Психологические роли в коллективе.

      «Весь мир театр, а люди в нем — актеры».
У.Шекспир

Веселая пьеса с провальным концом…

Прав, прав был старик Вильям. Люди действительно играют. Всю жизнь, примеряя на себя различные роли. И жизнь вашей фирмы здесь не исключение. В сущности, идеальное функционирование вашей фирмы как организма обеспечивает с одной стороны правильная бизнес-модель, когда каждый точно знает, что делать и за что он отвечает. То есть менеджер по продажам в этой схеме продает, бухгалтер сводит баланс, а рекламщик продвигает продукцию фирмы. Все это так. Но оборотной стороной сухих строк должностных инструкций являются живые люди, которые могут справиться или не справляются со своей работой. То есть, проще говоря, личности ваших подчиненных не должны находиться в противоречии с возложенной на них задачей.

С чего начинается работа успешной театральной труппы?

Разумеется с верного подбора состава исполнителей и вспомогательного персонала.

Представляете, сколько проблем породит существование в одной труппе двух героев-любовников и отсутствие исполнителя на роли характерных старух? А если при этом осветитель хочет работать литературным агентом, а буфетчица спит и видит себя в роли примы?

Такой театр неминуемо ждет скорый крах. Буфет будет работать из рук вон плохо, свет на сцене превратит актеров в живые трупы, а красавцы-соперники расквасят друг другу носы перед премьерой.

Думаете, это происходит только в мире театральных софитов и артистического темперамента? Ничуть не бывало. Все то же самое вы можете получить совершенно бесплатно в стенах собственной компании. Для этого достаточно лишь пустяка — что бы личные наклонности ваших сотрудников, их психологическое «амплуа» не совпадало с теми задачами, которые прописаны в должностных инструкциях. Причем для того, чтобы ваша команда играла слаженно, все психологические роли-персонажи в коллективе должны быть розданы по адресу.

Наверное, всем нам когда-то приходилось сталкиваться с тупиковой ситуацией: проводится совещание, но вот поднимается N и начинает критиковать новые предложения, только что высказанные отделом разработки.

И не то чтобы он был не прав, да только пользы от его критики сейчас — 0,5%. Обиженные разработчики умолкли навеки, руководитель их отдела сцепился в смертельной схватке с отделом продаж, маркетолог отмалчивается в своем углу, а N с настойчивостью дятла продолжает долбить вас критическими замечаниями. Итог — идея отложена в долгий ящик, где со временем порастет мхом, а ваши конкуренты выпустят аналогичную новинку на рынок в конце следующего квартала. Вот тут-то состоится второй шквал ругани и обид между вашими подчиненными.

Вот что бывает, если выпустить на волю «критика» раньше времени.

А ведь этот персонаж отнюдь не единственный актер вашего психологического театра.

Портрет на фоне интерьера.

Задумываясь о том, почему одни дела в вашей фирме делаются играючи, а другие с места не сдвинешь и трактором, почему некому сотруднику удается вести запутанные переговоры, но не под силу придумать простейший слоган для брошюры, вы невольно по себя говорите «ну этот тип…». Действительно — тип. Скажу больше, психологи, изучающий бизнес уверенны — присутствие в коллективе определенных типов, если хотите персонажей, обеспечивает плодотворную и слаженную его работу. И коллектив, недосчитавшийся кого-нибудь из набора необходимых персонажей, становиться скучным и бесполезным как чай без заварки.

Их не так уж и много, взгляните — Генерал, Диссидент, Фома Неверующий, Гений, Душечка, Переговорщик и Работяга. Вот они основные роли, что играют люди на работе. И горе тому коллективу, где какой-то персонаж останется невоплощенным. Правда, признаюсь честно, бывают и «гибриды», полукровки, так-с сказать, но это разговор отдельный.

Фома Неверующий, он же Критик, ну с ним вы уже знакомы.
Подобный персонаж найдется в любой конторе. Фома Неверующий поступает так же как его библейский предок, на слово, не веря ничему, и, требуя возможности «пощупать чудо руками». В цивилизованном варианте этот человек критикует успешность новых предложений, выдвигая вполне обоснованные сомнения в их рентабельности и эффективности.

Его вклад в командную работу заключается в тщательном анализе возможных проблем, идей и предложений. Критик не цивилизованный цепляется к мелочам, склонен припоминать выступающему все его прошлые ошибки. Однако и в нецивилизованном виде «Критик» будет полезен. Обсуждение с его участием станет конструктивным, и поможет всем участникам оценить возможные слабые места проекта.

Генерал (стратег).
Этого персонажа так и видишь сидящим в красном кожаном кресле во главе длинного полированного стола заседаний. Наш Генерал устремлен к цели как ледокол, и остановить его под силу только небольшому атомному взрыву. Сильной стороной Генерала — стратега являются, безусловно, его дальновидность и умение выделить наиболее приоритетные для развития компании задачи. Недостатками — некоторая «зацикленность» на идее или проекте, когда остальные задачи компании отодвигаются на второй план, а упомянувший о личной жизни обитатель офиса, становиться врагом номер один. Тем не менее, когда речь идет о принятие жизненно важных для компании решений без Генерала не обойтись.

В битве за прибыль, как и в реальном бою, кто-то же должен принять решение и взять ответственность на себя?

Гений, он же Генератор идей.
Без этого человека деятельность вашей компании так же не возможна как невозможно брожение в хлебном тесте без дрожжей. При этом не важно, занимаетесь ли вы производством самокатов или размещением рекламы в прессе. Новаторские идеи, способные перевернуть мир или как минимум оставить всех ваших конкурентов с носом, требуются вам позарез. Ваш Гений часто сидит в кресле, задумчиво уставившись в пространство, иногда начиная с бешеной скоростью чиркать что-то на огрызке прошлогоднего календаря. Коллеги и подчиненные в глубине души уверенны, что ваш Гений просто позволяет себе неплохо расслабиться за казенный счет. Однако с точностью кремлевских курантов его кипящий разум гейзером выбрасывает на поверхность идеи, от которых вам хочется то схватиться за сердце, то за голову, в зависимости от поступивших предложений. Однако по прошествии времени, успокоившись и отпустив наболевшие части своего организма, вы понимаете, что идея-то совсем недурна.

И даже если 8 из 10 предложений вашего «Кулибина» годится только для страниц Анекдот.ру, оставшиеся 20% при верном использовании способны озолотить вас. Из «темных сторон» Гения чаще всего бросается в глаза разболтанность и отсутствие дисциплины. До седых волос руководителя-педанта может довести полное пренебрежение Гения конкретными цифрами и сроками. Но он никогда не уволит гения, если, конечно, дорожит успехом своей компании. Уволить не уволит, но попробует обуздать.

Душечка .
Это тот самый человек, которого все любят и к которому, случись что, побегут жаловаться и плакать в жилетку. На ее хрупких плечах (хотя, строго говоря, Душечки бывают обоих полов) лежит организация большинства корпоративных мероприятий. Она не забудет про чей-нибудь День Рождения, свадьбу или юбилей. Добровольно напомнит руководству о том, что оно (руководство) обещало обеспечить сотрудников горячим питанием еще к прошлому Рождеству. И все этоб заметьте, абсолютно добровольно.

Именно наличие Душечки в компании позволяет наладить человеческие отношения и наладить общение между разными членами коллектива. Основная задача Душечки — поддержать коммуникации в коллективе. Правда своей общительностью и любознательностью Душечка способна свести с ума кого угодно, но не бывает розы без шипов.

Диссидент (Оппозиционер).
Если Душечка будет вспоминать о горячих обедах по доброте душевной, то Диссидент сделает это из принципа. Назло врагам. Которые, кстати говоря, у него всегда найдутся. Своим стремлением критиковать Диссидент напоминает Критика. Однако если Критик делает это, беспокоясь о реализации той или иной идеи, то Диссидент возражает из принципа. В Зимбабве разразился геноцид африканских племен, а Совет Безопасности ООН до сих пор не посылал туда войска? Диссидент непременно напишет письмо в центральные газеты и начнет распространять петиции. Госдума обсуждает законопроект о ввозе в страну отработанного ядерного топлива? Будьте уверенны, Диссидент завтра же вступит в «Гринпис» и попробует приковать себя наручниками к рельсам.

Да… распоясавшийся Диссидент может натворить не мало дел, практически парализовав работу фирмы, или застопорив совещание по жизненно важному вопросу. Однако, наличие здоровой оппозиции, которая не боится авторитетов и ищет нетрадиционные пути, может спасти вашу компанию от принятия в корне неверных решений.

Переговорщик на первый взгляд может показаться похожим на Душечку. Но это только на первый взгляд. Но, присмотревшись попристальнее, вы заметите, что призвание и основная задача Переговорщика это поиск компромисса. О, это настоящий мастер дипломатии и принятия взвешенных решений. Некоторые подозрительные коллеги готовы видеть в Переговорщике тайного агента чьих-то сил. Но нет. Достижение всеобщего согласия, а главное принятие решения максимально удовлетворяющее (не удовлетворяющее) все заинтересованные стороны — вот его цель. Его жизненное кредо: «Два хороших человека всегда могут договориться». Полгорода опутано сетью его знакомств и связей. При этом, каждый оказывается должен Переговорщику , а он почему-то не должен никому. Заполучить на службу этого гения компромисса, может быть одной из тайных надежд руководителя. Правда достигнутые при компромиссе решения могут оказаться одинаково бесполезными для обеих сторон, но в этом ли дело?

Работяга (практик) это та черепаха, на которой стоят слоны, на которых, как известно, держится мир. Без его практического подхода к жизни, все идеи Гения останутся витать в воздухе, а директивы Генерала никогда не воплотятся в жизнь. Именно благодаря его настойчивости и пунктуальности каждая партия ваших фирменных веников будет увязана одинаково и упакована в розовую бумагу. По его приходам на работу можно сверять часы. Только он знает, где дешевле всего достать запчасти к газогенераторной печи и лучшее средство для выведения пятен с исторических костюмов. Поручение данное ему будет без сомнения выполнено точно в срок и в оговоренном объеме, даже если с момента отдачи приказа произошел дефолт и курс национальной валюты обрушился. А вот принятие решения, при недостаточных, с его точки зрения, исходных данных, может повергнуть Работягу в глубокий моральный шок. Так что не стоит ожидать от него прогнозирования объемов продаж будущего года.

Режиссировать надо с умом

Вот вы и познакомились с основными ролями, которые исполняют день за днем ваши коллеги.
Узнаваемо, не правда ли?
Разумеется, пытаться переучивать Работягу в Гения или сделать из Критика Душечку абсолютно бессмысленно. Надеюсь, вы это понимаете. А вот срежиссировать пьесу под названием «бизнес-процесс», так, чтобы все персонажи заняли назначенные им места и приносили пользу, в ваших силах.

Во-первых, как уже говорилось, не пытайтесь перевоспитать своих подчиненных. Попытайтесь лучше так распределить поручения и должности, что бы они максимально соответствовали природным ролям игроков. Вы можете использовать их поведенческие характеристики, на благо общества.

Из Критика выйдет отличный работник финансового отдела или блестящий аудитор. Его мнению полезно довериться перед окончательным принятием важного решения.
Гению самое место в отделе перспективных разработок или дизайн-бюро.
Переговорщик незаменим в отделе маркетинга или связей с общественностью.
А Душечка будет отлично смотреться в приемной или отделе персонала.

Итак, прием первый — принимая людей на работу и перемещая их по коллективу, не забывайте о тех психологических масках, которые они несут с собой.

Прием второй — поговорите открыто. Раздайте своим сотрудникам материалы о психологических ролях, лучше всего подойдет здесь статьи с не слишком серьезным изложением, такие как, например эта. Описание роли, осознание ее помогают относиться человеку с юмором к подобным проявлениям своего характера. Когда Критик в следующий раз начнет выступать на совещании, вы сможете предварить его слова ремаркой «А теперь Иван Иванович, как обычно, расскажет нам что его не устраивает в этом предложении».

Прием третий — создавайте регламент. Оповещайте всех участвующих в проекте, какую именно роль им назначено играть, и не позволяйте от нее отклоняться. Сроки должны быть соблюдены во время, а скептик должен высказывать свое мнение, после того как идеи гения будут обкатаны в доброжелательной атмосфере. Даже дурацкие идеи, могут быть полезны в том смысле, что заставляют остальных шевелить мозгами.

Однако, если вы замечаете, что кто-то из сотрудников принимает на себя роль не свойственную ему и начинает ее яростно «отыгрывать», знайте — скорее всего исполнитель ищет дешевой популярности. То есть рассчитывает поразить начальство и коллег своей активностью и добиться кое-чего для себя.

Непрозвучавшая музыка
Есть еще одна опасность, которая грозит нарушить равновесие в природе. Насколько вреден избыток ролей, настолько же опасен и их недостаток.
Если в компании, к примеру, нет явного Диссидента, то озвучить скрытое недовольство персонала будет просто некому. Отсутствие Душечки сделает ваши будни неотличимо серыми, а все сотрудники при малейшей возможности будут стремиться сбежать домой. Сборной команде, состоящей сплошь из гениев и Звезд первой величины, не заменить вам одного Работягу-практика. Потому что некому будет просто-напросто проследить, как воплощаются в жизнь гениальные замыслы.

Особенно часто подобный недостаток ролей замечен в командах, где доминирует один лидер, жестко подавляющий всякие разночтения. В итоге принимаются неверные решения, поскольку они продиктованы владельцем компании (или племянником Рэма Вяхирева), или же менеджеры компании принимают решения явно запоздалые, опасаясь принять на себя ответственность.

В подобной ситуации бизнес-психологи советуют внимательно проанализировать распределение ролей в вашей компании и «растить кадры», «играть в игры» и вообще сделать все, что позволить сотрудникам раскрепоститься и сыграть живой и гармоничный спектакль.

Спектакль под названием жизнь.

Не бойтесь быть режиссером этой пьесы. Не старайтесь подстричь всех под одну гребенку. В разнообразии лежит залог успеха вашей компании, а значит — и вашего бизнеса. Раздайте всем роли по нраву и репетируйте. И тогда успех, а значит и кассовые сборы вашей труппе обеспечен.  

Анна Несмеева, журнал >»Директор-Инфо» август 2001

Роли в коллективе Психология управления Мои статьи Отдельные статьи Михаила Литвака

« Назад 03.08.2016 13:07 В прошлых статьях мы уже касались темы разновидностей групп на производстве, говорили о переходах работников и начальников из группы в группу. В этой статье немного расширим тему и узнаем несколько новых типов работников и их руководителей. Среди начальников достаточно часто встречаются представители культурно-развлекательных групп. Конечно, больше таких руководителей в небольших компаниях или бюджетных предприятиях, но встречаются и в более крупных фирмах. Зачастую в культурно-развлекательной группе накапливается большое эмоциональное напряжение, и чтобы его хотя бы немного уменьшить некоторые сотрудники вживаются в определенную роль. При этом начальник может принять роль злого тигра из «Маугли» — Шер Хана, который на самом деле не так уж и опасен, просто часто рычит и негодует.                         У такого руководителя всегда на подхвате верный шакал Табаки, который пытается выслужиться, готов в любое время выполнить всякое поручение, разузнать нужные сведения и донести, также он занимается организацией досуга и развлечений для шефа. Но весь коллектив прекрасно знает все эти нюансы и тайные обязанности шакала тоже, поэтому информация, предоставляемая ему, в большинстве случаев ложная. А вот карьеристы в свою очередь могут получить свою выгоду от Шакала – подкупая его, выражая благосклонность и говоря комплименты, можно продвинуть наверх свои идеи и нововведения. Все эти подкупы, внимание и лесть могут портить шакала, развращать, и он ещё пуще будет стараться выслужиться перед шефом. Шакалом может стать только специалист среднего уровня, который не стремится к росту и развитию, настоящий профессионал никогда не согласится на такую роль. И в том случае, если Шер Хана уберут, уволят, то пришедшему руководителю-карьеристу не будет нужен такой специалист, как Шакал. Иногда Шакала вытягивают и делают руководителем, но даже в этом случае он не меняется и продолжает устраивать отдых, корпоративные вечеринки, забывая управлять предприятием. Когда в коллективе существует сильная карьеристская группа, в ней может образоваться Антилидер, осуждающий действия тигра, но при этом не делая никаких активных шагов, он не пытается вырасти по карьерной лестнице. Это критикующий тип, активный же Антилидер будет стараться сместить Шер Хана и занять его место. Но как бы он ни старался, сместить получится, но место отдадут либо новому человеку, либо Темной Лошадке.    Тип Темная Лошадка очень любим руководителями, потому что такие работники не лезут на рожон, спокойно работают, четко выполняя все свои обязанности, не высказывают своего мнения и идей. Они просто ждут подходящего часа для этого и становясь начальниками – сразу же всё меняют и внедряют свои разработки. Также Лошадка может резко стать  Антилидером, если поймет, что ситуация для этого подходит и это поможет сместить начальника. Но помогать кому-то стать начальником Темная Лошадка никогда не будет. Это выгодная роль, поэтому я часто советую играть именно её. Менее удачная роль – Жираф – обычно это новенькие молодые сотрудники, талантливые и активные, которые ещё не знают всех тонкостей работы, попадая к Шер Хану, они очень стараются и много работают. Они ошибаются так, потому что Шер Хан может принимать роль Проводника прогресса, убеждая, что он помогает молодым в развитии и всегда на стороне активных сотрудников. Те Жирафы, которые уже прошли этот этап, с интересом наблюдают, как новенького начнут укрощать и шлифовать. Дальновидные и умные Жирафы становятся Темными Лошадками. Коллектив будет неполным без такого персонажа, как Шатун, имеющий две разновидности – Шатун-мимоза и Шатун-стервоза. Речь идет именно о тех, кто стал Шатуном в коллективе, а не о тех, кто в силу разных обстоятельств, приходят временно на работу и скоро уходят с нее. Шатунами становятся карьеристы, которые достигли максимальной высоты на своей должности, и им стало уже некуда расти. Но ждать повышения им не приходится – его не будет, поэтому Шатун начинает думать о новой работе. И не только думать, но и искать, мониторить рынок труда. При этом Шатун-мимоза делает это тихо, не распространяясь о своих намерениях. И когда находит подходящую должность, пишет заявление и уходит. Для руководства это выглядит внезапно, и оно приходит в замешательство – ведь хорошего специалиста не так быстро можно заменить. Если вы руководитель и хотите определить Шатуна-мимозу, то помните, что это всегда карьерист, которому необходим постоянный рост. И если такой работник в росте остановился, помалкивает, прибавки не просит – не спешите радоваться. Это значит, что он нашел, где расти – в другом месте. И скоро уйдет из компании, оставив дыру в структуре. Чтобы такого не произошло, внимательно следите за карьеристом, мотивируя его оставаться, прибавляйте понемногу зарплату, придумывайте различные бонусы и плюсы для него, тогда он не будет думать искать другое место. В иных ситуациях Шатун-мимоза может модифицироваться в Шатуна-стервозу, который уже не будет молчать, а начнет обсуждать начальство в курилке, во время обеда, рассуждать о недостойной оплате труда и т.д. Может даже собрать вокруг себя группу сторонников. Также есть те, на ком обычно срывают всё недовольство – эту роль можно назвать Козел отпущения или Мальчик (девочка) для битья. Чаще всего это карьерист, Жираф в прошлом, а может и до сих пор, которого начальство постоянно критикует, делает замечания и оставляет во всем виноватым. Культурники довольны, когда есть такой персонаж, они всячески поддерживают его и радуются, что все шишки в любом случае будут лететь на него. Роль Козла отпущения не столь плоха, как может показаться. Ведь Козел отпущения получает колоссальный опыт, его профессионализм всё время растет, так как постоянные придирки заставляют его совершенствоваться. Если он изучит принципы психологического айкидо, то может перейти в разряд Темных Лошадок или Шатунов-мимоз, а в будущем прекрасно вырасти по карьерной лестнице. Есть ещё одна роль, но она больше виртуальная – это роль Божества. В данном случае есть некое Божество, решения и приказы которого никто не в праве осуждать. Многие начальники говорят о каком-то высшем руководстве, откуда приходит приказ и оспаривать его нельзя, хотя это руководство никто никогда не видел вживую.   Роли в рабочем коллективе – это не диагноз, они могут быть нестабильными, и один человек с легкостью может переходить из одной роли в другую. Если человек будет ознакомлен с этой квалификацией, то ему будет легче определить свой тип и понять, что нужно изменить, чтобы выровнять свой карьерный рост. Очень полезно анализировать свою роль и в целом своё предприятие, поэтому, если вы дочитали до конца эту статью, то уже можете попробовать распределить роли в своем коллективе.    Статьи по теме: Групповой процесс Укрощение начальника Как удержаться на позиции карьериста Книги и аудио-записи по теме: 7 шагов к успеху Командовать или подчиняться Директорские группы

Категории статей

Какова ваша роль в рабочем коллективе?

«Она постоянно придирается ко мне, по ее мнению, я все делаю неправильно, — рассказывает 30-летняя Светлана о своем коммерческом директоре. — За что бы я ни взялась, все выходит не так, как она хочет. Мне трудно понять, действительно ли я ошиблась или она просто вымещает на мне свое плохое настроение, ведь она никогда не говорит конкретно, в чем мои ошибки. К счастью, я всегда могу обсудить ситуацию с коллегой, он очень поддерживает меня».

Кому не знакомы подобные придирки со стороны шефа, выбивающие из колеи на весь день? Кто не испытывал поддержку и сочувствие коллег, которые помогают справиться с ситуацией? Американский психолог Стивен Карпман, специалист по транзактному анализу, называет этот частый тип рабочих взаимоотношений «драматическим треугольником».

Здесь разыгрываются три роли: жертва (Светлана), преследователь (начальница) и спаситель (коллега). Никто не застрахован от такой «игры», кроме самых мудрых из нас. Часто в служебных отношениях мы, сами того не подозревая, попадаем в одну из этих ролей. Для того чтобы этого избежать, нужно научиться распознавать роли, которые нам наиболее свойственны.

«Слой работы» и «слой отношений»

На работе разыгрывание ролей «драматического треугольника» происходит чаще, чем нам этого хочется. К этому подталкивает сама ситуация: кто-то руководит, дает задания, проверяет результаты работы, делает замечания, а кто-то подчиняется, слушает, исполняет.

«В любом деле есть «слой работы» и «слой отношений», — объясняет психолог-консультант Борис Мастеров. — «Слой работы» — это обязанности, которые должны выполнять сотрудники любого уровня, «слой отношений» связан с тем, как они взаимодействуют, общаются друг с другом, делая свою работу. Общение в этом случае направлено на получение конечного результата.

К примеру, если подчиненный допустил ошибку, начальник может сказать ему об этом и посоветовать, как лучше ее исправить. Это нормальные рабочие отношения. Другой пример: начальник все время вмешивается в работу подчиненных, когда дело того не требует. Здесь уже начинает преобладать «слой отношений». Если коллег не устраивают отношения, они будут постоянно думать об этом и бороться за то, чтобы работать в атмосфере, которая для них комфортна. Переход на этот уровень создает питательную среду для разыгрывания ролей «драматического треугольника».

Преследователь

«Мне не везет с подчиненными, — жалуется Виктор, 38-летний менеджер страховой компании. — Никто из них не способен самостоятельно выполнить даже самую простую работу. Их необходимо постоянно контролировать, подгонять, следить за тем, чтобы они не тратили рабочее время на посторонние дела».

Виктор — типичный начальник-преследователь. Такие люди, как он, обычно смотрят на подчиненных свысока, в их голосе постоянно звучат нотки критики, возмущения или пренебрежения. Однако под маской непоколебимого авторитета внутренний монолог преследователя звучит как жалоба.

Тест Р.М. Белбина «Командные роли». Классификация ролей в группе.

На основании исследований Рэймонд Мередит Белбин выделил 8 типов ролей, которые исполняет человек в зависимости от личных особенностей и качеств: 

Председатель, Формирователь, Мыслитель, Исполнитель, Разведчик, Оценщик, Коллективист, Доводчик.

Следующий тест — «Командные роли» Р. М. Белбина позволит определить естественные для вас роли в коллективе, а также те роли, от выполнения которых вы предпочли бы отказаться.

Инструкция.

В каждом из семи блоков данного опросника распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как вы полагаете они лучше всего подходят вашему собственному поведению. Если вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 баллов. При этом одному предложению можно присвоить минимум 2 балла. Проверьте, чтобы сумма всех баллов по каждому блоку не превышала 10.

Вопросы к тесту Белбина.

Блок 1. Какой вклад я могу внести в работу команды:

10. Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.
11. Я могу успешно работать с самыми разными людьми.
12. Генерация идей — моё врожденное достоинство.
13. Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.
14. Моя способность доводить всё до конца во многом обеспечила мою профессиональную эффективность.
15. Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.
16. Я быстро выясняю, что сработает в данной ситуации, если в подобную ситуацию я уже попадал.
17. Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных действий.

Блок 2. Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе:

20. Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за её соблюдением.
21. Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим её открыто.
22. Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи.
23. Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.
24. Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.
25. Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.
26. Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и поэтому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.
27. Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.

Блок 3. Участие в совместном проекте:

30. Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.
31. Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.
32. Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.
33. Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.
34. Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.
35. Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.
36. Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признаётся всеми, кто меня знает.
37. На меня можно возложить обязанности следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.

Блок 4. Особенности моего стиля работы в команде:

40. Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.
41. Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.
42. Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.
43. Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.
44. Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.
45. Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.
46. Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.
47. Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения. 

Блок 5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

50. Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов.
51. Мне нравится находить практические решения проблем.
52. Мне нравиться сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения.
53. Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений.
54. Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня.
55. Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий.
56. Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание.
57. Мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения.

Блок 6. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:

60. Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать.
61. Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности.
62. Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды.
63. Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика.
64. Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить.
65. Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи.
66. Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе.
67. Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.

Блок 7. Проблемы, с которыми я сталкиваюсь, работая в команде:

70. Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы.
71. Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям.
72. Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.
73. Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.
74. Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.
75. Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.
76. Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.
77. Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.

Ключ.

Перенесите свои баллы из каждого блока опросника в таблицу внизу. Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз, где-то была допущена ошибка.

	Председатель / Координатор	Творец / Формирователь	Генератор идей / Мыслитель	Эксперт / Оценщик	Работник / Исполнитель	Исследователь / Разведчик	Дипломат / Коллективист	Реализатор / Доводчик
1 блок	13	15	12	17	14	10	11	16
2 блок	21	24	26	23	27	22	25	20
3 блок	30	32	33	36	31	35	34	37
4 блок	47	41	44	42	45	46	40	43
5 блок	55	53	57	50	56	54	52	51
6 блок	62	66	60	64	63	67	61	65
7 блок	76	70	75	71	72	73	77	74
Итого

Наивысший балл по командной роли показывает, насколько хорошо Вы можете исполнять эту роль в управленческой команде. Следующий результат после наивысшего может обозначать поддерживающую роль, на которую Вы можете переключиться, если Ваша основная командная роль занята в группе.

Расшифровка (ответы) к методике Мередита Бедлина.

Тип	Характеристики личности	Вклад в работу команды	Допустимые слабости
Председатель / Координатор:	Зрелый. Уверенный в себе, доверяющий.	Разъясняет цели и расставляет приоритеты. Мотивирует коллег, повышает в должности.	Не очень интеллигентен, личность не высоко творческая.
Навигатор / Формирователь:	Очень сильная личность. Общителен, динамичен.	Способен работать в режиме высокого напряжения, преодолевать препятствия для достижения цели.	Легко поддается на провокацию.
Генератор идей / Мыслитель:	Умный. С хорошим воображением. Неординарный.	Предлагает оригинальные идеи. Решает сложные вопросы.	Слабо контактирует и плохо управляет обыкновенными членами команды.
Наблюдатель / Оценщик:	Трезво оценивает обстановку. Интеллигентен. Скуп на эмоции. Объективен.	Рассматривает все варианты. Анализирует. Старается предвидеть результат.	Недостает способности вдохновить остальной коллектив.
Работник / Исполнитель:	Консервативен. Дисциплинирован. Надежен.	Организует. Претворяет в жизнь идеи и планы.	Негибок. Медленно реагирует на новые возможности.
Снабженец / Разведчик:	Экстраверт. Энтузиаст. Любопытен. Общителен.	Изучает новые возможности. Развивает контакты. Переговорщик.	Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма.
Коллективист / Миротворец:	Ориентирован на общество. Мягок, уживчив, восприимчив.	Слушает. Строит, улаживает разногласия. Работает с трудными людьми.	Теряется в острых ситуациях.
Человек, расставляющий точки над » i «/ Доводчик:	Сознательный. Беспокойный.	Ищет ошибки, недоработки. Концентрируется и ориентирует других на установленные сроки.	Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия.

  

Согласно теории Белбина, идеальный менеджер – тот, кто совмещает в себе все достоинства вышеперечисленных типов ролей и при этом лишен их недостатков, в силу противоречивости личностных характеристик не существует.

 

Но то, что недоступно одному человеку, может с успехом выполнить команда, личностные характеристики которых охватывают качества, необходимые для реализации всех 8 ролей. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек. Каждый человек может совмещать в себе несколько ролей, но, как правило, не очень много, обычно не более 2-3 ролей. Главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает основу для эффективной работы команды в целом.

 

В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав на предмет 8 ролей по Белину. Возможно, что в команде не хватает сотрудника, играющего важную роль.

Классификация ролей в группе по Белбину (подробно).

Председатель (Координатор, Coordinator)

Поощряющий и поддерживающий тип. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель — это сильное доминирование и преданность групповым целям. Стиль руководства командой Председателя — радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель — это хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды.

Формирователь (Приводящий в действие, Shaper)

Предпринимательский тип. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер — динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя — оспаривать, мотивировать, достигать. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности.

Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся «политической сложностью», сдерживающей движение вперед.

Мыслитель (Plant)

Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением — человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя — привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры.

Оценщик (Monitor-Evaluator)

Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает — инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик) редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях.

Исполнитель (Implementer)

Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде — организация работ. Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях.

Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи.

В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.

Разведчик (Исследователь ресурсов, Resource Investigator)

Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды.  Стиль построения команды разведчика — создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

Коллективист (Team Worker)

Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды — чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса.

Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

Доводчик (Completer-Finisher)

Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики — это люди обладающие этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий «кавалерийским атакам». Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного — их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

Раздел: тесты по психологии с ответами.

Тесты по психологии труда. 

Тест Р.М. Белбина «Командные роли».  Классификация ролей в группе.

Оцените статью:

 

Еще по теме:

Тест-опросник: Мотивация и стимулирование персонала. Анкета для определения типа трудовой мотивации работника.

Опросник Профессиональное (эмоциональное), выгорание.Водопьянова Н.Е.( MBI)  Методика К. Маслач и С. Джексон. 

Методика профессионального самоопределения Дж. Голланда (Тест Голланда).

Опросник «Карта интересов» А.Е. Голомштока, модификация Филимоновой О.Г.

Этика руководителя.

• Назад: Тест-опросник Кеттелла для подростков. Методика 14 PF, 142 вопроса.
• Вперед: Шкала семейного окружения (ШСО). Методика Famil Environmental Skale (FES). Р.Х. Мус, адаптация С.Ю. Куприянова.

Роли в коллективе . Статьи

В прошлых статьях мы уже касались темы разновидностей групп на производстве, говорили о переходах работников и начальников из группы в группу. В этой статье немного расширим тему и узнаем несколько новых типов работников и их руководителей.

Среди начальников достаточно часто встречаются представители культурно-развлекательных групп. Конечно, больше таких руководителей в небольших компаниях или бюджетных предприятиях, но встречаются и в более крупных фирмах. Зачастую в культурно-развлекательной группе накапливается большое эмоциональное напряжение, и чтобы его хотя бы немного уменьшить некоторые сотрудники вживаются в определенную роль. При этом начальник может принять роль злого тигра из «Маугли» — Шер Хана, который на самом деле не так уж и опасен, просто часто рычит и негодует.

У такого руководителя всегда на подхвате верный шакал Табаки, который пытается выслужиться, готов в любое время выполнить всякое поручение, разузнать нужные сведения и донести, также он занимается организацией досуга и развлечений для шефа. Но весь коллектив прекрасно знает все эти нюансы и тайные обязанности шакала тоже, поэтому информация, предоставляемая ему, в большинстве случаев ложная. А вот карьеристы в свою очередь могут получить свою выгоду от Шакала – подкупая его, выражая благосклонность и говоря комплименты, можно продвинуть наверх свои идеи и нововведения. Все эти подкупы, внимание и лесть могут портить шакала, развращать, и он ещё пуще будет стараться выслужиться перед шефом.

Шакалом может стать только специалист среднего уровня, который не стремится к росту и развитию, настоящий профессионал никогда не согласится на такую роль. И в том случае, если Шер Хана уберут, уволят, то пришедшему руководителю-карьеристу не будет нужен такой специалист, как Шакал. Иногда Шакала вытягивают и делают руководителем, но даже в этом случае он не меняется и продолжает устраивать отдых, корпоративные вечеринки, забывая управлять предприятием.

Когда в коллективе существует сильная карьеристская группа, в ней может образоваться Антилидер, осуждающий действия тигра, но при этом не делая никаких активных шагов, он не пытается вырасти по карьерной лестнице. Это критикующий тип, активный же Антилидер будет стараться сместить Шер Хана и занять его место. Но как бы он ни старался, сместить получится, но место отдадут либо новому человеку, либо Темной Лошадке.

Тип Темная Лошадка очень любим руководителями, потому что такие работники не лезут на рожон, спокойно работают, четко выполняя все свои обязанности, не высказывают своего мнения и идей. Они просто ждут подходящего часа для этого и становясь начальниками – сразу же всё меняют и внедряют свои разработки. Также Лошадка может резко стать Антилидером, если поймет, что ситуация для этого подходит и это поможет сместить начальника. Но помогать кому-то стать начальником Темная Лошадка никогда не будет. Это выгодная роль, поэтому я часто советую играть именно её.

Менее удачная роль – Жираф – обычно это новенькие молодые сотрудники, талантливые и активные, которые ещё не знают всех тонкостей работы, попадая к Шер Хану, они очень стараются и много работают. Они ошибаются так, потому что Шер Хан может принимать роль Проводника прогресса, убеждая, что он помогает молодым в развитии и всегда на стороне активных сотрудников. Те Жирафы, которые уже прошли этот этап, с интересом наблюдают, как новенького начнут укрощать и шлифовать. Дальновидные и умные Жирафы становятся Темными Лошадками.

Коллектив будет неполным без такого персонажа, как Шатун, имеющий две разновидности – Шатун-мимоза и Шатун-стервоза. Речь идет именно о тех, кто стал Шатуном в коллективе, а не о тех, кто в силу разных обстоятельств, приходят временно на работу и скоро уходят с нее. Шатунами становятся карьеристы, которые достигли максимальной высоты на своей должности, и им стало уже некуда расти. Но ждать повышения им не приходится – его не будет, поэтому Шатун начинает думать о новой работе. И не только думать, но и искать, мониторить рынок труда. При этом Шатун-мимоза делает это тихо, не распространяясь о своих намерениях. И когда находит подходящую должность, пишет заявление и уходит. Для руководства это выглядит внезапно, и оно приходит в замешательство – ведь хорошего специалиста не так быстро можно заменить.

Если вы руководитель и хотите определить Шатуна-мимозу, то помните, что это всегда карьерист, которому необходим постоянный рост. И если такой работник в росте остановился, помалкивает, прибавки не просит – не спешите радоваться. Это значит, что он нашел, где расти – в другом месте. И скоро уйдет из компании, оставив дыру в структуре. Чтобы такого не произошло, внимательно следите за карьеристом, мотивируя его оставаться, прибавляйте понемногу зарплату, придумывайте различные бонусы и плюсы для него, тогда он не будет думать искать другое место.

В иных ситуациях Шатун-мимоза может модифицироваться в Шатуна-стервозу, который уже не будет молчать, а начнет обсуждать начальство в курилке, во время обеда, рассуждать о недостойной оплате труда и т. д. Может даже собрать вокруг себя группу сторонников.

Также есть те, на ком обычно срывают всё недовольство – эту роль можно назвать Козел отпущения или Мальчик (девочка) для битья. Чаще всего это карьерист, Жираф в прошлом, а может и до сих пор, которого начальство постоянно критикует, делает замечания и оставляет во всем виноватым. Культурники довольны, когда есть такой персонаж, они всячески поддерживают его и радуются, что все шишки в любом случае будут лететь на него.

Роль Козла отпущения не столь плоха, как может показаться. Ведь Козел отпущения получает колоссальный опыт, его профессионализм всё время растет, так как постоянные придирки заставляют его совершенствоваться. Если он изучит принципы психологического айкидо, то может перейти в разряд Темных Лошадок или Шатунов-мимоз, а в будущем прекрасно вырасти по карьерной лестнице.

Есть ещё одна роль, но она больше виртуальная – это роль Божества. В данном случае есть некое Божество, решения и приказы которого никто не в праве осуждать. Многие начальники говорят о каком-то высшем руководстве, откуда приходит приказ и оспаривать его нельзя, хотя это руководство никто никогда не видел вживую.

Роли в рабочем коллективе – это не диагноз, они могут быть нестабильными, и один человек с легкостью может переходить из одной роли в другую. Если человек будет ознакомлен с этой квалификацией, то ему будет легче определить свой тип и понять, что нужно изменить, чтобы выровнять свой карьерный рост. Очень полезно анализировать свою роль и в целом своё предприятие, поэтому, если вы дочитали до конца эту статью, то уже можете попробовать распределить роли в своем коллективе.

Социальная роль — определение и примеры

Определение понятия социальная роль

Социальная роль — это динамическая характеристика социальной позиции, которая выражается в наборе моделей поведения. Те, в свою очередь, согласуются с социальными ожиданиями, которые задаются специальными нормами, обращенными от соответствующей группы к человеку с определенной социальной позицией.

Можно немного сократить это определение:

Социальная роль — это совокупность ожиданий, которые общество предъявляет к людям, когда они занимают определенные социальные позиции в иерархии.

У одного и того же человека могут быть разные роли. Например, в семье — мать или отец, а на работе — начальник или подчиненный.

Чем больше ролей у одного человека, тем интереснее и насыщеннее его жизнь.

Понятие социальной роли можно разделить на такие элементы:

• поведенческие реакции — действия, речь, поступки;
• внешний вид — врач должен носить халат, полицейский — униформу;
• мотивация человека — члены социальной группы одобряют или порицают действия и поступки человека на основании его мотивации.

Характеристики социальной роли

Американский социолог Толкотт Парсонс выделил такие характеристики социальной роли, как масштаб, способ получения, формализация и мотивация.

Масштаб роли зависит от диапазона межличностных отношений. То есть чем шире диапазон, тем больше масштаб.

Например, у социальной роли супруга большой масштаб, так как между мужем и женой существует широкий диапазон отношений. С одной стороны, это отношения межличностные, которые базируются на многообразии чувств и эмоций; с другой — отношения регулируются нормативными актами и их даже можно назвать формальными. Участники такого социального взаимодействия интересуются разными сторонами жизни друг друга, их отношения практически не ограничены.

В других случаях, когда отношения строго определяются социальными ролями (например, между продавцом и покупателем), взаимодействие происходит только по определенному поводу (например, покупка). В таком случае масштаб роли сводится к ограниченному кругу вопросов и является небольшим.

Способ получения роли зависит от того, насколько неизбежной является данная роль для человека. Так, роли молодого человека, старика, мужчины, женщины автоматически определяются возрастом и полом и не требуют особых усилий для их приобретения. В этой ситуации проблема может быть только в контексте соответствия своей роли, которая уже существует как данность.

Другие роли достигаются или даже завоевываются в процессе жизни человека и в результате целенаправленных усилий. Например, роль студента, аспиранта, ученого и другие роли, связанные с профессией и достижениями.

Формализация как описательная характеристика социальной роли определяется спецификой межличностных отношений. Одни роли предполагают только формальные отношения между людьми с регламентацией правил поведения; другие — только неформальные; третьи могут сочетать в себе как формальные, так и неформальные отношения.

Например, отношения представителя ГИБДД с нарушителем правил дорожного движения должны определяться формальными правилами, а отношения между близкими людьми — чувствами.

Формальные отношения зачастую сопровождаются неформальными, в которых проявляется эмоциональность, ведь человек, воспринимая и оценивая другого, проявляет к нему симпатию либо антипатию.

Мотивация зависит от потребностей и мотивов человека. Разные роли обусловлены различными мотивами. В качестве мотивации может выступать личная прибыль, общественное благо и др. Когда родители заботятся о благе своего ребенка, они руководствуются чувством любви и заботы, а руководитель трудится во имя дела.

Приглашаем на курсы подготовки к ЕГЭ по обществознанию для учеников 10 и 11 классов!

Виды социальных ролей

Существует несколько классификаций социальных ролей. Рассмотрим некоторые из них.

По типу общественных отношений

• Профессиональные роли — связаны со статусом человека, его профессиональной деятельностью. Для таких ролей свойственно обезличивание и независимость от исполнителя (продавец, строитель, учитель, водитель).
• Общественно-политические роли — политический лидер, авторитетная личность, гражданин.
• Семейно-бытовые роли — муж, жена, дочь, сын, отец, мать.
• Ситуационные роли — возникают в рамках изменяющихся обстоятельств, в ходе совместной деятельности (пассажир, пешеход, зритель).

По типу общественных ценностей

• Представляемые социальные роли — ожидания человека и членов его социальной группы.
• Субъективные социальные роли — представления человека о его отношении к другим людям.
• Играемые социальные роли — поведенческие установки, зависимые от положения человека в обществе.

По типу получения роли

• Социальные роли, предписанные общественным институтом (женщина — мать, дочь, жена, бабушка).
• Конвенциональные социальные роли — являются результатом принятия общественного соглашения на добровольной основе (профессиональные).

Социальная роль и социальный статус

Социальный статус — это положение человека в обществе, которое соответствует его возрасту, полу, профессии, происхождению и семейному положению.

Для достижения определенного статуса человеку необходимо придерживаться того или иного типа поведения, соответствовать роли, то есть выполнять конкретные действия.

Например, тренер баскетбольной команды — это авторитетный статус в спортивном обществе. Чтобы привести команду к победе, ему нужно тренировать и обучать спортсменов. Таким образом, социальная роль представляет собой полный спектр действий для достижения общественного положения и поддержания его в дальнейшем.

Делаем вывод: социальный статус — это положение, а роль — это модель поведения, которая связана со статусом.

Виды социальных статусов
Название	Как приобретается
Групповой статус	В коллективах большого размера: представители профессии, конфессии, нации.
Личный статус	В малых социальных коллективах: семья, трудовой коллектив.
Основной статус	На длительное время и определяет социальное положение человека в обществе.
Эпизодический статус	На короткое время и в определенной ситуации: пассажиры транспорта, пешеходы и т.д.
Предписанный статус	После каких-либо событий: зять, невестка и т.д.
Достигаемый (приобретенный) статус	В результате личных стремлений и труда человека: мастер спорта, призер олимпиады и т.д.

Теория социальных ролей

Американский социолог Мертон первым обратил внимание на то, что у любого социального статуса есть целый набор социальных ролей. Это открытие легло в основу его теории.

В настоящее время в науке такая совокупность получила название ролевого набора. Предполагается, что чем он богаче, тем лучше для реализации самого человека. Если у человека небольшое количество ролей, то в этом случае можно говорить о сильной изоляции от общества.

Ролевой конфликт и его виды

Ролевой конфликт — это ситуация, в которой человек сталкивается с необходимостью удовлетворить требования двух или более несовместимых ролей.

Рассмотрим три вида ролевых конфликтов в таблице.

Название вида	Суть ролевого конфликта
Внутриролевой	Конфликт, при котором требования одной и той же роли противоречат друг другу. Например, роль родителей предполагает не только доброе, ласковое обращение с детьми, но также требовательность, строгость.
Межролевой	Конфликт, который возникает в ситуациях, когда требования одной роли противоречат другой. Например, требования работы могут противоречить религиозным верованиям.
Личностно-ролевой	Конфликтная ситуация, когда требования социальной роли противоречат интересам и жизненным устремлениям личности. Например, профессиональная деятельность не позволяет человеку раскрыть и проявить свои способности.

ЖЕСТОКИЕ ИГРЫ ИЛИ ПРАВЛИА ВЫЖИВАНИЯ В ЖЕНСКОМ КОЛЛЕКТИВЕ

 

 

Когда иногда я не понимаю поведения людей, с которыми работаю, моя коллега невозмутимо отвечает: «А что ты хочешь, это же женский коллектив»…

Он меня назначил любимой женой

Психологи делят женские коллективы на две большие группы: в первой есть социальный запрет на проявления своей привлекательности и сексуальности (школы, монастыри), во второй этого запрета нет, то есть можно (и даже приветствуется) делать макияж, красить ногти, носить сексуальную одежду. Именно в последней группе чаще всего и случаются различного рода «неприятности» в виде соперничества, зависти, сплетен, интриг. Все это усугубляться, если начальник — мужчина. Женщины начинают бороться за его внимание, особенно к своей внешности, при этом возраст руководителя не играет никакой роли. Сцена из фильма про Золушку: «Он посмотрел на меня два раза, подмигнул три…» может разыгрываться и в современном офисе.

Профессиональное соперничество выражается в том, что каждый успех или просто похвала в ваш адрес вызывает если не открытую враждебность коллеги, то уж злобный взгляд точно.

У НЕЕ ЛУЧШЕ

Наталья, 29 лет, менеджер по продажам:

В нашей компании менеджерами работают только женщины. И если раньше считала, что негативное отношение ко мне некоторых коллег связано исключительно с тем, что я новенькая, сейчас уверена, что это просто профессиональная зависть. Уже через два месяца я стала выполнять план, начальник при всех на планерке может привести меня в пример. Я была готова сквозь землю провалиться, когда, уезжая в командировку, он оставил меня «за старшую». «Добрые» сотрудники, не стесняясь, громко мусолили эту вопиющую несправедливость, демонстративно не разговаривая со мной в течение недели. Доходило до смешного — им даже казалось, что когда распределяют канцелярию, именно мне достаются лучшие ручки, карандаши и линейки.

Мнение психолога:

Когда вы сталкиваетесь с завистью коллег, то оказываетесь между двух огней, ведь, с одной стороны, вы — член коллектива, и волей неволей надо соблюдать определенные правила, с другой, вы — фаворит начальства, однако его одобрение не всегда вам на пользу. Правильным решением в данном случае будет — поговорить с руководителем, попросите его не выделять вас при всех, объясните, что это мешает хорошо выполнять работу.

Если же вы в роли того, кому не дает покоя чужой успех, попробуйте переключить энергию (зависть обладает очень мощным внутренним резервом) на производственные задачи. Делайте свою работу с удовольствием, но не ради одобрения окружающих, а для себя.

В женских коллективах нельзя:

* Хвастаться умственными способностями, хорошим образованием, огромным опытом, успехом.

* Хвастаться финансовыми возможностями.

* Рассказывать про особенности функционирования своего тела и болезни.

КТО ВОЗДЕРЖАЛСЯ?

Елена, 25 лет, работник банка

Когда я устраивалась на работу, начальник сказал: «Первый месяц не дружи ни с кем». Очень мудрый совет. Ведь очень часто случается, что новички завязывают хорошие отношения с теми из коллег, кто первый проявит к ним внимание, потом же есть риск оказаться «в группировке», члены которой вам совершенно не симпатичны.

Мнение психолога:

Если вы только пришли в коллектив, где существуют «клубы по интересам», старайтесь занимать нейтральную позицию. Оцените ситуацию, если вам близки разговоры на тему «эта кофточка идет к этим брючкам», значит, вы почувствовали свою «стаю» и можете смело к ней присоединиться.

КОДЕКС ПОВЕДЕНИЯ

* Если вы пришли работать в женский коллектив, соблюдайте следующие правила

* чтобы влиться в коллектив, участвуйте в мелких бытовых мероприятиях: поливайте цветы, заваривайте для всех чай, покупайте конфеты и т.д.

* выяснить обстановку: какие есть негласные правила, неформальные ритуалы, что приемлемо, а что осуждаемо.

* вы сами решаете, какую информацию сообщать о себе, но излишняя скрытность может вам навредить. Всегда найдутся темы или истории, которые можно рассказать.

* скажите твердое «нет» мелочным словесным перепалкам, участию в сплетнях и пересудах. Будьте сами аккуратны в словах и критике коллег.

* помните: женщины более эмоциональны мужчин, склонны к самоанализу, им важнее, как подается информация, а не что именно, поэтому они обращают внимание на детали, не замечая сути. Говорить с женщинами-коллегами следует короткими, лаконичными предложениями.

ПРАВО ИМЕЮ

Если вам не хочется делать того, что навязывает коллектив, вы вправе этого избежать. Следует уйти от раздражающего фактора, и часто в прямом смысле этого слова — выйдите из кабинета, пройдитесь по коридору, попейте чай. Если же такой возможности нет, оденьте наушники. Уж лучше наслаждаться любимой музыкой, чем новостями про личную жизнь начальника…

Вы не обязаны посвящать коллег в свои личные проблемы, и на настойчивые вопросы можете ответить: «Я готова обсуждать с тобой все, что угодно, кроме личной жизни». На прямой вопрос должен быть прямой ответ.

Не задерживайтесь, когда работа выполнена. Если в компании приняты различные корпоративные посиделки, участвовать в которых не хочется, сошлитесь на занятость. Лучше прослыть человеком нелюдимым, чем быть вовлеченным в игру, которая внутренне неприемлема.

ЯБЛОКО РАЗДОРА

Из-за чего случаются конфликты в женских коллективах? Выделяются две главные причины:

* Борьба за власть (за внимание, за похвалу начальника, за авторитет среди коллег).

* Борьба за территорию (это мой компьютер, мое рабочее место, соперничество из-за денег).

В любом случае будет зачинщик конфликта и обиженный. Чтобы это не переросло в хроническую вражду, психологи советуют следующее. Предложите инициатору остаться поговорить один на один, можете пригласить на нейтральную территорию — в кафе. Скажите, что у вас нет личных обид, но вы готовые выслушать и разобраться с его претензиями. А дальше, как бы не хотелось оправдаться или указать на ошибки коллеги, очень важно выслушать, не перебивая, его монолог. В конце скажите: «Я все обдумаю и постараюсь таких ошибок не делать. Надеюсь, этот разговор последний». Эта фраза очень важна, она дает понять вашему собеседнику, что впредь вы не намерены терпеть его придирки. Не стоит говорить: «Если в дальнейшем тебя что-то не устраивает — подходи, поговорим»…
Если же человек отказывается с вами даже встречаться, тогда скажите: «Значит, тема закрыта»!

РОЛЬ СЫГРАНА

Другая крайность женского коллектива — слишком близкие отношения с коллегой, которые со временем станут вас тяготить.

Дарья, 30 лет, дизайнер

С Ольгой мы подружились практически сразу, общее дело, общие интересы, даже судьбы у нас похожи. Но со временем поняла, что устаю от частого общения: хочется отключиться от работы и посидеть в кафе с друзьями, Ольга считает само собой разумеющимся пойти вместе со мной. Она обижается, когда в выходные отказываюсь пойти с ней по магазинам. Если с кем-то из коллег я начинаю общаться более тесно, чувствую ее ревность.

Мнение психолога:

Поговорите с коллегой, обсудите проблему. Если решите резко разорвать отношения, есть риск приобрести врага, поэтому отступать нужно медленно, пошагово. Через раз отказывайтесь на предложение попить вместе чай, сославшись на занятость, через раз отказывайтесь от разговоров по телефону, потому что вам надо важную встречу и т.д.

Можете применить такой психологический прием: напишите на бумаге всех коллег и к каждому подпишите его роль: этот мне как брат, вот старшая строгая сестра, вот дерзкая младшая, это заботливая мамаша и т. д. Станет ясно, какие роли кто играет, и, соответственно, правила, по которым следует играть. Однако если вас не устраивают такие отношения, придется доказывать, что вы уже взрослый и самостоятельный, но не словом, а поступками. В моей практике был случай, когда старшая коллега постоянно искала жениха молодой сотруднице. Чтобы остановить «заботливую мамашу» девушка придумала историю про жениха, который живет в другом городе, и стала приносить различные сувенирчики «от него».

ПЛЮСЫ ЖЕНСКОГО КОЛЛЕКТИВА:

* Где, как не в женском коллективе можно обсуждать то, что волнует вас лично и найти друга по интересам: спорт, диеты, шопинг, салоны красоты, дети и т.д. Это поднимает настроение, а, значит, стимулирует к продуктивной работе.

* На работе вы найдете массу экспертов, которые подскажут, где можно купить подешевле турпутевку, в какой садик лучше отдать сына, и как по-особенному испечь черничный пирог.

* Вы всегда сможете рассчитывать на понимание и помощь в своих проблемах, женщины более склонны сопереживать, чем мужчины. Если вам нужно по семейным или личным обстоятельствам взять отгул или уйти домой пораньше, вас всегда поймут.

В чем «проблема» женских коллективов?

1. Постоянные сплетни 10%

2. Зависть 22%

3. Женщины слишком эмоционально реагируют на все 28%

4. Женщины постоянно болтают 7%

5. Женский коллектив ничем не отличается от мужского 17%

6. Женщина от природы стервозны 16%

Автор: Ольга Мигулева Благодарим за помощь в подготовке материала психолога-консультанта клиники «Инсайт» Людмилу  Юрганову

Взаимосвязь баланса командных ролей и сильных сторон характера с индивидуальной и командной удовлетворенностью и производительностью для результатов, связанных с работой. Недавние исследования также выявили, что сильные стороны характера и положительные роли в команде (например, создатель идей и менеджер по взаимоотношениям) способствуют достижению результатов, связанных с работой.

Однако исследований роли сильных сторон характера или положительных командных ролей на командном уровне мало. В настоящем исследовании мы расширяем теоретические положения теорий командных ролей на изучение сильных сторон характера и положительных командных ролей. и производительность, оцениваемая руководителем) и уровень команды (т. е. качество командной работы, самооценка и эффективность команды, оцениваемая руководителем).Кроме того, мы изучили, как состав команды соотносится с результатами, т. е. соответствуют ли сбалансированные команды (т. е. все командные роли или сильные стороны характера в текущей команде) желаемым результатам и не слишком ли преобладают командные роли или сильные стороны характера. в команде (т. е. командная роль или сильные стороны характера представлены несколькими членами команды) сопровождается нежелательными результатами. Мы изучили выборку из 42 команд ( N = 284 человека), которые выполнили измерения командных ролей, сильных сторон характера, качества командной работы, удовлетворенности работой и самооценки индивидуальной и командной эффективности. Кроме того, были собраны рейтинги руководителей индивидуальной и командной работы. Результаты подтвердили взаимосвязь командных ролей и сильных сторон характера с индивидуальными результатами, например, то, что конкретные роли и сильные стороны характера связаны с индивидуальной производительностью и удовлетворенностью работой. Кроме того, результаты показали, что команды, в которых представлено больше командных ролей, сообщают о более высокой производительности и качестве командной работы. Кроме того, команды с более высокими средними уровнями сильных сторон характера, таких как командная работа и справедливость, и команды с большим количеством членов, набравших высокие баллы за справедливость и благоразумие, сообщают о более высоком качестве командной работы.Кроме того, нет никаких доказательств того, что наличие слишком большого количества членов с определенной силой характера пагубно влияет на качество командной работы, удовлетворенность работой или производительность. Мы пришли к выводу, что распространение изучения характера на уровень команд дает важный прогресс.

Ключевые слова: сильные стороны характера, командные роли, баланс командных ролей, производительность труда, удовлетворенность работой, качество командной работыг., Петти и др., 1995; Hoegl and Gmuenden, 2001). Значительное количество литературы посвящено составу успешных команд, и было предложено несколько важных факторов успешной командной работы. Мета-анализ показал, что разнообразие образования или опыта в командах способствует качественно лучшей работе команды, в то время как влияние разнообразия демографических характеристик обнаружено не было (Horwitz and Horwitz, 2007). Для других переменных, таких как параметры личности пятифакторной модели, результаты были в основном неоднозначными (см., 2008 для обзора).

Однако в течение длительного времени утверждалось (например, Benne and Sheats, 1948), что разнообразие (также называемое балансом) индивидуальных различий, связанных с личностью, таких как роли в команде, играет решающую роль для производительности и работы. — связанное с благополучием отдельных лиц и коллективов. Недавно была предложена новая структура для изучения командных ролей — командные роли VIA. Эта структура была разработана с точки зрения позитивной психологии и различает семь неформальных командных ролей, которые сосредоточены на положительном поведении и вкладе в команду (VIA Institute on Character, 2013).Первоначальные исследования с использованием этой схемы показали положительную связь между выполнением этих командных ролей и соответствующими результатами, связанными с работой, такими как удовлетворенность работой или призвание (Gander et al., 2018; Ruch et al., 2018).

Кроме того, в рамках позитивной психологии была предложена классификация положительно оцениваемых черт личности, так называемых сильных сторон характера (Peterson and Seligman, 2004). Эта классификация VIA включает 24 сильные стороны характера, которые, как ожидается, будут способствовать «хорошей жизни» во всех ее сферах.Таким образом, ожидается, что некоторые из этих качеств также способствуют хорошей работе и удовлетворительному опыту работы; на уровне индивидуумов это было подтверждено в более ранних исследованиях (например, Harzer, Ruch, 2014).

В настоящем исследовании мы стремимся предоставить некоторую информацию о том, как команды могут быть составлены в соответствии с командными ролями и сильными сторонами характера, чтобы максимизировать желаемые результаты. Мы расширяем существующие выводы, изучая полные команды и изучаем, связана ли конфигурация команд с точки зрения командных ролей и сильных сторон с удовлетворенностью работой, качеством командной работы и производительностью.

Команды и командные роли

В настоящем исследовании под командами понимаются группы, состоящие не менее чем из трех человек, которые «существуют для выполнения организационно значимых задач, разделяют одну или несколько общих целей, взаимодействуют в обществе, демонстрируют взаимозависимость задач, поддерживают границы и управляют ими, и встроены в организационный контекст, который устанавливает границы, ограничивает команду и влияет на обмен с другими подразделениями в более широком учреждении» (Kozlowski and Bell, 2003; p. 334). Командные роли — это модели поведения, зависящие от контекста (Biddle, 1979), которые люди демонстрируют в таких командах.

Было предложено несколько концептуализаций командных ролей (обзор см. в Mathieu et al., 2015), наиболее влиятельная из которых была предложена Белбином (1981, 2010, 2012). Его структура различает девять неформальных ролей (например, завод, исследователь ресурсов, координатор, формирователь, контролер-оценщик, командный работник, исполнитель, завершающий отделщик и специалист). Ожидается, что каждая из этих ролей будет сопровождаться определенными сильными и слабыми сторонами (например, координаторы описываются как хорошо проясняющие цели, делегирующие полномочия и способствующие принятию решений, а также склонные делегировать свою работу другим и манипулировать ими; Белбин, 2012 г. ).Основываясь на этой модели девяти командных ролей, Белбин (2010) предположил, что команды должны быть сбалансированы в отношении командных ролей; то есть все командные роли должны присутствовать в команде, и ни одна из соответствующих ролей не должна отсутствовать, при этом роли также не должны быть чрезмерно представлены (например, дублироваться) в команде.

Эмпирическая поддержка этого понятия весьма неоднозначна. В нескольких исследованиях сообщалось о положительных результатах; например, Меслек и Куршеу (2015) обнаружили положительную взаимосвязь между качеством командной работы и балансом ролей как конфигурационным групповым свойством в студенческой выборке.Сеньор (1997) также сообщил подтверждающие доказательства значимости баланса ролей в команде для эффективности команды в выборке из 11 управленческих команд. Другие исследования не выявили каких-либо взаимосвязей (например, van de Water et al., 2008; Batenburg et al., 2013). Точно так же Меслек и Куршеу (2015) также не нашли поддержки идеи о том, что роли не должны дублироваться. В целом результаты остаются неубедительными, и исследования часто основывались на очень небольших выборках или выборках учащихся. Кроме того, несмотря на широкое использование, модель Белбина, особенно связанный с ней инструмент оценки (Опросник командного ролевого самовосприятия Белбина; Белбин, 1981), часто подвергалась критике, главным образом за якобы неудовлетворительные психометрические свойства (Furnham et al. , 1993а,б; Фишер и др., 2001).

В настоящем исследовании используется другая структура для оценки командных ролей — командные роли VIA (VIA Institute on Character, 2013). Он предполагает семь следующих командных ролей: Создатель идей (думает о нестандартных способах прихода к решениям и отличным идеям), Сборщик информации (ищет информацию, например, о передовом опыте, новых тенденциях, потенциальных поставщиках, конкуренции и т. д.), ЛПР (обрабатывает и интегрирует имеющуюся информацию, принимает решения и уточняет цели), Реализатор (контролирует текущий статус и принимает меры для достижения цели), Влиятель (представляет продукт для принятия внутри и/или снаружи), Энерджайзер (внушает энергию в свою работу и других) и менеджер по отношениям (помогает поддерживать отношения и разрешать конфликты).Эти командные роли были выведены рационально на основе соображений о соответствующих навыках в соответствии с прототипической последовательностью в проекте: в начале должна быть создана новая идея (создатель идей) и проведено исследование существующей информации (сборщик информации). Затем должны быть поставлены цели и приняты решения (лицо, принимающее решения), которые должны быть реализованы (исполнитель), а также должны быть убеждены внутренние (например, руководители) и внешние (например, клиенты) заинтересованные стороны (влиятельное лицо). На протяжении всего процесса необходимо преодолевать препятствия, что требует настойчивости и энергии (Энерджайзер), поддерживать продуктивную рабочую атмосферу и разрешать конфликты между членами команды (Менеджер по взаимоотношениям).

Хотя роли в команде VIA во многом схожи с подходом Белбина, они представляют собой более экономную модель и сосредоточены исключительно на сильных сторонах (а не на слабых сторонах). Кроме того, для их оценки был разработан психометрически обоснованный инструмент — опросник командных ролей VIA (Ruch et al., 2018). Тем не менее, несколько предположений Белбина также ожидаются для командных ролей VIA, в основном гипотезы о том, что более сбалансированные команды (т. е. команды, в которых представлено больше из семи командных ролей VIA) и команды, в которых командные роли менее представлены (i . т. е., дубликаты), должны работать лучше с точки зрения производительности и благополучия на работе (например, Senior, 1997).

Предыдущие исследования показали, что все роли в команде VIA положительно связаны с личной удовлетворенностью работой (Ruch et al., 2018) и призванием (за исключением сборщика информации; Gander et al., 2018). Кроме того, было высказано предположение, что взаимодействие между командными ролями, которые человек демонстрирует на текущей работе, и ролями, которые он хотел бы играть в идеальной команде, также влияет на удовлетворенность работой: для большинства командных ролей (т.e., сборщик информации, исполнитель, менеджер по связям и частично создатель идей), лучшее сближение между текущими и идеальными ролями сопровождалось более высокой удовлетворенностью работой. Однако 90 005 уровней 90 006 идеальных командных ролей показали лишь несколько сравнительно небольших взаимосвязей с удовлетворенностью работой или призванием — в отличие от уровней командных ролей, фактически показанных на текущей работе, которые предсказывали удовлетворенность работой.

Однако в настоящее время нет данных о взаимосвязи между ролями в команде VIA и производительностью труда.Кроме того, предыдущие исследования основывались исключительно на самооценке отдельных лиц, а также не учитывали команды. Конечно, изучение конфигураций командных ролей в существующих командах, а также рассмотрение результатов на командном уровне имеет особое значение для дальнейшего изучения командных ролей и может помочь в разработке хорошо функционирующих команд.

Сильные стороны характера

Для изучения характера Петерсон и Селигман (2004) разработали классификацию VIA, которая включает 24 сильные стороны характера (т.е., творчество, любопытство, суждение, любовь к обучению, перспектива, храбрость, настойчивость, честность, энтузиазм, любовь, доброта, социальный интеллект, работа в команде, справедливость, лидерство, прощение, смирение, благоразумие, саморегуляция, понимание красоты и совершенство, благодарность, надежда, юмор и духовность). Для определения этих сильных сторон характера Петерсон и Селигман (2004) провели всестороннее литературное исследование и применили несколько критериев (например, вклад в реализацию, составляющую «хорошую жизнь», моральную ценность сам по себе, сходство с чертами характера, отличие от других). от других сил и т.д.) потенциальным кандидатам на черты характера. В целом, эти 24 сильные стороны характера представляют собой преобладающую модель для эмпирического изучения характера.

Значение сильных сторон характера для результатов, связанных с работой, уже подчеркивалось. Например, Петерсон и др. (2009) предположили, что «независимо от профессии характер имеет значение на рабочем месте (стр. 229)». Например, было показано, что сильные стороны характера связаны с благополучием на работе (Peterson et al., 2009; Gander et al., 2012; Харзер и Рух, 2015 г.; Хайнц и Рух, 2020 г.; Хубер и др., 2020). В то время как обычно почти все сильные стороны положительно связаны с благополучием, часто такие сильные стороны характера, как энтузиазм, надежда, любовь, благодарность и любопытство, приводили к самым сильным отношениям как к общему благополучию, так и к благополучию, связанному с работой. Кроме того, сильные стороны характера также важны для производительности труда: почти все сильные стороны характера предсказывают самооценку производительности труда, а некоторые сильные стороны также сопровождаются оценками производительности, оцениваемыми руководителем, включая такие сильные стороны, как настойчивость, работа в команде и честность (Harzer and Ruch, 2014). Было высказано предположение, что настойчивость играет наиболее важную роль в производительности труда (Littman-Ovadia and Lavy, 2016).

Кроме того, сильные стороны персонажей связаны с ролями в команде. На концептуальном уровне Ruch et al. (2018) предположили, что «сильные стороны характера могут определять предпочтение определенных командных ролей, но также помогают брать на себя и выполнять эти роли» (стр. 2). На эмпирическом уровне Ruch et al. (2018) показали, что некоторые сильные стороны (например, энтузиазм, работа в команде, лидерство и надежда) были тесно связаны с большинством ролей, в то время как другие сильные стороны были особенно важными предикторами для конкретных ролей (например,г., креативность для роли Создателя идей, социальный интеллект для роли Менеджера по взаимоотношениям). Таким образом, командные роли и сильные стороны характера представляют собой различимые, но концептуально и эмпирически связанные понятия. В настоящей статье мы стремимся изучить актуальность обеих концепций в командах по отдельности.

Хотя существует множество эмпирических данных о взаимосвязи сильных сторон характера и благополучия на работе, а также несколько исследований, в которых изучалось их влияние на производительность труда, все исследования до сих пор основаны на индивидуальных данных и результатах.Однако, поскольку работа редко проводится изолированно, на все условия реального мира также влияет межиндивидуальное взаимодействие индивидуальных различий. Таким образом, важным следующим шагом в изучении характера на работе является рассмотрение уровней и конфигураций сильных сторон характера в командах, а также учет результатов на командном уровне.

Настоящее исследование

В настоящем исследовании изучалась роль сильных сторон характера и командных ролей для результатов, связанных с работой. Поскольку некоторые предыдущие исследования выявили влияние баланса командных ролей на качество командной работы и командную работу, а также взаимосвязь сильных сторон характера с индивидуальной производительностью и удовлетворенностью работой, мы рассмотрели все эти переменные: нас интересовали индивидуальные и командные результаты, индивидуальная удовлетворенность работой, и качество командной работы (т. е., включающий несколько аспектов совместных командных процессов, связанных как с задачами, так и с социальными взаимодействиями). Далее мы рассмотрели данные из нескольких источников и уровней, а именно: индивидуальные самооценки, агрегированные самооценки и оценки супервизоров.

Результатами были (i) самооценка индивидуальной эффективности, (ii) индивидуальная оценка руководителя, (iii) самооценка командной работы как на индивидуальном уровне (Как член команды воспринимает работу своего или своей команды?), и (iv) агрегированные на командном уровне (Как члены команды в среднем оценивают свою работу?), (v) оцениваемая руководителем работа команды, (vi) индивидуальная самооценка удовлетворенности работой, (vii) самооценка качества командной работы как на индивидуальном уровне (Как член команды воспринимает качество командной работы в его или ее команде?), так и (viii) на агрегированном уровне команды (Как члены команды в среднем оценивают качество своей командной работы ?).Итоги подведены в .

ТАБЛИЦА 1

Результаты настоящего исследования.

Настоящее исследование преследовало шесть основных целей: во-первых, мы стремились изучить отношения между текущими и идеальными командными ролями и сильными сторонами характера с результатами, связанными с работой. Таким образом, мы намеревались подтвердить более ранние выводы о положительной взаимосвязи командных ролей (Gander et al., 2018; Ruch et al., 2018) и сильных сторон характера (e.г., Харзер и Рух, 2014; Гандер и др., 2020 г.; Хайнц и Рух, 2020 г.; Huber et al., 2020) с результатами, связанными с работой, и расширив эти выводы, проанализировав до сих пор не изученные результаты, такие как эффективность команды и качество командной работы, а также дополнительно рассмотрев перспективу на уровне команды. В соответствии с предыдущими выводами мы ожидали положительной связи всех текущих командных ролей с удовлетворенностью работой, качеством командной работы и производительностью, поскольку считается, что выполнение этих ролей способствует выполнению рабочих задач, а также удовлетворению своей работой.Что касается сильных сторон характера, мы ожидали положительной связи удовлетворенности работой и качества работы в команде с такими сильными сторонами, как командная работа, энтузиазм, любовь, любопытство, благодарность и надежда, а также положительной связи между производительностью и настойчивостью.

Во-вторых, мы стремились изучить, приводит ли хорошее сближение между идеальными и текущими командными ролями к лучшим результатам. Мы изучили этот исследовательский вопрос как на уровне отдельных лиц (т.т. е. сообщают ли команды с более высоким средним уровнем сходимости между идеальными ролями члена команды и текущими командными ролями лучшие результаты). В то время как более ранние исследования (Gander et al., 2018) анализировали взаимосвязь текущей идеальной конвергенции с удовлетворенностью работой и призванием, ни одно исследование не рассматривало актуальность этой конвергенции для производительности или на уровне команды. На основании выводов Gander et al. (2018), мы выдвинули гипотезу о более высоких уровнях производительности, удовлетворенности работой и качества командной работы для более конвергентных людей и команд.

В-третьих, мы проверили, соответствует ли количество командных ролей, представленных в текущей команде, результатам. В соответствии с теоретическими предположениями о командных ролях VIA (адаптировано из Belbin, 2010), мы предположили более высокие уровни всех результатов в более сбалансированных командах, в которых представлено больше командных ролей.

В-четвертых, мы изучали для каждой командной роли отдельно, влияет ли на результаты количество членов команды, представляющих эту роль. В соответствии с теоретическими предположениями о ролях в команде VIA (адаптировано из Белбина, 2010 г.), мы ожидали, что наличие нескольких членов команды, выполняющих одни и те же роли, может иметь пагубные последствия для результатов (т.д., что количество членов команды, представляющих эту роль, будет отрицательно связано с результатами).

В-пятых, мы проверили, влияет ли баланс в командах в отношении сильных сторон характера (т. е. сколько сильных сторон представлено в команде) на результаты. Эта идея рассматривалась на исследовательской основе, и мы не формулировали конкретных гипотез.

Наконец, мы проверили для каждой силы персонажа отдельно, есть ли пагубные последствия для результатов, когда сила представлена ​​несколькими членами команды.Основываясь на теоретических соображениях (Peterson and Seligman, 2004) и более ранних эмпирических данных на индивидуальном уровне для других результатов, таких как удовлетворенность жизнью (Park et al., 2004) и призвание (Harzer and Ruch, 2012), мы ожидали, что это это не так, и что нет такой вещи, как «слишком много» силы характера, в том числе и в отношении команд. Таким образом, мы провели эти анализы на исследовательской основе. Гипотезы и результаты обобщены в .

ТАБЛИЦА 2

Обзор гипотез и выводов.

Материалы и методы

Участники

Лица

Образец членов команды состояли из 284 (41,2% мужчин) участников в возрасте от 16 до 66 ( м = 42,18, SD = 10,62). Большинство участников (69,4%) имели диплом университета или университета прикладных наук, 6,7% имели диплом, позволяющий им учиться в таких университетах, 19,4% прошли профессиональное обучение и 4.6% закончили обязательную школу. Большинство участников (82,7%) заполнили немецкую версию опроса; остальные участники заполнили английскую версию. В среднем участники проработали в команде M = 4,48 года ( SD = 5,54 года) с широким диапазоном от менее 1 года до 34 лет.

Команды

284 члена бригады работали в N = 42 бригады. Размер команды варьировался от 3 до 15 человек ( M = 8,49; SD = 3.25 членов). Команды были из самых разных профессий и секторов, включая государственное управление (38,1%), международные корпорации (21,4%), здравоохранение (14,3%), технологии и инженерию (11,9%), образование и исследования (7,1%), право. фирмы (4,7%) и одна команда из сферы услуг.

Супервайзеры

42 бригады возглавляли N = 42 супервайзера (61,9% женщины) в возрасте 28–62 лет ( M = 47,31, SD = 9,18). Эти руководители представляли собой непосредственных руководителей и сами не были членами команды, а представляли собой отдельную выборку.

Инструменты

Опросник командных ролей VIA (Ruch et al., 2018) оценивает степень, в которой человек мастерски выполняет семь командных ролей VIA (т. Energizer и Relationship Manager) в текущей команде по пять предметов в каждой. Респонденты читают краткое описание ролей, а затем их спрашивают об их способности выполнять эту роль, а также об их удовольствии и вовлеченности/потоке выполнения этой роли.Во всех пунктах использовалась семибалльная шкала в стиле Лайкерта, от 1 («полностью не согласен») до 7 («полностью согласен»). Примерный вопрос: «В моей нынешней команде я лучше всего придумываю идеи» (создатель идей). Внутренняя согласованность в настоящем исследовании была высокой (все α ≥ 0,92).

Опросник идеальных командных ролей VIA (Gander et al., 2018) оценивает степень, в которой человек будет выполнять семь командных ролей VIA в идеальной команде. Участников попросили подумать об идеальной команде, т.е.э., коллектив, в котором они могли бы применить все свои силы и делать то, что у них получается лучше всего. Во всех пунктах использовалась семибалльная шкала в стиле Лайкерта, от 1 («полностью не согласен») до 7 («полностью согласен»). Вот пример такого вопроса: «Если бы я был в моей идеальной команде, я бы лучше всех придумывал идеи» (создатель идей). Внутренняя согласованность в настоящем исследовании была высокой (все α ≥ 0,93).

Перечень сильных сторон Values ​​in Action (VIA-IS; Peterson and Seligman, 2004; немецкая версия Ruch et al., 2010) оценивает 24 силы характера по классификации VIA по 10 пунктов на силу характера. Он использует пятибалльную шкалу в стиле Лайкерта от 5 (= «очень похож на меня») до 1 (= «очень не похож на меня»). Примерный вопрос: «Я нахожу мир очень интересным местом» (любопытство). Внутренняя согласованность в настоящем исследовании варьировалась от α = 0,68 до α = 0,91 (медиана α = 0,76).

Опросник качества командной работы (TWQ; Hoegl and Gmuenden, 2001) оценивает шесть аспектов совместной командной работы (т.е., общение, координация, баланс вкладов участников, взаимная поддержка, усилия и сплоченность), охватывающие как связанные с задачами, так и социальное взаимодействие внутри команд с 38 элементами. В анкете используется пятибалльная шкала в стиле Лайкерта от 1 («полностью не согласен») до 5 («полностью согласен»). Примерный пункт «Было частое общение внутри коллектива» (коммуникация). В настоящем исследовании мы анализировали только общее качество командной работы (т. е. общий балл по всем пунктам). Внутренняя согласованность была высокой (α = 0.95), и среди членов группы была хорошая межоценочная надежность (ICC [2]; односторонние случайные эффекты, абсолютное согласие, среднее значение нескольких оценщиков = 0,82), и имелась значительная дисперсия, связанная с принадлежностью к группе. (ICC [1] = 0,40). Межэкспертное соглашение для отдельных команд колебалось от r _WG(J) = 0,96 до 0,99 [медиана r _WG(J) = 0,99].

Для оценки Удовлетворенность работой мы выбрали 11 пунктов из 15 пунктов, предложенных Warr et al.(1979), которые явно нагружали общий фактор удовлетворенности работой и не показывали вторичных нагрузок в предыдущем исследовании (Parker, 2000). Все пункты оцениваются по семибалльной шкале Лайкерта от 1 («крайне неудовлетворен») до 7 («крайне удовлетворен»). Примерный вопрос: «Насколько вы удовлетворены возможностью использовать свои способности?» Внутренняя согласованность была высокой (α = 0,87).

Для оценки самооценки и оценки руководителя Командная работа и Индивидуальная работа мы адаптировали пять вопросов, предложенных Hoegl и Gmuenden (2001).Пунктами для оценки работы команды, оцененными как каждым членом команды, так и руководителем команды, были: «По результатам работу команды можно признать успешной», «Работа команды качественная». », «Команда осталась довольна результатами работы команды», «Коллектив достигает поставленных целей» и «Команда выполняет поставленные задачи в установленные сроки». Далее мы адаптировали эти пять пунктов для оценки своей работы по самооценке и оценке руководителя: «Судя по результатам, мою работу можно признать успешной», «Моя работа качественная», «Меня устраивает качество работы». результаты моей работы», «я достигаю своих целей» и «я выполняю свои задачи в срок.«Внутренняя согласованность была высокой (самооценка эффективности команды: α = 0,87, оценка руководителя работы команды: α = 0,78, самооценка индивидуальной эффективности: α = 0,81, оценка руководителя индивидуальной работы: α = 0,91), в то время как межоценочная надежность для самооценки производительность команды была умеренной (ICC [2] = 0,64), а 21% дисперсии можно отнести к членству в команде (ICC [1]). Межрейтинговое соглашение для отдельных команд варьировалось от r _WG(J) = 0,79 до 0.99 [медиана r _WG(J) = 0,96].

Процедура

В соответствии с руководящими принципами университета по этике для настоящего исследования не требовалось никаких официальных предложений по этике. Все данные были собраны онлайн. Мы набирали участников через их руководителей, с которыми связывались через профессиональные сети, списки рассылки по психологии, журналы по психологии и группы встреч. Право на участие имели лица, которые в настоящее время являются членами рабочей группы из трех и более человек.Рабочая команда определяется как группа людей, которые обладают набором взаимодополняющих навыков и члены которой взаимодействуют друг с другом для достижения — хотя бы частично — общей цели.

Сначала руководитель группы получил ссылку на онлайн-опрос, в котором запрашивались адреса электронной почты всех членов команды. Руководители завершили оценку эффективности отдельных членов команды и команды в целом. После этого каждый член команды получил приглашение принять участие в онлайн-опросе, в котором они предоставили демографическую информацию и заполнили данные о сильных сторонах характера, ролях в команде, удовлетворенности работой, качестве работы в команде, а также индивидуальной и командной эффективности.Перед началом анкетирования все руководители и члены команды дали письменное информированное согласие. Все анкеты могут быть заполнены на немецком или английском языках. По запросу каждый участник получил отзыв о его или ее индивидуальном профиле силы персонажа и отзыв о командном балансе ролей в команде, балансе сильных сторон персонажа и совокупных уровнях качества командной работы. Никаких других поощрений за участие не предлагалось.

Анализ данных

Сходимость между текущими и идеальными командными ролями

Для расчета общего показателя сходимости между текущими и идеальными командными ролями мы вычислили евклидово расстояние, то есть квадратный корень из сумм квадратов разностей между каждым текущую (VIA Team Roles Inventory) и идеальную (VIA Ideal Team Roles Inventory) командную роль.Полученный показатель является мерой несоответствия: более низкие баллы означают лучшую конвергенцию между идеальными и текущими командными ролями. В то время как более ранние исследования предполагали более сложные отношения между текущими и идеальными командными ролями, в том числе в зависимости от типа роли (Gander et al., 2018), мы использовали этот показатель в качестве общего индикатора конвергенции.

Баланс командных ролей/сил персонажей

Для изучения влияния баланса командных ролей и сильных сторон мы рассчитали два различных типа индексов: Первый тип индексов показывает, сколько из семи командных ролей или 24 персонажей сильные стороны представлены в команде.Таким образом, для каждой командной роли (и силы характера) мы определили, что она присутствует в данной команде, когда хотя бы один из ее членов набрал по этой шкале высшие 10%. За каждую командную роль (и силу персонажа) команда получала один балл, если роль/сила присутствовала — независимо от того, сколько членов команды представляли роль/силу — и ноль баллов, если роль/сила не была представлена ​​ни одним из членов команды. члены. Это привело к двум общим показателям баланса для каждой команды; один для командных ролей и один для сильных сторон характера.Эти индексы варьировались от 0 до 7 для ролей в команде и от 0 до 24 для сильных сторон характера. Индексы общего баланса использовались для определения того, удовлетворены ли отдельные лица и команды и работают ли они лучше, когда представлены все роли.

Второй тип индексов, указывающий, сколько раз командная роль или сила характера были представлены членом команды. Таким образом, за каждого члена команды, представлявшего роль/силу интереса, команда получала по одному баллу. В результате было получено семь индексов командных ролей и 24 индекса сильных сторон характера, каждый из которых варьировался от 0 до общего числа членов команды.Мы проверили линейные и квадратичные тренды этих показателей, чтобы выяснить, есть ли негативные последствия для результатов, когда некоторые роли представлены в команде несколько раз. Все анализы с использованием этих показателей баланса контролировались по количеству членов команды (размеру команды).

Статистический анализ

У нас были данные на уровне команды (уровень 2, то есть размер команды, соотношение полов, средний возраст членов команды, средний уровень образования членов команды, средняя продолжительность членства в команде, среднее соответствие между идеальным и текущие роли, оценки руководителем эффективности команды и количество командных ролей/сильных сторон характера, присутствующих в команде) и на индивидуальном уровне (Уровень 1; i.e., пол, возраст, образование, продолжительность членства в команде, соответствие между текущими и идеальными ролями, самооценка удовлетворенности работой, индивидуальная производительность, командная производительность, качество командной работы и рейтинги индивидуальной производительности руководителя) с человеком- уровень, вложенный в командный уровень. Мы использовали R-пакет lme4 (Bates et al., 2015) для анализа многоуровневых моделей и lmerTest (Kuznetsova et al., 2017) для вычисления p -значений для фиксированных эффектов. Все модели с результатами Уровня 1 (т.е., прогнозирование индивидуальной производительности по самооценке и оценке руководителя, самооценки командной работы, удовлетворенности работой и качества командной работы) оценивались с использованием ограниченной оценки максимального правдоподобия и допускались случайные перехваты для команд. Поскольку предварительный анализ предполагал связь нескольких демографических переменных (например, пола и образования) и объективных характеристик команды (например, соотношение полов и средний уровень образования) с результатами, мы контролировали все последующие анализы размера команды, а также индивидуальных и командных показателей. уровень пола, возраста, образования и продолжительности членства в команде.

Единственным исключением были анализы, в которых в качестве результата оценивалась производительность команды (уровень 2). Для этих анализов мы рассчитали обычные регрессии методом наименьших квадратов, используя только агрегированные данные Уровня 2 в качестве предикторов и контрольных переменных (то есть размер команды, соотношение полов, средний возраст, средний уровень образования и среднюю продолжительность членства в команде).

Результаты

Корреляции нулевого порядка между всеми переменными в исследовании как на индивидуальном уровне, так и на агрегированном командном уровне приведены в дополнительной онлайн-таблице A.

Уровни текущих и идеальных командных ролей

Во-первых, мы проверили взаимосвязь между уровнями текущих и идеальных командных ролей с результатами, вычислив набор многоуровневых моделей, предсказывающих результаты каждой командной роли в отдельности, и контрольные переменные ( видеть ).

ТАБЛИЦА 3

Взаимосвязь текущего и идеального уровня ролей в команде с результатами.

1 Dm

1 IM

1 EN

1 RM 0,26 -0.31 RM

	Индивидуальные характеристики		производительность команды			Удовлетворенность работы	качество Teamwork
	Само	Руководитель	Самостоятельно	Домашней AGG	Супервайзер	Самих	Самих	Самостоятельно AGG
Текущие роли
ИС	0.22 ***	0.22 ***	0.20 **	0.52 **	0.15	0.43 ***	0.24 ***	0.24 **	0.69 **
IG	0.13 *	0.10	0.14 *	0.29	-0.04	-0.04	0.19 ***	0.10	0.54 **
0.21 **	0.16 **	0.13 *	0.20	0,08	0,27***	0,12*	0.39
0.25 ***	0,19 **	0.32	0.05	0.25 ***	0.25 **	0.14 **	0.35
г. в	0,18 **	0.21 ***	0.17 **	0.02 *	0.02	0.26 ***	0.21 ***	0.21 ***	0,27 *
0.13 *	0.16 **	0,16**	0,22	–0.07	0.29 ***	0.15 **	0,30
0,0211	0.11	0.18 **	0.22	-0.18	0.33 ***	0.20 ***	0.20 ***	0,34
Идеальные роли
IC	0,14 *	0,09	0,03	0,11	0.11		0,11 0,00	0,05
	И.Г. 0,11	0,07	0,08	0,23		-0,01 0,03 -0,05
	ДМ 0.21 *	0.09	0.05	0.06	-0.10	-0.10	-0,01	-0,01	-0,04	-0,04	-0,04
0.0.22 *	0.07	0.07	0.22		0,00 0,11	0,05	0,32
	В 0,16 *	0,12 *	0,11	0,24		-0,12 0,08	0,06	0,16
Е.Н.	0.09	0.15 *	0.04	-0.28	-0.28	-0.28	-0.14	0,13 *	0,02	-0.31
0.10	0,01	0.08	08	0,09	-0.21	0,21 *	0,13 *	0,11 *	0,03 *	0,03

показывает, что большинство текущих командных ролей положительно связаны с самообслуживанием и руководителем индивидуальной производительностью (исключения, были информационным сборником и менеджером по отношению к отношениям) , и на самооценку эффективности команды, но не на оценку работы команды руководителем. В целом, численно самые сильные отношения были обнаружены для ролей создателя идеи и исполнителя. Все семь командных ролей способствовали индивидуальной удовлетворенности работой, в то время как все роли, кроме сборщика информации, были связаны с самооценкой качества командной работы.На командном уровне более высокие средние уровни «Создатель идей», «Сборщик информации» и «Влиятель» были связаны с более высокими средними показателями качества командной работы.

Для уровней идеальных ролей найдено всего несколько соотношений. Некоторые роли были связаны с самооценкой (создатель идей, лицо, принимающее решения, реализатор и влиятельный человек) или оцениваемой руководителем (влиятельный и активизирующий) индивидуальной производительностью, удовлетворенностью работой (активизатор и менеджер по связям) или самооценкой качества командной работы (менеджер по связям). , в то время как все роли не были связаны с оцениваемой руководителем производительностью команды.

Конвергенция между текущими и идеальными командными ролями

Для анализа значимости конвергенции между текущими и идеальными командными ролями мы рассчитали набор многоуровневых моделей, прогнозируя результаты по показателю конвергенции и контрольным переменным. Результаты приведены в . Таблица 4

1

1 Удовлетворение Качество совместной работы

	Fit ток-идеал роли	Роль команды баланса
Индивидуальные характеристики
	Само -0,10	0,05
Руководитель	−0,16**	0,10
Результативность команды			− 90,63 − 90,214 90,2112 9017 **	0.38 ***
-0.26	-0.26	— 0.65 ***
0,09	0.16
-0.31 * **	0.26 **
,18 ***	0,49 ***
-0.34	0,73***

показывает, что в отношении результатов на уровне отдельных лиц, чем меньше расхождение между текущими и идеальными ролями, тем выше оцениваемая руководителем, но не самооценка, производительность, и тем выше самооценка удовлетворенности работой и воспринимаемое качество командной работы. На уровне команд (т. е. с использованием агрегированных результатов) не наблюдалось эффектов текущей/идеальной конвергенции.

Баланс ролей в команде

Индекс баланса ролей в команде колебался от 0 до 7, в среднем M = 4.В каждой команде представлена ​​31 роль ( SD = 2,23). Для анализа влияния баланса командных ролей мы провели те же анализы, прогнозируя результаты по балансу командных ролей и контрольным переменным.

показывает, что чем больше в каждой команде представлено семь командных ролей VIA, тем выше самооценка работы команды. Кроме того, количество представленных командных ролей также соответствовало более высокому уровню удовлетворенности работой и качеству командной работы. Никакой связи не было обнаружено для индивидуальной работы, оцененной руководителем.На уровне команд количество представленных командных ролей оказало положительное влияние на самооценку производительности команды и качество командной работы.

Далее, для каждой командной роли мы смотрели, сколько раз они были представлены в команде. Эти индексы варьировались от минимума 0 (для всех командных ролей) до максимума 4 (создатель идей, сборщик информации и менеджер по взаимоотношениям), 6 (активизатор), 7 (лицо, принимающее решения и исполнитель) и 8 (влиятельный человек). в команде, представляющей эти роли.Средние значения варьировались от M = 0,76 ролей (сборщик информации) до M = 1,64 ролей (исполнитель) со стандартными отклонениями от SD = 0,96 (сборщик информации) и SD = 1,45 (влиятельный человек).

Для изучения того, существует ли точка насыщения числа людей, представляющих командную роль, мы вычислили набор многоуровневых моделей и оценили как линейные, так и квадратичные тренды. Таким образом, мы предсказали результаты по количеству членов команды, представляющих эту роль, и квадрату числа членов команды, представляющих эту роль (предикторы были центрированы по среднему, чтобы избежать проблем мультиколлинеарности), и контрольным переменным.Результаты приведены в .

ТАБЛИЦА 5

Взаимосвязь количества командных ролей, представленных в каждой команде, с самооценкой и оценкой руководителя производительности, удовлетворенности работой и качества командной работы.

1

---

6

9009

6

1 Количество членов

1 квадрат И.Г.-0.01 -0.38 * IM

1 Linear 0,44 В

1 квадрат -0.11 RM

1 человек

Self		Супервизор	Само	Домашняя AGG	Супервизор	Само	Само	Домашняя AGG
СК
Линейный	0.10	0.41 **	0,61 *	0,61 *	0,64 *	0.39 ***	0.64 ***	0.84 ***	0,81 ***
-0.06	-0.27	— 0,29		-0,16 -0,25 -0,24	*		-0,36 -0,25
	Линейная 0,03	0,04	0,45 ***	0,80 * **	0,07	0.32 **	0.62 ***	0.85 ***
-0.01	-0.11	-0.11	-0.36 **	-0.47 *	-0.21	-0.20	— 0.38 *	-0.38 *
-0.04	-0.04	0.16	0.57 **	0.58 **	0.55 *	0.23	0.66 **	0,56**
Квадрат	0.01	-0.26	-0.46 **	-0.46 **	-0.04	-0.52 **	-0,18	-0,49 *	-0.49 *	-0.02
0.12	0,09	0,39 *	0,56 **		0,07 0,12	0,41 *
	Quadr 0,03		-0,15 -0,19	0,14		-0,28 -0 .02		-0,16 0,04
	Линейный 0,18	0,32 *	0,43 *	0,42 *	0,54 **		0,22 0,54 *	0,50 **
-0.09	-0.33 *	-0.36 *	-0.01	-0.01	-0.54 **	-0.15	-0.42	-0.26
EN
Линейный	0.14		-0,06 0,22	0,32	0,05	0,21 *		0,18 0,21
	Quadr -0,07 -0,03			-0,20 -0,16 -0,23		-0.11	-0.13
0.03	0,19	0.204	0.25	0,19	0,27 **	0.29	0.44
-0.21	-0.21	-0.10	-0.10	-0.10	-0.32	-0.11	-0.16	0,16 9004	0,16

г. Высказывание, что за индивидуальные показатели, там были только эффекты для командной роли влиятельного лица (Influencer): результаты показали перевернутую U-образную зависимость между количеством людей, представляющих роль влиятельного лица, и индивидуальной эффективностью, оцененной руководителем.показывает пример природы этой U-образной связи.

Зависимость количества сборщиков информации в команде от качества совместной работы (стандартизированные коэффициенты).

Аналогичные закономерности наблюдались и для самооценки эффективности команды (для ролей Сборщика информации, Принимающего решения и Лица влияния), в то время как для ролей Создателя идей и Реализатора наблюдался только положительный линейный эффект, в то время как квадратичные эффекты не достиг значения. Что касается удовлетворенности работой, опять же, перевернутые U-образные отношения были обнаружены для создателя идей, в то время как линейные эффекты были получены для ролей сборщика информации, активизатора и менеджера по отношениям.Для качества командной работы U-образные отношения были обнаружены для сборщика информации и лица, принимающего решения, и линейные отношения для создателя идей и влиятельного лица. Наконец, на уровне команд мы обнаружили одинаковые линейные и квадратичные эффекты для ролей лица, принимающего решения, и лица, оказывающего влияние, на производительность команды, оцениваемую руководителем. Кроме того, агрегированные самооценки в основном соответствовали результатам индивидуальных самооценки.

Уровни силы характера

Что касается командных ролей, мы рассчитали набор многоуровневых моделей, предсказывающих результаты по уровню силы каждого персонажа в отдельности и управляющим переменным (см. ).

ТАБЛИЦА 6

Взаимосвязь уровней силы характера с самооценкой и оценкой руководителя производительностью, удовлетворенностью работой и качеством работы в команде.

0 0,37 0,06 -0,05 -0.20

1 Доброта3 -0.15

1

1 Teamwork

1 0,32 Смирение

1 Prudence 0,11

1 ABE

1 гг.

1 Надежда -0,23 000 -0.28

	Индивидуальные характеристики		производительность команды			Удовлетворенность работы	качество Teamwork
	Само	Руководитель	Self	Self AGG			Self		Self	Self AGG
Творчество	0.12		0,02 -0,02		0,18 0,08 -0,02			-0,03 0,01
	Любопытство 0,14 *		0,01 0,10	0,36		-0,17 0,12 *	0,21 ***
	Суждение 0.12		0,06 0,03	0,37	0,07	0,00	0,01	0,33
	Изучение -0.01		-0,01 0,04	0,35	0,00		-0,02 0,05	0,36
	Перспективный 0,25 ***		0,04 0,06			-0.12 0,01	0,03
	Храбрость 0.08		-0,04 0,02	0,07		-0,04 -0,01		0,00 -0,07
	Настойчивость 0.34 ***	0.11 *	0.10	0.22	-0.05	-0.09	0.09	0.00	-0.08
0.23 ***	0.23 ***	0.00	0.13 *	0.31		-0,20 0,11	0,07	0,18
	Изюминка 0,23 ***		0,01 0,09 -0,07			-0,04 0,15 *	0,10 *
Любовь	0.16 *	0.01	0,16 **	0.15	0.11	0.22 ***	0.19 ***	0.19 ***	0.19
0.16 *	0,00	0,14 *	0,06	-0.15
0.16 **	0.14 **	0,02
0.14 *	-0 0.01	0.07	0.21	-0,07	0.13 *	0.15 ****	0.11
0.15 *	0.15 *	0,24 ***	0.24 ***	0.00	0,27 ***	0.28 ***	0.28 ***	0,27 **
Fairite	0.07	0.05	0,16 **	0.25	0,25	0,16 **	0,16 **	0,35 *
0.25 ***	0.05	0,11 *	0,05	–0.08	0,13 *		0,09 0,02
	Прощение 0,05	0,02	0,06	0,29		-0,11 0,19 **	0,11 *
	0.07	0.03	0.03	0,00	0.15	-0.03	-0.07	0,07	0.00	0.38
0,12	0,05	0.07		0,15 0,00	0,12 *	0,11 *
саморегулирование	0,24 ***		0,04 0,06 -0,12			0,21 0,10	0,12 *	-0.22
0.10	-0.05	-0,05	0.05	0.25	0.02	0,05	0,09	0.09	0.22
0.21 **	0,00	0.12 *	0.17	-0.05	-0.05	0,22 *	0,22 *	0.13 *	0.12
0,25 **	0.07	0,05	-0,04		-0,11 0,11	0,08
	Юмор 0.05		-0,04 0,02	0,01		-0,20 0,01 -0,01
Духовность	0.02	-0.06	-02	-02	-0.20	-0.20	0,01	0,02	0,29	-0.28

Show показывает, что несколько сильных сторон персонажей (включая настойчивость, перспектива, руководство, надежд , восторженность и благодарность) предсказала самооценку индивидуальной работы; только настойчивость была связана с индивидуальной эффективностью, оцениваемой руководителем. Аналогичная картина была получена для командной работы, где некоторые сильные стороны характера были связаны с самооценкой индивидуальной командной работы (в основном командная работа, любовь и справедливость), но никакие сильные стороны не были связаны с оцениваемой руководителем или совокупной самооценкой производительностью команды.Удовлетворенность работой и качество командной работы определялись несколькими сильными сторонами характера (самые сильные отношения для командной работы и любви) в самооценке, в то время как на уровне команд только командная работа и справедливость были значимыми предикторами качества командной работы.

Баланс силы характера и количество представленных сильных сторон характера

Мы провели тот же анализ сильных сторон характера, что и для командных ролей, для изучения баланса сил характера, то есть того, сколько из 24 сильных сторон характера по классификации VIA представлено в каждой команде, относятся к результатам.В каждой команде было представлено от 3 до 24 сильных сторон характера ( M = 13,31; SD = 5,84). Результаты приведены в . Таблица 7

0

1 Любовствование

1 Обучение 0,16 -0,07 0,01 0,11 социального интеллекта Корректность 0,07 0,05

1 Gratitude

1 Надежда -0,19 -0.03

1 Духовность

	Индивидуальные характеристики		производительность команды			Удовлетворенность работы	качество Teamwork
	Само	Руководитель	Self	Self AGG				Self	Self AGG
Увеличение персонажей Баланс	0.09		0,12 0,02 -0,01			0,25 -0,04		0,07 0,07
Количество членов
0,06	-0.02	-0.11	-0.16	-0,16	-0,16	-0,16	-0,02	-0.12	-0.19	-0-0,19
0.14	0,13	0,08	0,13	0,15	0,05	0,09	0,12
Суждение	0,09	0,04	0,15	0,24	0,10	0,01	0,14	0.23
0,08	0,02	0,04	0,04	0,07	0,07	0.00	0,04	0,08	0.10
0.03		0,02 0,11			0,12 -0,04		0,20 0,24
	Храбрость 0,13	0,01	0,03	0,07	0,15		-0,14 — 0.06
	Настойчивость 0,11		-0,11 -0,06 -0,02			-0,09 -0,01 -0,02
	Честность 0.12		0,00 0,05	0,07	0,00	0,10	0,10	0,14
	Изюминка -0,02		0,11 -0,01 -0,02			0,20 -0,07		-0,03 -0,05
	Любовь 0.06		0,15 0,10			0,19 0,01	0,08	0,09
	Добротой 0.06		-0,02 0,12	0,17		-0,07 0,05	0,12	0,16
		-0,05 0,06	0,06	0,08	0,16	-0.08	0.03	0.03	0,07
0,05	-0,09	-0,09	-0,09	0.12	0,18	-0,18	0,08	0,21	0.30
		0,13	0,18	0,30	0,14	0,03	0,28 *	0,39 *
	Лидерство 0,08		-0,01 0,16	0,26	0.15	-0.02	0,14	0,20	0.20
0,09	0,05	0,17	0.31	0,06	0.02	0,14	0,23
	Смирение 0,20		-0,17 0,20	0,39	0,04	0,03	0,24	0,39
	Пруденс 0,28 **	0,11	0.35 **	0.60 **	0.23	0,23	0,07	0.34 *	0.45 *	0,45 *
0,16	0,16	-0,03	0.01		0,06 0,12 -0,10			-0,14 -0,16
	АВЕ -0,01		0,03 -0,02 -0,02			0,09 -0,01		0.08
-0.06	-0.06	0,05	0,06	0,07	0,02	0,01	0,08	0,14
0.08		0,04 -0,05 -0,11			0,18 -0,04 -0,15
	Юмор -0,01 -0,03			0,08 0,16	0,13	-0.03	0.10	0.17
0.00	0.01	-0.13	-0.21	-0.21	-0,09	-0,08	-0 -0.15

показывает, что между балансом силы характера и результатами не наблюдалось никакой связи.

Затем мы проанализировали, связано ли количество участников в каждой команде, представляющих каждую из 24 сильных сторон характера, с результатами. Поскольку анализы не выявили квадратичных эффектов силы характера, были изучены только линейные эффекты. Только для таких сильных сторон характера, как справедливость (положительные отношения с качеством командной работы) и благоразумие (положительные отношения с самооценкой индивидуальной и командной работы и качества командной работы) наблюдались эффекты.

Психологическая безопасность и развитие лидерских качеств

Когда сотрудники чувствуют себя комфортно , обращаясь за помощью, делясь предложениями в неформальной обстановке или оспаривая статус-кво, не опасаясь негативных социальных последствий, организации с большей вероятностью будут быстро внедрять инновации, раскрывать преимущества разнообразия и хорошо адаптироваться к изменениям — все возможности, которые необходимы только возросло их значение во время кризиса COVID-19. Тем не менее, глобальное исследование McKinsey, проведенное во время пандемии, подтверждает, что лишь немногие бизнес-лидеры часто демонстрируют позитивное поведение, которое может создать атмосферу, называемую психологической безопасностью, среди своих сотрудников.

Аудио

Прослушать эту статью

Как показывают многочисленные предыдущие исследования, психологическая безопасность является предшественником адаптивной, инновационной деятельности, которая необходима в сегодняшней быстро меняющейся среде, на индивидуальном, командном, и организационном уровнях. Например, успешное создание «сети команд» — гибкой организационной структуры, которая позволяет командам быстро решать проблемы, действуя вне бюрократических или разрозненных структур, — требует высокой степени психологической безопасности.

К счастью, наше новейшее исследование предлагает, как организаций могут способствовать психологической безопасности. Это зависит от того, насколько лидеры на всех уровнях изучают и демонстрируют определенные лидерские качества, которые помогают их сотрудникам процветать. Инвестиции в программы развития лидерских качеств и их расширение могут дать лидерам возможность воплощать эти модели поведения и, следовательно, развивать психологическую безопасность во всей организации.

Рецепт лидерства, способствующий психологической безопасности

Лидеры могут создать психологическую безопасность, создавая правильный климат, мышление и поведение в своих командах.По нашему опыту, те, кто делает это лучше всего, выступают в качестве катализаторов, расширяя возможности и позволяя другим лидерам в команде — даже тем, у кого нет официальных полномочий — способствовать развитию психологической безопасности, моделируя ролевые модели и укрепляя поведение, которого они ожидают от остальной части команды.

Наше исследование показало, что позитивный командный климат, в котором члены команды ценят вклад друг друга, заботятся о благополучии друг друга и вносят свой вклад в то, как команда выполняет свою работу, является наиболее важным фактором психологической безопасности команды.Задавая тон командному климату своими собственными действиями, лидеры команд оказывают сильнейшее влияние на психологическую безопасность команды. Кроме того, создание позитивного климата в команде может принести дополнительные дивиденды во время сбоев. Наше исследование показало, что позитивный командный климат оказывает более сильное влияние на психологическую безопасность в командах, которые испытали большую степень изменений при удаленной работе, чем в тех, которые испытали меньше изменений во время пандемии COVID-19.Тем не менее, только 43 % всех респондентов сообщают о положительном климате в своей команде.

Позитивный командный климат является наиболее важным фактором психологической безопасности и, скорее всего, возникает, когда лидеры демонстрируют поддерживающее, консультативное поведение, а затем начинают бросать вызов своим командам.

Во время пандемии мы наблюдаем ускоренный отход от традиционного командно-административного стиля руководства, известного как авторитарное лидерство, одного из четырех устоявшихся стилей лидерского поведения, которые мы изучили, чтобы понять, какие из них способствуют созданию позитивного климата в команде и психологическая безопасность.Опрос показал, что авторитарное лидерское поведение руководителей групп наносит ущерб психологической безопасности, в то время как консультативное и поддерживающее лидерское поведение способствует психологической безопасности.

Результаты также свидетельствуют о том, что лидеры могут еще больше повысить психологическую безопасность, обеспечив позитивный климат в команде (Иллюстрация 1). Как консультативное, так и поддерживающее лидерство помогают создать позитивный климат в команде, хотя и в разной степени и посредством разных типов поведения.

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

При консультативном лидерстве, которое оказывает прямое и косвенное влияние на психологическую безопасность, лидеры консультируются с членами своей команды, запрашивают их мнение и учитывают мнения команды по затрагивающим их вопросам. Поддерживающее лидерство оказывает косвенное, но все же значительное влияние на психологическую безопасность, помогая создать позитивный климат в коллективе; в нем участвуют лидеры, демонстрирующие заботу и поддержку членов команды не только как сотрудников, но и как отдельных лиц.Такое поведение также может побудить членов команды поддерживать друг друга.

Другой набор моделей лидерского поведения иногда может укрепить психологическую безопасность, но только при наличии позитивного климата в коллективе. Этот набор моделей поведения, известный как вызывающее лидерство, побуждает сотрудников делать больше, чем они изначально думают, что они могут. Сложный лидер просит членов команды пересмотреть предположения об их работе и о том, как ее можно выполнять, чтобы превзойти ожидания и реализовать свой потенциал.Сложное лидерство ранее было связано с проявлением творческих способностей сотрудников, ощущением возможности вносить изменения, связанные с работой, и стремлением учиться и совершенствоваться. Однако результаты опроса показывают, что наибольшая вероятность психологической безопасности возникает, когда руководитель группы сначала создает позитивный климат в коллективе посредством частых поддерживающих и консультативных действий, а затем бросает вызов своей команде; без фундамента позитивного климата сложное поведение не имеет существенного эффекта.По словам Эми Эдмондсон, профессора лидерства и менеджмента компании Novartis в Гарвардской школе бизнеса, впечатления сотрудников сильно различаются в зависимости от того, как ведут себя их руководители.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Более того, результаты опроса показывают, что климат, способствующий психологической безопасности, создается на самом верху организации.Мы стремились понять влияние поведения старших руководителей на чувство безопасности сотрудников и обнаружили, что старшие руководители могут помочь создать культуру инклюзивности, которая способствует позитивному лидерскому поведению во всей организации, самостоятельно моделируя это поведение. Руководители команд с большей вероятностью будут проявлять поддержку, консультирование и смелое лидерство, если старшие руководители демонстрируют инклюзивность — например, выискивая мнения, которые могут отличаться от их собственных, и уважительно относясь к другим.

Важность развития лидеров на всех уровнях

Наши результаты показывают, что инвестирование в развитие лидерских качеств в организации — для всех руководящих должностей — является эффективным методом культивирования сочетания лидерских моделей поведения, повышающих психологическую безопасность. Сотрудники, которые сообщают, что их организации вкладывают значительные средства в развитие лидерства, с большей вероятностью сообщат, что руководители их команд часто демонстрируют консультативное, поддерживающее, и вызывающее лидерское поведение.Они также на 64% чаще оценивают руководителей старшего звена как более инклюзивных (Рисунок 2). Однако результаты показывают, что эффективность этих программ варьируется в зависимости от навыков, которые они затрагивают.

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Переориентация навыков, разработанных в программах лидерства

Организации часто пытаются охватить многие темы в своих программах развития лидерства. Но наши результаты показывают, что сосредоточение внимания на нескольких конкретных навыках и поведении в этих учебных программах может повысить вероятность положительного лидерского поведения, которое способствует психологической безопасности и, в конечном итоге, сильной командной работе. Некоторые из навыков, которые чаще всего преподают в организациях респондентов, такие как навыки открытого диалога, которые позволяют лидерам исследовать разногласия и обсуждать напряженность в команде, являются одними из тех, которые больше всего связаны с позитивным лидерским поведением.Тем не менее, несколько относительно неиспользованных областей навыков также дают положительные результаты (Иллюстрация 3).

Экспонат 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Два из менее часто рассматриваемых навыков в формальных программах предсказывают положительное лидерство.Обучение спонсорству, то есть обеспечение успеха других впереди себя, поддерживает как консультативное, так и вызывающее лидерство поведение, однако только 26% респондентов говорят, что их организации включают навыки в программы развития. А развитие ситуационного смирения, к которому, по словам 36% респондентов, обращаются их организации, учит лидеров тому, как развивать мышление личностного роста и любознательность. Использование этого навыка позволяет прогнозировать, что лидеры будут проявлять консультативное поведение.

Развитие наверху одинаково важно

Согласно данным, обеспечение психологической безопасности в больших масштабах начинается с того, что самые старшие руководители компаний разрабатывают и воплощают в жизнь лидерские качества, которые они хотят видеть во всей организации. Многие из тех же навыков, которые способствуют позитивному поведению руководителей групп, могут быть развиты и среди старших руководителей для обеспечения инклюзивности. Например, навыки открытого диалога и развитие социальных отношений внутри команды также являются важным набором навыков для руководителей высшего звена.

Кроме того, некоторые навыки более важны на самом верху организации. Ситуационная и культурная осведомленность или понимание того, как могут формироваться убеждения на основе выборочных наблюдений и норм в разных культурах, связаны с инклюзивностью высших руководителей.

Заглядывая вперед

Учитывая ускоряющийся темп изменений и разрушений, а также потребность в творческих, адаптивных реакциях команд на всех уровнях, психологическая безопасность важнее, чем когда-либо.Организации, которые развивают лидерские качества и создают благоприятную рабочую среду, помогающую создать психологическую безопасность, могут получить много преимуществ, от улучшенных инноваций, экспериментов и гибкости до улучшения общего здоровья и производительности организации.

Каким бы ясным ни был этот призыв к действию: «Как мы развиваем психологическую безопасность?» и, более конкретно, «С чего мы начнем?» остаются самыми распространенными вопросами, которые нам задают. Результаты этого опроса показывают, что нельзя терять время на создание и инвестирование в развитие лидерства в масштабе, чтобы помочь повысить психологическую безопасность.Организации могут начать это делать следующими способами:

• Выйдите за рамки разовых программ обучения и разверните масштабную систему развития лидерских качеств. Человеческое поведение не так легко изменить за одну ночь. Однако слишком часто мы видим, как компании пытаются добиться этого, используя только целевые программы обучения. Изменение поведения руководства в сложной системе на индивидуальном, командном и корпоративном уровнях начинается с определения четкой стратегии, соответствующей общим устремлениям организации, и всеобъемлющего набора возможностей, необходимых для ее достижения.Крайне важно разработать классификацию навыков (например, вести открытый диалог), которая не только поддерживает реализацию общей идентичности организации, но также способствует обучению и росту и непосредственно применима к повседневной работе людей. С практической точки зрения, несмотря на то, что предоставление обучения может быть последовательно организовано в виде серии тренингов — и быстро систематизировано и масштабировано для всех руководителей в когорте или функции организации — эти тренинги будут еще более эффективными в сочетании с другими строительными блоками более широкого профиля. системы обучения, такие как поведенческие подкрепления.Хотя опыт обучения сейчас выглядит совсем иначе, чем до пандемии COVID-19, цифровое обучение предоставляет крупным компаниям больше возможностей для преодоления разрозненности и создания новых связей в организации посредством обучения.
• Инвестируйте в опыт развития лидерства, который является эмоциональным, сенсорным и создает моменты ага. Захватывающие и увлекательные занятия запоминаются четче и дольше. Тем не менее распространенной ошибкой обучающих программ является чрезмерная сосредоточенность на содержании, хотя обычно не недостаток знаний мешает лидерам полностью реализовать свой потенциал.Поэтому очень важно, чтобы программы обучения побуждали лидеров к взаимодействию с лежащими в их основе убеждениями, предположениями и эмоциями и к изменению их, чтобы вызвать устойчивые изменения мышления. Для этого требуется учебная среда, которая способствует зачастую уязвимому процессу обучения, а также профессионально разработана. Компании могут начать с облегченного опыта, который подтолкнет учащихся к личному самоанализу с помощью целевых вопросов для размышления и небольших интимных бесед. Эти условия могут помочь лидерам повысить самосознание, пробудить стремление к дальнейшему росту и, с помощью размышлений и обратной связи, стимулировать коллективный рост и производительность.
• Создание механизмов, позволяющих сделать развитие частью повседневной работы руководителей. Формальное обучение и развитие навыков служат трамплином в контексте реальной работы; самые успешные учебные путешествия объясняют богатое обучение, которое происходит в повседневной работе и взаимодействиях. Использование подталкивания к обучению (т. е. ежедневных целевых напоминаний для отдельных лиц) может помочь учащимся преодолеть препятствия и перейти от запоминания к применению своих знаний. Параллельно с этим самые старшие руководители организации должны быть первыми, кто поставит реальную работу в основу своего развития, что требует от старших руководителей модели для подражания — публично — своих собственных процессов обучения.В этом контексте развилась концепция ролевых моделей; вместо образцов для подражания, служащих примерами готового продукта, они становятся примерами незавершенной работы, с высокой верой в себя, но с низким уровнем точных ответов. Эти примеры становятся убедительным сигналом для руководителей всей организации о том, что практиковать, терпеть неудачи и развиваться на работе безопасно.

Психология Командная работа/Создание команд

Создание команд в рекрутинге в сфере здравоохранения, как и в любой другой отрасли, требует командного подхода, чтобы гарантировать, что потенциальные работники понимают свои обязанности и намерения команды.

Эффективным командам нужна общая цель. Чтобы сформировать успешную команду, нужно больше, чем просто выбрать группу людей с правильным сочетанием технических навыков. Конечно, важной частью создания хорошей команды является найм правильных людей, а делегирование полномочий, позволяющее людям лучше контролировать, является мощным мотиватором.

 

Как создать команду?

 

• Понять границы команды

Команда – это группа людей, выполняющих взаимозависимую деятельность и объединенных общей целью.Не каждая группа людей, работающих вместе, является командой. Различные задачи назначаются разным членам команды, и они зависят друг от друга для выполнения работы.

В здравоохранении сплочение команды происходит, когда все члены команды понимают, верят и работают для достижения общей цели ухода за пациентами и сотрудничества с ними. Чем более индивидуализирована структура задач, тем больше лидер должен концентрироваться на общей цели группы.

• Создать

  Четкая карта цели команды

Функции команды часто игнорируют, потому что они кажутся самоочевидными.С другой стороны, эта общая цель объединяет членов команды и не может восприниматься как нечто само собой разумеющееся. При любой возможности руководители групп должны обсудить миссию команды, особенно то, как она соотносится с целью каждого члена команды.

Личная причина объясняет, почему мы делаем то, что делаем, и почему нас привлекла работа в качестве помощника врача или другого медицинского работника. Все дело в их жизненной силе, в том, что для них важно и кто они. В группах очень важно подумать об этих вопросах.Одна из пяти вещей, необходимых человеку для процветания, — это чувство намерения.

• Получите табло, которое будет видно всем

Еще одно преимущество создания четкого плана заключается в том, что он обеспечивает общую цель, которая противодействует естественной склонности людей объединяться в меньшие группы. Возьмем, к примеру, футбольную команду. В отряде есть много позиций для игры. Однако, поскольку цель команды проста и существует внешнее табло для отслеживания прогресса, команда имеет более сильное чувство «нас», чем динамика «мы и они», которая иногда может разделить коллег в организациях.

 

Стратегии сплочения команды

Формирование команды и процесс создания команды — проблемы, с которыми сталкиваются все менеджеры. Но одно можно сказать наверняка: если вы хотите улучшить успех своей команды, вы должны быть готовы развиваться как личность и как профессионал.

Вы должны развиваться как менеджер, чтобы ваша команда тоже развивалась. Вы должны направлять, расширять возможности и поощрять своих сотрудников, чтобы они могли наметить свой карьерный путь вверх по корпоративной лестнице, используя свой успех и таланты, чтобы помочь бизнесу достичь его общих целей и задач.

Любая деятельность по созданию команды должна быть направлена ​​на поощрение и облегчение сотрудничества и командной работы.

Всегда помните, что команда — это гораздо больше, чем просто сумма частей. Команда может достичь невообразимых целей благодаря координации и командной работе.

Имея это в виду, вот пять методов, которые вы должны внедрить в своей организации, чтобы улучшить командную работу, сотрудничество, общение и совместную работу.

В современном деловом мире стендап-встреча — это общее слово.Эти встречи должны быть краткими и по существу. Они могут длиться от 10 до 15 минут и лучше всего подходят для таких элементов, как регулярные обновления статуса или отчеты о ходе проекта.

Выделите время в течение дня для регулярных стендап-совещаний с вашей командой. В идеале это должно происходить в одно и то же время и в конце рабочего дня. Получите обратную связь от каждого члена команды и составьте план на следующий день в течение этого периода. Это держит всех сосредоточенными и вовлеченными.

Этот подход будет становиться все более сложным для реализации по мере расширения компании.Тем не менее, это один из самых мощных методов сплочения команды. Если это вообще возможно, планируйте регулярные встречи один на один со своей командой. Если вы всегда встречаетесь с большими группами, вы упустите ценную обратную связь от людей, которые слишком застенчивы, чтобы делиться информацией в более открытой среде.

Когда вы планируете эти встречи, вы позволяете своей команде выражать свои идеи в менее сложной обстановке. Здесь вы узнаете о любых проблемах, которые у них возникают, будь то на работе или с другим коллегой.Если вы можете справиться с этим на личном уровне, сообщество может работать намного лучше.

• Участие в спортивной лиге

Согласно исследованиям, существует четкая связь между удовлетворением и достаточным количеством упражнений.

Вы и ваша команда будете участвовать в различных спортивных лигах стартапов или бизнес-лиг. Ваша команда будет соревноваться с командами из других организаций, что предоставит отличные возможности для общения.Есть много способов собрать команду и принять участие, будь то футбол, вышибалы или баскетбол.

Когда это возможно, все хотят выбраться из офиса и работать в поле. Вы должны стремиться собирать свою группу не реже одного раза в месяц, будь то встреча или прогулка в парке. Сохраняйте как можно больше беззаботности и используйте время для укрепления личных связей между членами команды.

• Волонтерство в местной благотворительной организации

Мы почти ничего не делаем для того, чтобы помочь нашим районам как сообществу.Мы тратим так много времени на себя и свои финансовые выгоды, что забываем, что связывает нас всех вместе.

Волонтерство — это отличный способ познакомиться со своими коллегами, при этом делая добро в своем районе. Выберите местные организации, которые имеют возможности для волонтеров в больших группах. Благодаря вашему волонтерству ваша команда будет чувствовать себя счастливее и сильнее вместе.

 

Какие обстоятельства делают команду сильнее?

Как показала история, для создания прочных организаций и команд нужен лидер особого типа с уникальными компетенциями и способностями.Лидеры, которые не боятся менять направление, делают трудный выбор и ставят высокоэффективные цели, которые последовательно достигаются и постоянно совершенствуются.

Вот несколько экземпляров, которые делают команды сильнее;

 

• Осознание своего стиля работы

Вы должны очень внимательно относиться к стилю руководства и тактике лидера группы. Правда ли, что они настолько сильны, как вы думаете? Насколько хорошо они вписываются в группу, которую вы пытаетесь возглавить? Исследуйте себя и критически относитесь к тому, как вы можете стать лучше, особенно в тех областях, которые принесут пользу тем, кем вы руководите.

• Активность в отношении обратной связи

Обратная связь важна для каждой команды, чтобы оставаться на правильном пути, но, что более важно, ежедневно совершенствоваться. Обратная связь должна быть непрерывной и активной. Многие лидеры склонны воздерживаться от участия до того, как возникнет проблема.

Проще говоря, обратная связь — это искусство эффективного общения. Это должно быть регулярной частью повседневного разговора. Уместна как формальная, так и неформальная обратная связь.На самом деле, если обратная связь становится слишком формальной и жесткой, становится трудно быть искренней и действенной.

Имейте в виду, что каждая команда уникальна, со своими сложностями и динамикой. Поэтому относитесь к ним просто так. Не существует такой вещи, как универсальное решение для всех. Позвольте проактивной обратной связи стать наиболее важным фактором повышения качества для вашей команды.

Найдите минутку, чтобы напомнить другим о том, как и что они могут улучшить. Делайте заметки от них. Сделайте процесс предоставления положительных отзывов максимально простым.Обратная связь – это двусторонний обмен информацией.

Признание и вознаграждение приходят с активной обратной связью. Людям нравится, когда их узнают; однако больше всего они ценят уважение. Потратьте время, чтобы признать и вознаградить своих товарищей по команде за их достижения.

Будьте вдумчивым лидером и поддерживайте команду в том, что вы обращаете внимание на их усилия, когда люди хотят чувствовать, что они что-то меняют. Искреннее признание и почтение имеют большое значение для установления лояльности и доверия.Естественно, это требует дополнительных усилий!

Когда люди получают признание за свои усилия, они чувствуют себя более удовлетворенными, а их работа становится более целенаправленной.

• Не забывайте радоваться своим победам.

Когда вы каждый день сталкиваетесь с замешательством, не забывайте праздновать свои победы. Это больше, чем просто признание; речь идет о том, чтобы сделать шаг назад и подумать о том, чего вы достигли и приобрели на этом пути.

Люди не уделяют достаточно времени размышлениям о том, почему они были эффективны и как их успех отразился и положительно повлиял на всех вокруг них в сегодняшнем быстро меняющемся, постоянно меняющемся мире труда.

Празднование — это мимолетное переживание. Не отвергайте это. Найдите минутку, чтобы насладиться моментом и подумать о том, что помогло вам пересечь финишную черту.

 

Качества слабой команды

• Нет процессов для достижения консенсуса или разрешения конфликтов
• Члены команды, которым не хватает приверженности цели
• Отсутствие духа товарищества
• Отсутствие открытости и доверия
• Нечеткие определения ролей
• Отсутствие общности или сплоченности
• Конформизм и защита разума
• Низкая терпимость к разнообразию

Качества сильной команды

• Чистое направление
• Открытое и честное общение
• Поддержка принятия рисков и изменений
• Определенные роли
• Взаимная ответственность
• Общайтесь свободно
• Общие цели
• Поощрять различия во мнениях

Подобно сплочению команды, формирование команды не происходит за одну ночь.Это процесс, с которым нужно быть осторожным, чтобы можно было научиться нужным качествам. Опять же, команда — это не группа людей, работающих вместе, и когда у вас есть команда, убедитесь, что каждый член группы осознает свою цель и свою роль, чтобы избежать неудовлетворительных результатов из-за невежества.

Всегда обращайте внимание на упомянутые здесь качества, чтобы быть уверенным в том, какое место занимает ваша команда, поскольку никто не захочет возглавлять или быть членом слабой команды.

 

Retorio — это видеооценка поведения на основе искусственного интеллекта.Он использует выражение лица, язык, жесты и голос для создания профиля личности Большой пятерки.

Ведущие компании используют ИИ Retorio для поддержки своих собственных команд по управлению талантами. Наш ИИ на основе видео был представлен в TechCrunch и Süddeutsche Zeitung.

Популярные посты, которые могут вам понравиться:

 

Вот как построить отличную команду по мнению бизнес-психолога

Если вы чувствуете себя перегруженным количеством времени, которое вы сейчас тратите на встречи, ответы на электронные письма или работу на платформах для совместной работы, вы не одиноки.

Согласно опросу Microsoft, проведенному в 2018 году, у нас в два раза больше команд, чем пять лет назад. Отчет Harvard Business Review за 2016 год показал, что совместная работа (например, встречи, звонки и электронная почта) теперь занимает до 80% нашего времени. За последний месяц, когда многие предприятия были вынуждены реструктурироваться, а миллионы работников из разных секторов начали работать в Интернете, команды и рабочие группы, включая оперативные группы по чрезвычайным ситуациям, еще больше расширились.

Поскольку команды, рабочие группы и оперативные группы быстро расширяются, трения могут показаться неизбежными.Это заблуждение. По своему опыту работы бизнес-психологом я своими глазами видел, как организации могут хорошо управлять командами, то есть когда они с самого начала строятся и структурируются с намерением.

Психология создания сильных команд

1. Создайте основу доверия.

Без доверия командам сложно прояснить цели, общаться и оказывать влияние. Как отмечает Патрик Ленсиони в книге «Пять пороков команды »: «Доверие лежит в основе функционирующей, сплоченной команды.Без этого командная работа практически невозможна». Но дело не только в том, что доверие является решающим фактором. В сегодняшнем все более распределенном рабочем месте возникают новые проблемы при работе по укреплению доверия.

Работая с командами, я обнаружил, что лучшие команды — это те, которые заранее сосредоточены на укреплении доверия. Для этого важно, чтобы команды чувствовали себя полностью слаженными (т. е. заранее определяли общие цели и приоритеты).

2. Установите четкое направление.

Команды формируются ежедневно.Слишком часто они устанавливаются без четкого направления (т. е. целей и мандата). Стоимость формирования команд без четких целей высока.

Большинство конфликтов в командах происходит из-за неясных целей, а некоторые могут быть связаны с неясными ролями. Удивительно, но межличностные отношения составляют лишь небольшую часть конфликтов в коллективе. Вывод здесь ясен: людям нужна ясность как в том, что они делают, так и в том, почему, чтобы добиться успеха в команде.

3. Определите роли в структуре.

Когда доверие и руководство осуществляются правильно, люди видят, в чем они сами и их навыки могут внести наибольший вклад. Это упрощает разъяснение ролей в командах. Конечно, иногда команда собирается без особого внимания к тому, кто должен и не должен присутствовать. Это может привести к множеству проблем, но это не проблемы, которые нельзя решить.

В своей работе с командами, в том числе с командами, которые работают не так эффективно, как могли бы, я начинаю с выявления кадровых пробелов и точек трения.Затем я обращаю внимание на выравнивание. Крайне важно, чтобы все были сосредоточены на четком общем мандате и понимали, как они двигаются к достижению общих целей. Однако в некоторых случаях реальная проблема заключается в том, что команда просто слишком велика. Слишком много поваров, пытающихся размешать одну кастрюлю, могут усилить конфликт и замедлить прогресс. В результате иногда лучший способ исправить ситуацию в команде — это пригласить меньше людей за стол.  

4. Обеспечение прозрачности и коммуникации.

При высоком доверии исполнение упрощается, а за ним следует прозрачность. Однако, даже если вы не предусмотрели эти вещи заранее и сделали это под правильным руководством, прозрачность — это то, что можно установить постфактум. Независимо от того, выполняет ли команда эту работу самостоятельно или с помощью внешнего фасилитатора, цель одна и та же: подготовить почву для четких протоколов связи и повышения ответственности. Команды, которые делятся нужной информацией с нужными людьми в нужное время, более продуктивны, функциональны и эффективны.

5. Управление изменениями.

Изменения — это константа. Это верно сейчас больше, чем когда-либо прежде. Чтобы процветать, команды должны понять, как справляться с неумолимой природой изменений. Это означает создание доверия и стойкости, необходимых для преодоления всего, что встречается на вашем пути.

6. Увеличьте пропускную способность.

Лидеры и команды все чаще пытаются управлять пропускной способностью (то есть, где и как намеренно инвестировать свое время, энергию и внимание).Иногда отсутствие пропускной способности может даже помешать командам почувствовать, что они могут или хотят взаимодействовать с бизнес-психологом. На самом деле, это чувство кризиса — что совсем нет времени, чтобы сделать шаг назад и взглянуть на ситуацию с другой стороны — лежит в основе большинства командных дисфункций. Это отражает тот факт, что низкая пропускная способность влияет на способность видеть перспективу, а также слушать и взвешивать несколько точек зрения. Наращивание пропускной способности — важный шаг в преодолении командных дисфункций.

Если вы в настоящее время формируете команду, рабочую группу или оперативную группу по чрезвычайным ситуациям, найдите время, чтобы сделать шаг назад и инвестировать в создание прочного фундамента.Структуры, протоколы и цели, которые вы установите сейчас, заложат основу для того, как ваша команда будет сотрудничать в будущем.

Неопределенность ролей – обзор

4 Причины стресса на работе

Причины стресса на работе многочисленны и разнообразны. Возможно, самый простой способ получить исчерпывающую картину того, что вызывает стресс на работе, — это начать с ранней работы Кана и его коллег и двух причин рабочего стресса: ролевого конфликта и ролевой неопределенности. Эти две рабочие роли наряду с ролевой перегрузкой стали наиболее часто исследуемыми причинами стресса на работе.В целом ролевой конфликт относится к ситуациям на работе, в которых люди сталкиваются с противоречивыми требованиями при выполнении своей организационной роли, так что, выполняя одно из требований, очень трудно выполнить другое (другие). Конфликт ролей часто возникал из-за того, что приходилось работать в соответствии с политиками, которые противоречили друг другу, нести ответственность за задачи, над которыми было очень мало контроля, и делать вещи, которые, вероятно, были приняты одним человеком, но не приняты другим.Воспринимаемый ролевой конфликт привел многих к неудовлетворенности и напряжению. Аналогичные результаты были обнаружены в отношении неоднозначности ролей. В случае двусмысленности ролей серьезной проблемой было отсутствие информации. Люди, сталкивающиеся с неопределенностью ролей, чаще всего обнаруживали, что им не хватает соответствующей информации для выполнения своих рабочих ролей, определения того, как оценивается их работа, и рассмотрения того, были ли принятые ими решения правильными. Ролевая неопределенность постоянно ассоциировалась с уровнем психологического напряжения.

Третьей формой трудностей, связанных с выполнением своей роли в организации, была ролевая перегрузка. Ролевая перегрузка сначала измерялась с точки зрения требований, вытекающих из объема работы, которую нужно было выполнить. Часто связанный с нехваткой времени, этот тип ролевой перегрузки стал известен как количественная перегрузка и измерялся с точки зрения объема работы, которую необходимо выполнить в доступное время, идея о том, что все задачи имеют ощущение срочности, невозможности выполнить. работу из-за постоянных перерывов и веры в то, что независимо от того, сколько работы было сделано, в конце дня еще столько же предстоит сделать, сколько было в начале.По мере усложнения организационных ролей ролевая перегрузка приобрела второе измерение. Этот тип ролевой перегрузки был описан в терминах качественной ролевой перегрузки и относился к требованиям к людям, необходимым для обеспечения того, чтобы их навыки соответствовали растущим требованиям работы. Эта форма ролевой перегрузки была связана с необходимостью не отставать от технических требований работы, необходимостью тратить все больше времени на изучение новых политик и процедур, не отставать от постоянных изменений в работе и ощущением того, что временами возникает дисбаланс между текущие навыки и необходимые навыки.Обе эти формы ролевой перегрузки имели негативные последствия с точки зрения благополучия и удовлетворения тех, кто воспринимал их присутствие на своей работе.

Важность такого подробного обсуждения этих типов ролевых требований заключается в том, что, несмотря на то, что они были впервые выявлены в 1960-х годах, они — несмотря на значительные социальные, экономические, политические и организационные изменения, которые произошли с того времени — все еще наиболее часто измеряемые причины стресса на работе. Были выявлены и другие причины стресса на работе, и их тоже стоит изучить.Помимо организационных ролей, в 1976 году Купер и Маршалл определили ряд различных причин стресса на работе, включая внешние аспекты работы, такие как условия труда и структура работы; вопросы структуры и климата, такие как уровни участия, поддержка, контроль, правила и положения; вопросы развития карьеры, такие как продвижение по службе, гарантии занятости и достижение целей; и проблемы в отношениях с участием, например, подчиненных, коллег и начальника, а также трудности в делегировании и решении деликатных межличностных проблем.

Купер и Маршалл также включили «внеорганизационные источники стресса» в свой список причин стресса на работе. Эти источники связаны с взаимодействием между домом и работой и включают баланс между семейными и рабочими обязанностями; семейные проблемы; финансовые и другие жизненные трудности; и вмешательство работы в нерабочие виды деятельности, такие как отдых, хобби, общественная жизнь и социальная деятельность. Другие источники стресса на работе включают уровень местных и международных поездок, работу за границей, опасные для жизни события и безопасность на работе, увольнение, запугивание, домогательства, социальную ответственность и этику.Бир также предоставил аналогичный список причин стресса на работе.

Хотя широкий спектр событий, обычно определяемых как стрессоры, может быть идентифицирован как потенциально вызывающий стресс на работе, ведутся серьезные споры о том, как лучше всего измерять такие стрессоры. Обычный подход заключался в использовании показателей самоотчета, в которых люди обычно указывают по 5-балльной шкале, согласны они или не согласны с наличием различных стрессоров на своей работе. Основная критика этого подхода заключается в том, что простое согласие или несогласие с тем, что стрессор присутствует на работе, на самом деле не указывает на то, насколько требовательным может быть этот стрессор или его значение с точки зрения благополучия или сложности.Как следствие, был предложен ряд уточнений показателей самоотчета. Во-первых, велась дискуссия о том, следует ли измерять факторы стресса глобально, что позволяет проводить сравнения между различными профессиональными группами, или адаптировать их для удовлетворения требований конкретных профессий, чтобы можно было определить уникальные факторы стресса для этой профессии. Эта дискуссия, особенно в отношении глобальных показателей, часто переходит к тому, какие события следует измерять. То есть исследователи стресса на работе, уделяя слишком много внимания факторам стресса в организационной роли, слишком подчеркивали наличие этих событий, связанных с рабочей ролью, и игнорировали значение других событий, особенно тех, которые отражают огромные изменения, произошедшие в обществе и организациях?

Во-вторых, следует ли при измерении факторов стресса уделять больше внимания характеристикам факторов стресса? Это будет включать измерение частоты, продолжительности и интенсивности события; насколько это требовательно; и каким образом различные события могут привести к накоплению стресса.Затем, думая о стрессе в трансакционных терминах, необходимо учитывать разницу между наличием события и его значением и значением. Здесь акцент смещается на определение того, как событие интерпретируется или оценивается. Это означает разработку показателей, которые фиксируют значения, которые люди придают событию. Таким образом, основное внимание будет уделяться тому, оценивается ли событие с точки зрения, например, вреда/потери и угрозы или вызова. Сосредоточение внимания на значении и значимости события может быть более важным предиктором стресса на работе, чем более традиционный подход к измерению, который просто фиксирует, присутствует ли событие на работе.Конечно, сосредоточение внимания на значениях, которые люди придают событиям, поднимает вопрос о субъективном и объективном измерении и тот факт, что объективные измерения также являются важным компонентом, способствующим нашему пониманию причин стресса на работе.

Обсуждение вопроса о том, как уточнить самооценку факторов стресса, является одним из способов уловить сложность и характер различных факторов стресса. Однако, как и Cooper и др. . Предполагается, что существуют и другие, более качественные способы измерения, которые не следует упускать из виду, в том числе использование методов критических инцидентов, ежедневных дневников и структурированных интервью.Эти стратегии измерения позволяют выявить стрессоры из повествования, позволяя людям идентифицировать важные события в их трудовой жизни. Какой бы метод измерения ни был выбран, очевидно, что выявление факторов стресса является важной частью нашего понимания процесса стресса и рассмотрения вопроса о разработке различных стратегий вмешательства.

Каковы последствия наличия ролей и обязанностей в командных видах спорта? — Верьте, выполняйте

Что такое роли и обязанности?

Чтобы команда была успешной, важно, чтобы у игроков и сотрудников были определенные роли в собственной групповой структуре команды.Также важно, чтобы существовали четкие обязанности, которые все люди, участвующие в команде, уважают и выполняют. Установив роли и обязанности, можно сформировать групповую структуру и обеспечить учет всех факторов, способствующих командному успеху. (Каррон и Хаузенблас, 1998)

Так что же такое роли?
Роли можно разделить на две категории:

Формальные роли, такие как капитан команды, физиотерапевт команды и фотограф, которые, как правило, основаны на результатах и ​​строго встроены в структуру команды.

Неофициальные роли, такие как социальный капитан или «командный джокер», которые, как правило, находятся на более социальном уровне внутри команды, но чью важность нельзя недооценивать для командной химии.

Роли создаются за 5 простых шагов (Eys et al., 2007):

1. Менеджер понимает, что задачу необходимо выполнить, и для ее выполнения нужен кто-то другой.

2. Менеджер создает роль и находит подходящего кандидата на ее выполнение.

3. Человек интерпретирует роль и то, что от нее требуется.

4. Человек выполняет роль наилучшим образом.

5. Менеджер повторно оценивает ролевую активность и пригодность человека и при необходимости вносит коррективы.

Как можно применить роли к команде?

Формальные роли часто связаны с ролями персонала в команде или капитаном команды, но в зависимости от требуемой задачи и доступного персонала они также могут быть делегированы игрокам. Такие вещи, как обеспечение наличия и готовности к использованию тренировочного оборудования, часто передаются тренеру, но в отсутствие тренера эту роль берет на себя игрок.Однако некоторые роли не могут быть легко переданы, например капитан команды или вице-капитан. Эти роли могут быть эксклюзивными, так как на эту роль подходят только определенные члены отряда. Неформальные роли, такие как «Социальный капитан», часто исполняются сами по себе человеком, наиболее подходящим для этой роли (Bales, 1966). Эти роли могут быть очень важны для бесперебойной работы команды и могут оказать большое влияние на сплоченность команды и динамику команды.

Роли не обязательно должны быть эксклюзивными для задач вне поля.Также важно, чтобы игроки знали различные роли, связанные с тем, как вы хотите, чтобы ваша команда играла. Например, важно, чтобы у каждой позиции на поле была определенная роль в команде, и чтобы все они могли быть связаны друг с другом. Таким образом, игроки знают, что они должны делать, чтобы команда была успешной, и насколько важна их роль в команде. Также важно, чтобы в команде игроки знали о ролях других людей, чтобы они хорошо взаимодействовали друг с другом.Игроки могут получить реальный прилив уверенности, когда они знают, что хорошо выполняют свою роль, и она хорошо работает в команде.

Если в какой-то момент возникает проблема или необходимо изменить роль, менеджер может легко адаптировать роль, используя 5 предыдущих шагов. Это может привести к постоянной адаптации ролей и повышению производительности.

Зачем нужны определенные обязанности?

Обязанности в команде также могут называться «Нормами». Нормы — это установленное поведение, которое люди демонстрируют, чтобы соответствовать группе.Такие вещи, как ношение рубашки и галстука или спортивного костюма команды в игровой день, являются установленным поведением, которое помогает командам сблизиться и продемонстрировать сплоченность. Другие нормы, такие как всегда приходить вовремя, отсутствие негативной критики или оскорблений в адрес товарищей по команде или просто каждый помогает убрать оборудование, — все это способы, которые помогают команде строиться вместе и добиваться успеха. Наличие норм может помочь повысить дисциплину и научить уважению к другим членам группы. Может быть уместно ввести наказания для людей, не соблюдающих командные нормы, например, штраф за нечистые бутсы в игровой день или за звонок мобильного телефона в раздевалке.Их можно использовать в новом, но серьезном способе закрепить поведение, которое вы хотите в своей команде.

Наличие этих установленных норм также может помочь новым членам отряда адаптироваться и слиться с текущим отрядом. Если вся команда следует определенному поведению, то они могут соответствовать им и быстро интегрироваться в команду.

Проблемы с нормами?

Некоторые проблемы, которые могут возникнуть с нормами, заключаются в том, что после того, как они установлены, их бывает трудно изменить. Если существуют плохие нормы, например группы игроков, которые выходят из дома перед игрой, или игроки, которые постоянно опаздывают, может быть трудно изменить их, чтобы внедрить хорошие нормы.Изменение их часто может быть трудным для менеджера и может вызвать трудности в команде. Важно не допустить развития плохих норм, потому что такие вещи, как нездоровое питание в группах или посещение клубов перед игровыми днями, могут быстро развиваться и негативно влиять на производительность.

Наличие четких и хорошо установленных ролей и обязанностей в команде может помочь укрепить командную сплоченность и развить отличную динамику команды (Carron, Bray & Eys, 2002). Они могут научить команду быть дисциплинированной и уважать друг друга, помогать друг другу улучшать свою игру и достигать следующего уровня производительности.

(PDF) Роль капитанов команд в интеграции позитивного психологического развития товарищей по команде в спорт высших достижений

Психология спорта и физических упражнений, 9(1), 116–133. doi:10.1080/

1750984X.2015.1124443

Кресуэлл, Дж. (2003). Дизайн исследования: качественные, количественные и смешанные методы

подходов (2-е изд.). Тысяча дубов, Калифорния: Sage.

Дюпюи, М., Блум, Г., и Лоххед, Т. (2006). Восприятие лидерства спортсменов капитанами команд.Журнал спортивного поведения, 29 (1), 60–78.

doi:10.1080/10413200.2011.636416

Фередей, Дж., и Мьюир-Кокрейн, Э. (2006). Демонстрация строгости с использованием тематического анализа

: гибридный подход индуктивного и дедуктивного

кодирования и разработки темы. Международный журнал качественных методов

, 5 (1), 80–92. doi:10.1177/1609406

500107

Франсен К., Декроос С., Брук Г. и Боэн Ф. (2016). Лидерство сверху

или лидерство изнутри? Сравнение лидерства тренеров и

спортсменов как предикторов командной идентификации, доверия к команде и сплоченности команды.Международный журнал спортивной науки и

Coaching, 11 (6), 757–771. doi:10.1177/1747954116676102

Франсен, К., Хаслам, С., Маллет, К., Стеффенс, Н., Питерс, К., и Боэн, Ф.

(2017). Связано ли воспринимаемое спортсменом качество лидерства с эффективностью команды? Сравнение трех профессиональных спортивных команд. Журнал

Наука и медицина в спорте, 20 (8), 800–806. Идентификатор PubMed:

28214098 doi:10.1016/j.jsams.2016.11.024

Франсен, К., Haslam, S.Steffens, N.Vanbeselaere, N., De Cuyper, B., &

Boen, F. (2015). Вера в нас: Изучение способности лидеров

повышать уверенность в команде и повышать ее эффективность путем создания чувства

общей социальной идентичности. Журнал экспериментальной психологии

Applied, 21 (1), 89–100. Идентификатор PubMed: 25401268 doi:10.1037/

xap0000033

Gilbert, W. & Trudel, P. (2006). Коуч как рефлексирующий практик. В

Р. Джонс (ред.), Спортивный тренер как педагог: переосмысление спортивного коучинга

(стр.113–129). Абингдон, Соединенное Королевство:

Рутледж.

Гулд, Д., и Фолькер, Д. (2010). Развитие молодежного спортивного лидерства:

Использование опыта спортивного капитанства. Journal of Sport

Психология в действии, 1(1), 1–14. дои: 10.1080/21520704.2010.

497695

Гулд, Д., Фолькер, Д., и Блэнтон, Дж. (2012). Будущие направления в молодежи

исследование спортивного лидерства. В R. Schinke & S. Hanrahan (Eds.), Sport

за развитие, мир и социальную справедливость (стр.163–180). Морган-

город, Западная Вирджиния: Информационные технологии для фитнеса.

Гулд, Д., Фолькер, Д., и Гриффс, К. (2013). Лучшие коучинговые практики для

развивающихся капитанов команд. Спортивный психолог, 27 (1), 13–26.

doi:10.1123/tsp.27.1.13

Холт, Н., Нили, К., Слейтер, Л., Камире, М., Коте, Дж., Фрейзер-Томас, Дж., :::

Тамминен, К. (2017). Обоснованная теория положительного развития молодежи

посредством спорта, основанная на результатах качественного

мета-исследования.Международный обзор психологии спорта и физических упражнений,

10(1), 1–49. Идентификатор PubMed: 27695511 doi: 10.1080/1750984X.2016.

1180704

Джоуэтт, С. (2017). Эффективность коучинга: отношения между тренером и спортсменом

лежат в основе. Текущее мнение в психологии, 16, 154–158. PubMed

ID: 28813341 doi:10.1016/j.copsyc.2017.05.006

Колб А. и Колб Д. (2005). Стили обучения и места для обучения:

Расширение экспериментального обучения в высшем образовании.Академия

Обучение и образование в области управления, 4 (2), 193–212. doi:10.5465/

amle.2005.17268566

Лара-Берсиал, С., и Маллетт, К. (2016). Практика и пути развития

профессиональных тренеров и тренеров-победителей Олимпийских игр.

Международный журнал спортивных тренеров, 3(3), 221–239. дои: 10.

1123/iscj.2016-0083

Лернер, Р., Альмериги, Дж., Теокас, К., и Лернер, Дж. (2005). Позитивное развитие молодежи

: Взгляд на вопросы.Журнал раннего подросткового возраста,

25 (1), 10–16. doi: 10.1177/0272431604273211

Лоххед Т. и Харди Дж. (2005). Изучение поведения тренера и сверстников

лидеров в спорте. Психология спорта и физических упражнений, 6 (3),

303–312. doi:10.1016/j.psychsport.2004.02.001

Лоххед, Т., Харди, Дж., и Эйс, М. (2006). Характер спортсмена лидер-

корабль. Журнал спортивного поведения, 29 (2), 142–158.

Мартинек Т. и Хеллисон Д.(2009). Лидерство молодежи в спорте и

физической культуре

. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Пэлгрейв Макмиллан.

Мартинек, Т., Шиллинг, Т., и Хеллисон, Д. (2006). Развитие

сострадательного и заботливого лидерства среди подростков. Физическая

Педагогика образования и спорта, 11(2), 141–157. doi:10.1080/

17408980600708346

Морли Д., Морган Г., МакКенна Дж. и Николлс А.Р. (2014).

Опментальные контексты и характеристики футболистов элитной академии:

Перспективы тренера и игрока.Международный журнал спорта

Наука и коучинг, 9 (1), 217–232. дои: 10.1260/1747-9541.9.

1,217

Оливер, Э., Харди, Дж., и Маркланд, Д. (2010). Определение важных

практических моделей поведения для развития юных спортсменов высокого уровня:

Изучение перспектив элитных тренеров. Психология спорта

и упражнения, 11 (6), 433–443. doi:10.1016/j.psychsport.2010.

05.004

Пирс С., Гулд Д.и Камире, М. (2017). Определение и модель жизни

передача навыков. Международный обзор психологии спорта и физических упражнений,

10(1), 186–211. doi:10.1080/1750984X.2016.1199727

Ринн, С., и Маллетт, К. (2012). Понимание работы и обучения

высокоэффективных тренеров. Педагогика физического воспитания и спорта,

17(5), 507–523. doi:10.1080/17408989.2011.621119

Сантос Ф., Корте-Реал Н., Регейрас Л., Страчан Л., Диас, К., и

Фонсека, А. (2017). Роль португальских футбольных тренеров в содействии позитивному развитию

в контексте высоких результатов: актуально ли позитивное развитие

? Международный журнал спортивного коучинга, 4 (2),

147–161. doi:10.1123/iscj.2016-0009

Смит, Б. (2018). Обобщаемость в качественных исследованиях: недоразумения, возможности и рекомендации для спорта и физических упражнений

наук. Качественные исследования в области спорта, упражнений и здоровья, 10(1),

137–149.doi:10.1080/2159676X.2017.1393221

Смит, Б., и МакГэннон, К. (2017). Развитие строгости в качественном

исследовании: проблемы и возможности в спортивной и физической

психологии. Международный обзор психологии спорта и физических упражнений,

10(1), 1–49. doi:10.1080/1750984X.2016.1180704

Смит, М., Янг, Д., Фиггинс, С., и Артур, К. (2017). Трансформационное лидерство

в спорте высших достижений: качественный анализ эффективного лидерства

поведения в крикете.Спортивный психолог, 31 (1), 1–15. дои: 10.

1123/tsp.2015-0077

Спаркс, А., и Смит, Б. (2009). Оценка качества качественного исследования:

Критериология и релятивизм в действии. Психология спорта и

упражнений, 10, 491–497. doi:10.1016/j.psychsport.2009.02.006

Спаркс, А., и Смит, Б. (2016). Качественные методы исследования в спорте,

упражнения и здоровье: от процесса к продукту. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк:

Рутледж.

Страчан, Л., Коте, Дж., и Дикин, Дж. (2009). Оценка личных

и контекстуальных факторов в соревновательном молодежном спорте. Журнал

Прикладная спортивная психология, 21, 340–355. doi:10.1080/104132009-

03018667

Страчан Л., Коте Дж. и Дикин Дж. (2011). Новый взгляд: изучение положительного развития молодежи

в контексте элитного спорта. Качественные исследования в

Спорт, упражнения и здоровье, 3(1), 9–32. дои: 10.1080/19398441.2010.

541483

Тенлинг А. и Тафвелин С. (2014). Трансформационное лидерство и благополучие в спорте: посредническая роль удовлетворения потребностей. Журнал

Прикладная спортивная психология, 26, 182–196. дои: 10.1080/10413200.