Статья по теме: Стиль управления руководителя дошкольного учреждения как фактор социально-психологического климата в коллективе

Стиль управления руководителя дошкольного учреждения как фактор социально-психологического климата в коллективе

---

Всякий человек знает,

что ему нужно делать не то,

 что разъединяет его с людьми,

а то, что соединяет его с ними.

Л.Н. Толстой.

1. Актуальность

         В настоящее время в России отмечен демографический рост, в связи, с чем открывается все больше детских дошкольных организаций, реализующих общеобразовательные программы дошкольного образования различной направленности. Общественное воспитание — обеспечение интеллектуального, личностного и физического развития детей, в нашей стране начинается с трех до семи лет. Являясь первым звеном в системе народного образования, детский сад в тесной связи с семьей обеспечивает детям всестороннее гармоничное развитие и подготовку к успешному обучению в школе. Среди слагаемых успеха, которого добиваются многие педагогические коллективы в воспитании детей, важную роль играет как высокий профессионализм воспитателей, так и слаженность их действий в достижении поставленных целей, а также использование воспитательных возможностей, заложенных в самом педагогическом коллективе. Профессиональная компетентность воспитателя по-разному проявляется и реализуется в зависимости от его ближайшего окружения, прежде всего от психологического климата в детском саду.

          Педагогический коллектив достаточно сложная социальная система, в которой сотрудничают люди с самыми различными индивидуальными чертами, темпераментами, характерами. Важнейшая роль в формировании психологического климата в коллективе отводится руководителю. На нем всегда лежит персональная ответственность за состояние психологической атмосферы в трудовом коллективе. Непосредственное влияние личности руководителя оказывает на стиль руководства.

          Это подтверждено многочисленными исследованиями, где стиль руководства — это управляющий инструмент, от которого зависит психологический климат в коллективе. Благоприятный социально-психологический климат педагогического коллектива — есть основа для эффективной деятельности воспитателей и повышения их творческой активности. Психологический климат в дошкольной образовательной организации оказывает мощное влияние на успехи и неуспехи каждого педагога, и, безусловно, влияет на качество воспитательно-образовательного процесса, на формирование знаний и умений у детей дошкольного возраста. Существенное влияние климат оказывает на удовлетворенность трудом педагогов. Чем выше удовлетворенность трудом каждого педагога, тем благоприятнее социально-психологический климат в коллективе и тем эффективнее работа коллектива в целом. Исследователи К. Ю. Белая, Л. М. Волобуева и др. отмечают, что задача формирования личности ребенка дошкольного возраста наиболее успешно реализуется в случае, когда управленческие действия руководителя ДОУ взаимосвязаны со стремлением педагогов оказать ребенку педагогическую поддержку в его развитии и становлении, совершенствовать методы работы, претворять в жизнь собственную управленческую концепцию образовательного учреждения.

          Ведущим направлением руководителя в управлении ДОУ является наличие у него собственной концепции, профессионального мышления, индивидуального стиля управленческой деятельности. Стиль работы руководителя, его деловые и личностные качества оказывают значительное воздействие на режим и порядок работы ДОУ, на эффективность и результативность его деятельности. Поэтому управление в ДОУ должно опираться на личностное начало, так как конечные результаты управленческой деятельности достигаются всеми членами коллектива, а не самим руководителем.

          В педагогической, психологической и социологической литературе обсуждают разные аспекты управленческой деятельности в образовании.                     Проблемам, возникающим в управлении образовательными учреждениями, посвящены труды В. С. Лазарева, Г. Л. Фриша, В. А. Сластенина, Е. И. Рогова. Совершенствованию управленческих умений руководителей образовательных учреждений, в том числе ДОУ, посвящены работы О. Ю. Бараевой, Л. Бондаренко, Н. С. Анциперовой и Л. К. Гребенкиной, М. Л. Левицкого и Т. Н. Шевченко, Э. В. Литвиненко, В. И. Зверевой, Н. Н. Лященко и Л. В. Поздняк. Педагогическое управление как разновидность социального управления рассматривали В. Г. Афанасьев, Л. А. Буева, В. П. Симонов. Исследованием закономерностей педагогического управления занимались Ю. К. Бабанский, Ю. В. Васильев, М. И. Кондаков, Ю. А. Конаржевский, М. М. Поташник, М. Н. Скаткин, Т. И. Шамова и др. Проблема управления ДОУ и содержания управленческой деятельности руководителя рассмотрены в работах К. Ю. Белой, Л. М. Волобуевой, Т. А. Данилиной, Л. С. Киселевой, Т. А. Лагоды, В. И. Маслова, Э. М. Никитина, Е. П. Тонконогой, П. И. Третьякова, Л. И. Фалюшиной.  Все авторы отмечают важность личности в управлении ДОУ, но вместе с тем, недостаточное влияние уделяется стилю управления. Проведенный анализ социальной и психолого-педагогической литературы, посвященный личности и деятельности руководителя дошкольного образовательного учреждения, дает нам возможность выявить ряд противоречий: тема наиболее эффективного стиля управления руководителя ДОУ, влияющего на благоприятный социально-психологический климат в педагогическом коллективе.

          Руководитель ДОУ рассматривается, как правило, в качестве инструмента для принятия управленческих решений, и обязанность руководителя — нести ответственность за конечный результат деятельности учреждения, но, вместе с тем, не говорится о том, как поступать руководителю в определенных ситуациях, и какие принимать решения. Таким образом, в исследованиях в области управления подчеркивается необходимость нахождения связи между способностями руководителя в управлении и продуктивностью процесса управления. Только так компетентный, авторитетный руководитель, который имеет отработанные навыки профессионального общения с членами группы, создает в ней благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей, повышая при этом эффективность деятельности коллектива.

2. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ КАК ФАКТОР СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ

1. Стили руководства в образовательном учреждении

         Эффективное управление дошкольным образовательным учреждением предполагает создание здоровой творческой обстановки в коллективе с высокими результатами труда и находится в прямой зависимости от того, какой стиль управления выбран руководителем. Степень профессионализма руководителя дошкольного образовательного учреждения определяется стилем его управленческой деятельности^[1]. В управленческой деятельности каждый руководитель выполняет служебные обязанности в определенном, который свойственен только ему, стиле.

         Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Таким образом, приятный стиль может быть характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, которая порождает определенные нормы взаимоотношений и поведения. Поэтому в стиле управления выделяют два компонента — это способы, с помощью которых оказывается воздействие на подчиненных, и взаимоотношения с ними, а также с вышестоящими руководителями и коллегами^[2].  

         Как правило, стиль управления отличается той устойчивостью, которая обнаруживается в частом повторении приемов руководства. Но эта устойчивость может считаться относительной, поскольку стилю обычно присущ динамизм, который многими специалистами ценится высоко, и,  по их мнению, «наилучший тип руководителя — это динамический» и что «умение руководить — это умение менять стиль руководства». Стиль руководства — это почерк руководителя, который выражается в определенных действиях руководителя и в том, какие способы он выбирает для решения стоящих перед ним задач. Принятый стиль определяет особую атмосферу в коллективе и порождает свой этикет, определенный тип взаимоотношений и поведения. Не случайно много внимания уделяется совершенствованию именно стиля руководства в современной науке управления.  Еще в 40-е годы К. Левин предложил широко известную в наше время классификацию стилей управления: авторитарный, демократический и либеральный. В этой классификации стили руководства различают по тому, как руководитель включает подчиненных в процесс принятия решений.

         Руководитель с авторитарным стилем решение всегда принимает сам, не советуется с подчиненными, навязывает им свою волю и не дает возможности проявить инициативу. Для него идеальны такие отношения с подчиненными, при которых они принимают безоговорочно к исполнению все его решения. Как правило, у представителей этого стиля преобладают административные методы: приказ, выговор, лишение определенных льгот, взыскания. Подчиненных стимулирует он только двумя способам

Личность в психологии управления

Проблема личности является одной из важнейших в психологии. На современном этапе актуализируется она в сфере управления. Связано это с ростом роли и значения человеческого фактора, закономерностей человеческого поведения, а соответственно и мотивации управленческой деятельности.

 

На начальном этапе своего развития психология управления основное внимание уделяла планированию, экономике, организационно-технической сфере управления. В 70-е годы XX в. с осознанием роли организации и участников управленческой деятельности началось активное изучение основных характеристик групп, человеческого фактора, поведения личности. В центре исследований проблем управления был человек, его личностные качества, возможности, свойства. Новое видение системы управления, новый подход к управленческой деятельности стали базироваться на признании приоритета личности перед производством, прибылью, интересами организации. Такой подход существенным элементом современной культуры управления, важным фактором влияния на сознание личности, ее поступки, помыслы, желания и ожидания. Именно поэтому без психологических знаний о личности в управленческой деятельности не обойтись [38].

В процессе осмысления психологической наукой сущности личности, особенностей ее развития, самореализации, взаимодействия с внешней средой сформировались теории, которые различаются между собой методологическими подходами, исследовательским инструментарием, а соответственно и выводами. Самыми известными и употребляемыми в сфере управления являются такие психологические теории: психоанализ, бихевиоризм (поведенческая школа), гуманистическая психология, когнитивная психология.

Руководство людьми предполагает знание индивидуально-психологических свойств личности. Психология рассматривает индивидуально-психологические свойства в контексте структуры психики личности, составляющими которой являются:

познавательная (интеллектуальная) сфера;

эмоциональная сфера;

волевая сфера;

психические состояния;

психические свойства.

Первым, исходным шагом раскрытия психологических особенностей субъекта профессиональной деятельности является рассмотрение закономерностей познавательных процессов в ней. Познавательные психические процессы направлены на прием, переработку и хранение информации, познания внешней среды, ориентирование в нем, поэтому их роль в жизни человека в целом и в любой профессиональной деятельности чрезвычайно важна. Это процессы ощущения, восприятия, мышления, памяти, внимания, воображения.

Человек, познавая окружающий мир, определенным образом относится к узнаваемых предметов и явлений — с восхищением, гневом, радостью, печалью. Это возможно прежде всего благодаря эмоциональным процессам. Но мы хотим себя окружить предметами и людьми, нам нравятся, к которым мы привязаны эмоционально. Мы не просто реагируем на те или иные раздражители среды, мы познаем их через ощущения и восприятия, ориентируясь на значение для нас этих раздражителей и чувствуя при этом удовлетворенность или неудовлетворенность, что и способствует дальнейшим действиям.

Принятие и реализация любых решений или сдерживания себя от конкретных действий требуют соответствующих волевых усилий человека, актуализации его воли.

Поведение и деятельность человека в любой промежуток времени зависят от его психического состояния. Психическое состояние является эффектом (следствием) психической деятельности и ее фоном. Психическая деятельность происходит в горизонте, «теле» психического состояния, которое влияет на нее. Психические состояния влияют на протекание психических процессов, а повторяясь часто, приобретя устойчивости, могут стать свойством личности.

В психологии выделяют виды психических состояний: стресс, настроение, аффект, страх, гнев, стыд, фрустрация, радость, злость и др..

Важную роль в управленческой деятельности играют знания и учета психологических свойств личности. Психические свойства — стали, устойчивые душевные качества субъекта, обладающих закрепленность и повторяемость в структуре личности: темперамент, характер, способности, установки.

Так, знание особенностей проявления различных темпераментов необходимо при выборе профессии, комплектовании производственных коллективов, управлении организацией, управлении группой работников. Люди с сильным типом нервной системы могут выполнять ответственную, сложну

теория и практика. Глава I. Теории лидерства в психологической науке (А. В. Шилакина, 2020)

1.1. Теории личностных качеств в исследовании лидерства

Важно подробно рассмотреть основные подходы к проблеме «лидера» и «лидерства» и проанализировать их.

Подход с позиции личностных качеств в исследовании лидерства. Суть данного подхода, который иногда обозначается как «теория великих людей» или «харизматическая теория», довольно прост. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием «теории великих людей», лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться развивать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями во всех сферах жизнедеятельности человека. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, высшее гуманитарное образование и высокая степень уверенности в себе.

Качества успешного лидера: со времен создания теории лидерских черт, неоднократно предпринимались попытки определения областей компетенции «эффективного лидера». Эти попытки вполне оправданы, поскольку с их помощью исследователи пытаются ответить на вопрос: что же именно должен уметь делать лидер?

Понятно, что с усложнением задач, стоящих перед лидерами различных сфер жизнедеятельности, расширяется и спектр навыков, которыми они должны обладать.

Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Р. Стогдилл в 1948 г. и Р. Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Р. Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

— ум или интеллектуальные способности;

— господство или преобладание над другими;

— уверенность в себе;

— активность и энергичность;

— знание дела¹.

Практика и жизнь показали, что человек, обладающий всеми этими качествами, не обязательно является лидером. Р. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи лидерских качеств, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила.

Изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х г. XX в. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим девяносто успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

— управление вниманием: способность так представить сущность результата или цели, чтобы это было привлекательным для последователей;

— управление значением: способность так передать значение идеи, чтобы это было понято и принято последователями;

— управление доверием: способность построить свою деятельность так, чтобы получить полное доверие подчиненных;

— управление собой: способность настолько хорошо знать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы².

В процессе последующего изучения этого вопроса исследователи выделили четыре группы лидерских качеств:

— физиологические: рост, внешний вид, состояния здоровья;

— психологические качества проявляются через характер человека;

— интеллектуальные и умственные качества;

— личностно-деловые: приобретенные и развитые навыки и умения в выполнении своих функций³.

Теории лидерских качеств у личности страдает рядом недостатков:

— во-первых, перечень лидерских качеств оказался практически бесконечным, по этой причине невозможно создать «единственно верный» образ лидера;

— во-вторых, по различным причинам, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством⁴.

Однако теория лидерских качеств послужила толчком к появлению и развитию других концепций (см. табл. 1).

В обобщенном виде представлены качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров. Данный перечень вовсе не означает, что успешному лидеру необходимо обладать всеми вышеперечисленными качествами, при этом важно подчеркнуть, что многие из этих качеств можно развивать с помощью целенаправленной работы. Основное условие при этом — овладение навыком самоанализа, который позволяет определить области самосовершенствования.

Таким образом, не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных лидеров. Имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества личности. Личные качества лидера должны соотноситься с особенностями деятельностью и задачами его подчиненных. Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом к изучению в объяснении феномена лидерства.

Таблица 1

Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

1.2. Поведенческий подход в исследованиях явления лидерства

Согласно поведенческому подходу к понятию «лидерства», эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства и, несмотря на то, что он продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, который побуждает других людей к достижению целей в организации, основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

Исследования К. Левина направлены на эксперимент и объект изучения — десятилетних мальчиков, которые были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам, во главе каждого стоял взрослый, придерживающейся определенного стиля взаимодействия:

— авторитарное лидерство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы и никаких полномочий членам группы не делегирует;

— демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием мальчиков в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется;

— либеральное лидерство характеризуется минимальным участием руководителя: группа имеет полную свободу принимать собственные решения, а также подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроля за своей работой⁵.

В своем знаменитом исследовании К. Левин обнаружил, что авторитарное руководство давало:

— выполнения большего объема работы исполнителями, чем демократическое;

— на другой чаше весов были низкая мотивация;

— меньшая оригинальность;

— меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления;

— большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы;

— большая подавляемая тревога;

— более зависимое и покорное поведение членов группы⁶.

По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве:

— объем работы уменьшается;

— качество работы снижается;

— появляется больше игры;

— в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю⁷.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное.

Исследования К. Левина дали основу для поисков другими учеными бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности им.

Альтернативный способ реализации поведенческого подхода Р. Лайкерта и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они полагали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства⁸.

Аналогично континууму по теориям «Х» и «Y» Дугласа Мак-Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности, сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой — сосредоточенные на человеке (теория «Y»)⁹. Этот континуум представлен на рис. 1.

Рис. 1. Континуум стилей по Р. Лайкерту

Руководитель, сосредоточенный на работе и ориентированный на задачу, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Данный подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Руководители, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочими распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую авторитарны в своих решениях, превыше всего ставят соблюдение правил, инструкций и процедур.

В противоположность этому самой первой заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Руководитель обращает свое внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Такой руководитель активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными и поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким управленцем, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

На основании своих исследований Р. Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентироваться либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда¹⁰.

Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили получить достаточно интересную информацию: руководители, работающие на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным для таких отраслей как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь верно как раз обратное: упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный.

Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при другом подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.

В продолжение своих исследований Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (см. табл. 2).

Таблица 2

Системы исследования

Система 1. Называется эксплуататорско-авторитарной. Это тип руководителей, которые имеют характеристики автократа.

Система 2. Называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хоть и ограниченно, участвовать в принятии решений; мотивация создается вознаграждением, в некоторых случаях и наказанием.

Системы 3. Называется консультативной. Эти руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным; имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными; важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4. Подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Р. Лайкерта эта система самая действенная. Руководители полностью доверяют подчиненным и взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские, взаимно доверительные; принятие решений в высшей степени децентрализовано; общение двустороннее и нетрадиционное; кроме того, они ориентированы на человека в противоположность руководителям системы 1¹¹.

Исследования Р. Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи, использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. В настоящее время схема Р. Лайкерта рассматривается не как альтернативная по отношению к континууму «авторитарности — либеральности», а скорее как углубляющая и детализирующая его¹².

Выводы Р. Лайкерта и работы Дугласа Мак-Грегора, безусловно, дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений, но многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека.

Начиная с 1945 г., группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования: они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе или только на человеке. Ученые обнаружили, что авторитарный руководитель не может одновременно быть демократичным, однако, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека¹³.

Группа ученых в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение — это не внешнее проявление типа «похлопывания по спине». Было установлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможные комбинации (см. табл. 3).

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем, и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Подход с позиций человеческих отношений, ориентированный на человека, обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Те, кто считает, что демократичный или ориентированный на человека стиль всегда предпочтительнее, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения, и они рассуждают так: стиль руководства ⇒ влияет на удовлетворенность ⇒ влияет на качество работы организация¹⁴.

Сущность их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, при условии его правильного применения, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда.

Можно понять, почему и автократичный подход и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников, но в настоящее время ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждавшиеся фактами в исследованиях на больших выборках. Например, первые приверженцы демократичного стиля руководства утверждали, что этот стиль всегда более эффективен, чем авторитарный, потому что он апеллирует к исполнителю на уровне его более высоких потребностей.

Однако имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Т. Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал «Ай-Би-Эм» ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции и это опровергает гипотезу о том, что чисто автократичный стиль не дает успеха у зрелых, высокообразованных подчиненных¹⁵.

Таблица 3

Примеры содержания систем управления по Р. Лайкерту

Демократичный стиль имеет свои привлекательные стороны, успехи и недостатки, поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для многих. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие людей в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые видели ситуации, где люди участвовали в принятии решений, но при этом степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований. К счастью, за последнее время эта область знаний привлекает много внимания и многих исследователей.

Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутона — более совершенный подход, который базируется на двухмерном представлении управленческой деятельности, т.е. на сочетании двух критериев выделения управленческих стилей. В этом подходе показана ошибочность исходного тезиса Р. Лайкерта, разделившего руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе или только на человеке. Действительно, авторитарный руководитель не может быть одновременно и демократическим, однако, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять и большую заботу о человеческих отношениях. Иными словами, руководитель может вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека¹⁶.

Следовательно, в основу выделения стилей должно быть положено сочетание этих ориентаций. Такое сочетание дает в итоге знаменитую управленческую решетку» («входную решетку управления» — managerialgrid), предложенную Р. Блейком и Д. Моутоном (см. рис. 2)¹⁷.

Рис. 2. Решетка управления Р. Блейка и Д. Моутона

«Управленческая решетка» — это двухмерная схема, где по оси АR (горизонтальная ось) отражается ориентация руководителя на выполнение производственного задания, и по оси Y (вертикальная ось) — ориентация на отношения между людьми¹⁸.

Авторы выделяют пять ключевых вариантов сочетаний минимальной, средней или максимальной степени проявления той и другой направленности.

В зависимости от предпочитаемого характера действий руководители делятся на две группы (пассивные и активные), в каждой из них присутствуют разные варианты действий.

1. Пассивные, которые на первое место ставят собственные интересы.

1.1. «Специалисты», которые заняты только работой, решением технических проблем, профессионалы высокого класса, уважают подчиненных, стремятся к совершенству, дисциплине и порядку, больше любят подчиняться, чем руководить.

1.2. «Интеграторы», которые ценят спокойный социально-психологический климат, заботятся о порядке, сглаживании противоречий.

1.3. «Мастера», которые действуют по схеме, жестко контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, не допускают критики в свой адрес, отказываются от всего, что может поколебать их авторитет, показать некомпетентность.

1.4. «Люди компании», которые не касаются реальных процессов, но создают впечатление бурной деятельности и активного решения проблем организации, дают советы общего, а не конкретного плана.

2. Активные, которые стремятся к укреплению власти и росту собственного влияния.

2.1. «Борцы с джунглями», которые не допускают разделения власти с кем-либо, подразделяют окружающих на соратников и врагов, борются и уничтожают всех. В зависимости от индивидуально-психологического склада действуют при помощи интриг или открыто.

2.2. «Игроки», которых привлекает процесс достижения должности при любой конкуренции, не имеют авторитетов, привлекают на свою сторону и вовлекают в борьбу «нужных» людей, любят раздавать обещания, побеждать каждую минуту.

2.3. «Открытые» — это профессионалы с большим опытом и компетентностью, рассматривают власть, как путь преобразований ради четко представляемого будущего, решения проблем людей и организации, действуют по четкому плану, умеют находить выход из трудных ситуаций

Посредством сочетания двух критериев выделяется пять основных стилей руководства, имеющих, соответственно, формулы: «1: 1»; «1: 9»; «9: 1»; «9: 9»; «5: 5». Их метафорические обозначения и соответственно основные особенности состоят в следующем:

1: 1 — объединенное управление («страх перед бедностью»), руководитель прилагает минимум личных усилий и требует аналогичного минимума со стороны других, чтобы добиться лишь такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;

1: 9 — управление в духе загородного клуба («дом отдыха»), руководитель сосредоточивается на хороших, дружеских взаимоотношениях с подчиненными, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

9: 1 — власть — подчинение («доминирование»), руководитель полностью поглощен обеспечением эффективности деятельности, но мало внимания уделяет поддержанию позитивных отношений в организации;

5: 5 — организационное управление («организация»), руководитель стремится к обеспечению приемлемого качества, находя баланс эффективности хорошего морального настроя;

9: 9 — групповое управление («команда»), благодаря постоянному вниманию одновременно к подчиненным и к эффективности работы руководитель добивается того, что исполнители сознательно приобщаются к целям организации, а в итоге обеспечиваются и высокие результаты организационного функционирования, и хорошие человеческие отношения, и это — наиболее эффективный стиль руководства¹⁹.

Р. Блэйк и Д. Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9: 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Исследователи также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9: 9, тем самым повышая эффективность своей работы²⁰.

Согласно данному подходу, эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным.

Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие «стиля руководства», а также выявление основных управленческих стилей. Кроме того, два последующих подхода — ситуационный и адаптивный в значительной мере явились продолжением, развитием и углублением идей данного подхода, поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства.

Изучение этого подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30-е гг. с группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три классических стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный (см. рис. 3).

Внутри этого континуума располагаются различные варианты третьего основного стиля руководства — демократического. Согласно сложившейся традиции, именно он, а не либеральный, попустительский чаще всего анализируется в сравнительном плане с авторитарным стилем. Дело в том, что попустительский стиль намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет большее внимание уделять именно авторитарному и демократичному стилям руководства²¹.

Рис. 3. Авторитарно-либеральный континуум стилей руководства²²

Для авторитарного руководителя характерная система таких установок, при которых люди не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у таких людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности; они предпочитают, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Для демократичного руководителя, характерна система управленческих установок уже другая: труд — это процесс естественный; если условия благоприятны, люди не только примут ответственность, но и будут стремиться к ней; если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Можно видеть, что демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня: в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Лидер старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализироваться, а работа как таковая, являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности. Различия трех стилей проявляются во всех основных компонентах организации управленческой деятельности и можно проиллюстрировать данными, представленными в табл. 4.

Таблица 4

Характеристика основных стилей руководства

Ограничения поведенческого подхода продвинуло изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побуждать людей к достижению целей в организации, однако, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, когда ситуация меняется, то меняется и соответствующий стиль». Более поздние ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству: «оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации²³.

1.3. Характеристика теории ситуационного подхода в исследовании лидерства

Теория и практика показали, что ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства, а наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы — эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Современная теория лидерства рассматривает ситуационный подход с позиций, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства в зависимости от характера конкретной ситуации, — это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных жизненных ситуациях.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию людей, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей, поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, которую мы привадим в данном разделе. Скорее стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть авторитарным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность): или это будет стиль, сосредоточенный на работе, или стиль, сосредоточенный на человеке.

Развитие проблемы руководства и лидерства в двух рассмотренных подходах привело, к следующим основным результатам:

— во-первых, действительно, существуют некоторые личностные качества, способствующие выполнению функций руководства и управления;

— во-вторых, существуют значительные и стабильные стилевые различия выполнения этих функций, проявляющиеся в общей манере поведения руководителя — стиле руководства²⁴.

Вместе с тем оказалось, что ни личностные качества, ни стили сами по себе еще не предопределяют эффективность управленческой деятельности. Различные стили наиболее адекватны разным типам управленческих ситуаций, именно соответствие стиля и условий (ситуаций) является главным условием высокой эффективности управленческой деятельности. Более того, в ряде случаев эти дополнительные — ситуационные факторы могут играть ведущую роль в эффективности руководства.

К ним, относятся:

— характер управленческой деятельности;

— тип выполняемых заданий;

— отношения руководителя с подчиненными;

— уровень зрелости подчиненных, их доминирующие потребности;

— степень информированности руководителя;

— условия внешней и внутриорганизационной среды и др.²⁵.

Таким образом, ситуационный подход состоит в том, чтобы определить, какие стили поведения и личностные качества более всего соответствуют определенным ситуациям управления.

1. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теорий «лидерства», так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя²⁶.

Этими факторами являются:

— отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;

— структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;

— должностные полномочия — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация²⁷.

Ф. Фидлер отмечал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Ф. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль к ситуации, он предлагал помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства, — и это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя²⁸.

Любопытно, что результаты исследований Ф. Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства будет — ориентация на за

Психологическая компетентность руководителя полиции как основа профессионализма — Психология и право

То, что вы получаете, достигая своих целей, не так важно, как то,

кем вы становитесь, достигая своих целей.

З. Зиглар

Темп жизни и смещающиеся аспекты приоритетных направлений деятельности современного человека побуждают его стремиться к самосовершенствованию и использованию новых технологий в профессии. Не составляют исключение и сотрудники правоохранительных органов, к ним особенно пристально, зачастую и критично относятся не только население, но и средства массовой информации. Сегодня руководителю в органах и подразделениях важно быть не только первоклассным специалистом, профессионалом своего дела, но и высококвалифицированным психологом, способным грамотно решать проблемы межличностного, внутриличностного характера и при этом обладать беспристрастностью и гибкостью, стрессоустойчивостью, ораторским искусством и многими другими качествами.

Поэтому остро стоит вопрос о психологическом обеспечении служебной деятельности эффективными руководителями органов внутренних дел. Достаточно сложно определить такие аспекты в организации и деятельности сотрудников полиции, в которых бы не могли быть использованы знания современной психологической науки – психологии управления, социальной и юридической психологии.

Неоднократно учеными в области психологии предпринимались попытки создания некоего универсального «портрета эффективного руководителя». Эта проблема актуальна и для органов внутренних дел, поскольку вопрос, какими именно качествами должен обладать руководитель полицейского подразделения, остается нерешенным до сих пор.

Руководитель, не стремящийся к саморазвитию, повышению своего профессионального уровня, не знающий личностных особенностей своих подчиненных, не склонный к взаимодействию и взаимопониманию с ними, может ли быть эффективным, а деятельность вверенного ему подразделения может ли быть успешной? На этот основополагающий вопрос мы попытаемся ответить в данной работе.

Рассматривая анализ результатов социально-психологического исследования, которое проводилось на базе Академии управления МВД России [9], выяснилось, что при изменении стиля руководства, происходящего в результате повышения по должности, изменяется и компетентность руководителя, прежде всего его коммуникативная компетентность. Авторами исследования отмечено, что повышение по должности ведет к изменению и круга общения руководителя. Он сам становится социально более значимым, как становятся более значимыми и задачи, стоящие перед ним. По замечанию А.М. Столяренко, чем выше должность, тем ближе она к должности государственного значения, а раз так, то от руководителя требуется как в деятельности, так и в мышлении демон­стрировать общенародный, государственный подход. Руководитель становит­ся ориентированным на решение государственных задач и является представителем государства в группе, нежели представителем группы в государстве, т.е. сфера его деятельности переориентируется с внутригрупповой среды на внешнюю по отношению к группе, а компетентность из познавательно-развивающей переходит в коммуникативную.

Кроме того, исследователями было замечено, что чем выше должность, тем меньше руководитель получает адекватной обратной связи от подчиненных. Поэтому коммуникативная компетентность руководителя, если рассматривать ее как некоторую способность человека понимать, соответственно оценивать другого и строить с ним благоприятные взаимоотношения, с повышением по должности по отношению к подчиненным снижается, однако по отношению к внешнему социально значимому для него окружению, она возрастает [4].

Исходя из сказанного, можно предположить, что руководитель в системе органов внутренних дел должен обладать развитыми коммуникативными способностями, так как их отсутствие или несформированность отрицательно влияют на эффективность руководства.

Но было бы однобоко ставить во главу угла коммуникативную компетентность руководителя как наиболее важную или значимую. Рассмотрим проблему подготовки универсального эффективного руководителя более многогранно.

Компетентность есть интегральная характеристика конкурентноспособной личности, тем более личности руководителя.

Интенсивный темп современного общества диктует условия, способствующие формированию некоего универсального «портрета эффективного руководителя» полиции. Именно те руководители, которые освоили современные методы управления, обладают определенными психологическими умениями и навыками, стремятся к повышению своего профессионального мастерства, развитию своего лидерского потенциала и организаторских способностей, могут обеспечить высокий уровень управленческой продуктивности, повысить не только качество профессиональной составляющей, но и авторитет правоохранительных органов в целом.

Действительно, основу социально-психологической компетентности руководителя составляют не столько знание личностных особенностей подчиненных, сколько специфика его общения с ними, установление благоприятного психологического контакта и доверительных отношений с подчиненными. Эти умения руководителя основываются на развитии таких качеств, которые позволяют поставить себя на место другого человека, понять его переживания, а также глубинные причины поступков и на этой основе так выстраивать отношения с подчиненными, чтобы каждому из них хотелось и поговорить, и попросить совета, и с высокой отдачей работать в такой доброжелательной и в тоже время рабочей атмосфере. Именно при таком подходе руководителя возможна и конструктивная критика, способная побуждать подчиненного меняться в лучшую сторону, а не захлебываться в обидах и собственной неполноценности [7].

Таким образом, компетентность сегодня изучается в контексте профессионализма, подчеркивается ее роль в продвижении человека в процессе профессиогенеза к «акме»; компетентность рассматривается как показатель личностной, социальной и профессиональной зрелости руководителя[8].

Важно отметить, что успешность управленческой работы в целом зависит от наличия у руководителя ОВД определенного набора личностных и деловых качеств, психологического потенциала, управленческой и социально-психологической компетентности. Например, таких профессиональных характеристик, как социально-психологическая и организаторская компетентность, техническая, экономическая, правовая культура, владение современными технологиями управленческой деятельности, а также определенных личностных качеств (например, честность, порядочность, скромность, чуткость к подчиненным и др.) [1].

Опираясь на многочисленные исследования проблемы психологической компетентности (А.К. Маркова, Л.Н. Митина, Б.И. Хасан, Т.Н. Щербакова, Л.А. Петровская, В.Н. Казанцева и др.), мы предлагаем остановиться на следующей формулировке данного понятия: психологическая компетентность – это свойство человека, заключающееся в обладании системой психологических знаний в области человеческих взаимоотношений, во владении навыками и умениями организации продуктивного взаимодействия с людьми, а также в наличии системы личностных качеств, позволяющих управлять своим психическим состоянием и осваивать приемы психической саморегуляции в критических и стрессовых ситуациях.

Исходя из данного понимания содержания понятия, можно предложить следующий взгляд на структуру психологической компетентности сотрудника правоохранительных органов. Значимыми в психологической компетентности специалиста правоохранительной системы являются следующие ее компоненты.

1. Подструктура знаний: система психологических знаний, включающая сведения из области общей психологии, психологии личности, индивидуальных различий, психодиагностики, межличностных отношений, конфликтологии.

2. Подструктура психологических умений и навыков, включающая:

• навыки установления психологического контакта с разными категориями людей;

• навыки диагностики индивидуально-психологических особенностей лиц, вступающих во взаимодействие с целью выработки оптимального стиля взаимодействия;

• навыки адаптации в социальных группах разного уровня развития;

• умение понимать человека по его вербальным и невербальным проявлениям;

• навыки распознавания лжи по поведению собеседника;

• навыки установления бесконфликтных отношений и конструктивного разрешения конфликтов.

3. Подструктура аутокомпетентности, включающая навыки стрессоустойчивого поведения, навыки постановки целей и мотивации своей деятельности, умение осознавать и контролировать свое психическое состояние, контролировать свое социальное поведение, владеть механизмами психической саморегуляции.

4. Подструктура психологически важных для деятельности сотрудника правоохранительной системы личностных качеств, включающая высокий уровень развития аналитического мышления, развитый социальный интеллект, рефлексивные и интуитивные качества, нервно-психическую устойчивость, развитую волевую регуляцию, организаторские способности, отсутствие тревожности [3].

Подводя итоги вышеизложенного приходим к выводу, что сверхидеальный портрет компетентного руководителя – это, прежде всего, гармонично-развитая личность, обладающая комплексом уже сформированных или формирующихся компетенций.

Следующий важный вопрос, который необходимо прояснить, – какие приемы и методы будут способствовать формированию эффективного руководителя.

Описанная нами ранее структура значимых компонентов психологической компетентности специалиста правоохранительной системы предполагает следующие направления формирования его психологической компетентности.

Во-первых, необходимо более широко использовать психологические знания в рассмотрении проблем юридической науки и практики. С этой целью необходимо расширение общетеоретической психологической подготовки сотрудников ОВД, а также вооружение их прикладными психологическими знаниями, необходимыми для осмысленных действий в психологически насыщенных условиях правоохранительной деятельности.

Во-вторых, в целях подготовки к назначению на вышестоящую должность руководителю необходимо пройти курсы повышения квалификации, посвященные психологическим основам управления.

В-третьих, для повышения практической психологической подготовки сотрудникам предлагается программа социально-психологического тренинга, направленная на выработку указанных навыков и умений. Эффективность социально-психологического тренинга определяется тем, что он позволяет обеспечить индивидуальную направленность подготовки сотрудников к практической деятельности, а также способствует выработке навыков и умений в области управления.

Так, например, Л.А. Петровская предлагает развивать в процессе тренинга перцептивную, коммуникативную и интерактивную составляющие психологической компетентности [6].

М.И. Марьин, Ю.Г. Касперович, В.Е. Петров, М.В. Смирнова, В.В. Вахнина, Л.Г. Носкова, Н.В. Сердюк, В.П. Трубочкин коммуникативную компетентность выделяют как составляющую профессионального мастерства сотрудника органов внутренних дел. Коммуникативные способности необходимы руководителю для реализации управляющего воздействия на ситуацию общения с различными категориями граждан, для построения успешных взаимоотношений со средствами массовой информации, общественными организациями [5].

Тренинги, разработанные в русле современных управленческих концепций, направлены на формирование нового образа руководителей органов и подразделений внутренних дел. Именно руководители, владеющие современными методами управления человеческими ресурсами, обладающие соответствующими социально-психологическими умениями и навыками, способны обеспечить высокий уровень управленческой продуктивности [2].

Методы с использованием психотренинговых упражнений в системе подготовки управленцев органов внутренних дел являются наиболее эффективными в связи с тем, что подготовка в целом представляет собой процесс, имеющий две стороны, и охватывает как сферу внешних правоохранительных отношений с гражданами, большими и малыми социальными группами, организациями, так и сферу внутриведомственных отношений с коллегами, коллективами правоохранительных органов. Отметим, что суть тренинговой деятельности состоит в том, что микрогруппа представляет собой общество в миниатюре. Именно на таких занятиях происходит моделирование системы взаимоотношений и взаимосвязей, характерных для каждого участника в реальной жизни. Это помогает участникам тренинга увидеть, осознать и проанализировать психологические закономерности собственного общения и поведения других людей; в тренинговой среде человек формирует и закрепляет новые паттерны поведения, благоприятный стиль отношений среди равных партнеров; учится по-новому относиться к собственной личности и к личности другого человека; идентифицировать себя с другими, «проигрывать» иную роль, когда-то казавшуюся недоступной; сделать выводы и определить арсенал наиболее действенных стратегий поведения и др.

Руководителям предлагается принять участие, например, в тренинге «Эффективное руководство», целью которого является практическое освоение основ психологии управления, формирование высокой управленческой культуры и социально-психологической компетентности в процессе управления людьми, развитие лидерских качеств и навыков инновационного менеджмента в полиции.

Действительно, формирование cоциально-психологической компетентности руководителя основывается не столько на особенностях личности, сколько на эффективности его взаимодействия с подчиненными. Только такой комплексный подход, предполагающий воздействие на все выделенные компоненты психологической компетентности руководителя, позволит повысить уровень его профессионального мастерства и будет способствовать формированию исследуемого нами «портрета эффективного руководителя».

Успешный руководитель понимает, что без всестороннего и глубокого изучения психологии людей невозможно по-настоящему познать богатство их природных дарований, увидеть перспективу работы с ними, проникнуться верой в неисчерпаемость их духовного и физического потенциала. Только знание и учет в служебной деятельности особенностей психологии общения, индивидуально-психологических характеристик сотрудников, использование соответствующих психотехник и приемов создадут условия для рационального и эффективного управления сотрудниками ОВД.

Способностей в психологической структуре личности, способностей и активности

Способности в психологической структуре личности

Способность и активность

Способности и Задания выделяются как один из параметров целостного мысленного образа личности. Они дают психологическое описание человека с определенной стороны, которая является жизненно важной, отличающей людей. Слова & quot; способный & quot; или & quot; невозможно & quot; широко используется в быту, особенно в педагогической практике.

Концепция & quot; способность & quot; противоречиво, содержит в себе сложные человеческие, психологические, в том числе этические, нравственные вопросы. Он пересекается со многими другими психологическими категориями и явлениями, потому что любое научное знание концептуально, а определения и термины, составляющие его, не изолированы, не управляются, а связаны в единую конструкцию, концепцию. Рассмотрим психологическую интерпретацию способностей , которая часто отличается от их повседневного понимания.

В психологии существует два основных теоретических подхода к пониманию способностей, их происхождения и места в системе деятельности, психики и личности:

• Первый подход условно можно назвать активным, за ним следуют работы многих отечественных исследователей, начиная с Б.М. Теплова;

• Второй подход не менее проработан, широко распространен в сочетании с первым. Здесь он упоминается как & quot; знающий & quot ;.

• Начнем с позиции Б.М. Теплова, работа которого по психологии музыкальных способностей, выполненная в 1940-х годах, не утратила своего научного и практического значения и в наши дни.

Способности — это индивидуальные психологические особенности, которые имеют отношение к успеху деятельности, не сводятся к знаниям, навыкам и способностям человека, объясняющие скорость и легкость их освоения.

В этой интерпретации четыре основных пункта , четко обозначенных Б.М. Тепловым:

1.Способностей он относит к индивидуальным чертам личности, отличительным чертам личности, хотя в психологии существует другое их понимание: способности как принадлежащие всему человечеству. Говорят, например, что суть психического развития человека заключается в усвоении за счет собственной деятельности ранее созданных, социально развитых способностей.

2. Согласно этой концепции отношение способностей к производительности нелинейное, неоднозначное. Способности, конечно же, связаны с определенной деятельностью, & quot; связаны & quot; качеству результата, но они обеспечивают его полностью и автоматически.Например, можно успешно выполнить что-то, не обладая соответствующими способностями, т.е. за счет рвения, воли. И наоборот, неудачное выполнение деятельности не обязательно означает, что у человека нет соответствующих способностей. Здесь способность обозначается как потенция, одно из условий эффективности деятельности; разрешена возможность компенсации , возмещения способностей . Такая позиция по сути гуманистическая, а потому многообещающая.

3. Умение не сводится к простой сумме имеющихся знаний, навыков и умений. Семантическая дихотомия & quot; уметь — не уметь & quot; в принципе выводит нечто иное, чем противопоставление «быть или не быть» на это способно. Между умением и умением есть определенные и неоспоримые связи. Человек может, например, сказать, что он умеет читать эту книгу, потому что он знает и умеет это делать.Вы можете, но не можете, готово для чего-то, но вы можете (в принципе), но вы не можете, не хотите, не можете.

4. Способности обеспечивают скорость и легкость для достижения заданной производительности. На самом деле это их положительная психологическая особенность.

Из всего сказанного следует принципиально важная авторская позиция: понятие способности динамическое, т.е.существует только в изменении, развитии, только в соответствующей целенаправленной деятельности.

Пример

Чтобы проиллюстрировать этот момент, давайте проведем некоторую аналогию с

Советы по эффективному управленческому общению

Сотрудникам важно эффективно общаться друг с другом для лучшего понимания, а также повышения производительности на рабочем месте. Сотрудники, которые делают все самостоятельно, обычно перегружены и в конечном итоге не могут добиться наилучших результатов.

Эффективная управленческая коммуникация обеспечивает обмен информацией и знаниями между сотрудниками в желаемой форме. . Менеджерам необходимо взаимодействовать с членами своей команды, чтобы извлечь из них максимум пользы. Проблемы остаются нерешенными, если сотрудники не общаются друг с другом. Обсуждения имеют большое значение для уменьшения путаницы, а также для улучшения отношений между сотрудниками.

Давайте рассмотрим советов по эффективному управленческому общению на рабочем месте:

• Помните, что задача руководителя — не только сидеть в закрытых каютах и ​​кричать на подчиненных.Ему необходимо регулярно взаимодействовать с членами своей команды . Чаще общайтесь с коллегами. Узнайте, что они делают? Относитесь ко всем членам своей команды как к одному. Нет ничего плохого в том, чтобы пообедать с членами вашей команды. Таким образом, вы склонны обсуждать много разных вещей помимо рутинной работы.
• Продвигайте идею утренних встреч на рабочем месте . Утренние встречи помогают вам взаимодействовать с членами вашей команды на открытой платформе, где каждый имеет право выражать свое мнение.Общайтесь с членами вашей команды и помогайте им планировать свой день. Пусть они сами решат свои проблемы. Подходите к их рабочим местам один или два раза в день.
• Повысьте навыки аудирования . Хороший слушатель — всегда хороший коммуникатор. Очень важно внимательно выслушать собеседника, прежде чем говорить. Прерывание разговора сбивает импульс, и сообщение теряет свое влияние.
• Работа в команде способствует эффективному управленческому общению .Сотрудники, работающие изолированно, практически не взаимодействуют со своими коллегами по работе и начальством. Убедитесь, что члены вашей команды обсуждают вещи между собой и работают вместе. Поручите им держать вас в курсе. Сотрудники должны поставить отметку «Копия» своим непосредственным подчиненным, чтобы держать их в курсе последних событий на рабочем месте.
• Овладейте искусством написания электронных писем . Также обучите членов вашей команды тому, как писать официальную почту. Между личной и официальной почтой существует огромная разница.Тема должна быть актуальной, чтобы люди открывали почту.
• Не называйте свою команду тлеющими углями один за другим для любого вида общения. Обращайтесь к ним вместе.
• Подумайте, прежде чем говорить . Убедитесь, что все, что вы говорите, актуально. Избегайте использования сложных слов и терминологии в своей речи. Сообщение должно быть ясным и точным для эффективного управленческого общения. Будьте откровенны и четко сообщайте, чего вы ждете от членов своей команды.
• Связь не будет завершена, если сообщение не будет ясно понято получателями . В эффективном общении не должно быть места для путаницы. Как только вы закончите свою речь, дайте членам вашей команды время, чтобы они спросили то, что они не поняли.
• Никогда не общайтесь в шумном месте . Выберите конференц-зал, переговорные комнаты или любую свободную от шума зону для общения.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена командой Management Study Guide Content .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Лидерство и менеджмент — отношения и различия

Лидерство и менеджмент — термины, которые часто считаются синонимами.Важно понимать, что лидерство является неотъемлемой частью эффективного управления. Как важный компонент управления, выдающееся лидерское поведение требует создания среды, в которой каждый сотрудник развивается и преуспевает. Лидерство определяется как способность влиять на групповые усилия и направлять их на достижение целей. Это влияние может происходить из официальных источников, например, в результате приобретения управленческой должности в организации.

Менеджер должен обладать лидерскими качествами, т.е. он должен обладать лидерскими качествами. Лидеры разрабатывают и начинают стратегии, которые создают и поддерживают конкурентное преимущество. Организациям требуется сильное руководство и надежное управление для оптимальной организационной эффективности.

Различия между лидерством и менеджментом

Лидерство отличается от менеджмента в том смысле, что:

1. В то время как менеджеры определяют структуру и делегируют полномочия и ответственность, лидеры задают направление, развивая организационное видение, доводя его до сотрудников и вдохновляя их на его достижение.
2. Хотя управление включает в себя планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль; лидерство в основном является частью руководящей функции менеджмента. Лидеры сосредотачиваются на том, чтобы слушать, строить отношения, работать в команде, вдохновлять, мотивировать и убеждать последователей.
3. В то время как лидер получает свой авторитет от своих последователей, менеджер получает свой авторитет благодаря своему положению в организации.
4. В то время как менеджеры следуют политике и процедурам организации, лидеры следуют своим инстинктам.
5. Менеджмент — это скорее наука, так как менеджеры точны, спланированы, стандартны, логичны и более разумны. С другой стороны, лидерство — это искусство. В организации, если менеджеры необходимы, лидеры необходимы.
6. В то время как руководство имеет дело с техническим аспектом организации или содержанием работы; лидерство имеет дело с человеческим аспектом в организации.
7. В то время как руководство измеряет / оценивает людей по их имени, прошлым записям, нынешней работе; лидерство видит и оценивает людей как обладающих потенциалом для вещей, которые невозможно измерить, т.е., это касается будущего и производительности людей, если их потенциал полностью раскрыт.
8. Если руководство является реактивным, лидерство активно.
9. Менеджмент больше основан на письменном общении, а лидерство — на устном общении.

Организации, которые находятся под чрезмерным или недостаточным руководством, не достигают эталонных показателей. Лидерство в сопровождении менеджмента задает новое направление и эффективно использует ресурсы для его достижения. .И лидерство, и менеджмент важны как для индивидуального, так и для организационного успеха.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена командой Management Study Guide Content . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 .Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Управление персоналом — определение, функции, PPT

Управление персоналом можно определить как получение, использование и поддержание удовлетворенной рабочей силы. Это значительная часть руководства, связанная с сотрудниками на работе и их взаимоотношениями внутри организации.

Согласно Флиппо, «Управление персоналом — это планирование, организация, компенсация, интеграция и поддержание людей с целью содействия достижению организационных, индивидуальных и социальных целей».

По словам Бреча, «Управление персоналом — это та часть, которая в первую очередь связана с человеческими ресурсами организации».

Характер управления персоналом

1. Управление персоналом включает в себя функции найма, развития и вознаграждения. Эти функции выполняются в основном менеджментом персонала по согласованию с другими отделами.
2. Управление персоналом — это расширение общего управления. Он занимается продвижением и стимулированием компетентных сотрудников, чтобы они могли внести свой самый полный вклад в концерн.
3. Управление персоналом существует, чтобы давать советы и помогать линейным руководителям в кадровых вопросах. Таким образом, отдел кадров — это отдел кадров организации.
4. Управление персоналом делает упор на действия, а не на составление длинных графиков, планов и методов работы.Проблемы и недовольства людей на работе можно решить более эффективно за счет рациональной кадровой политики.
5. Он основан на ориентации на человека. Он пытается помочь работникам полностью раскрыть свой потенциал для концерна.
6. Он также мотивирует сотрудников с помощью эффективных планов мотивации, чтобы сотрудники обеспечивали максимально полное сотрудничество.
7. Управление персоналом занимается кадровыми ресурсами предприятия. Что касается человеческих ресурсов, он управляет как отдельными работниками, так и рабочими.

Роль менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу — руководитель отдела кадров. Он выполняет как управленческие, так и оперативные функции управления. Его роль можно резюмировать так:

1. Менеджер по персоналу предоставляет помощь высшему руководству. Высшее руководство — это люди, которые принимают решения и определяют основные направления политики концерна. Менеджер по персоналу может эффективно сформулировать все виды политики, касающиеся персонала или рабочей силы.
2. He советует линейному руководителю как специалист по персоналу. Менеджер по персоналу действует как советник по персоналу и помогает линейным руководителям в решении различных кадровых вопросов.
3. Как консультант , — Как советник, менеджер по персоналу занимается проблемами и жалобами сотрудников и направляет их. Он пытается решить их в меру своих возможностей.
4. Менеджер по персоналу выступает в роли посредника — Он является связующим звеном между менеджментом и работниками.
5. Он действует как представитель — Поскольку он находится в прямом контакте с сотрудниками, он должен действовать как представитель организации в комитетах, назначаемых правительством. Он представляет компанию в программах обучения.

Функции управления персоналом

Следующие четыре функции управления персоналом:

1. Планирование трудовых ресурсов
2. Набор персонала
3. Выбор
4. Обучение и развитие

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена командой Management Study Guide Content .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Что такое менеджмент? Определение, особенности (объясненные)

Под управлением понимаются все действия и задачи, выполняемые для целей архивирования посредством непрерывных действий, таких как; планирование, организация, руководство и контроль.

Управление — это процесс планирования, принятия решений, организации, руководства, мотивации и контроля человеческих, финансовых, физических и информационных ресурсов организации для эффективного и результативного достижения ее целей.

Тройная концепция управления

Чтобы понять определение менеджмента и его природу, тройную концепцию управления для расширения области видимости менеджмента.

Мы можем сказать, что менеджмент — это;

Менеджмент — экономический фактор

Для экономиста менеджмент является одним из факторов производства наряду с землей, рабочей силой и капиталом.

По мере того, как индустриализация нации увеличивается, потребность в управлении возрастает.

Управленческие ресурсы фирмы в значительной степени определяют ее производительность и прибыльность. Таким образом, развитие руководителей более важно для фирм в динамично развивающейся отрасли, где прогресс идет быстрыми темпами.

Управление — это система полномочий

С точки зрения администратора, управление — это система полномочий. Исторически менеджмент первым разработал авторитарную философию.

Позже стало патерналистским.

Тем не менее, позже возникло конституционное управление, которое характеризовалось заботой о согласованности политики и процедур взаимодействия с рабочей группой.

Наконец, тенденция управления изменилась в сторону демократического подхода и участия.

Современный менеджмент — не что иное, как синтез этих четырех подходов к власти.

Менеджмент — это классовая и статусная система

С точки зрения социолога, менеджмент — это классовая и статусная система.

Усложнение отношений в современном обществе требует, чтобы менеджеры стали элитой по интеллектуальному и образовательному опыту.

Вступление в этот класс руководителей все больше и больше зависит от высокого уровня образования и знаний, а не от семейных или политических связей.

Некоторые ученые рассматривают это развитие как «управленческую революцию».

Но у вас может быть другая точка зрения на управление, но ее цель остается неизменной; достичь цели эффективно и результативно.

Это набор действий, направленных на ресурсы организации для эффективного и результативного достижения целей организации.

Основные управленческие функции или виды деятельности — это планирование, организация, руководство и контроль.

Эти действия предпринимаются менеджерами для эффективного и действенного объединения всех ресурсов (человеческих, финансовых, физических, информационных) для достижения целей организации.

Итак, можно сказать, что характер управления таков;

• Менеджмент как систематический процесс планирования, организации, укомплектования персоналом, руководства и контроля.Как менеджеры, люди выполняют управленческие функции планирования, организации, укомплектования персоналом, руководства и контроля.
• Концепции и виды деятельности управления применимы ко всем уровням управления, а также ко всем типам организаций и видов деятельности, которыми они управляют.
• Цель всех менеджеров универсальна: создать излишек.
• Менеджмент определяет особую группу людей, чья работа состоит в том, чтобы направлять усилия и деятельность других людей на достижение общих целей.
• Менеджмент озабочен производительностью, что подразумевает эффективность и результативность.Производственные факторы организации, такие как рабочая сила, капитал, земля, оборудование и т. Д., Используются эффективно и эффективно подготавливаются посредством управления для достижения целей организации.
• Руководство должно уделять внимание достижению целей заинтересованных сторон.
• Менеджмент — это искусство и наука выполнять работу других людей.
• «Максимум результата при минимуме усилий» — девиз менеджмента любой организации.

Управление как концепция расширилась с введением новых перспектив в различных областях обучения, таких как экономика, социология, психология и т. Д.

Особенности управления

Управление — это процесс постановки и достижения целей эффективно и действенно. Процесс управления имеет некоторые качества или особенности;

1. Управление связано с усилиями группы
2. Управление целеустремленно
3. Управление достигается за счет усилий других
4. Управление ориентировано на достижение цели
5. Управление необходимо
6. Управление нематериально
7. Руководство может обеспечить лучшую жизнь

Управление связано с усилиями группы

Обычно руководство связывают с группой.

Хотя люди как личности управляют многими личными делами, групповой акцент на управлении универсален.

Каждое предприятие предполагает наличие группы для достижения целей. Сейчас установлено, что цели легче достигаются группой, чем одним человеком в одиночку.

Управление целеустремленно

Везде, где есть управление, есть цель. Управление имеет дело с достижением чего-то определенного, выраженного как цель или задача.

Успех управления обычно измеряется степенью достижения целей.Управление существует потому, что это эффективное средство для выполнения необходимой работы.

Управление достигается за счет усилий других

Управление иногда определяют как «достижение цели за счет усилий других».

Помимо менеджера фирмы, там могут работать бухгалтеры, инженеры, системные аналитики, продавцы и множество других сотрудников, но задача менеджера — объединить всю их деятельность.

Таким образом, можно сказать, что участие в управлении требует отказа от обычной тенденции выполнять все дела самостоятельно и добиваться выполнения задач с помощью групповых усилий.

Управление ориентировано на достижение цели

Руководители сосредотачивают свое внимание и усилия на достижении успешных действий. Успешные менеджеры стремятся к достижениям.

Они знают, когда и с чего начать, что делать, чтобы все двигалось, и как следовать целенаправленному подходу.

Менеджмент необходим

Менеджмент не может быть заменен или заменен чем-либо другим.

Даже компьютер, который является чудесным изобретением двадцатого века, может только помочь, но не заменить управление.

Мы знаем, что компьютер — чрезвычайно мощный инструмент управления.

Он может расширить кругозор менеджера и обострить его понимание, предоставляя больше и быстрее информации для принятия ключевых решений.

Компьютер позволил менеджеру проводить анализ, выходящий за рамки обычных аналитических возможностей человека.

Но в действительности происходит то, что компьютер не может ни работать сам по себе, ни выносить суждения.

Менеджер играет свою роль, обеспечивая суждение и воображение, а также интерпретируя и оценивая значение информации / данных в каждом конкретном случае.

Управление нематериально

Управление часто называют невидимой силой; о его наличии свидетельствуют результаты его усилий — мотивация среди сотрудников, дисциплина в группе, высокая производительность, адекватный излишек и т. д.

И наоборот, идентичность менеджмента также может ощущаться по его отсутствию или наличию его непосредственного напротив бесхозяйственности. О последствиях бесхозяйственности можно только догадываться.

Менеджмент может обеспечить лучшую жизнь

Менеджер может многое сделать для улучшения рабочей среды, стимулировать людей работать лучше, добиваться прогресса, приносить надежду и добиваться лучших результатов в жизни.

Изучение менеджмента превратилось в нечто большее, чем просто использование средств для достижения целей; сегодня он включает моральные и этические вопросы, касающиеся выбора правильных целей, к которым должны стремиться менеджеры.

Менеджмент — это наука и искусство объединения людей для достижения желаемых целей и задач путем эффективной координации и интеграции всех доступных ресурсов.

Давайте разберемся с определением управления и его основами в этой инфографике

Управленческие навыки — 3 типа управленческих навыков, которые вам понадобятся

Обладаете ли вы всеми необходимыми управленческими навыками для управления собственной компанией? Что вы думаете о своих управленческих навыках? Сможете ли вы быть настоящим менеджером со всеми навыками, необходимыми вам и вашей компании?

Владельцы бизнеса являются предпринимателями, пока не станут менеджерами.Когда они станут менеджерами, они будут разочарованы, потому что им придется иметь дело с новыми проблемами, такими как проблемы управления.

Управление — задача не из простых. Для этого нужны знания и опыт. Из-за этого существует иерархия, организационная структура и возможности для каждого члена организации, обладающего соответствующими знаниями, опытом и навыками, для перехода от нижнего к среднему и верхнему уровню управленческой пирамиды.

Я уже писал о предпринимательских навыках, и вы можете прочитать больше о десяти умных навыках, которые сейчас нужны всем предпринимателям.

Здесь я хочу поговорить о трех основных управленческих навыках, , а также их связи с иерархической структурой компании.

Что такое управленческие навыки?

Проще говоря, управленческие навыки — это знания и способность лиц, занимающих руководящую должность, выполнять определенные управленческие действия или задачи . Эти знания и способности можно изучить и применить на практике. Однако они также могут быть приобретены путем практического выполнения необходимых действий и задач.Таким образом, вы можете развить каждый навык путем обучения и практического опыта в качестве руководителя.

Есть много определений навыков, которые говорят о таланте. Талант — это что-то личное, связанное с человеком и демонстрирующее природный дар природы в отношении чего-то внутри этого талантливого человека. Все люди не могут быть артистами. Обычно художники рождаются с даром искусства, но, несмотря на свой талант, они продолжают развивать свой талант, чтобы улучшить свои художественные навыки.

Когда мы говорим об управленческих навыках, мы говорим о навыках менеджера для поддержания высокой эффективности в том, как его или ее сотрудники выполняют свои повседневные рабочие задачи.Из-за этого менеджерам потребуются навыки, которые помогут им управлять людьми и технологиями, чтобы обеспечить эффективное и действенное выполнение своих рабочих обязанностей .

Три типа управленческих навыков

Роберт Кац выделяет три типа навыков, которые необходимы для успешного процесса управления:

• Технические навыки,
• Концептуальные навыки и
• Навыки управления людьми или межличностного общения.

Технические навыки как часть управленческих навыков

Как видно из названия, эти навыки дают менеджеру знания и способность использовать различные методы для достижения того, чего они хотят.Технические навыки связаны не только с машинами, производственными инструментами или другим оборудованием, но также это навыки, которые потребуются для увеличения продаж, разработки различных типов продуктов и услуг, продвижения продуктов и услуг и т. Д.

Например, возьмем человека, который работает в отделе продаж и имеет высокоразвитые навыки продаж, достигнутые благодаря образованию и опыту работы в своем отделе или в одних и тех же отделах в разных организациях. Благодаря этим навыкам, этот человек может быть идеальным решением, чтобы стать менеджером по продажам.Это лучшее решение, потому что у него отличные технические навыки, связанные с отделом продаж.

С другой стороны, человек, который становится менеджером по продажам, начнет приобретать следующий тип требуемых навыков. Потому что если раньше его задачей было работать только с покупателями в качестве торгового представителя, то теперь ему нужно будет работать с сотрудниками отдела продаж помимо работы с покупателями.

Технические навыки наиболее важны для менеджеров первого уровня.Что касается топ-менеджеров, эти навыки не имеют большого значения. По мере прохождения иерархии снизу вверх по иерархии технические навыки теряют свое значение.

Концептуальные навыки

Концептуальные навыки представляют знания или способности менеджера к более абстрактному мышлению. Это означает, что он может легко увидеть все через анализ и диагностику различных состояний. Таким образом они могут предсказывать будущее бизнеса или отдела в целом.

Зачем менеджерам нужны эти навыки?

Во-первых, компания включает в себя больше бизнес-элементов или функций, таких как продажа, маркетинг, финансы, производство и т. Д. Все эти бизнес-элементы имеют разные цели, даже полностью противоположные. Подумайте о маркетинге и производстве как о бизнес-функции и их конкретных целях. Вы увидите существенную разницу. Концептуальные навыки помогут менеджерам выйти за рамки целей своего отдела. Таким образом, они будут принимать решения, которые будут соответствовать общим бизнес-целям.

Концептуальные навыки жизненно важны для топ-менеджеров, менее важны для менеджеров среднего звена и не требуются для менеджеров первого уровня. По мере продвижения от низа управленческой иерархии к вершине важность этих навыков будет расти.

Управленческие навыки человека или межличностного общения

Человеческие или межличностные управленческие навыки отражают знания менеджера и его способность работать с людьми. Одна из важнейших управленческих задач — работа с людьми. Без людей не будет необходимости в существовании менеджмента и менеджеров.

Эти навыки позволят менеджерам стать лидерами и мотивировать сотрудников на лучшие достижения. Также они помогут им более эффективно использовать человеческий потенциал в компании. Просто они являются незаменимыми навыками для менеджеров.

Навыки межличностного управления необходимы для всех иерархических уровней в компании.

Есть ли больше навыков управления

Это три необходимых навыка, необходимых для успешного управления как процесса.Некоторые авторы также упоминают другие навыки, связанные с навыками управления. Но если подумать, они просто часть этих трех типов основных навыков.

Возьмем, к примеру, навыки контроля. Контроль может быть не навыком, а скорее процессом или одной из управленческих функций. Менеджеры контролируют своих сотрудников с помощью своих управленческих навыков межличностного общения, о которых мы уже говорили. Другие дополнительные навыки, которые я нахожу в теории, — это навыки принятия решений. Опять же, принятие решения — это процесс, а не навык.Когда у нас есть концептуальные навыки, мы примем лучшее решение. Кроме того, когда у нас будут технические навыки, мы примем лучшее техническое решение. Я думаю, что основные навыки, которые потребуются всем менеджерам, — это навыки, которые объясняются как технические, концептуальные и управленческие навыки межличностного общения.

В заключение хочу отметить кое-что об управленческих навыках и потенциальной энергии бизнеса. Улучшение управленческих навыков в вашей компании даст более значительный потенциал для бизнеса. Итак, эти три типа навыков относятся к категории бизнес-элементов, которые могут повысить потенциальную энергию вашего бизнеса.

Станьте умным менеджером и работайте удаленно из любого места на любом устройстве (ПК / Android / iOS), получив доступ к своему частному рабочему пространству в Интернете на облачном XenDesktop по доступной цене xendesktop на базе одного из ведущих поставщиков Office 365 Enterprise Пакет E1 — O365CloudExperts.