование в России: отношение, проблемы, перспективы

30 августа 2021 г. Ниже приведены результаты первого в России совместного всероссийского исследования ВЦИОМ, Фонда «Обнаженные сердца» и Ассоциации «Аутизм-Регионы», посвященного информированности россиян об инклюзивном образовании и отношении к нему.

Совместное исследование ВЦИОМ, Фонда «Обнаженные сердца» и Ассоциации «Аутизм-Регионы» приурочено к началу нового учебного года.

Уровень информированности о термине «инклюзивное образование» 

Информированность о термине «инклюзивное образование» низкая: 59% россиян впервые услышали термин от интервьюера ВЦИОМ, а еще 16% затруднились ответить. Каждый четвертый слышал про инклюзивное образование (25%), но только каждый десятый (11%) смог дать верный ответ: инклюзивное образование — совместное обучение здоровых детей и детей с особенностями развития.

Две трети россиян (66%) положительно относятся к совместному обучению детей с особенностями развития с детьми без особенностей. Об отрицательном отношении заявили 16% респондентов, 13% относятся нейтрально.

Больше позитивных оценок среди молодежи от 18 до 24 лет (81%), меньше — среди людей старшего возраста — от 60 лет (57%).

Опыт инклюзивного образования

Более двух третей родителей школьников и детсадовцев имеют опыт инклюзивного образования (63% и 65% соответственно). В обоих случаях дети у 27% родителей как школьников, так и детсадовцев не обучаются совместно с детьми с особенностями развития.

Родители, чьи дети обучаются совместно с детьми с особенностями развития, чаще сообщали о положительном опыте: три четверти родителей школьников и детсадовцев (74% и 73% соответственно) положительно относятся инклюзивному образованию, негативные оценки дали 8% и 9% родителей соответственно.

Плюсы и минусы инклюзивного образования

Преимуществами совместного обучения, по мнению россиян, являются социализация/толерантность и позитивная среда в коллективе (62%), равенство возможностей в получении образования (14%), хорошее развитие и обучаемость детей (11%).

Основными недостатками инклюзивного образования опрошенные считают проблемы у детей с особенностями развития (34%) — как психологические (27%), так и риск отставания в обучении из-за сложности программ (7%). Еще 17% заявили о неготовности родителей, школы и учителей принять детей с особенностями развития. Ответы каждого десятого (12%) респондента касались общего уровня снижения образования.

Установки по поводу инклюзивного образования

Большинство россиян согласны с мнением, что инклюзивное образование помогает детям лучше понимать друг друга (80%). Точку зрения о том, что учитель, освоивший методики обучения ребенка с особенностями развития, быстрее найдет подход к обычным ученикам, разделяют 72% опрошенных.

Непопулярно среди россиян суждение о снижении уровня образования при совместном обучении (61% не поддерживают эту точку зрения vs 31% согласных).

Не столь однозначны ответы респондентов относительно возрастания риска конфликтов и агрессии при совместном обучении (57% согласны с данным суждением vs 34% не согласны).

Каковы пять стратегий разрешения конфликтов?

Разные люди используют разные методы разрешения конфликтов, и у большинства людей есть одна или несколько естественных, предпочтительных стратегий разрешения конфликтов, которые они используют регулярно. Можно с научной точки зрения измерить склонность человека к определенным стратегиям разрешения конфликтов. В этой статье мы обсудим пять различных категорий разрешения конфликтов из модели Томаса-Килмана, а также их преимущества и недостатки.

Модель Томаса-Килмана

Модель Томаса-Килмана определяет пять различных подходов к разрешению конфликта. Эти подходы включают:

1. Как избежать

Тот, кто использует стратегию «избегания», в основном пытается игнорировать или уклоняться от конфликта, надеясь, что он разрешится сам по себе или исчезнет.

2. Жилая

Использование стратегии «приспособления» для разрешения конфликта, по сути, включает в себя шаги, направленные на удовлетворение интересов или требований другой стороны за счет ваших собственных потребностей или желаний.

3. Компромат

Стратегия «компромисса» включает поиск приемлемого решения, которое частично, но не полностью удовлетворит интересы всех вовлеченных сторон.

4. Конкурирующие

Кто-то, использующий стратегию разрешения конфликтов «соревнование», пытается удовлетворить свои собственные желания за счет других вовлеченных сторон.

5. Сотрудничаем

Использование «сотрудничества» предполагает поиск решения, которое полностью удовлетворяет интересы всех вовлеченных сторон.

Модель Томаса-Килмана определяет два аспекта, в которые люди попадают при выборе стратегии разрешения конфликта: напористость и готовность к сотрудничеству. Напористость предполагает принятие мер для удовлетворения собственных потребностей, в то время как сотрудничество предполагает принятие мер для удовлетворения потребностей другого.

Каждая из описанных выше стратегий разрешения конфликтов включает в себя разную степень напористости и сотрудничества. Например, в то время как приспособление включает в себя высокую степень сотрудничества и низкую степень напористости, конкуренция включает низкую степень сотрудничества и высокую степень напористости.

Выбор правильного метода разрешения конфликта

Даже если вы можете предпочесть одну из описанных выше стратегий разрешения конфликтов другим, все эти стратегии можно эффективно использовать в определенных ситуациях.

Например, если проблема незначительна и не будет иметь долгосрочных последствий, возможно, в ваших интересах удовлетворить другую сторону, а не пытаться удовлетворить свои собственные потребности. Однако, если проблема более серьезна и затронет несколько человек, может иметь смысл выбрать более настойчивую стратегию.

Чтобы выбрать лучший метод разрешения конфликта в любой конкретной ситуации, необходимо учитывать несколько факторов, например:

• Насколько важны ваши желания.
• Влияние на вас или окружающих, если ваши желания не исполняются.
• Последствия выбора быть более напористым.
• Существует ли совместное или совместное решение.

Улучшение вашей способности разрешать конфликты

Возможность выбрать и эффективно применять лучшую стратегию разрешения конфликтов стала возможной благодаря развитию лучших навыков разрешения конфликтов.Примеры навыков разрешения конфликтов, которые могут помочь вам, включают:

• Слушайте эффективно.
• Определите конкретные моменты разногласий.
• Четко выражайте свои потребности.
• Рассматривайте конфликт как возможность роста.
• Сосредоточьтесь на конкретных вопросах, не обобщая и не нагнетая ситуацию.

Хотя у вас может быть склонность к определенному типу разрешения конфликтов, вам не обязательно использовать эту стратегию в каждой ситуации.Со временем и усилиями вы сможете освоить новые навыки разрешения конфликтов, которые улучшат вашу способность вести переговоры и решать проблемы с другими. В конце концов, вы сможете выбрать и использовать стратегию разрешения конфликта, которая лучше всего подходит для данной ситуации, в отличие от той, которая наиболее удобна или знакома.

Какие методы управления конфликтами являются лучшими?

Конфликты неизбежны, когда многие люди будут работать вместе. Конфликт определяется как «разногласия или разногласия между двумя или более сторонами».Конфликты нужно разрешать эффективно. Не только важно разрешить конфликт, но и не менее важно гарантировать, что стороны, вовлеченные в конфликт, не окажутся без надобности в каком-либо эмоциональном стрессе в процессе разрешения конфликта. Достижение баланса между разрешением конфликта для поиска решения и поддержанием эмоционального благополучия вовлеченных людей будет иметь решающее значение для успешного управления конфликтом.

Следовательно, важно четко понимать, что такое конфликт, почему возникает конфликт, проблемы в разрешении конфликтов и различные методы разрешения конфликтов.

Есть два взгляда на конфликты или так называемые разногласия между людьми. Традиционный взгляд говорит, что «конфликты — это плохо, и их следует полностью пресекать», а новый современный взгляд говорит, что «конфликты могут быть конструктивными и хорошими, и следует поощрять различные способы мышления, чтобы получить множество идей и решений проблем».

Давайте подойдем к управлению конфликтами с идеей, что конфликты могут быть полезны для команды. Таким образом, для эффективного управления конфликтами необходимо создать правильную атмосферу, которая дает людям возможность мыслить оригинально и побуждает их без страха высказывать свои предложения и мнения.И участников поощряют разрешать конфликты между собой очень открытым и коллективным умом. Людям нужно подняться над своими личными эмоциями при разрешении конфликтов, и им нужно думать о конечных целях проекта или работать в тесном сотрудничестве. Менеджер должен вмешиваться в разрешение конфликта, когда вовлеченные члены команды не могут разрешить его самостоятельно.

Некоторые из источников конфликта включают разногласия по графикам, стоимости, приоритетам, техническим мнениям, ресурсам, административным процедурам и личным качествам.Следует полностью избегать конфликтов, связанных с личностью.

Вот некоторые из методов разрешения конфликтов:

1. Решение проблем / сотрудничество / конфронтация

В этом методе люди, участвующие в конфликте или имеющие разные мнения, выходят вперед, чтобы обсудить проблема под рукой с очень непредвзятым мнением. Они сосредоточены на разрешении конфликта и поиске лучшей альтернативы / решения для команды. Они обсуждают, поднимаясь над личными эмоциями с единственной целью найти то, что лучше всего для команды.Это приводит к беспроигрышному результату. Здесь все сотрудничают.

2. Компромисс / примирение

Иногда для определенных конфликтов вовлеченным сторонам необходимо подумать о срединном пути, когда обе стороны решают отказаться от чего-то и найти решение. Такое решение будет временным на данный момент и не является долгосрочным. Это приводит к результату проигрыша, поскольку обе стороны могут чувствовать, что что-то потеряли.

3. Отказ / уклонение

В некоторых ситуациях одна из сторон в конфликте может принять решение отказаться от обсуждения и согласиться с мнением другого человека. Или в какой-то ситуации одна из сторон может решить полностью избежать конфликта, сохраняя молчание. Это хорошо работает в ситуации, когда одна из сторон конфликта эмоционально заряжена или злится. Следовательно, избегание любого разрешения конфликта обеспечивает период «охлаждения» для вовлеченных людей, чтобы они могли позже вернуться для значимого разрешения.

4. Принуждение / Конкуренция

В некоторых ситуациях лицо, обладающее властью и властью, может навязать свое мнение и разрешить конфликт, не давая никаких шансов другой стороне / лицу. Это приводит к результату беспроигрышного типа. Кто-то может в конечном итоге почувствовать себя проигравшим, а другой авторитетный человек может почувствовать себя победителем. Эту технику можно использовать, если мы видим, что конфликты не нужны и в большинстве случаев деструктивны для команды.

5. Сглаживание / адаптация

Это метод, который используется, когда кажется, что атмосфера наполнена опасениями / недоверием между вовлеченными сторонами.И никто не выступает за разрешение конфликта. В таких сценариях одна из сторон может взять на себя ответственность и пытается сгладить обстановку, используя приятные слова, подчеркивая моменты договоренностей и преуменьшая значения разногласий. Это может работать как катализатор, чтобы снять дискомфорт между вовлеченными сторонами, создавая чувство доверия и побуждая их выступить и разрешить конфликт.

Стили и методы управления конфликтами

После десятилетий исследований стало бесспорно ясно: люди разные.Каким бы шокирующим ни было это открытие, это правда. У людей разные мнения, разные мотивации, разные желания и желания. И столь же бесспорно ясно следующее: иногда эти разногласия могут привести к конфликту. Люди не согласятся. Желания одного человека вступают в противоречие с желаниями другого. Люди будут ошибаться и в конечном итоге разочаровывать друг друга, а в конце концов кто-то расстроится.

Многие будут плакать: «Но разве мы не можем просто поладить !?» Вопрос простой. В идеализированном мире каждый сможет получить то, что хочет, и никто не будет расстроен.Ответ, однако, немного сложнее. Конечно, люди, придерживающиеся разных мнений и разных обстоятельств, могут работать вместе, чтобы найти решение, подходящее для всех, но это может потребовать определенных усилий. А в некоторых ситуациях идеального решения просто нет. В подобных обстоятельствах дипломату, возможно, придется покопаться в своих хитростях, чтобы найти решение. Какой бы ни была ситуация, первый шаг в управлении конфликтом — это точно определить, какой именно конфликт возник.Уделяя пристальное внимание и узнавая, в чем заключается корень конфликта, вы затем можете определить, какой стиль управления конфликтом лучше всего соответствует обстоятельствам.

Различные стили разрешения конфликтов

Столкнувшись с конфликтом, существует несколько различных вариантов его разрешения. Некоторые из них более эффективны, чем другие, а некоторые могут быть даже более разрушительными, чем сам конфликт. Если человек не будет осторожен, он может даже обострить конфликт.По сути, стили разрешения конфликтов можно свести к пяти основным типам.

1. Конкурирующий

Самая враждебная техника, соревнование, как правило, заключается в том, чтобы выдвинуть идеи и интересы одной стороны на передний план, взяв верх над идеями другой стороны. Хотя этот метод, безусловно, может привести к быстрому решению возникшей проблемы, при неправильном обращении он может создать больше проблем на своем пути. Конкуренция наиболее эффективна, когда одна из сторон считает свои личные цели более важными, чем личные отношения.

Хотя это спорно, существуют некоторые обстоятельства, при которых конкуренция является правильным методом. Когда скорость имеет решающее значение и никакой другой метод не оказывается эффективным, может возникнуть необходимость просто продвинуть решение одной стороны вперед за счет другой. Этот метод может быть необходим, чтобы остановить насилие или противостоять опасной для жизни ситуации. Может быть полезно выйти из тупика после того, как не будет найдено общего решения. Однако важно иметь в виду, что это может повредить отношениям между вовлеченными сторонами, и большая часть энергии, которую можно было бы использовать для решения проблемы, скорее всего, будет израсходована на сам спор.Кроме того, нет никакой гарантии, что это приведет к удовлетворительному заключению, а это означает, что все эти риски и потенциально поврежденные отношения возникнут без причины.

2. Избегать

Избегание или отстранение — это, по сути, подход к разрешению конфликта. Вместо того, чтобы заниматься конфликтом, человек просто игнорирует его. В зависимости от обстоятельств это может быть временное или постоянное решение.

Избегать не обязательно означает засовывать пальцы в уши или прятать голову в песок.Как и в случае с другими стилями управления конфликтом, важно уделять пристальное внимание обстоятельствам, связанным с конфликтом, и определять, будет ли в данном случае избегание примером бегства и сокрытия от своих проблем или просто выбора сражений.

Как временное решение, выход из конфликта может дать возможность собрать информацию и выбрать лучшее решение. Просто не делайте ошибки, пытаясь на неопределенное время избегать проблемы, с которой придется столкнуться.Это могло ухудшить ситуацию.

3. Жилая

Приспособление — это противоположность конкуренции. Это означает, что одна сторона отказывается от своих собственных опасений и в первую очередь решает проблемы другой стороны. Как и в случае с конкуренцией, этот метод может быть полезен в случае сжатых сроков, когда важно, чтобы участвующие стороны быстро пришли к консенсусу . Это также хорошо применимо в случае, когда одна сторона просто больше заинтересована в результате, чем другая.По сути, любезный человек говорит: «Мне все равно!» и уходить от ситуации.

Этот метод может хорошо работать в некоторых ситуациях, но в других ситуациях он явно не идеален. Признание определенных моментов может помочь вам получить ценную перспективу. С другой стороны, постоянные уступки не только мешают уступающей стороне добиться того, чего они хотят, но и могут заставить этого человека казаться слабым. Со временем может даже стать привычкой просто сдаваться при возникновении конфликта, что тоже нездорово.При определении того, уступать ли в той или иной ситуации, целесообразно рассмотреть каждую ситуацию отдельно и попытаться найти баланс между двумя вариантами. Кстати…

4. Компромат

Компромисс — один из лучших способов удовлетворить обе стороны. Эта стратегия обычно работает, когда обе стороны находятся в равных условиях. Каждая сторона должна быть готова согнуться до определенной степени, чтобы эти двое могли встретиться посередине, и мы надеемся, что это работает для всех.

Одним из самых больших преимуществ компромисса является то, что он может привести к более быстрому разрешению конфликта. Кроме того, каждая сторона может получить по крайней мере или того, что они хотят, а это означает, что ни одна из сторон не останется в стороне. Тем не менее, это не всегда идеальное решение и не всегда навсегда. Компромисс, хотя обычно удовлетворяет всех участников на короткое время, не обязательно разрешает конфликт, а это означает, что конфликт может снова проявиться через несколько месяцев.Это не обязательно приносит доверие в долгосрочной перспективе, и поэтому, как только одна из сторон становится недовольной. Тем не менее, в других случаях может творить чудеса, оставляя обоих участников вполне довольными результатом.

5. Сотрудничество

Наконец, сотрудничество — это попытка показать, что люди или организации, вовлеченные в конфликт, находятся на одной стороне. Цель состоит в том, чтобы победить обе стороны. Вместо того, чтобы каждая сторона отказывалась от определенных желаний для достижения консенсуса, обе стороны работают вместе, чтобы обеспечить выполнение как можно большего количества желаний.Это долгожданный «беспроигрышный» подход. Это предполагает приверженность обеих сторон, а также совместную ответственность за любые результаты.

Сотрудничество особенно эффективно в ситуации, когда важно, чтобы стороны договорились и продолжили дружеские отношения. Он очень хорошо работает в среде, где поощряется сотрудничество, а вовлеченные люди уже имеют высокий уровень доверия друг к другу. Возможно, его самым большим недостатком является то, что это требует много времени и значительных усилий.Если необходимо быстрое разрешение, разумнее выбрать другой метод.

Возможные источники конфликта

Один из наиболее важных аспектов разрешения любого конфликта — определение источника. Иногда проблемы возникают в зависимости от того, как работает компания или распределяется рабочая нагрузка. В других случаях могут возникнуть отраслевые проблемы, которые негативно сказываются на компании и ее сотрудниках. А иногда люди просто не ладят.Какой бы ни была причина, определение того, где возникла проблема, является первым шагом на пути к ее разрешению. Давайте рассмотрим некоторые из наиболее распространенных причин, по которым проблемы могут возникать на рабочем месте.

Межличностные конфликты

Топливо для разжигания конфликтов на рабочем месте может иметь разные формы. Источник беспокойства и разочарования не всегда виден сразу, но в работе всегда есть сильная подоплека. Наблюдательность и прислушивание к обычным повседневным разговорам могут дать подсказки и помочь вам узнать, когда вмешаться, чтобы смягчить потенциально нестабильную ситуацию.Любая компания, в которой работает более одного человека, несет определенный риск того, что конфликт может назревать в любой момент времени. Статистическое бюро министерства юстиции США обнаружило, что в период с 2002 по 2009 год уровень несмертельного насилия на рабочем месте снизился на 35%, но даже без насилия это все еще серьезная проблема, которая может стоить бизнесу денег.

1. Личностные конфликты

Добавьте чайную ложку растительного масла в полстакана воды, накройте крышкой и хорошо встряхните.Как бы вы ни старались, масло и вода не смешаются. Как масло и вода, некоторые типы личности просто несовместимы. Нет ничего более несчастного для сотрудников, чем ощущение того, что им приходится иметь дело с кем-то, чья личность противоречит их собственной. Негативно мыслящий человек может не выдержать постоянного раздражения со стороны того, кто всегда остается позитивным и счастливым человеком. То же самое можно сказать и о негативных эмоциях, которые приходится переносить позитивно мыслящим сотрудникам. В какой-то момент будет конфликт.Опрос, проведенный Forbes в 2015 году, продемонстрировал почти единодушный ответ о том, что личностные конфликты являются причиной номер один для гармонии на рабочем месте.

Можно проводить различные тесты личности, чтобы лучше определить, какие сотрудники будут хорошо работать вместе, а какие пары могут вызвать трения и конфликты. Гораздо проще найти время, чтобы определить это заранее, чем тратить дополнительные усилия на отслеживание нестабильных ситуаций или ожидание серьезного столкновения личностей, которое может стоить вашему бизнесу денег.

2. Сотрудники, доставляющие личные проблемы на работу

Для большинства сотрудников часы работы отражают только часть дня. Жизнь случается у всех, и всегда есть проблемы. Трудно выключить эмоции и не принести посторонние проблемы на рабочее место, но необходимо приложить все усилия для создания рабочего места без драматизма. Ежедневный стресс необходимо уравновешивать сострадательным отношением к ситуациям, с которыми сталкиваются сотрудники.

Следите за поведением сотрудников, чтобы вы могли распознать, когда они находятся в состоянии стресса и кажутся встревоженными.Разместите информацию в ключевых местах, где сотрудники собираются на перерывы, чтобы порекомендовать источники местной помощи в случае продовольственных, юридических, медицинских или финансовых чрезвычайных ситуаций.

3. Гендерный и расовый конфликт

Может показаться странным, что в одном из наиболее технологически ориентированных обществ могут возникать дискриминационные ситуации, связанные с полом и расой. Жестокий факт заключается в том, что предрассудки все еще возникают время от времени и создают полный хаос, когда вспыхивают конфликты.Обе ситуации сосредоточены и движимы ненавистью и страхом, а это означает, что ситуация может быстро выйти из-под контроля.

Важно предлагать тренинг чувствительности каждый раз, когда уже были конфликты по поводу пола и расы, или если существует возможность конфликтов в будущем. Все сотрудники, независимо от их должности, должны понимать, что дискриминационное поведение и проблемы недопустимы.

4. Ревность коллег

Когда один сотрудник чувствует, что с ним обращаются несправедливо по сравнению с другим, может возникнуть ревность.Это может быть просто ложной точкой зрения, но даже малейший намек на фаворитизм одного сотрудника по сравнению с другим может разжечь огонь конфликта. Если есть существенные различия в оплате труда, льготах, продвижении по службе и отпускных днях, это начнет вызывать чувство зависти у сотрудников, которые чувствуют себя обиженными.

Лучший способ справиться с конфликтами такого типа — это иметь строгие правила в отношении оплаты, льгот, свободного времени и возможностей для продвижения по службе. Придерживайтесь рекомендаций и принимайте справедливые решения и возможности для всех.Чувство ревности утихнет, если не будет плодородной почвы, позволяющей ему расти.

Конфликты хозяйственной деятельности

Внезапные, неожиданные изменения в работе бизнеса или даже плохо спланированная инфраструктура могут создать атмосферу, которая является идеальной питательной средой для конфликтов. Чтобы оставаться на вершине, бизнесу время от времени нужно оптимизировать работу. Ниже приведены некоторые из наиболее типичных причин, по которым могут возникать конфликты, когда речь идет о бизнес-операциях в целом.

1. Воспринимаемое неравенство в оплате труда и распределении должностных обязанностей

Ничто не может вызвать чувства неравного обращения быстрее, чем ставки заработной платы и несправедливое распределение работы. Сотрудники говорят, и если кто-то зарабатывает значительно меньше, выполняя равную или большую работу, в какой-то момент может возникнуть конфликт. Правила, запрещающие сотрудникам обсуждать друг с другом вопросы заработной платы, никогда не работают, а даже если и обсуждают, они незаконны.

Полная прозрачность компании — лучший способ справиться с этим типом потенциального конфликта.Позволить сотрудникам увидеть, как и почему повышается зарплата, — это прекрасная возможность создать стимул для хорошей работы. Прислушивайтесь к отзывам сотрудников относительно количества и интенсивности задач, которые, как ожидается, должны быть выполнены в течение данного рабочего дня, и того, справедливо ли эти задачи распределены. Часто менеджеры не знают о задачах, которые невозможно выполнить в отведенное время, поэтому обратная связь с сотрудниками абсолютно необходима для решения этих проблем. Как только эти проблемы будут выявлены, может потребоваться несколько изменений для баланса.

2. Столкновения руководителей и сотрудников

Насколько хорошо ваши сотрудники и руководители работают вместе? Это еще один источник конфликта, который может вращаться вокруг различий в личностях. Наблюдательный и управленческий персонал может иметь полномочия руководить группой людей, но насколько отточены их навыки работы с людьми?

Сотрудники управленческого уровня должны оптимально уметь работать со всеми типами личности в любых ситуациях. Обеспечение общественных мероприятий с участием персонала всех уровней позволяет каждому собраться вместе в более непринужденной обстановке.Дополнительные возможности для супервизии также могут помочь вам выработать зрительный подход к возможным конфликтам и разрешить их на ранней стадии.

3. Резкое изменение политики или операций

Иногда предприятиям приходится кардинально менять операционные процедуры, и это может расстраивать сотрудников, поскольку они не участвуют в процессе принятия решений. Внезапные серьезные изменения могут выбить людей из игры. Неудивительно, что в эти периоды стресса, вызванного переменами, наблюдается рост числа и остроты конфликтов.

Предложите как можно больше уведомлений и объяснений перед внедрением крупномасштабных изменений. С самого начала создавайте позитивный взгляд на вещи, который могут принять все. Предложите как можно больше времени на переход и обучение, чтобы смягчить неизбежное разочарование и стресс.

Внешнее влияние на бизнес

Не все конфликты на рабочем месте начинаются и заканчиваются под прямым влиянием компании. Идти в ногу с миром в бизнесе может вызвать изменения и реконфигурацию, вызывая конфликты там, где их не было раньше.Ниже приведены два наиболее распространенных источника конфликтов, вызванных внешними силами.

1. Экономический спад

Мировая экономика часто принимает непредсказуемые повороты. Когда экономика дает сбой, это напрямую влияет на финансовую структуру бизнеса. Это может привести к тому, что сотрудникам будет предлагаться меньше часов в неделю, или к таким драматическим ситуациям, как массовые увольнения. Когда компании ощущают жесткую экономику, это лишь вопрос времени, когда она дойдет до сотрудников.

По возможности регулярно заверяйте всех сотрудников в том, что их рабочие места безопасны. Сокращение рабочего времени обычно предпочтительнее, чем мысль о полной потере работы. Как можно более заблаговременно предупредите, если есть реальная возможность уволить сотрудников. Это не только дает им время подготовиться к худшему, но и укрепляет доверие между ними и компанией.

2. Технологические изменения

Быстрые темпы развития делового мира создают для компаний потребность оставаться в курсе технологических достижений.Огромные изменения, которые приводят бизнес в соответствие с мировыми операциями, могут напугать сотрудников, которые, возможно, не имеют технологической склонности.

Необходимо обеспечить постоянное обучение сотрудников, которые изо всех сил пытаются научиться работать с новым оборудованием, компьютерными программами или системами. Это обеспечивает необходимое снятие стресса и помогает свести конфликты к минимуму.

Полезные советы

Во время фактического процесса наблюдения, анализа, обсуждения и, наконец, разрешения процесса, нужно помнить несколько вещей, которые, мы надеемся, могут удержать напряжение от слишком высокого роста.О первом мы уже упоминали, но его стоит повторить.

1. Внимательно слушайте, чтобы определить весь сценарий, затем устраните неполадки

Ключ к нахождению точки соприкосновения — понимание. Обращая внимание на то, что говорит другой человек, и пытаясь понять, чего он на самом деле хочет, , гораздо легче определить, какие уступки будут стоящими. Затем вместе вы сможете точно устранить проблему и выработать эффективное решение.

2. Остаться нейтральным

В тот момент, когда вы станете агрессивным или агрессивным, другой человек ответит вам тем же. Если общение прервется до такой степени, что ни одна из сторон не слушает другую, вы никогда не найдете решения, которое работает. Вся ваша энергия будет потрачена на борьбу друг с другом. С другой стороны, сохранение нейтрального тона и мышления говорит о том, что вы не пытаетесь отнять что-то у кого-то еще.Это повышает доверие к вам и значительно увеличивает вероятность того, что собеседник выслушает то, что вы хотите сказать.

3. Сделайте приоритетом решение, а не «победу» или «быть правильным».

Очень легко попасть в ловушку, полагая, что единственный способ разрешить конфликт — это «победить». Уверенность в том, что ваш путь — единственный правильный путь, — верный способ оттолкнуть другого человека. Люди, которые чувствуют, что их игнорируют или с ними разговаривают, часто упираются в пятки.Вместо этого уважайте то, что у другого человека могут быть хорошие стороны, и, опять же, будьте готовы слушать .

4. Сосредоточьтесь на текущей ситуации, а не на прошлом.

Виноваты в прошлом. Однако дело в прошлом в том, что оно уже произошло. Это не может быть изменено. Это не исправить. Это не может быть отменено. Держать обиду или пытаться выяснить, чья это вина в данный момент, контрпродуктивно, затуманивает суждения и отвлекает от решения реальной проблемы.Хотя важно выяснить, что в первую очередь вызвало конфликт, делать это, столкнувшись с конфликтом, — не лучшее время.

Когда дело доходит до конфликта, один из лучших советов, который мы можем получить, — это готовиться заранее. Знание наилучшего способа взаимодействия с кем-либо — будь то клиент, коллега, друг или член семьи — может помочь предотвратить обострение проблем и не дать сложной ситуации выйти из-под контроля. Для углубленного обучения тому, как лучше всего справляться с конфликтами с другими людьми, взгляните на тренинг по разрешению конфликтов, предлагаемый Shapiro Negotiations, N.ЛЕД. vs. Nasty — Работа с трудными людьми .

Глава 20. Предоставление информации и повышение навыков | Раздел 6. Тренинг по разрешению конфликтов | Основной раздел

Узнайте, как разрешать конфликты или разногласия между группами.

• Что такое разрешение конфликтов?

• Почему вы должны разрешать конфликт?

• Когда следует разрешать конфликт?

• Как следует разрешать конфликт?

Что такое разрешение конфликтов?

Конфликты, споры и перемены — естественные части нашей жизни, а также жизни каждого агентства, организации и нации.

Разрешение конфликтов — это способ для двух или более сторон найти мирное решение разногласий между ними. Разногласия могут быть личными, финансовыми, политическими или эмоциональными.

Когда возникает спор, часто лучшим способом разрешения разногласий являются переговоры.

Цели переговоров:

• Для выработки решения, с которым могут согласиться все стороны
• Работать как можно быстрее, чтобы найти это решение
• Чтобы улучшить, а не повредить отношения между конфликтующими группами

Разрешение конфликтов путем переговоров может быть выгодным для всех вовлеченных сторон.Часто каждая сторона получает больше, участвуя в переговорах, чем уходя, и это может быть способом для вашей группы получить ресурсы, которые в противном случае были бы недоступны.

Почему следует разрешать конфликт?

Основная цель переговоров с вашей оппозицией — прийти к соглашению, которое принесет пользу всем сторонам.

Вот еще несколько веских причин для переговоров:

• Чтобы больше узнать о тех, чьи идеи, убеждения и жизненный опыт могут отличаться от ваших собственных.Чтобы разрешить конфликт, вам нужно взглянуть на конфликт с точки зрения вашего оппонента и больше узнать о точке зрения и мотивах этого человека или группы.
• Чтобы ваши отношения с противниками продолжались и развивались. Если вы заключите мир со своими противниками, вы увеличите количество своих союзников в сообществе. Успешные переговоры открывают путь к гладким отношениям в будущем.
• Для поиска мирных решений сложных ситуаций. Полноценные сражения потребляют ресурсы — время, энергию, хорошую репутацию, мотивацию.Ведя переговоры, вы избегаете растраты этих ресурсов, и вы действительно можете найти новых союзников и найти новые ресурсы!

Когда следует разрешать конфликт?

Разрешение конфликтов подходит практически для любых разногласий. Наша повседневная жизнь предлагает множество возможностей для переговоров — между родителями и детьми, коллегами, друзьями и т. Д., И в результате у вас, вероятно, уже есть множество эффективных стратегий для разрешения мелких конфликтов. Но для более серьезных конфликтов и конфликтов между группами, а не отдельными людьми вам могут потребоваться дополнительные навыки.Как, например, вы должны организовать встречу между вашей группой и вашим оппонентом? Когда вам следует согласиться, а когда — бороться за большее? Как вы должны реагировать, если ваш оппонент атакует вас лично? Читайте дальше, чтобы узнать больше о конкретных методах разрешения конфликтов.

Как следует разрешать конфликт?

Есть семь шагов к успешному разрешению конфликта путем переговоров:

1. Разобраться в конфликте
2. Общайтесь с оппозицией
3. Мозговой штурм возможные решения
4. Выберите лучшее разрешение
5. Использовать стороннего посредника
6. Изучите альтернативы
7. Как справиться со стрессовыми ситуациями и тактикой давления

1.Разобраться в конфликте

Конфликты возникают по разным причинам. Для вас важно четко определить свою позицию и интересы в конфликте, а также понять интересы вашего оппонента. Вот несколько вопросов, которые следует задать себе, чтобы лучше определить конфликт.

Интересы

• Каковы мои интересы?
• Что меня действительно волнует в этом конфликте?
• Что я хочу?
• Что мне нужно?
• Какие у меня опасения, надежды, опасения?

Возможные результаты

• Какие соглашения мы можем достичь?

Законность

• Какая третья сторона, вне конфликта, может убедить одного или обоих из нас в том, что предлагаемое соглашение является справедливым?
• Какой объективный стандарт может убедить нас в справедливости соглашения? Например: закон, экспертное заключение, рыночная стоимость сделки.
• Есть ли прецедент, который убедил бы нас в справедливости соглашения?

Их интересы

• Каковы интересы моей оппозиции?
• Если бы я был на их месте, что бы меня волновало в этом конфликте?
• Чего они хотят?
• Что им нужно?
• Каковы их опасения, надежды, опасения?

Интересы играют важную роль в лучшем понимании конфликта.Часто группы тратят время на «переговоры о позициях». Вместо того, чтобы объяснять, в чем состоят их интересы, они спорят о своей «чистой прибыли». Это бесполезный способ ведения переговоров, потому что он заставляет группы придерживаться одной узкой позиции. Как только они закрепятся в определенной позиции, им будет неловко отказаться от нее. Они могут потратить больше усилий на «сохранение лица», чем на поиск подходящего разрешения. Обычно более полезно изучить интересы группы, а затем посмотреть, какие позиции соответствуют этим интересам.

Пример:

Группа родителей хочет, чтобы местная средняя школа поменяла учебник американской истории. Вы чувствуете, что учебник неадекватно отражает историю афроамериканцев, латиноамериканцев и американцев азиатского происхождения в США. Вы приходите в школьный комитет и говорите: «Единственный учебник, который нам подходит, — это Народ Соединенных Штатов Штаты , и это окончательно!» Вы представили позицию, а не свои интересы.Подводя итоги, вы застреваете в одном положении. Если вы не убедите школьный комитет выбрать этот учебник, вы проиграете.

Более эффективный способ обратиться к школьному комитету — заявить о своих интересах. Вы можете сказать: «Мы обеспокоены недостаточной представленностью расовых меньшинств в нынешнем учебнике истории США и хотели бы найти альтернативу». Сообщая свои интересы, а не одну позицию, вы оставляете место для переговоров, сохраняя при этом твердость и ясность в своих целях.

Часто один и тот же интерес может иметь несколько позиций. Например, школьный комитет может проголосовать за дополнение учебника истории пакетом статей о меньшинствах; добавить обязательные разделы о рабстве, Гарлемском Возрождении и лагерях для интернированных японцев или предложить новый курс о меньшинствах в Америке. Это разные позиции, отвечающие одним и тем же интересам.

2. Общайтесь с оппозицией

Теперь, когда вы обдумали свои интересы и интересы другой стороны, вы можете напрямую общаться со своей оппозицией.Вот несколько советов для продуктивного общения:

• Слушайте . Их мнение важно для вас, потому что их мнение является источником вашего конфликта. Если для них что-то важно, вы должны это признать. Признание, конечно же, не означает согласие!
• Пусть поучаствуют все желающие . Люди, которые участвуют, будут заинтересованы в принятии решения. Они захотят найти хороший компромисс.
• Расскажите о своих сильных эмоциях .Дайте другой стороне выпустить пар.
• Но не реагируйте на всплески эмоций! Попробуйте извиниться вместо того, чтобы кричать в ответ. Извинения не являются дорогостоящими и часто являются полезным приемом.
• Будьте активным слушателем . Перефразируйте то, что вы слышите, как вопрос: «Дайте мне посмотреть, слежу ли я за вами. Вы говорите, что … Я правильно понял?» Вы по-прежнему можете сохранять твердость, когда слушаете.
• Говорите о себе, а не о собеседнике .В примере с учебником вы могли бы сказать: «Я злюсь, узнав, что мои дети читают этот старомодный учебник», а не «Как вы могли выбрать такую ​​расистскую книгу?»
• Будь конкретным, но гибким . Говорите о своих интересах, а не о своем положении.
• Избегайте преждевременных суждений . Продолжайте задавать вопросы и собирать информацию.
• Не говорите оппозиции: «Решение ваших проблем зависит от вас». Работайте, чтобы найти решение для каждого .
• Найдите способ облегчить их решение . Постарайтесь найти для них способ занять вашу позицию, не выглядя слабыми, но не называйте это способом «сохранить лицо». Эго важны в переговорах!

3. Мозговой штурм возможных решений

Теперь, когда вы знаете, каковы интересы обеих сторон и как лучше общаться с оппозицией, вы можете начать думать о решениях. Посмотрите на все интересы, которые вы перечислили, для вас и ваших оппонентов, и найдите общие интересы.Часто обе стороны имеют много общих интересов — например, обе группы могут желать стабильности и общественного уважения.

Перед тем, как провести мозговой штурм, хорошенько подумайте о том, как вы его проведете. Напишите четкую цель встречи. Постарайтесь выбрать небольшую группу из 5-8 человек. Проведите встречу в обстановке, отличной от вашей обычной. Убедитесь, что обстановка неформальная, в которой люди чувствуют себя комфортно и безопасно. Найдите беспристрастного фасилитатора, человека, который сможет структурировать встречу, не разделяя своих чувств по поводу конфликта.

Чтобы начать мозговой штурм, решите, хотите ли вы провести мозговой штурм со своим противником или только со своей группой. В любом случае вы захотите установить некоторые основные правила.

• Работайте над тем, чтобы придумать как можно больше идей. Пока не осуждайте и не критикуйте идеи — это может помешать людям мыслить творчески.
• Постарайтесь максимизировать (а не свести к минимуму) ваши возможности.
• Ищите беспроигрышные решения или компромиссы, в которых обе стороны получают то, что хотят.
• Найдите способ облегчить их решение
• Во время собрания рассадите людей бок о бок лицом к «проблеме» — чистой классной доске или большому блокноту бумаги для записи идей. Фасилитатор напомнит людям о цели встречи, ознакомится с основными правилами и попросит участников согласиться с этими правилами. Во время мозгового штурма фасилитатор записывает все идеи на доске или блокноте.

4. Выберите лучшее разрешение

После встречи вам нужно будет решить, какое разрешение лучше.Просмотрите свои идеи для мозгового штурма. Отметьте лучшие идеи — это то, над чем вы будете работать в процессе разрешения конфликта. Найдите время, чтобы обсудить их и определить, какая идея лучше.

Цель состоит в том, чтобы использовать навыки и ресурсы обеих групп для достижения наилучшего результата для всех. Какое разрешение дает обеим группам , больше всего ? Это разрешение, наверное, лучшее.

5. Используйте стороннего посредника

По мере того, как вы проводите мозговой штурм и выбираете хорошее разрешение, вы можете использовать стороннего посредника.Это человек, который не принадлежит к вашей группе или группе вашего оппонента, но которого вы оба доверяете справедливости. Ваш посредник может помочь обеим сторонам согласовать стандарт, по которому вы будете судить о своем решении. Стандарты — это способ измерить ваше согласие. Они включают экспертные заключения, закон, прецедент (то, как все делалось в прошлом) и принятые принципы.

Например:

Допустим, вы строите новую игровую площадку для начальной школы своего города. Вы не согласны с суперинтендантом по поводу того, какие материалы вы будете использовать для строительства игровой площадки.Суперинтендант хочет использовать химически обработанную древесину, но вы считаете это небезопасным. Посредник может прочитать действующие правила для лесной промышленности и рассказать вам, какие породы древесины считаются безопасными для детей. Может быть, вы и суперинтендант согласитесь следовать совету лесопромышленников — иными словами, использовать его в качестве стандарта.

Ваш посредник также может, например, провести сеанс мозгового штурма.

Вот еще несколько возможных вакансий для посредника:

• Установление основных правил для вас и вашего оппонента, с которыми вы должны согласиться (например, вы оба можете согласиться не обсуждать спор публично)
• Создание подходящей настройки для встреч
• Предлагаем возможные способы компрометации
• Быть «ухом» для гнева и страха обеих сторон
• Слушают обе стороны и объясняют друг другу свою позицию
• Выявление интересов, стоящих за позициями каждой из сторон
• Ищем беспроигрышные альтернативы
• Сохранение сосредоточенности, разумности и уважения с обеих сторон
• Не дать участникам почувствовать, что они «теряют лицо»
• Написание проекта вашего договора с оппозицией

Возможно, Харриет подумывает о том, чтобы бросить работу, потому что начальник хочет перевести ее в другой офис.Посредник может сказать: «Похоже, Харриет наплевать на перевод в офис в центре города. Она беспокоится о потере звания. Харриет, вы согласны с этим? Мисс Снелл, вы понимаете беспокойство Харриет? Как мы можем заверить Харриет, что она не потеряет звание, если согласится на перевод? »

6. Изучите альтернативы

Бывают случаи, когда, несмотря на ваш упорный труд и добрую волю, вы не можете найти приемлемого решения своего конфликта. Вам нужно подумать об этой возможности, прежде чем начинать переговоры.В какой момент вы решите отказаться от переговоров? Каковы ваши альтернативы, если вы не можете договориться с оппонентом?

Важно, чтобы вы продумали свои альтернативы разрешению на раннем этапе переговорного процесса, и чтобы у вас всегда была лучшая альтернатива где-то в глубине души. Обдумывая возможные соглашения с оппонентом, сравнивайте их с этой «лучшей» альтернативой. Если вы не знаете, какова альтернатива, вы будете вести переговоры без всей необходимой информации!

Чтобы придумать альтернативу, начните с мозгового штурма.Затем рассмотрите плюсы и минусы каждой альтернативы. Подумайте, какая альтернатива реалистична и практична. Также подумайте, как вы можете сделать его еще лучше.

В то же время не забудьте поставить себя на место своего оппонента. Какие у них могут быть альтернативы? Почему они могут выбрать их? Что вы можете сделать, чтобы ваш выбор был лучше их альтернативы?

Роджер Фишер и Дэнни Эртель называют эту альтернативу вашей BATNA — Лучшая альтернатива договорному соглашению.Вы можете прочитать больше о BATNA в их книге Getting Ready to Negotiate .

7. Справиться со стрессовыми ситуациями и тактика давления

До сих пор мы говорили о том, как вести переговоры с достаточно разумным оппонентом. Однако нужно быть готовым к переговорам со всевозможными оппонентами, как разумными, так и неразумными. Что, если ваш противник более могущественный и влиятельный, чем вы? Что, если они откажутся встретиться или поговорить с вами?

Все эти ситуации являются стрессовыми и предназначены для того, чтобы оказать на вас дополнительное давление, чтобы вы могли быстро принять решение в пользу противника.В подобной ситуации сохраняйте спокойствие и не торопитесь. Не сердитесь и не принимайте поспешных решений. Вместо этого говорите о тактике давления, не осуждая.

Вот несколько возможных ситуаций:

Мой противник сильнее

Если вы уже определились с лучшим вариантом, вам нечего бояться. Вы можете уйти в любой момент и вместо этого пойти по этому маршруту. Подумайте обо всем, что вы можете сделать и что может сделать ваш посредник. Хотя вы можете быть менее влиятельными, по крайней мере, вы будете вести переговоры со всей доступной информацией.

Мой противник не сдвинется с места

В подобной ситуации у вас может возникнуть соблазн сделать то же самое: «Если вы не передумаете, я тоже!» Однако вы потерпите неудачу, если будете настаивать на своей позиции. Вместо этого относитесь к позиции вашего оппонента как к реальной возможности. Задавайте много вопросов. Послушайте их логику. Поймите, каковы их интересы и чего они действительно хотят. Узнайте, как они критикуют вашу идею. Чем больше вы знаете о том, откуда они исходят, тем лучше разрешение вы сможете создать.

Вкратце

В разрешении конфликтов лучшее решение — это решение, которое лучше всего подходит для обеих сторон. Конечно, это не всегда возможно найти, но вы должны использовать все свои ресурсы, чтобы разрешить конфликт как можно более плавно.

Разрешение конфликтов (Матфея 18: 15-35) | Библейский комментарий

Конфликт на всех рабочих местах. В этом отрывке Иисус дает нам образец того, как поступить с тем, кто нас обидел. Он не говорит: «Сравняйся!» или «Нанести ответный удар!» Вместо этого он излагает процесс, который начинается с поиска индивидуального согласия для примирения.Блаженство кротости (Матф. 5: 5) означает отложить свое самооправдание на достаточно долгое время, чтобы выразить себя уважительно и фактически по отношению к тому, кто причинил вам боль, и открыть себя для их взглядов (Матф. 18:15). Это не означает, что вы будете подвергаться дальнейшему насилию, но откроете для себя возможность того, что ваше восприятие не универсально. Но предположим, что это не разрешит конфликт? Резервный второй шаг — попросить людей, которые знают вас обоих, пойти с вами, когда вы снова поднимете вопрос с человеком, который причинил боль или травму.Если конфликт все еще не разрешен, то передайте этот вопрос руководству (церкви, в Матфея 18:16, где конкретно рассматривается церковный конфликт) для беспристрастного суждения. Если это решение не решает проблему, нарушитель, не исполняющий приговор, удаляется из сообщества (Матф. 18:17).

Хотя Иисус говорил о конфликте с «другим членом церкви» (Мф. 18:15), его метод является замечательным предшественником того, что сейчас признано лучшей практикой на рабочем месте.Даже на лучших рабочих местах возникают конфликты. Когда они это делают, единственное эффективное решение для конфликтующих — это напрямую взаимодействовать друг с другом, а не жаловаться другим. Вместо того, чтобы разыгрывать личный конфликт перед аудиторией, поговорите с человеком наедине. В век электронного общения подход Иисуса важен как никогда. Все, что нужно, — это одно или два имени в строке «cc:» или одно нажатие кнопки «ответить всем», чтобы превратить простое несогласие в офисную вражду. Даже если два человека могут держать цепочку электронной почты при себе, вероятность недопонимания увеличивается при использовании безличного носителя, такого как электронная почта.Возможно, лучше всего принять совет Иисуса буквально: «Иди и укажи на вину, когда вы двое одни» (Мф. 18:15).

Указывает на улицу с двусторонним движением. Мы также должны быть открыты и слышать о недостатках, которые нам указывают. Слушание — Иисус упоминает «» трижды в этих трех стихах — это решающий элемент. Современные модели разрешения конфликтов обычно сосредоточены на том, чтобы заставить стороны прислушиваться друг к другу, даже при сохранении возможности не соглашаться.Часто внимательное прослушивание приводит к обнаружению взаимоприемлемого разрешения. Если этого не происходит, то приглашаются другие, обладающие соответствующими навыками и авторитетом.

---

---

Разрешение конфликтов в меняющемся мире | Разрешение международных конфликтов после холодной войны

Джервис Р. 1983 Режимы безопасности. В Международных режимах , С.Д. Краснер, изд. Итака, Н.Я .: Издательство Корнельского университета.

Джозеф, Р.А., изд. 1998 Государство, конфликты и демократия в Африке . Боулдер, цвет: Линн Риннер.

Кек М. и К. Сиккинк 1998 Активисты без границ . Итака, Нью-Йорк: Издательство Корнельского университета.

Лауэ, Дж. 1991 Вклад новой области разрешения конфликтов. Стр. 300–332 в Подходы к миру: интеллектуальная карта , W.С. Томпсон и К. М. Дженсен, ред. Вашингтон, округ Колумбия: Институт мира США.

Лорен, П.Г. 1998 Эволюция международных прав человека: видения . Филадельфия: издательство Пенсильванского университета.

Мастны В. 1991 Хельсинкский процесс и реинтеграция Европы, 1986–1991: анализ и документация. Нью-Йорк: Издательство Нью-Йоркского университета.

Национальный исследовательский совет 1989 Поведение, общество и ядерная война , т.1, П. Э. Тетлок, Дж. Л. Мужи, Р. Джервис, П. К. Стерн и К. Тилли, ред. Комитет по вкладу поведенческих и социальных наук в предотвращение ядерной войны. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.

1991 Поведение, общество и ядерная война , т. 2, П. Э. Тетлок, Дж. Л. Мужей, Р. Джервис, П. К. Стерн и К. Тилли, ред. Комитет по вкладу поведенческих и социальных наук в предотвращение ядерной войны. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.

1993 Поведение, общество и международный конфликт , т.3, П. Э. Тетлок, Дж. Л. Мужей, Р. Джервис, П. К. Стерн и К. Тилли, ред. Комитет по международным конфликтам и сотрудничеству. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.

Pruitt, D.G. 1986 Достижение интеграционных соглашений в переговорах. Стр. 463–478 в Психология и предотвращение ядерной войны , Р. К. Уайт, изд. Нью-Йорк: Издательство Нью-Йоркского университета.

Ратнер, С. 1998 Международное право: испытания глобальных норм. Министерство иностранных дел 110 (Весна): 65–80.

Ruggie, J.G. 1993 Вопросы многосторонности: теория и практика институциональной формы . Нью-Йорк: издательство Колумбийского университета.

Рассетт Б. 1993 Постижение демократического мира: принципы мира после холодной войны . Принстон, Нью-Джерси: Издательство Принстонского университета.

Сондерс, Х.Х. 1999 Процесс общественного мира: устойчивый диалог для преобразования расовых и этнических конфликтов . Нью-Йорк: Св.Мартинс Пресс.

Schelling, T.C. 1960 Стратегия конфликта . Кембридж, Массачусетс: издательство Гарвардского университета.

Стерн П.К. и Д. Дракман, 1995 г. Опровергло ли землетрясение 1989 г. теорию международных отношений? Обзор психологии мира 1: 109–122.

П. Валленстин и М. Солленберг 1996 Конец международной войны? Вооруженный конфликт 1989–1995 гг. Журнал исследований мира 33: 353–370.

стратегий разрешения конфликтов — Communication @ Work

Цели обучения

Изучив этот отряд, вы сможете

• • • ранжируйте несколько типов реакции на конфликт на рабочем месте в порядке от наиболее подходящего до как минимум
    • объяснить совместный подход к разрешению конфликтов на рабочем месте

Введение

Поведенческий вопрос, который соискатели вакансии часто слышат во время собеседования, — это то, как они будут справляться с конфликтной ситуацией с клиентом или коллегой.Вы бы знали, как на него ответить? Это хороший вопрос, потому что конфликты, безусловно, случаются на рабочем месте. Потенциал конфликта существует везде, где взаимодействуют два или более мотивированных человека. Большинство людей не склонны к конфликтам, но у некоторых нет проблем с агрессивной защитой своих интересов, а некоторые даже, кажется, ищут конфликта просто ради острых ощущений. Несмотря на то, что мы далеко за пределами игровой политики, взрослые по-прежнему могут хулиганить на рабочем месте. Даже когда два в остальном хороших человека теряют себя в пылу ссоры, умение справляться с такими ситуациями является жизненно важным навыком на рабочем месте.

Рисунок 30.1: Конфликт на рабочем месте может стоить очень дорого (Short, 2016).

Во-первых, стоит знать, что такое конфликт, почему он возникает и что это за , а не . Конфликт — это физическая или психологическая борьба, связанная с восприятием противоположных или несовместимых целей, желаний, требований, желаний или потребностей (McLean, 2005). Конфликт универсален и обычно возникает из-за противоположных интересов, ограниченных ресурсов или вмешательства, но это не обязательно означает, что отношения между сторонами в конфликте фундаментально нарушены.Все отношения развиваются во времена конфликта и сотрудничества. То, как мы управляем этими моментами, либо укрепляет, либо разрушает отношения. Вместо того, чтобы рассматривать конфликт с совершенно негативной точки зрения, мы должны рассматривать его как возможность для прояснения, обучения, роста и даже укрепления отношений.

Разрешение конфликтов

Конфликт возникает везде, где происходит общение, и может стоить очень дорого. Эффективные коммуникаторы могут предсказывать, предвидеть и формулировать стратегии разрешения конфликта с целью его успешного разрешения.То, как вы решите подойти к конфликту, влияет на его разрешение. Конфликт может быть когнитивным или аффективным. Когнитивный конфликт продуктивен и конструктивен. Как мы уже говорили, на стадии штурма формирования команды часто возникает конфликт. Однако конфликт сосредоточен на задачах, обязанностях и ролях и часто служит для прояснения этих переменных и создания более четкого видения для команды, когда конфликт будет разрешен. Аффективный конфликт , однако, деструктивен.Здесь разногласия касаются личностей, личного выбора и чувств. Такой конфликт может привести к постоянному разделению группы и дисгармонии.

Ниже представлены пять стратегий разрешения конфликтов.

Рисунок 30.2: Исследования конфликтов на рабочем месте показывают, что проблемы, относящиеся к аффективным вопросам конфликта, составляют наибольший процент конфликтов на рабочем месте (Short, 2016).

Соревновательный стиль (победа / поражение): желание продвигать собственные интересы за счет другой стороны и доминировать.Люди с этим стилем часто прибегают к обвинению или поиску козла отпущения, вместо того, чтобы брать на себя ответственность. Люди с таким стилем тоже будут прибегать к угрозам.

Сотрудничество (Win / Win) : желание сделать счастливыми обоих. Люди, придерживающиеся этого стиля, ориентированы на других и рассматривают конфликт как набор проблем, которые необходимо решить. Сотрудничество лучше всего использовать, когда участники конфликта нуждаются в новых, свежих идеях и, возможно, в другом направлении.

Компромисс (½ победы, ½ поражения) : Стороны встречаются где-то посередине. Люди, использующие этот стиль, находят решение, отвечающее потребностям всех заинтересованных сторон. Когда люди идут на компромисс, они не получают именно того, чего хотят. Каждый человек отказывается от того, что он хочет. Компромисс может привести к быстрым решениям и укрепить равенство.

Приспособить (Проиграть / Выиграть) : Желание удовлетворить озабоченность другого по поводу своих собственных проблем.Следовательно, люди с этим стилем будут уступать требованиям других, чтобы избежать конфликта, отказа или разрыва. Обычно люди с таким стилем управления любят нравиться людям.

Избегающий : Сторона безразлична к заботам всех, в том числе и к его собственным. Избегание — это здоровая или нездоровая реакция на конфликт в зависимости от его серьезности. Подняться над банальными спорами — это разумно, в то время как игнорирование серьезного конфликта, который угрожает загрязнить рабочую атмосферу и снизить производительность, только способствует токсичности.

Навыки управления конфликтами

Когда конфликт настолько серьезен, что вызывает раскол в культуре рабочего места, который загрязняет рабочую атмосферу и угрожает непоправимым ущербом, методичный совместный подход к разрешению конфликтов может помочь найти полюбовное решение.

Давайте рассмотрим варианты управления конфликтами.

Противостоять и решать проблемы: Самый эффективный способ разрешения конфликта — это решить его напрямую.Во-первых, необходимо определить истинный источник конфликта. Конфронтация при таком подходе мягкая и тактичная, а не воинственная и оскорбительная. Чтобы эта стратегия работала, дайте время между конфликтом и решением проблемы. Важным преимуществом этого варианта является то, что он сосредоточен на проблеме, вызвавшей конфликт, а не на лицах, вовлеченных в конфликт.

Рефрейминг: Взгляд на конфликт с альтернативной точки зрения помогает пролить свет на причины конфликта.Когнитивная реструктуризация позволяет переосмыслить конфликт и получить представление о возможных решениях. То, как вы формируете или выбираете свои мысли, может определить исход конфликта. Увидев конфликт с другой стороны, вы также сможете разрешить конфликт в позитивном ключе.

Обращение к третьей стороне: Когда кажется, что пути к разрешению нет, заручитесь помощью третьей стороны, обладающей властью, чем вы или другие стороны в конфликте. Во многих случаях простое предложение связаться с третьей стороной побудит все стороны найти собственное решение.

Переговоры: Конфликты часто связаны с переговорами. Переговоры требуют, чтобы все стороны были открыты для сотрудничества и компромисса. Переговоры часто происходят на рабочем месте. Добиться лучших переговоров: создать позитивную переговорную среду, практиковать активное слушание, быть разумным, сосредотачиваться на общих позициях, делать последнее и последнее предложение, быть тактичным.

Конфликты неизбежны, но конфликты не обязательно должны быть дисфункциональными. Понимание вашего стиля управления конфликтами и владение некоторыми навыками разрешения конфликтов сделают вашу работу более эффективной.

Ключевые вынос

Конфликт неизбежен на любом рабочем месте с человеческим взаимодействием, поэтому реагирование на него способами, способствующими повышению профессионализма, требует отличных коммуникативных навыков и стратегий разрешения конфликтов.

Упражнения

1. Опишите ситуацию, которую вы припоминаете, когда вы вступили в конфликт с кем-то другим. Это может быть что-то, что произошло много лет назад, или возникшая проблема. Используя принципы и стратегии этого раздела, опишите, как конфликт был разрешен или мог быть разрешен.

2. Можете ли вы вспомнить время, когда конфликт привел к новой возможности, лучшему пониманию или другому положительному результату? Если нет, подумайте о прошлом конфликте и представьте себе положительный результат. Напишите из двух-трех абзацев описание того, что произошло, или того, что, по вашему мнению, могло бы произойти.

Список литературы

AccreditedSkills. (2014). Как справиться с конфликтом [Видео файл]. https://www.youtube.com/watch?v=QLbGHQo4qnA

Де Вито, Дж. (2003). Сообщения: развитие навыков межличностного общения .Бостон: Аллин и Бэкон.

Донохью В. и Клот Р. (1992). Управление межличностными конфликтами . Таузенд-Оукс, Калифорния: Сейдж.

Гибб Дж. (1961). Оборонительное и поддерживающее общение. Коммуникационный журнал , 11, 141–148.

Осгуд, К. Э. (1962). Альтернатива войне или капитуляции . Урбана: Университет Иллинойса Press. Получено с https://books.google.ca/books/about/An_alternative_to_war_or_surrender.html?id=gushAAAAMAAJ&redir_esc=y

.

Психология.(2016, 8 января). Стратегия снижения натяжения GRIT. Получено с https://psychology.iresearchnet.com/social-psychology/antisocial-behavior/grit-tension-reduction-strategy/

.